　日本で最も長い歴史を持ち、国内最大級の規模を誇る東京国立博物館（東博）。154年の歴史と膨大な国宝・重要文化財を擁するこの日本を代表する博物館は、文化財を守り、伝えるという使命を担いながら、「経営」の視点を組み入れ、さらに強化する段階を迎えていた。その取り組みを力強く進めているのが、文部科学省事務次官の経験を持つ藤原誠館長だ。

　就任後、光熱費の高騰という危機に直面したことを機に、外部から民間人材を登用し「経営企画室」を新設。資金調達から組織風土の抜本的な改革まで、矢継ぎ早に策を講じている。官僚時代から「正しいと信じたことはブレずに貫く」という哲学を持つ藤原館長は、伝統ある組織をいかに次の時代へと進化させているのか。そして、日本文化という強大なソフトパワーを武器に、どのような世界戦略を描いているのか。文化安全保障の重要性から、ビジネスパーソンがアートに触れる意義まで、力強い言葉で語られた。

## 伝統組織に新たな視点を。「経営企画室」新設から始まった意識改革

### 就任後に民間的発想や経営戦略の強化を掲げ、硬直化しがちな伝統組織の意識改革を推進されていますが、最も大切にされているリーダーシップの哲学は何でしょうか。

　就任当初、東博は国からの予算を前提に、文化財の保存・研究・公開という博物館の使命を着実に担っていることは実感しながらも、一方で、いわゆる **「経営」の視点** を、より明確に組織運営へ取り入れていく必要があることを痛烈に感じました。ウクライナ侵攻の影響で光熱費が1億円から2億円に跳ね上がった際、国からの支援スキームが一切ないことに私は愕然としました。さらに、隣の国立科学博物館がクラウドファンディングで多額の資金を集めている中、東博も社会に向けてより積極的に支援を呼びかけ、自ら資金を生み出していく必要があると強く感じました。そこで、組織のあり方を根本から見直す決意を固めました。

　まずは、外部の民間人材を登用し、**経営企画室**を新設しました。文化事業と経営の両方がわかる新聞社出身の室長をはじめ、資金集めに知見を持つ広告代理店出身者、自ら文化の事業をやりたいと飛び込んできた外資系コンサルティング会社出身の若手などを集め、改革の中核部隊としました。また、企業の方々にも文化支援の意義を丁寧に説明し、寄付会員制度の活性化など、私自ら資金調達にも動きました。

　組織風土の改革においては、伝統ある組織だからこそ生まれやすい縦割りや遠慮を乗り越え、より自由闊達に意見を交わせる環境をつくるため、若手職員を少人数ずつ集めて対話を重ねました。

　リーダーシップの哲学として大切にしているのは、**ゴールとなる目標を設定し、それに向けてブレずに進めていくこと** です。そのためには、単にお題目を唱えるだけでなく、情報収集を行い、**具体的な証拠（インテリジェンス）を提示して改革の根拠を示すこと** が不可欠です。文部科学省時代、小泉政権における三位一体改革の際に、義務教育の重要性を訴え続けた経験が、この「正しいことは初志貫徹してブレずに貫く」という姿勢の原点になっています。

## 日本のサブカルチャーは古来の文化と地続き。世界を惹きつける東博の強み

### 現在、海外の博物館や美術館との連携強化を急速に進められていますが、藤原館長が実感されている日本文化、そして東博のコレクションの強みとはどこにあるとお考えでしょうか。

　当館のコレクションの強みは、1872年の創設以来、明治政府が国の威信をかけて収集してきた圧倒的な質と量にあります。日本各地あらゆる地域のものが揃い、ここに来れば日本美術の全体像を深く理解できるという網羅性が最大の強みです。

　また、海外から見た日本文化の魅力は、その歴史的連続性にあります。海外の人々はまずアニメや漫画といったサブカルチャーから日本に関心を持つことが多いですが、**そのルーツをたどると、浮世絵や刀剣など、我々が所蔵する古い伝統文化に繋がっている** のです。

　昨年、アラブ首長国連邦（UAE）のアブダビ政府の文化観光庁と包括連携協定（MOU）を結びました。歴史の浅い湾岸諸国はこれまでアメリカやフランスなど欧米の文化に強い影響を受けてきましたが、国として成熟していく過程で、欧米とは異なる日本文化の価値を見出してくれています。彼らが求めるのは単なる古い伝統文化だけでなく、サブカルチャーも含めたトータルとしての日本文化であり、そこに対する期待の大きさを肌で感じています。

## 文化の相互理解が国家の衝突を防ぐ「文化安全保障」の役割

### 国際情勢が緊迫化する中、博物館に求められる役割とは何でしょうか。また、2028年に予定している世界館長会議の構想についても教えてください。

　世界では、戦争や紛争によって貴重な文化財が破壊される痛ましい出来事が起きています。暴走を止めるのは容易ではありませんが、そこに未然に至らないためのバッファーとして、文化の力は確実に存在します。言葉が通じない未知の存在と遭遇すれば争いになりやすいのと同じで、互いの文化を知り、**お互いに異文化を尊重し合うことが、最悪の事態を防ぐ防波堤になる** と信じています。こうした文化外交の積み重ねこそが「文化安全保障」なのです。

　私が就任した当初、当館が協定を結んでいたのは中国と韓国の3館のみでした。しかし、日本を代表する存在である以上、グローバルに動くべきだと考え、欧米や中東などにもネットワークを広げ、現在では29の機関と協定を結んでいます（2026年7月末現在）。個人の研究者同士の繋がりではなく、**組織と組織の永続的な関係へと「組織戦」に転換** したのです。

　将来的には、世界中のトップを日本に招待し認識を共有し合うことで、日本の良さが更に発信され、それが大きな意味での安全保障のネットワークに育っていく目標を持っています。最近では外務省や現地の日本大使館とも連携を深めており、先日はモロッコの国立博物館財団と異例のスピードで協定を結ぶなど、国を挙げた文化外交も進んでいます。

## 精神的なゆとりが新たな発想を生む。経営トップが支える文化支援の輪

### 東京国立博物館に足を運ぶ意義や、近年強化されている企業とのパートナーシップについて教えてください。

　日本の経営者の方々を見ていると、日々非常に忙しくされており、精神的なゆとりを持ちにくい環境にあると感じます。しかし、**精神的なゆとりがなければ、新しい発想は生まれてきません** 。海外のトップ層は、どんなに多忙でもそうしたゆとりを大切にしています。アートに触れることは、精神的なゆとりを取り戻し、経営を充実させるための有力な選択肢の一つになると確信しています。

　企業とのパートナーシップについては、文化支援を通じて企業の社会的価値が高まるという側面はもちろんあります。しかし、実際に支援を決断してくださる経営者の根底にあるのは、「日本の最高峰の文化を守り、応援したい」という無償の愛や純粋な思いです。

　包括連携を結んだ法律事務所や、高額な支援をしてくださった名だたる企業の社長などが、日本の文化に対する深い造詣を持たれています。たとえば、ある社長とは当館で開催されたディナーパーティーで偶然隣の席になり、東博の現状をお話ししたところ、トップダウンで支援を決めてくださいました。私自身、文部科学省時代から経済界のトップと積極的に関わり、開かれた組織を目指してきた原点があります。人と人との繋がりや、トップ同士の深い文化への理解が、大きな支援の輪を生み出しているのだと実感しています。

## 能登半島地震へのオール東京での復興支援と、未来へ繋ぐ「子どもファースト」

### 能登半島地震の発生を受け、博物館が復興の力やコミュニティの象徴となるために、今後どのような支援をお考えですか。

　能登半島地震の支援については、当時の馳浩・石川県知事から直接のご相談を受け、すぐに動き出しました。東博単独ではなく、東京にある国立・公立・私立のミュージアムが連携し、**オール東京として支援** する体制を構築しました。その一環として、石川県七尾市出身の長谷川等伯にちなみ、当館が所蔵する国宝『松林図屏風』などのゆかりの作品を貸し出したり、ZOZO創業者の前澤友作氏が所有する重要文化財の展示協力を仰ぐなど、文化の力で被災地を励ます取り組みを進めています。

### 最後に、館長お気に入りの東博のディープな楽しみ方を教えてください。

　当館の楽しみ方としてぜひお勧めしたいのが、谷口吉生氏の設計による「法隆寺宝物館」です。明治の廃仏毀釈（はいぶつきしゃく）の折にお寺の経営が厳しくなった際、法隆寺から皇室に献納され国が受け継いだ貴重な宝物が収蔵されています。博物館構内の奥に位置しているため意外と知られていませんが、非常に幻想的で落ち着いた空間です。この秋には、アムステルダム国立美術館のように、素晴らしいレストランもオープンする予定です。

　また、今後の大きな方針として **「子どもファースト」** を掲げています。日本の未来を担う子供たちが博物館に親しめるよう、子供服のミキハウスのご協力も得て、未就学児連れの来館者が一息つけるファミリースペースなども拡充してきました。こうした場所にもぜひ足を運んでいただき、日本文化の奥深さを体感していただきたいですね。


150年以上の歴史を持つ東京国立博物館。文化財を守り伝えてきた施設はいま、「経営」の視点を根づかせる取り組みが進んでいる。文部科学省から転じた藤原誠館長は、民間人材の登用など、新たな改革を推進。伝統組織を進化させ、日本文化というソフトパワーで世界に存在感を示す。そのブレない信念と未来への戦略に迫る。

「経営」の視点で伝統組織を進化させる。東京国立博物館・藤原館長が挑む、日本文化を力にした世界戦略とブレないリーダーシップ

　2026年7月、金融庁と東京証券取引所が、「企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）」を5年ぶりに刷新しました。これまで83あった原則を30へと削減し、企業に対しては「現預金の活用理由」や「成長への投資方針」を具体的に説明する責任を求めています。

　「今なぜ、ここまでの改革が必要なのか？」「この改訂によって、自社は明日から何を準備すべきなのか？」

　本記事では、改訂の背景から4つの核心、そして経営層・IR担当者が今すぐ取り組むべき具体的アクションまでを解説いたします。

## そもそも「企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）」とは？
　企業統治指針とは「上場企業が社会や投資家とどう信頼関係を築くか」の行動指針です。2015年、金融庁と東証が導入した背景には、バブル崩壊後の長い経済停滞と、海外投資家からの「日本企業は透明性や説明責任が足りない」という批判がありました。

　当初、企業は「株主や顧客、従業員など多様な関係者」を意識して、透明で公正な経営を行うよう求められました。仕組みとして注目されたのが、「コンプライ・オア・エクスプレイン（遵守か説明か）」という考え方です。これは「すべての原則を必ず守るのではなく、守らない場合は納得のいく理由を説明すればよい」という柔軟性を持たせたものです。

　2015年の制定以降、2021年の改訂を経て、取締役会への独立社外取締役の導入や、指名・報酬委員会の設置といった体制整備が進みました。しかし一方で、「原則が多すぎて、内容が形骸化している」「とりあえず形式的に開示しているだけ」といった批判も根強く残りました。

## なぜ今、5年ぶりの大改訂なのか？──背景と狙い
　今回の改訂が大きな注目を集めている理由は、「日本企業の構造的な弱点」に切り込もうとしているからです。最大の課題は「現預金の過剰な積み上げ」と「成長投資の不足」です。

　調査によると、日本企業の総資産に占める現預金の比率は16〜18%程度で、これは欧米主要国と比べても高い水準です。多くの企業が資金を手元に置きすぎており、設備投資や研究開発、人材やブランドへの投資が十分に行われていない現実があります。

　また、ここ数年は資本効率（ROE＝自己資本利益率）重視の流れが強まり、目先の株主還元や短期的な業績改善に目が向きすぎていました。その結果、企業価値の本質的な向上や、中長期的な成長戦略が置き去りになる、という副作用も指摘されてきました。

　さらに、従来の「形式主義」──つまり、チェックボックスに沿った開示や、ひな型的な説明文を並べるだけで済ませる傾向が強まっていました。本来の「なぜその方針か」「自社固有の課題は何か」といった深い議論が不足し、“実質的なガバナンス”を実現できていなかったのです。

　これらの課題を解消し、「形式から本質へ」「短期から長期へ」経営の意識を転換させる。それこそが、今回の大改訂の核心的な狙いです。

## ここが変わった！5年ぶり改訂の4大ポイント
### ① 原則のスリム化と「解釈指針」新設
　まず、最大の変化は「原則の数」が大幅に削減されたことです。2021年改訂時には「基本原則5、原則31、補充原則47」合計83項目でしたが、2026年の改訂後は「基本原則4、原則26」の計30項目にまで整理されました。詳細な運用方法や具体的な実践例は「解釈指針」として別枠でまとめられ、原則自体はより抽象的・概念的な内容に集約されています。

　この「二段構え」によって、企業は「自社なりの理由やストーリー」を明確に説明することが求められるようになります。「量より質」が問われる、新しいガバナンスの時代が到来したと言えるでしょう。
### ② 現預金の活用説明と成長投資の推進
　次に、企業が保持する現預金や金融資産の「使い道」について、説明責任が格段に強化されました。取締役会の責務として、現預金・金融資産・実物資産などの経営資源が、設備投資や研究開発、人的資本・知的財産などの成長投資に有効活用できているかを不断に検証し説明することが明記されました。

　短期的な株主還元だけでなく、「自社の成長力を支える攻めの投資」──たとえばAI導入やブランド戦略、人材育成など──へ、積極的に資源を振り向ける姿勢が求められています。経済産業省も同日、「成長投資ガイダンス」を公表し、ROEなど資本効率だけに頼らず、中長期的な投資戦略を重視するよう呼びかけています。
### ③ 取締役会の本質的な機能強化
　3つ目のポイントは、取締役会の役割・機能に関する部分です。これまでは「独立社外取締役の比率」など、外形的な基準が中心でした。新しい指針では、独立社外取締役の「質」や「独立性」の確保が重視され、「コーポレートセクレタリー（取締役会事務局）」の機能強化も明文化されました。

　取締役会事務局は、社外取締役への十分な情報提供、社内外各部門との調整、監査役会との連携など、経営監督と執行を橋渡しする重要な存在となります。さらに、サイバーセキュリティや経済安全保障などのリスク管理体制の強化も求められています。
### ④ 有価証券報告書の「株主総会前」開示への転換
　4つ目は、有価証券報告書（有報）の開示タイミングが変わったことです。今回の改訂では、「株主総会開催日の3週間以上前に有報を提出することが望ましい」と解釈指針で基準が示され、株主総会前の開示が原則に格上げされました。

　これにより、投資家は株主総会での議決権行使前に、十分な経営情報や非財務データを確認できるようになります。企業にとっては、決算・開示スケジュールの前倒しも含め、より本質的な対話や説明責任の果たし方が問われることになります。

## 経営層・IR担当者が「明日から取り組むべき」3つのアクション
| 取り組むべきアクション | 具体的な作業内容 | 目指すべきゴール |
| --- | --- | --- |
| **1. 資本配分政策の「ストーリー化」** | 手元の現預金の保有理由を再定義し、今後3〜5年の成長投資（DX、R&D、人的資本）への配分計画を定量・定性面で言語化する。 | 形式的な現預金保有からの脱却と、投資家納得感の高いディスクロージャー |
| **2. 株主総会・決算スケジュールの「早期化」** | 有報の株主総会前（3週間前）開示に向け、経理・監査法人・IR部門間での作成プロセスを見直し、スケジュールを再構築する。 | 投資家との本質的な対話機会の確保と開示ガバナンスの向上 |
| **3. 取締役会事務局（セクレタリー）の機能拡充** | 社外取締役に対する情報提供プロセス（アジェンダの事前共有、事前レクの義務化など）の仕組みを整える。 | 形式的な取締役会から「議論を深める攻めの取締役会」への変革 |

　

　まずは、現状の有報開示スケジュールのアセスメントと、手元資金の投資計画の見直しから着手することをおすすめします。

## 今後、企業や株式市場はどう変わるのか？
　今回の指針改訂によって、企業と投資家の関係性は新たなステージに突入します。形式的な開示や無難な説明で済ませてきた時代は終わり、「自社の経営課題や成長戦略を語り、投資家と本質的な対話を深める」ことが責務となります。

　日経225銘柄では8割以上がすでに「株主総会前の有報開示」を実施しており、先進企業ではAIやデータ分析を活用した経営資源の最適配分・説明体制づくりも進んでいます。

　一方で、人的資本や知的財産への投資は、短期間で効果が見えにくい分、社内外の理解を得るための工夫が不可欠です。経済産業省の「成長投資ガイダンス」などと連携しながら、企業が「実質的に稼ぐ力」をどこまで高められるか──その真価が問われています。

## おわりに
　「なぜその投資を選ぶのか」「どんな未来を描くのか」──今回の改訂により、経営者の言葉に、これまで以上に熱量と論理が求められるようになります。

　この変化は単なるルール変更ではありません。自社の成長ストーリーを伝え、社会や市場との信頼を築くための“攻めのガバナンス”時代の幕開けです。

　自社のアクションプランを確認し、「形式」から「本質」へ──次の一歩を踏み出してみませんか。

2026年7月、金融庁と東証は企業統治指針を5年ぶりに改訂し、原則を83から30に削減。企業には現預金活用や成長投資方針の具体的説明責任を強化し、形式から本質への転換を促す内容となっています。経営層は資本配分の説明力や情報開示の前倒しが必要です。

「攻めの企業ガバナンス」元年へ──5年ぶりの企業統治指針改訂で上場企業が今すぐ取り組むべき「3つの実務対応」とは？

「小栗忠順（おぐり ただまさ）」という名前を聞いたことがあるでしょうか。歴史の教科書では、坂本龍馬（さかもと りょうま）や西郷隆盛（さいごう たかもり）、勝海舟（かつ かいしゅう）が大きく取り上げられる一方で、彼については意外と知られていないかもしれません。しかし、もし彼がいなかったら、明治日本のスタートダッシュはまったく違っていたはずです。2027年の大河ドラマにも取り上げられる彼の功績について解説していきます。

## 才気あふれる改革者へ
文政10年（1827年）、江戸の神田駿河台で旗本の家系に生まれた忠順は、幼い頃「頑童（がんどう）」と呼ばれるほど、やんちゃで意地っ張りな性格でした。しかし、9歳の時に安積艮斎（あさか ごんさい）の私塾に入門すると、情熱と知的好奇心が一気に開花します。

彼が最も関心を持ったのは、日常の細やかな観察と社会の仕組みでした。隅田川での船遊びの最中にも、水利（生活や農業にどれくらい川の水を使うか）や堤防の高さにまで思いを巡らせ、民衆の生活向上を真剣に考えていたのです。宴席には目もくれず時代の先を読む現実主義は、やがて日本の近代化をリードする発想へとつながっていきます。

## 幕府のエリートコースを歩みアメリカへ
17歳で江戸城に初登城した忠順は、その文武両道の才を認められ、徳川将軍の親衛隊「両御番（りょうごばん）」に抜擢されます。22歳で名家の娘と結婚し、29歳で父の跡を継ぐと、幕府の中枢へと歩みを進めます。

1859年に目付（めつけ、監察役）に就任した直後、日米修好通商条約の批准書交換使節団の一員としてアメリカ渡航を命じられます。彼が選ばれた理由は、財政と国際交渉に長けていたからであり、井伊直弼（いい なおすけ）の強い推薦があったとも伝わります。

## 「タフ・ネゴシエーター」としてアメリカを驚かせた男
忠順はワシントン、フィラデルフィア、サンフランシスコと各地を巡り、現地の造幣局や海軍工廠をつぶさに視察。特に、アメリカの巨大な造船施設や精巧なネジやバネを目にしたときの衝撃は、彼の行動に大きな影響を与えました。帰国時にはネジやバネを大切に持ち帰り、「日本もこれを作れなければ、欧米の技術に追いつけない」と痛感したといいます。

また、彼は日米間の通貨交換比率が不平等であることに着目し、アメリカ政府との交渉に臨みました。天秤や算盤を使いこなして成分分析を求め、アメリカ側に日本の立場の正当性を納得させるなど、「タフ・ネゴシエーター」と現地メディアから称賛されます。日本の使節が毅然と主張し、科学的な根拠で交渉したことは、欧米列強の見る目を大きく変えました。

## 日本初の株式会社構想と、経営改革の先見性
帰国後、忠順は外国奉行（がいこくぶぎょう）、勘定奉行（かんじょうぶぎょう）、江戸町奉行（えどまちぶぎょう）などの要職を次々に歴任します。問題解決に対するスピードと徹底ぶりは群を抜いていました。あいまいな処理や事なかれ主義を嫌い、上層部にも臆せず抜本的改革を直言しますが、その直言直行な性格ゆえに何度も辞職、しかしすぐに呼び戻されるという繰り返しでした。

さらに、兵庫商社（ひょうごしょうしゃ）の設立を構想します。欧米の株式会社制度や資本調達法をいち早く日本に導入しようとし、商人たちから出資を募って、日本側が貿易の主導権を握れる仕組みづくりを目指しました。この発想は、後の三井物産や日本の大手商社のモデルとなりました。

## 横須賀製鉄所
忠順の大きな功績は、横須賀製鉄所（のちの横須賀造船所）の建設です。彼がアメリカで感じた技術の格差を埋めるためには、日本でも独自に軍艦や大砲を作れる拠点が不可欠と考えました。幕府内では財政難や反対意見が噴出しましたが、忠順は「どうしても必要な製鉄所を造れば、他の冗費（じょうひ）を削る口実もできる。たとえ幕府が消滅しても、後世に“土蔵付きの売り家”を残せば名誉になる」と語り、実行に移します。

この製鉄所には、フランスの技術者を招聘（しょうへい）し、近代的な経営管理や能力主義の給与制度、環境に配慮した森林管理など、先進的な仕組みが導入されました。日本初のフランス語学校も設立され、多くの人材がここから巣立ち、明治新政府の中枢で活躍することになります。後に日本海海戦で連合艦隊がバルチック艦隊に大勝した際、東郷平八郎（とうごう へいはちろう）は「横須賀造船所があったからこそ」と語ったほどです。

## 知られざる“明治国家の父”
忠順の改革案や事業の多くは、明治新政府に引き継がれることになりました。大隈重信（おおくま しげのぶ）は「明治の近代化はほとんど小栗の構想の模倣に過ぎない」と語り、福沢諭吉（ふくざわ ゆきち）も「国のために命をかけて尽くす人」と評しています。渋沢栄一（しぶさわ えいいち）が欧米で資本主義の知識を身につけられたのも、忠順が資金を用立てしたからこそだといわれています。

その一方で、彼の名が世に広く知られない理由もまた、皮肉な運命にあります。幕府滅亡の直前、主君である徳川慶喜（とくがわ よしのぶ）が大政奉還を選んだ際、忠順は徹底抗戦を主張しました。朝敵の汚名に憤り、筋を通そうとしたのです。しかし、慶喜が新政府への恭順を決断すると、忠順はすべての職を罷免され、自らの知行地である権田村（ごんだむら、現在の群馬県高崎市）に隠遁します。

その後、新政府軍は「軍資金を江戸城から持ち出して反乱を企てている」との嫌疑をかけ、無抵抗のまま捕縛。裁判も受けられず、家臣と共に斬首されます。彼の死は、明治の新時代を迎えた日本が、過去の精鋭を恐れた結果ともいえるでしょう。

## 近代日本を陰で支えた“無名の立役者”
明治維新の光と影。その狭間で、忠順は目の前の現実を徹底的に分析し、必要な改革を即断即決で進めました。その行動力こそが、今日の日本社会の礎となっています。彼が実現した横須賀製鉄所や商社の発想、近代的な経営管理の導入が、明治以降の日本を急速に変革させる起爆剤となったのです。

そのひたむきな現実主義と、未来を見据えた先見性は、今この瞬間も私たちの社会の中に息づいています。


小栗忠順は幕末から明治初期にかけて活躍した改革者で、横須賀製鉄所の建設や日本初の株式会社構想など、近代日本の礎を築いた人物です。外交・経済改革に尽力し、彼の先見性や実行力は明治国家の発展に大きく貢献しました。

小栗忠順――幕末の“逆賊”と呼ばれた近代日本の父

組織が深刻な危機に陥ったとき、リーダーは何をすべきなのでしょうか。

江戸時代、破綻寸前だった米沢藩を立て直した藩主がいます。その人物が上杉鷹山（ようざん）です。倹約と改革を徹底し、民とともに国づくりを進めた彼の手腕は、現代の経営や組織改革にも通じるものがあります。

## 若きリーダーが直面した米沢藩の危機
江戸時代中期、現在の山形県にあたる米沢藩は、深刻な財政難に苦しんでいました。その背景には、藩祖・上杉謙信以来の名門としての格式を守る必要があり、石高（年貢米の生産量を示す指標）が大幅に減った後も家臣団の規模を縮小できなかった事情がありました。6,000人にも及ぶ家臣を養うための財源はもはや限界に達し、藩の借財は現代価値で数百億円規模にまで膨れ上がっていたと言われています。加えて、連年の凶作や幕府からの普請命令など、追い打ちをかける困難が次々と降りかかっていました。

この絶望的ともいえる状況の中、17歳で藩主に就任したのが、鷹山です。彼は日向（現在の宮崎県）の小藩に生まれ、上杉家の養子として米沢藩に迎え入れられました。若年ながら、藩主としての資質を磨くために細井平洲（ほそいへいしゅう）という学者から徹底的に教育を受けてきたことが、後の改革の礎となります。

## 「なせば成る」――決意と覚悟の改革宣言
藩主となった鷹山は、まず自らの信念を明確に示しました。

「なせば成る　なさねば成らぬ何事も　成らぬは人の　なさぬなりけり」

これは、彼が家臣に宛てて贈った教訓の一節として今も広く知られています。「自分の行動次第でどんな苦境も打開できる」という覚悟を、彼自身が率先して体現していきました。

まず目を付けたのが、藩財政の徹底的な見直しです。豪奢な生活を徹底的に戒め、自身の日常も一汁一菜（ご飯と汁物に簡単なおかずだけ）という質素なものに切り替えました。衣服も木綿の普段着にとどめ、江戸での生活費を一気に七分の二まで削減。奥向きの女性も50人から9人にまで減らし、自らが倹約の手本を示しました。

このような強いリーダーシップに対して、家老や旧来の重臣たちから強い反発もありました。しかし彼は、意見を聞きながらも、必要なときには果断に反対派を処分し、藩政の主導権を握り続けました。

## 現場に寄り添う――「籍田の礼」と新たな産業育成
鷹山のリーダーシップは、単なるトップダウンではありませんでした。印象的なのは、藩主自ら田畑に出て鍬を手にし、農民とともに田植えを行った「籍田の礼」です。これは中国の古い習慣に倣い、為政者が農業の尊さと重要性を身をもって示す儀式であり、家臣や領民の心を大きく動かしました。「共に汗を流し、苦労を分かち合う」姿勢こそが、信頼と共感を呼び起こしたのです。

また、米沢藩の新たな柱として産業育成にも力を注ぎました。もともと特産であった青苧（あおそ。繊維の原料）に加え、漆、桑、楮（こうぞ）などの植林を推進。婦人層に機織りの技術を広め、養蚕や絹織物といった新たな産業を根付かせることに成功します。こうした産業政策は、現代でいう地方創生や第二の収益源づくりに通じる発想でした。

## 危機管理力とイノベーション――飢饉への備え
鷹山の治世において、最も大きな試練となったのが天明の大飢饉です。東北地方一帯が未曾有の凶作に襲われる中、米沢藩でも米価が高騰し、深刻な食糧危機に直面しました。それでも、彼は事前に籾（もみ）の備蓄制度を確立していたため、迅速な救援が可能になりました。新潟や酒田から大量の米を調達し、領民に分け与えたことで、最悪の事態を回避できたと伝えられています。

その経験を踏まえ、家臣や医師たちと協力して「かてもの」という飢饉対策のガイドブックを編纂しました。これは、野草や木の実など、日常では食用とされないものまで活用するための調理法や保存方法を紹介した実践的なものです。非常時に頼れる知恵を体系化することで、次なる危機への備えを怠りませんでした。

## 教育と人材育成――「興譲館」の創設と次世代へのバトン
組織や社会の持続的な発展には、「教育」が不可欠であることを鷹山はよく理解していました。自らの恩師である細井平洲の知見を活かし、城下に藩校「興譲館」を設立。有能な家臣の子弟を集めて学問を推奨しただけでなく、身分や出自を問わず学びの門戸を広げました。

この学校は、実用的な技術や経済の知識も重視しました。平洲が示した「実学」の精神――社会や人々の暮らしに直接役立つ知識を育むこと――が息づき、のちに地域から多くの人材を輩出することになります。

## 「伝国の辞」に込められたリーダー哲学
35歳で家督を譲り、藩主の座を後進に託した鷹山は、「伝国の辞」という短い言葉を残しています。「国家は先祖から子孫へと受け継がれるものであり、決して私物化してはならない」「人々は国家の構成員であって、君主の私物ではない」「為政者は国民のために存在し、国民が支えるべきは為政者ではない」――この三つの理念は、今で言う「公の精神」や「民主主義的な価値観」を先取りしたものでした。

この考え方は、リーダーが組織や国家を「自分のもの」と勘違いしないための戒めでもあり、次世代のために持続可能な仕組みを残すべきだという強い信念が込められています。

## 幾多の困難を乗り越えた「変革」の成果
鷹山が取り組んだ改革は、短期的な成果だけでなく、長期的な好循環をもたらしました。彼の隠居後も、家臣や後継者たちによって財政立て直しや産業振興の流れは受け継がれ、最終的には莫大な借財も完済に至ります。藩政改革のモデルケースとして、幕府や他藩からも高い評価を受けました。

彼の名声は時代を超えて語り継がれ、明治以降の教育や道徳教材にも頻繁に登場するようになります。海外でも、著名な政治家や思想家が理想のリーダー像として彼を挙げる例が見られます。なかでも、ケネディ大統領が尊敬する日本の政治家として名前を挙げたとされ、多くの日本人に新鮮な驚きをもたらしました。

## まとめ
上杉鷹山の改革は、彼が自分自身に厳しく、現場に寄り添い、人材を育て、未来への責任を自覚し続けたからこそ、実現できたものです。現代の組織や社会でも、困難な状況に直面することは珍しくありません。しかし、「やればできる」「変わることは可能だ」という信念と、一歩を踏み出す勇気があれば、どんな逆境も乗り越えられるのではないでしょうか。

チームで変革をリードしたいとき、または自分自身の限界を打破したいとき、「なせば成る」の言葉を思い出してください。小さな一歩を積み重ねることこそが、やがて大きな変化を生み出す原動力になるはずです。


江戸時代、財政破綻寸前の米沢藩を上杉鷹山が倹約と改革で再建。自ら質素な生活を徹し、現場主義と産業育成、教育推進で藩の危機を乗り越えた。彼のリーダーシップと「なせば成る」の精神は現代にも通じる変革の教訓となっている。

上杉鷹山――「なせば成る」の精神で藩を救ったリーダーシップの真髄

## 海外展開によりMJSグループのさらなる成長を目指す
　財務・会計システムおよび経営情報サービスを開発・販売する株式会社ミロク情報サービス（本社：東京都新宿区、代表取締役社長：是枝 周樹、以下「MJS」）は、シンガポールのクラウドERP企業Synergix Technologies Pte Ltd.（シナジックス・テクノロジーズ、以下、Synergix社）の株式70％を取得し、子会社化することをお知らせします。 


　**＜Synergix社について＞**  
Synergix社は自社開発のクラウド型ERP製品を自社でコンサルティング販売およびサポートを行うことで、シンガポール国内の中小企業の経営改善、成長を支援するIT企業です。同社は顧客接点となるコンサルティング販売および顧客サポートをシンガポールの拠点にて行い、製品開発、ヘルプデスクおよびWebマーケティングをベトナムの拠点、顧客開拓のためのテレマーケティングをフィリピンの拠点にて行うことで、3カ国に跨（またが）る合理的な経営を実現しています。  

　同社のERP製品は、多様な業界・業種に特化した業務ソリューションを多数ラインアップしており、各種モジュールを組み合わせることで顧客ニーズに柔軟に対応することが可能です。機能面、価格面ともにシンガポールにおける中小企業のERPニーズに合致したポジションを確立しています。また、すでに多通貨・多言語対応（APAC地域で使用される各言語）しており、ASEAN市場への事業展開も視野に入れています。  

　**＜今後のMJSグループの事業展開について＞**  
日本企業の海外進出は増加傾向にあります。シンガポールにおいては、毎年200～300社の日系企業が新設され、ASEAN地域においても日系企業は増加しています。日系企業の新設時や企業買収後のPMIにおける現地法人の経営管理や業務効率化、ガバナンス体制の構築は経営上の重要課題です。そして、そのソリューションとして現地の商習慣、法制度、言語などに柔軟に対応したERP製品が求められています。  

　一方、MJSは、日本国内における会計事務所と中小企業の経営革新を推進し、日本経済の発展に貢献することを経営方針とし、財務・会計システムをはじめとする多彩なERP製品および経営情報サービスを開発・販売してきました。  

　この度のSynergix社の子会社化に伴い、今後、MJSは同社との強固なパートナーシップにより、日本国内におけるASEANへの進出を目指す企業、またはすでに現地法人を保有するも経営管理等に課題のある企業に対して、海外子会社の経営管理、業務改善のためのDXコンサルティングおよび最適なERP製品の提供を行い、ソリューション領域をグローバルに拡大し事業拡大を図ります。  

　シンガポール国内においては、MJSの経営資源を活かしながら、Synergix社が日系企業を含む中小企業（SME）市場での認知と信頼を高め、ERP事業を更に成長させることを目指します。さらに、Synergix社の多通貨・多言語対応のERP製品をもって、成長著しい広大なASEAN市場への進出を目指します。市場開拓の実現性を高める追加投資として、MJSの経営資源の活用やM&Aなどの検討も進めます。  

　また、中長期的な視点において、業種特化型ソリューションに強いSynergix社とバックオフィス系ソリューションに強いMJSの、両社の製品連携やローカライズ、共同開発による新製品・新機能開発、さらにオフショア（ベトナム拠点）によるグループ開発体制の強化を推進してまいります。  

　MJSは国内市場においてERP事業のビジネスモデルの変革と継続的な新製品開発とサービス強化による新たな価値創造を目指すとともに、MJSグループの中長期的な成長戦略の一つとして海外展開を視野に入れてきました。また、2024年5月に策定した「中期経営計画Vision2028」のキャッシュ・アロケーション戦略においては、M&Aによる事業拡大を掲げています。この度のSynergix社の株式取得は、上記の成長戦略の一環となるものです。Synergix社においては、ASEAN進出のグローバルERP企業として、将来的なIPOを視野に事業拡大を図ってまいります。  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/iyQjjn38gxgcPMTyexKtGu/e6a26279-cc80-4e09-b91d-656dfdd89eec.png)  

　MJSとSynergix社は、短期～中長期にわたり、以下を実現してまいります。  
**①Synergix社のシンガポール国内でのERP事業のさらなる成長およびASEAN市場の開拓**  
短期的には、MJSの経営資源を活かしながら、Synergix社内にJapan Deskを設置し、シンガポール国内の日系企業の新規開拓およびブランディングを図り、ローカル企業を含む中小企業市場での認知と信頼を高め、ERP事業を更に成長させます。併せて、日本国内のシンガポール進出企業（本社）および現地法人へのDXコンサルティング、ERP製品提供を双方密に連携し取り組みます。  

　さらに、Synergix社の多通貨・多言語対応のERP製品をもって、成長著しい広大なASEAN市場への進出を目指します。市場開拓の実現性を高める追加投資として、MJSの経営資源の活用やASEAN地域でのM&Aなどの検討も進めます。  

　**②MJSとSynergix社の技術力を活かした共同開発などによる新たな価値創出**  
中長期的には、MJSのオフショア開発拠点として、あるいはMJSの財務・会計を中心としたバックオフィス系ソリューションの強みとSynergix社の持つさまざまな業界・業種別のパッケージソリューションの強みをもとに、両社の研究開発を通したイノベーションの創出による新たな価値創造を図ります。  

　**③MJSとSynergix社の人材・技術交流によるグローバル経営力の強化**  
5年、10年、20年先を見据えたMJSグループの長期の成長戦略においては、役員や従業員の人材交流、技術交流等を通して両社の国際ビジネス感覚を養い、グローバル経営力の強化を図ることで、グローバルな営業力、製品力、開発体制の構築を目指します。


## 株式会社ミロク情報サービス 代表取締役社長 是枝 周樹 よりコメント  
　MJSグループにSynergix社が加わることを大変嬉しく思います。MJSは2年後には設立50周年を迎えますが、今後100年企業を目指すにあたって、海外展開は重要な要素となります。日本国内でのERP事業のさらなる拡大はもちろんのこと、経済成長の著しい「ASEANでのSME向けERP市場No.1」という夢の実現に向けて、Synergix社と手を携えて、お客様の成長・発展、そしてMJSグループの企業価値向上を実現してまいります。  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/iyQjjn38gxgcPMTyexKtGu/89a511d5-f38e-4dd3-88d0-dcfb7cc4c0e6.png)  

## Synergix Technologies Pte Ltd. 代表 KOH YANG UEI氏およびFRANCES LIM氏よりコメント
　Synergix社のERP製品をシンガポール市場以外に展開することは、長年の悲願でした。MJSがASEANの日系企業にERPソリューションと運用サービスを提供するという戦略的方針と合致しており、今回の買収はその目標達成に向けた重要な一歩となると確信しています。MJSの豊富な専門知識と、私たちと共通のイノベーションへのコミットメントを基盤に、このパートナーシップは、ASEAN市場における当社の事業拡大を加速させ、お客さまにさらなる価値を提供できると確信しています。  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/iyQjjn38gxgcPMTyexKtGu/48c76681-ecf1-4099-a162-1780a8dc6096.png)  
## ERP製品「Synergix ERP Software」の特長  
　**1. 業界別に最適化されたERP**  
Synergix社は創業35年以上の経験を活かし、多様な業界・業種に対応したERP製品を提供しています。  
建設・建築／卸売・流通／一般製造業／海洋エンジニアリング／レンタル・サービス業／
廃棄物管理／フィールドサービス／クリーニング・ランドリー／飲食業（F&B）など  

　**2. モジュール単位での柔軟な構成**  
企業のニーズに応じて、以下のようなモジュールを組み合わせて導入可能です。  
財務・会計管理／人事管理／生産管理／プロジェクト原価管理／顧客管理（CRM）／契約管理／サプライチェーン管理／分析・レポート機能／電子請求書（E-Invoice）など  

　**3. 100%カスタマイズ可能**  
企業の業務フローに合わせてカスタマイズ可能です。既存のソフトウェアとの統合や、ワークフローの自動化にも対応します。  

　**4. クラウドベースでどこからでもアクセス可能**  
Webブラウザやモバイルアプリからリアルタイムでアクセス可能です。また、多通貨・多言語にも対応（英語、中国語、ベトナム語、インドネシア語、タイ語など）しています。  

　**5. 導入から運用までのトータルサポート**  
無料の事前コンサルティングから、データ移行、トレーニング、保守サポートまで、トータルサポートを提供します。また、シンガポール政府補助金（EDG、PSG）の申請にも対応します。  
  

### Synergix Technologies Pte Ltd.（シナジックス・テクノロジーズ）について 

　本社所在地：2 International Business Park #07-05/06  
　　　　　　The Strategy Tower 1　Singapore 609930  
事業内容　：クラウドベースERPベンダー事業  
　　　　　　・自社開発ERP製品「Synergix ERP Software」の販売  
　　　　　　・コンサルティングおよび顧客向けトレーニング  
　　　　　　・メンテナンスサービス  
拠点　　　：シンガポール、ベトナム（ハノイ）、フィリピン（セブ）  
設立　　　：1990年  
代表者　　：KOH YANG UEI  
URL：https://www.synergixtech.com/  

  
###  株式会社ミロク情報サービス（MJS）について  
　全国の会計事務所と中堅・中小企業および小規模事業者に対し、経営システムおよび経営ノウハウならびに経営情報サービスを提供しています。現在、約8,400の会計事務所ユーザーを有し、財務会計・税務を中心とした各種システムおよび経営・会計・税務等に関する多彩な情報サービスを提供しています。また、財務を中心としたERPシステムを利用する約18,000社の中堅・中小企業をはじめ、約10万社の企業ユーザーを有し、各種ソリューションサービスの提供および企業の経営改革、業務改善を支援しています。  
URL：https://www.mjs.co.jp/


## 海外展開によりMJSグループのさらなる成長を目指す
財務・会計システムおよび経営情報サービスを開発・販売する株式会社ミロク情報サービス（本社：東京都新宿区、代表取締役社長：是枝 周樹、以下「MJS」）は、シンガポールのクラウドERP企業Synergix Technologies Pte Ltd.（シナジックス・テクノロジーズ、以下、Synergix社）の株式70％を取得し、子会社化することをお知らせします。 


**＜Synergix社について＞**  
Synergix社は自社開発のクラウド型ERP製品を自社でコンサルティング販売およびサポートを行うことで、シンガポール国内の中小企業の経営改善、成長を支援するIT企業です。同社は顧客接点となるコンサルティング販売および顧客サポートをシンガポールの拠点にて行い、製品開発、ヘルプデスクおよびWebマーケティングをベトナムの拠点、顧客開拓のためのテレマーケティングをフィリピンの拠点にて行うことで、3カ国に跨（またが）る合理的な経営を実現しています。  

同社のERP製品は、多様な業界・業種に特化した業務ソリューションを多数ラインアップしており、各種モジュールを組み合わせることで顧客ニーズに柔軟に対応することが可能です。機能面、価格面ともにシンガポールにおける中小企業のERPニーズに合致したポジションを確立しています。また、すでに多通貨・多言語対応（APAC地域で使用される各言語）しており、ASEAN市場への事業展開も視野に入れています。  

**＜今後のMJSグループの事業展開について＞**  
日本企業の海外進出は増加傾向にあります。シンガポールにおいては、毎年200～300社の日系企業が新設され、ASEAN地域においても日系企業は増加しています。日系企業の新設時や企業買収後のPMIにおける現地法人の経営管理や業務効率化、ガバナンス体制の構築は経営上の重要課題です。そして、そのソリューションとして現地の商習慣、法制度、言語などに柔軟に対応したERP製品が求められています。  

一方、MJSは、日本国内における会計事務所と中小企業の経営革新を推進し、日本経済の発展に貢献することを経営方針とし、財務・会計システムをはじめとする多彩なERP製品および経営情報サービスを開発・販売してきました。  

この度のSynergix社の子会社化に伴い、今後、MJSは同社との強固なパートナーシップにより、日本国内におけるASEANへの進出を目指す企業、またはすでに現地法人を保有するも経営管理等に課題のある企業に対して、海外子会社の経営管理、業務改善のためのDXコンサルティングおよび最適なERP製品の提供を行い、ソリューション領域をグローバルに拡大し事業拡大を図ります。  

シンガポール国内においては、MJSの経営資源を活かしながら、Synergix社が日系企業を含む中小企業（SME）市場での認知と信頼を高め、ERP事業を更に成長させることを目指します。さらに、Synergix社の多通貨・多言語対応のERP製品をもって、成長著しい広大なASEAN市場への進出を目指します。市場開拓の実現性を高める追加投資として、MJSの経営資源の活用やM&Aなどの検討も進めます。  

また、中長期的な視点において、業種特化型ソリューションに強いSynergix社とバックオフィス系ソリューションに強いMJSの、両社の製品連携やローカライズ、共同開発による新製品・新機能開発、さらにオフショア（ベトナム拠点）によるグループ開発体制の強化を推進してまいります。  

MJSは国内市場においてERP事業のビジネスモデルの変革と継続的な新製品開発とサービス強化による新たな価値創造を目指すとともに、MJSグループの中長期的な成長戦略の一つとして海外展開を視野に入れてきました。また、2024年5月に策定した「中期経営計画Vision2028」のキャッシュ・アロケーション戦略においては、M&Aによる事業拡大を掲げています。この度のSynergix社の株式取得は、上記の成長戦略の一環となるものです。Synergix社においては、ASEAN進出のグローバルERP企業として、将来的なIPOを視野に事業拡大を図ってまいります。  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/iyQjjn38gxgcPMTyexKtGu/e6a26279-cc80-4e09-b91d-656dfdd89eec.png)  

MJSとSynergix社は、短期～中長期にわたり、以下を実現してまいります。  
**①Synergix社のシンガポール国内でのERP事業のさらなる成長およびASEAN市場の開拓**  
短期的には、MJSの経営資源を活かしながら、Synergix社内にJapan Deskを設置し、シンガポール国内の日系企業の新規開拓およびブランディングを図り、ローカル企業を含む中小企業市場での認知と信頼を高め、ERP事業を更に成長させます。併せて、日本国内のシンガポール進出企業（本社）および現地法人へのDXコンサルティング、ERP製品提供を双方密に連携し取り組みます。  

さらに、Synergix社の多通貨・多言語対応のERP製品をもって、成長著しい広大なASEAN市場への進出を目指します。市場開拓の実現性を高める追加投資として、MJSの経営資源の活用やASEAN地域でのM&Aなどの検討も進めます。  

**②MJSとSynergix社の技術力を活かした共同開発などによる新たな価値創出**  
中長期的には、MJSのオフショア開発拠点として、あるいはMJSの財務・会計を中心としたバックオフィス系ソリューションの強みとSynergix社の持つさまざまな業界・業種別のパッケージソリューションの強みをもとに、両社の研究開発を通したイノベーションの創出による新たな価値創造を図ります。  

**③MJSとSynergix社の人材・技術交流によるグローバル経営力の強化**  
5年、10年、20年先を見据えたMJSグループの長期の成長戦略においては、役員や従業員の人材交流、技術交流等を通して両社の国際ビジネス感覚を養い、グローバル経営力の強化を図ることで、グローバルな営業力、製品力、開発体制の構築を目指します。


## 株式会社ミロク情報サービス 代表取締役社長 是枝 周樹 よりコメント  
MJSグループにSynergix社が加わることを大変嬉しく思います。MJSは2年後には設立50周年を迎えますが、今後100年企業を目指すにあたって、海外展開は重要な要素となります。日本国内でのERP事業のさらなる拡大はもちろんのこと、経済成長の著しい「ASEANでのSME向けERP市場No.1」という夢の実現に向けて、Synergix社と手を携えて、お客様の成長・発展、そしてMJSグループの企業価値向上を実現してまいります。  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/iyQjjn38gxgcPMTyexKtGu/89a511d5-f38e-4dd3-88d0-dcfb7cc4c0e6.png)  

## Synergix Technologies Pte Ltd. 代表 KOH YANG UEI氏およびFRANCES LIM氏よりコメント
Synergix社のERP製品をシンガポール市場以外に展開することは、長年の悲願でした。MJSがASEANの日系企業にERPソリューションと運用サービスを提供するという戦略的方針と合致しており、今回の買収はその目標達成に向けた重要な一歩となると確信しています。MJSの豊富な専門知識と、私たちと共通のイノベーションへのコミットメントを基盤に、このパートナーシップは、ASEAN市場における当社の事業拡大を加速させ、お客さまにさらなる価値を提供できると確信しています。  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/iyQjjn38gxgcPMTyexKtGu/48c76681-ecf1-4099-a162-1780a8dc6096.png)  
## ERP製品「Synergix ERP Software」の特長  
**1. 業界別に最適化されたERP**  
Synergix社は創業35年以上の経験を活かし、多様な業界・業種に対応したERP製品を提供しています。  
建設・建築／卸売・流通／一般製造業／海洋エンジニアリング／レンタル・サービス業／
廃棄物管理／フィールドサービス／クリーニング・ランドリー／飲食業（F&B）など  

**2. モジュール単位での柔軟な構成**  
企業のニーズに応じて、以下のようなモジュールを組み合わせて導入可能です。  
財務・会計管理／人事管理／生産管理／プロジェクト原価管理／顧客管理（CRM）／契約管理／サプライチェーン管理／分析・レポート機能／電子請求書（E-Invoice）など  

**3. 100%カスタマイズ可能**  
企業の業務フローに合わせてカスタマイズ可能です。既存のソフトウェアとの統合や、ワークフローの自動化にも対応します。  

**4. クラウドベースでどこからでもアクセス可能**  
Webブラウザやモバイルアプリからリアルタイムでアクセス可能です。また、多通貨・多言語にも対応（英語、中国語、ベトナム語、インドネシア語、タイ語など）しています。  

**5. 導入から運用までのトータルサポート**  
無料の事前コンサルティングから、データ移行、トレーニング、保守サポートまで、トータルサポートを提供します。また、シンガポール政府補助金（EDG、PSG）の申請にも対応します。  
  

### Synergix Technologies Pte Ltd.（シナジックス・テクノロジーズ）について 

本社所在地：2 International Business Park #07-05/06  
　　　　　　The Strategy Tower 1　Singapore 609930  
事業内容　：クラウドベースERPベンダー事業  
　　　　　　・自社開発ERP製品「Synergix ERP Software」の販売  
　　　　　　・コンサルティングおよび顧客向けトレーニング  
　　　　　　・メンテナンスサービス  
拠点　　　：シンガポール、ベトナム（ハノイ）、フィリピン（セブ）  
設立　　　：1990年  
代表者　　：KOH YANG UEI  
URL：https://www.synergixtech.com/  

  
###  株式会社ミロク情報サービス（MJS）について  
全国の会計事務所と中堅・中小企業および小規模事業者に対し、経営システムおよび経営ノウハウならびに経営情報サービスを提供しています。現在、約8,400の会計事務所ユーザーを有し、財務会計・税務を中心とした各種システムおよび経営・会計・税務等に関する多彩な情報サービスを提供しています。また、財務を中心としたERPシステムを利用する約18,000社の中堅・中小企業をはじめ、約10万社の企業ユーザーを有し、各種ソリューションサービスの提供および企業の経営改革、業務改善を支援しています。  
URL：https://www.mjs.co.jp/


財務・会計システムおよび経営情報サービスを開発・販売する株式会社ミロク情報サービスは、シンガポールのクラウドERP企業Synergix Technologies Pte Ltd.（シナジックス・テクノロジーズ）の株式70％を取得し、子会社化することをお知らせします。