私の本格的な勉強は、極めて遅いスタートでした。高校1年の3学期になって、ようやく受験校を目指そうと決意し、そこから猛勉強を始めたのです。

最終的に早稲田大学の文学部に入学しました。実は、高校時代にお世話になった英語の先生が、早稲田の文学部英文科出身だったのです。しかし、いざ入学してみると、「文学部じゃ、これでは金儲けができないのではないか」と現実的に考え始めました。そこで、文学部で学びながらも、法学部や経済学部の勉強もしたいと考え、結果として両方の学問を修めることになりました。

大学時代は、とにかく英語をマスターしようと、ESS（英語会：English Speaking Society）の活動に多くの時間を費やしました。全国大学生英語スピーチコンテストがあり、自分の英語力を試すために挑戦しました。結果、優勝はできませんでしたが、入賞となり、帰国子女でもない私にとって大きな自信となり、さらに勉強することになりました。

また、英語演劇大会でも、日本の民話を英語劇にするという極めて画期的な試みを実施し、その大会で優勝することができました。このような実績が、就職活動でも大きな価値となったと思います。

この成功体験から、私はますます英語が好きになり、学生時代は英語の演劇やスピーチといった活動に、より熱中していきました。そして、就職するなら、やはりこの英語を使える会社がいい、と考えるようになりました。

私が卒業した1971年頃は、今のように外資系の企業が市場に溢れている時代ではありませんでした。化粧品にせよ、自動車にせよ、今では多くの外資系企業がありますが、当時は非常に限られていたのです。

そんな中、コダック（Kodak）という会社に惹かれました。当時アメリカの超優良企業であり、世界の写真業界を席巻していました。「よく映画で見るあのコダックで働けたら」という憧れがあったのです。そのコダックの日本における総代理店が、長瀬産業という商社でした。長瀬産業は、三井物産や三菱商事のような巨大総合商社ではありませんが、化学品や機械なども扱う中堅の優良商社で、コダック事業はその柱の一つでした。

そうして長瀬産業に入社し、幸運にも希望していたコダック製品機能本部に配属されました。そこでマーケティングやパーチャシング（購買）といった業務を担当することになったのです。

長瀬産業は上場企業ですが、私が所属していたコダック本部は、当時部署単体で600人もの人員を擁しており、実態は「一つの外資系企業」のようでした（最終的にはコダックジャパンという日本法人になります）。日本の会社に籍を置きながら、私は外資系のビジネスのやり方、マーケティング手法を学び、購買業務を通じて英語も存分に使うことができました。

折しも日本はバブル絶頂期。売上も順調で、社会全体が活気に満ちていました。私も仕事が楽しく、面白く、かなり懸命に働きました。そして35歳頃まで、その環境に身を置くことになります。

私は、2〜3年ごとに職を変える「ジョブホッパー」と呼ばれるようなタイプの人間ではありません。勤めた企業に対する忠誠心のようなものも持っていますし、コダックの仕事も大好きでした。しかし35歳の時、ある転機が訪れます。

アメリカのコダック出身で、当時スポルディング（Spalding）という大手スポーツ会社の社長に就任していた方から、声をかけていただいたのです。彼はコダック時代の上司であり、私のことを気に入ってくれていました。「うちの会社に来ませんか？」と。それが私の初めての転職でした。

当時は、今のように転職が一般的ではありませんでした。私の同期は90人ほどいましたが、会社を辞めるのは父親の事業承継をするといった理由がほとんどで、他の会社に転職するために辞める人間はほぼ皆無でした。

しかし私は、現状に満足するよりも、「よりエキサイティングな仕事がしたい」という思いが強くなっていました。スポルディングジャパンが提示してくれた給料やポジションといった条件が、それまでのものより良かったことも事実です。今でこそ、条件が良く、より心地よい会社へと移ることは若者にとって当たり前かもしれませんが、私はその「先駆け的な人間」だったのかもしれません。

かくして「次長」という肩書でスポルディングに移り、マーケティングと海外からの製品購買という職責を担いました。次長という立場ではありましたが、社長は私を信頼し、実質的にはナンバー2かナンバー3に相当する広い責任範囲を任せてくれました。

マーケティングから海外営業、購買に至るまで、本当に様々なことをやらせていただきました。任される裁量が大きかった分、私のモチベーションも非常に高く、このスポルディング時代に、経営に関わる多くのことを学び、貴重な経験を積むことができたのです。

英語への興味から外資系へ――35歳に訪れた転機

企業を良くするためには、イノベーション、そしてモチベーションが不可欠です。しかし、意外なことに日本の企業は「モチベーション」という言葉を使いません。売上や利益が良く、待遇が良ければ「良い会社」だろうと考えがちですが、モチベーションは売上や利益が上がったからといって、そう簡単に上がるものではないのです。

モチベーションとは何か。それは「ファン・トゥ・ワーク（Fun to Work）」、すなわち「働く楽しみ」です。これがなければ、良い仕事は長く続きません。上司も部下もモチベーションを高く維持しなければ、会社は良くならない。

残念ながら、日本の会社のトップは、そのことを理解していないケースがあまりに多い。会社の規模が昨年度より5%伸びました、利益はこうです、新しい顧客がこれだけ増えました、といった話に終始しがちです。

なぜ私がそう断言できるか。それは、日本能率協会で20年近くファシリテーターを務め、様々な企業の講演を聞いてきたからです。そこで心ときめいた人は、ほとんどいなかった。ほとんどの経営者の焦点は、売上が上がった、利益がこうだ、株価も上がっている、というデータだけに注がれているのです。

もっと重要なことがあります。それは、社員のモチベーションが上がれば、会社は自ずと良くなるということです。

私が考える「良い会社」の定義は2つしかありません。1つは、「継続的利益ある成長（Continuous Profitable Growth）」ができる会社です。売上だけが上がっても、利益が下がったり、シェア争いだけに終始したりしていては意味がありません。

もう1つは、「素晴らしい職場環境を作っていく」ことです。モチベーションが低い場所で、素晴らしい職場環境など作れるはずがありません。私は社長や副社長を務めた3社において、常にこの2つに焦点を当てて経営してきました。

この2つは連動しています。素晴らしい職場環境と高いモチベーションが売上や利益に影響し、逆に素晴らしい売上や利益が、さらなる良い職場環境の土台となるのです。

しかし、こうした本質を語る日本の経営者は極めて少なかった。

私が最も感激した経験があります。レブロン時代、世界の社長や副社長、取締役が何十人も集まるグローバル会議が5日間にわたって開かれた時のことです。その間、私たちは売上、利益、今後の成長戦略といった話は一切しませんでした。

5日間、何をしたか。テーマはただ一つ、「Great Place to Work（素晴らしい職場）」です。我われの会社をどれだけ良い会社にしていくか、そのために何をすべきか。4日間フルに会議室にこもり、講義を受け、グループディスカッションを重ねたのです。これほど真剣に「働く環境」について議論する会社が、日本にあるでしょうか。

ほとんどの日本の大企業では、今期の売上はどうだった、来期はどうだ、5年後には株価をこれだけ上げるぞ、とそんな話ばかりです。

正直に申し上げて、私は日本の大企業のそういうところが好きではなく、そういった社長たちと話していても、どうにも噛み合わないのです。

私のマインドセットは、どっぷりとアメリカのグローバル企業の影響を受けています。だからこそ、私がメッセージを送りたいのは、年配の経営者たちではありません。彼らの多くは、ITや戦略に関する感度が高いとは言えません。私が所属するある経営者クラブには大手企業の社長も多くいますが、昔の素晴らしい経験を語るばかりで、話にワクワクするような未来へのヒントがないのです。

私がメッセージを伝えたいのは、これからの若い人たちです。

先日も、私がコンサルティングをしている42歳の社長から、「ぜひ会わせたい若い社長がいる」と連絡がありました。20代と30代のベンチャー創業者だそうですが、私の話に興味を持ってくれていると聞き、ぜひ会いたいと答えました。若い人と話していると、「そんなふうにやるのか」という発見がある。ChatGPT一つとっても、その活用法に驚かされます。

私の経験が役に立つとすれば、それは多くの失敗と修羅場から得た教訓です。それを単なる自慢話ではなく、未来への指針として伝えたいのです。

マーケティングの権威である野中郁次郎先生は、「暗黙知」と「形式知」という概念「SECIモデル」を提唱されました。暗黙知とは経験に基づく知識、形式知とはロジックや論理です。形式知だけでは大学教授のようで実社会では通用しませんが、暗黙知だけでは単なる経験論で終わってしまいます。

日本の多くの経営者は、この「暗黙知」だけで出世してきました。

私は「形式知」を重視します。レブロンの変革も、アメリカの著名な経営学者マイケル・ポーターや、リーダーシップ論の権威、ジョン・コッターの理論をベースに進めました。もちろん社員に理論の名前など出しませんが、根底にはグローバルで証明された理屈があるのです。一つの会社に長く勤めた経験論だけでは、これからの時代は通用しません。日本が弱体化した一因は、優秀ではあっても、この「形式知」に基づいた変革を起こせないリーダーが多かったことにあるのではないでしょうか。

若きリーダーは「形成知」に基づく変革を

経営のトップとして、リーダーシップがすべての土台となることは言うまでもありません。世の中にはリーダーシップに関する分厚い本があふれていますが、私が考えるリーダーシップの定義は、煎じ詰めれば2つしかありません。

1つは、「変革ができる」こと。現状をうまく管理するだけなら、それは「管理者」であり、リーダーではありません。リーダーとは、現状維持ではなく、イノベーション（変革）を起こし、それを会社の成長につなげられる、あるいはそういった環境を作れる人物のことです。

もう1つは、「フォロワーを作れる」こと。100人の会社なら99人、1,000人の会社なら999人の部下がいます。彼らが自分の考えに賛同してくれなければ、リーダーは機能しません。

ジョンソン・エンド・ジョンソン時代から多くの研修やワークショップを経験してきましたが、私の最終的な結論は、この「変革」と「フォロワー」という二言に尽きます。

そして、リーダーが変革を起こすために不可欠なのが、「戦略」です。以前、経営の中核として「OGSM」（ビジョン、目標、戦略、戦術などを管理する手法）が重要だと述べましたが、その中でも、今の日本企業に最も欠けているのが、この「戦略」の部分だと感じています。

先日も顧問先の会社で話していたのですが、多くの人は「目標」を語ると、すぐに「アクション」の話に飛び移ってしまうのです。たとえば、「今期の売上目標1億に対し、我々はAとBとC店に行き、こういうプロモーションをすべきだ」といった具合です。しかし、それは単なる「アクション」に過ぎません。目標とアクションの間には、必ず「戦略」と「戦術」がなければなりません。

レブロンの例で言えば、目標は「2,400店舗の売上を来期10%アップさせる」ことでした。これに対し、いきなり「A店とB店を訪問する」というアクションプランを立てるのではありません。

その前に、「2,400店舗すべてをカバーするのは不可能だ。したがって、我々の戦略は、業界のリーダーである80店舗のソニープラザだけに焦点を当てる」という「戦略」を立てるのです。その戦略が決定して初めて、「では、その戦略に基づき、80店舗のソニープラザをどう攻略するか」という具体的な「アクション」——訪問スケジュールや販売交渉——が決まります。

日本の会社は、この「戦略」の部分が極めて弱い。だからこそ、私はここを最も強調したいのです。こうした戦略的な思考を持つリーダーには、4つの能力が絶対的に必要だと考えています。

まずは、すべての核となる「人間力」。人としての魅力や信頼感です。こればかりは簡単に磨けるものではありませんが、すべての土台となります。

そして、その人間力を核として、さらに3つの力が必要です。1つ目は「基軸力」。先ほど述べたOGSMのように、ビジョンや戦略を明快に設定できる力です。

2つ目は「実現力」。ああでもないこうでもないと言うだけで、実績（売上や利益）を証明できなければ、リーダーとして意味がありません。

3つ目は「構想力」。今日明日のことだけでなく、2年後、3年後の成長シナリオを描ける力です。

これらすべてを完璧に備えるのは難しいかもしれません。しかし、私がかつて指導してきた部長たちにも、常にこの4つの能力を持つリーダーを目指すべきだ、と伝えてきました。

そして、これらの理論を「絵に描いた餅」で終わらせないのが、外資系の管理手法です。OGSMのシートには、アクションプランと同時に「タイムテーブル」が具体的に記されます。「8月の第1週に渋谷店の誰々さんと交渉する」といったレベルで、すべてが「5W1H」で管理されるのです。

この「SMARTの原則」（具体的＝Specific、測定可能＝Measurable、達成可能＝Achievable、関連性＝Relevant、期限付き＝Time-bound）が徹底されているため、会議で曖昧な議論は発生しません。私がレブロンで会議を開いていたときも、各部長からの報告は「社長、OGSMに記載の通り、予定通り実行しています。問題ありません」「8月1週のアクションが事情でずれ込み、9月前半に実行します」といった、極めて明快なものでした。

経営手法が明快であれば、モヤモヤとした議論や、「結局、結論は何だったのか」といった曖昧な会議は、自ずと淘汰されていくのです。

「目標」と「アクション」の間にある、『日本企業に欠けているもの』

私は昔から、頭の中で考えるだけでなく、まず「書く」タイプの人間です。今から20年ほど前、ただ仕事を一生懸命こなすだけではなく、自分はどんな人生を歩んでいきたいのかを突き詰めて考えていました。そして、頭の中だけでは方向性がクリアにならないため、それを文字にしたためたのです。

それが、私の人生ビジョンである『愛と自由とSome Money』という言葉です。これは、チャップリンの映画『ライムライト』に出てくる「勇気と想像力、そして少しのお金があれば生きていける」という台詞をもじったものです。

ここで言う「愛」とは、男女の恋愛という意味ではありません。家族や友人、私の周りにいる人々との良い関係を築いていくこと。それが人生で一番重要だと考えました。

「自由」とは、単にフリータイムがあるということだけではありません。仕事や趣味を自分で選び、旅行も自分の思った通りに計画できる、そうした「選択の自由」が極めて重要だと思いました。今でも、自由があることが一番の幸せだと感じています。

そして『Some Money』。結局のところ、この資本主義世界では、いくらかのお金がなければ心地よい生活は送れません。この3つを人生のビジョンとして明確に定めることが、具体的な行動を起こすための第一歩となると信じています。

このビジョンとほぼ同じ時期に、私は人生の目標も設定しました。それは『Success and Happiness』—すなわち「成功」と「幸福」の両立です。

アメリカのある研究データによると、この両方を手に入れている「本当の成功者」は、全体の3%ほどしかいないそうです。ビジネスで大成功を収め、社長になったり、莫大な資産を築いたり、といった数字で表現できる「成功」を手に入れても、人間関係や家族関係がうまくいっていない人は大勢います。私の周りを見ても、この両方を満たしている人は極めて少ないのが現実です。

私は、この2つを持ってこそハッピーな人生が送れると考えています。この考えはジョンソン・エンド・ジョンソンやレブロンの社長時代から一貫しており、社員にも「仕事はあくまで人生を成功させるための一つの手段だ」と、よく話してきました。

では、その成功をつかむためには何が必要か。私は、稲盛和夫氏が提唱する「成功の方程式」に深く感銘を受けました。それは、「人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力」というものです。

「能力」と「熱意（情熱）」は、それぞれ0点から100点で採点できます。しかし、「考え方」だけは違います。これは、マイナス100点からプラス100点まで幅があるのです。つまり、どれほど高い能力と情熱を持っていても、「考え方」が間違っていれば、結果はすべてマイナスになってしまう。

日本の古い企業、特に中小企業では、とにかく勉強して頑張る、という精神論になりがちです。もちろん能力と情熱は重要ですが、私はそれ以上に「考え方」、すなわち「戦略」が結果を左右すると考えています。

この哲学は、私の経営目標にも直結しています。私が3社で社長を務めた際、数値目標以上に最も注力してきたのが、『継続的利益のある成長』というベースとなる考え方です。

私が若い頃は、利益は度外視してでも、まずマーケットシェアを取るという風潮がありました。しかし、売上が100億、110億、120億と伸びても、利益が10億、7億、5億と減っていくようでは、会社として長くは続きません。継続的に、かつ利益を伴った成長をしなければ、会社も従業員もハッピーにはなれないのです。これが、私の経営における「考え方」の核となっています。

『愛と自由とSome Money』——人生の羅針盤と「3%の成功者」の条件

私が35歳でスポルディングに入社してから、わりとトントン拍子に部長、本部長、取締役と昇進し、8年後の43歳の時にスポルディングジャパンの社長に就任しました。

43歳というのは早いと思われるかもしれませんが、これには事情があります。外資系企業というのは恐ろしいところで、パフォーマンスが悪かったり、ガバナンスに違反したりすると、解任されてしまうケースが結構あるのです。当時55歳だった前の社長が解雇され、ナンバー2か3の方が社長になるのかと思っていたところ、本社から「お前が社長をやれ」と。ノーとはなかなか言えませんから、43歳で社長を拝命したわけです。

社長としては若かったですが、様々な仕事をさせてもらい、多くの修羅場も経験しました。最終的に7年間社長を務め、50歳の手前になりました。そのままスポルディングにいても良かったのですが、スポルディングが、ゴルフクラブで有名なキャロウェイに買収されるという話を耳にしたのです。グローバル企業ではよくある話です。

そうこうしているうちに、おかしなもので、自分から転職活動をしたわけではないのですが、運というか、たまたま2社からオファーをいただきました。1社はスイスの会社、もう1社が、私が行くことになったジョンソン・エンド・ジョンソンです。

ジョンソン・エンド・ジョンソンは今でも素晴らしい会社で、アメリカのMBAの講座にも出てくるほどの優良企業です。非常に安定しています。私はそこの取締役上級副社長という役職で入社しました。ジョンソン・エンド・ジョンソン ジャパンという大きな括りの中に5、6社の子会社のようなカンパニーがあるのですが、私はその中の一つ、コンシューマーカンパニーの責任者（カンパニー・プレジデント）を拝命しました。

給料やボーナス、車や家の手当といった「フリンジ・ベネフィット」の条件も良く、もちろんクビになるような心配もない。長く働ける会社です。しかし、どうも安定しすぎていて面白くないのです。

とんでもなく大きな会社で、絶対に潰れない。けれど、エキサイティングなこともないし、危険もない。もちろん、本当に自分が危なくなるような危険は誰も望みませんが、もう少しチャレンジングで面白いことがあってもいいな、と思い始めていました。

そんなことを考えていた53歳の時、ジョンソン・エンド・ジョンソンに4年ほどしか在籍していませんでしたが、アメリカの化粧品会社レブロンからオファーがありました。レブロンも極めて大きな会社ですが、日本では30年間ずっと赤字の会社でした。なおかつ、労働組合もある。これはかなり困難が多い会社だと直感しました。

アメリカ本社での面接を経て、条件が整えばということで交渉しました。世界では儲かっていても、日本では30年間赤字です。私が社長をやっても、例えば半年後に「やはりこの会社は文化が合わないから日本から撤退する」となれば、私は仕事を失うわけです。危ないですから、いわゆる「ゴールデンパラシュート」を付けてもらいました。万が一、本社の都合で日本から撤退するような事態になった場合は、2年間の給料を保障してもらう、というような条件です。

様々な条件を整え、私はレブロンに乗り込みました。日本の会社と違い、何の知り合いも元部下もいない中へ一人で入っていくのですから、日本の企業の方は理解できないくらい大変だったと思います。

労働組合があって、30年赤字。そして、私が3年、4年といてパフォーマンスが悪かったらクビになる。こういう厳しい条件でしたが、ある意味では、これ以上ない「ものすごいチャレンジだ」と思い、引き受けました。

話が長くなるので割愛しますが、最終的に労働組合は1年半ほどで円満に解体することができました。そして、1年10ヶ月後にはレブロンの利益をブレークイーブン、つまり30年続いた赤字からゼロに戻すことができたのです。その後は圧倒的な高い利益を出す経営ができ、結果として、外資系の社長としてはかなり長いほうだと思いますが、10年半務めさせていただくことになりました。

30年間の赤字企業を黒字転換へ――「安定」よりも「挑戦」の道へ

私のキャリアは、コダック、スポルディング、ジョンソン・エンド・ジョンソン、そしてレブロンという4つの企業で形成されています。どの会社でも素晴らしい学びがありましたが、その中でも「艱難辛苦」という言葉が最もふさわしいのは、やはりレブロンでしょう。53歳で社長を拝命した当時、レブロンは30年間赤字が続き、社員も1,500人を抱えるという大変な状況でした。

最終的に、10年半かけて売上も利益も圧倒的に向上させ、64歳になる手前で後継者にバトンタッチすることができました。短期的に経費だけを削って黒字化するというのは、外資系ではよくある手法ですが、それでは長続きしません。10年半という期間をかけて持続的な成長軌道に乗せられたこと、この「数々の失敗と幾らかの成功」の経験が、私の最大の財産となりました。現在は、このリアルストーリーをベースに、これまで日本能率協会や、IBM、大阪ガス、ロッテといった大手企業で、役員や部長向けの研修など行ってきました。

私が研修でお話しするのは、レブロン個社の話というよりも、「アメリカのグローバル企業から何を学んだか」ということです。私のキャリアには一貫した軸があります。それは「アメリカのグローバル企業」であり、かつ「一般消費財（コンシューマーグッズ）を扱うメーカー」であることです。

外資系には、あるときは保険会社に、あるときはフランスの会社に、と渡り歩く人も多いですが、私はアメリカのグローバル企業にこだわり続けました。途中で製薬会社など、一般消費財以外の企業からオファーをいただいたこともありましたが、興味が湧きませんでした。薬の売り方と一般消費財の売り方は、マーケティング手法も根本的に異なります。私が行ったとしても、おそらく成功しなかったでしょう。

私はよく「野球選手はフットボールをしない」という例えを使います。野球選手なら、中日でも巨人でもドジャースでもプレーできますが、競技が違えば無理です。私にとっての競技は、あくまで「一般消費財」でした。

その基礎を学んだのは、新卒で入社したコダックです。当時は部長でも何でもないポジションでしたが、そこで一般消費財のマーケティングの基本を叩き込まれました。コダックでフィルムやカメラを扱っていた経験が、スポルディングでゴルフボールやテニスラケットを扱う際にもそのまま活きたのです。商品は違っても、根本的な考え方は変わりません。メーカーから卸、小売店を通じ、一般消費者に届けるという流通の基本構造も、ダイレクトマーケティングが主流になる前の時代は、4社とも全く同じでした。

根本にあるのは、私の「ポジティブシンカー」な性格かもしれません。高校時代から英語や国際的なコミュニケーションにフォーカスしていましたから、就職活動の時から「自分のスキルを活かせる仕事」を探していました。

当時は、一つの会社に骨を埋（うず）める「就社」という考え方が主流でした。しかし私は、ある一つの会社に勤めること自体が目的ではなく、「国際的な環境でビジネスがしたい」という目的が先にあったのです。転職が当たり前ではなかった時代に会社を辞めると、後輩から「浅見さん、今から転職して大丈夫ですか？」と本気で心配されたこともあります。

しかし私は心の中で、「私に『大丈夫か』と聞くよりも、ただ会社に居ればいいと思っている君こそ大丈夫か？」と思っていました。自分の得意だと思える分野に向かって進んでいけるなら、それでハッピーだと。そういう考え方でキャリアを築いてきました。

「野球選手はフットボールをしない」——私が一つの業界にこだわる理由

私はサラリーマンではありましたが、その意識は少し違っていたかもしれません。「ここで成功するぞ」「いい給料をもらうぞ」「いい職責を取るぞ」という意識は、普通の人よりかなり強かったと自負しています。

海外ビジネスに長く携わり、アメリカでの駐在と海外出張も250回ほど経験する中で、多くの刺激を受けました。ですから、35歳をめどに独立し、イタリアの小物などを輸入する商社を立ち上げたいという気持ちも持っていました。

では、なぜそうしなかったのか。運が良かったのか悪かったのか分かりませんが、キャリアがトントン拍子に進んでしまったからです。

能力がある人でも、会社を辞めて何かを興すには、何かのきっかけが必要です。「今の会社に希望がない」「上司についていけない」「優秀なのに評価されない」といった反骨精神が、独立のエネルギーになります。しかし私の場合、世渡りがうまかったのか、わりと順調に来てしまいました。先にも述べましたが、スポルディングでは次長から部長、本部長、取締役と進み、急に社長に推挙されました。スポルディングが買収されるというタイミングでジョンソン・エンド・ジョンソンからオファーがあり、ジョンソン・エンド・ジョンソンにいる間にまたレブロンから声がかかる。

結局、独立するきっかけを失ってしまったのです。自分の性格を考えると、本来は独立して自分の会社を持った方が合っていたタイプかもしれませんが、そんな理由で実現には至りませんでした。

ただ、この順調なキャリアは、単に運が良かっただけではないとも思っています。ある人が「人生は“運”と“縁”と“えこひいき”だ」と言っていましたが、まさにその通りだと感じています。

「運」は変えられませんが、「縁」は自分でつないでいくことができます。上司との縁、同僚との縁。例えば、私がレブロンの面接でニューヨーク本社へ行ったときのことです。なんと、本社の社長が、前職ジョンソン・エンド・ジョンソンの米国本社の子会社の社長だったのです。「久しぶりだな」と声をかけられ、まだ契約もしていないのに「この資料を読んどけよ」と渡されました。これも一つの「縁」です。

最後の「えこひいき」は言葉が悪いですが、つまり「誰かに好かれる」ということです。いくら優秀でも、「あいつは能力はあるが嫌われキャラだ」となると、チャンスは巡ってきません。気に入られるために何かをするわけではありませんが、組織人として、あるいは経営者として、人に好かれるキャラクターは必要です。

私自身、あまり人を憎んだり恨んだりせず、差別もしないタイプです。そうした部分が、良い縁をつないでくれたのかもしれません。

また、私は遊ぶ時は徹底的に遊びました。バブル絶頂期には、お酒は1杯飲めるかどうかという体質にもかかわらず、神田から六本木、青山、赤坂まで、全部で12本のボトルキープをしていたこともあります。当時は食事の後に2軒目、3軒目へ行くのが当たり前。毎日のようにタクシーチケットで深夜に帰宅する生活でした。

その一方で、自己研鑽も怠りませんでした。仕事で使う英語は、英検1級やTOEIC900点程度では本当のビジネスには通用しません。だからこそ、会社に早めに行って「ジャパンタイムズ」を読むなど、勉強は続けていました。

よく遊び、よく学ぶ。そうしたバランス感覚が、結果的に「運」や「縁」を引き寄せることにもつながったのかもしれません。今では夜9時半に寝る生活になりましたが、あの熱気ある時代に培った経験が、私の哲学の基礎となっています。


「運と縁とえこひいき」――私が独立しなかった理由

文化放送元社長の三木明博様よりご紹介をいただき、この度「原石からダイヤへ」に寄稿させていただくことになりました。三木様とは、漫画家の弘兼憲史氏を介して30年来のお付き合いとなり、公私にわたりお世話になっている、私が心から尊敬するビジネスパーソンの一人です。このようなご縁に感謝し、筆を執らせていただきます。

私は1948年、3人兄弟の次男として品川区に生まれました。父は町工場を経営していましたが、当時は病気を患い、仕事も順調ではなかったため、家庭は経済的に大変厳しい状況でした。家族5人、小さな借家での暮らしが私の原点です。

地元の公立中学校に進学したものの、勉強への意欲が湧かず、学業成績は振るいませんでした。その頃は大学進学など考えもせず、都立の商業高校へ進みました。しかし、高校1年の3月、英語の授業で担任の先生から伺った示唆に富むお話が、私の人生を大きく変えることになります。先生は世界情勢を交えながら英語の重要性を熱心に説かれ、その言葉に強く心を動かされた私は、遅まきながら大学受験を志すことを決意しました。

そこから猛勉強を始め、幸運にも希望の大学に合格することができました。当時、国際化が加速する日本で、グローバルなコミュニケーションに必須の英語を習得したいと考え、ESS（英語部）に入部。英語演劇やスピーチに没頭する日々を過ごしました。この大学時代の経験が、後のビジネス人生において計り知れない価値をもたらしてくれたと確信しています。

大学卒業後は、グローバル・ビジネスに携わりたいという思いから、Kodakの日本総代理店である長瀬産業に入社しました。当時、写真業界を席巻していた国際企業Kodakのビジネスに触れ、購買やマーケティング業務などを通じて多くを学びました。

この経験から、さらにグローバルビジネスの最前線で挑戦したいという気持ちが強まっていた35歳の時、米国のスポーツ用品大手Spaldingからオファーを受けました。当時は転職が珍しい時代で多少の不安はありましたが、国際的な環境で自分を試す絶好の機会と捉え、転職を決断しました。

Spaldingではマーケティング・購買部門の次長として入社後、部長、本部長へと責任範囲を広げ、43歳で代表取締役社長に就任しました。社長としての7年間は、売上と利益の向上、そしてブランド価値の向上に注力し、充実した日々を過ごしました。

49歳の時、米国の大手ヘルスケア企業Johnson & Johnsonから取締役上級副社長として新たなオファーをいただきました。Spaldingへの愛着もありましたが、これも自身の成長のための大きな挑戦と捉え、悩んだ末に再び転職を決意しました。

そして53歳の時、さらなる転機が訪れます。米国の化粧品大手Revlonの日本法人、Revlon Japanから代表取締役社長としてのオファーでした。この世界的に著名な企業が、日本では過去30年間赤字という状況にあることを知り、その再生を託されたのです。年齢的にも最後の転職になるだろうと考え、この困難な挑戦に身を投じることにしました。

社長就任の1週間後、私は全国の社員に向けてシンプルなメッセージを伝えました。

「我々は30年間赤字の会社です。これを改善する方法は2つ。現在の売上のままなら従業員は『半分』に、現在の従業員数のままなら売上を『倍』にしてください。」

当時、外資系では珍しく労働組合が存在し、改革を進める上で大きな課題となっていましたが、様々な戦略を駆使し、就任から1年半後に平和的な解体を実現。これにより、会社は本格的に前進できるようになりました。

結果として、Revlon Japanは就任後1年10ヶ月で黒字化を達成。私が64歳で退任するまでの10年半、高い利益率を誇る安定した企業へと生まれ変わらせることができました。在任中は「継続的な利益ある成長」と「素晴らしい職場環境」の確立に全力を注ぎました。

Kodak、Spalding、Johnson & Johnson、そしてRevlon。米国のグローバル企業で過ごした42年間のビジネス人生は、刺激的で、本当に楽しいものでした。

これからの時代は、グローバルとローカルを融合させる「グローカリゼーション」が不可欠です。リーダーシップやマネジメントにおいて、グローバル企業から学ぶべきことは今なお多くあります。日本の若者は内向き志向が強いと言われますが、日本の良さを活かしつつ、グローバルの優れた点を取り入れる視点が、これからのビジネスには欠かせません。

一人当たりのGDPや世界競争力ランキングで、日本の順位は30位以下にとどまっています。経済的な側面では、日本はすでに世界のトップランナーではありません。この状況を打破し、再び成長軌道に乗せるためには、若い世代が「グローカリゼーション」を力強く推進していくしかないのです。優秀な若者たちが日本という枠にとどまらず、世界を舞台に活躍する時代の到来を、私は心から願っています。

ご挨拶　～執筆にあたって～

私のキャリアの軸は、最初から一貫していました。それは特定の職種に就きたいというよりも、「国際的な業務をやりたい」という強い想いです。

新卒で入社したコダックでは、最初に配属されたのは購買部門でした。これは本社から製品を輸入するための管理業務であり、当時のテレックスや手書きのファックスを使って、毎日のように英語での交渉ややり取りが発生する仕事でした。日本の国内購買であれば、それほど英語を活かす機会はなかったでしょう。

その後、マーケティング部門に移りました。当時のコダックはテレビコマーシャルに何十億円も投じており、カラーフィルムやカメラの広告担当として、非常にエキサイティングで面白い経験をさせていただきました。ただ、私にとってのベースは、やはり「国際的なビジネスに関与する」ことでした。

その想いは、4つの外資系企業すべてで貫くことができました。スポルディングでは、日本法人の社長と兼任で、東南アジアのジェネラルマネジャーも務めました。日本に子会社はないものの、シンガポール、タイ、香港、韓国などにある代理店をマネジメントする仕事です。国際的な仕事にどっぷりと浸かる日々で、非常に学ぶことが多く、私の考え方の基盤になっています。

こうした経験があるからか、私は、日本の大きな会社に長く勤めて偉くなった方々とは、正直なところ、感覚の違いを感じることがあります。もちろん皆さん優秀で、その世界でトップになられた方々です。しかし、私の持つグローバルな視点から見ると、少し違うなと感じてしまうのです。

私の仕事のやり方は、典型的な外資系かもしれません。とにかく何でもドキュメントにします。日本能率協会で20年近くにわたり役員や部長クラスに送ってきたメッセージ、あるいは3つの会社で社長業として実践してきた内容など、今も手元には膨大なパワーポイントの資料があります。日本の企業では、これほどドキュメンテーションを徹底していないかもしれませんが、私にとってはこの資料こそが財産です。

今でも顧問先などでお話しするのですが、時代によって経営者に求められる資質は全く異なっています。ある調査によれば、15年か20年前の経営者に求められたのは、「統率力」「強烈な意思」「人心掌握力」「胆力」といったものでした。

しかし、これからの経営者に求められる資質は、「イノベーションへの気概」「変化への柔軟性」「ビジョンを掲げる力」、そして「過去からの脱却」です。ドメスティックな価値観にとどまらず、グローバルな視点で変化に対応し、過去を捨ててイノベーションを起こせるか。それが今、問われているのだと思います。

日本の経営者と私の違い――4つの外資系企業で培った視点

前回、私が経営目標として掲げてきた第一の柱として、「継続的利益のある成長」を挙げました。そして、それと同じくらい重要視してきたもう一つの柱があります。それは、「素晴らしい職場環境の創設」です。

おそらく40年、50年前の日本企業で、本気で「素晴らしい職場環境を作る」と語る会社は一つもなかったでしょう。当時は、とにかく売上を上げ、利益を上げることだけが至上命題でした。

しかし、長くアメリカのグローバル企業に身を置いてきた私は、社員が「Fun to work（楽しんで働ける）」、そして「わくわくして働ける」環境を作ることこそが、経営の根幹だと考えてきました。そうでなければ、良い人材は長く勤務してくれませんし、会社の評判も決して良くはならないからです。

この「利益ある成長」と「素晴らしい職場環境」は、一見すると関係ないように思われるかもしれません。しかし、この2つは強力な相互関係にあります。素晴らしい職場環境が、良い人材の活躍を促し、その活躍が結果として「継続的利益のある成長」に直結するのです。私はこの20年間、この2つを両立させることに注力してきましたが、それは正しかったと実感しています。

アメリカには「Great Place to Work Institute」という機関が存在します。これは、働くのに最高の環境（Great Place to Work）を研究する機関で、売上や利益といった尺度だけでなく、何十もの項目で企業を評価し、スコアリングしています。それほどまでに、「働く環境」は重要な経営課題なのです。

こうした目標を達成するため、私はグローバル企業の手法を経営の中核に据えてきました。その一つが「OGSM」と呼ばれる管理手法です。これはもともと、Vision（ビジョン）、Objective（目的）、Goal（目標）、Strategy（戦略）、Tactics（戦術）、Measurement（測定）の頭文字をとった「VOGSTM」が原型ですが、長すぎるため、外資系企業では「OGSM」という3文字や4文字の略称で呼ばれるのが一般的です。

P&Gなども採用しているこの手法を、私がいたジョンソン・エンド・ジョンソンやレブロンでは社員全員が知っていました。この手法の最大の強みは、アメリカ本社のCEOから、遠く離れた日本法人の新入社員まで、全社員が「全く同じ1枚のフォーマット」で管理されている点です。もちろん、立場によってビジョンや目標の内容は異なりますが、会社全体が同じツール、同じ思考法で貫かれているのです。

そして、もう一つの重要な手法が、「暗黙知」と「形式知」の両輪を回すことです。これは、日本のマーケティングの権威である野中郁次郎先生が提唱されている概念です。

「暗黙知」とは、個々のビジネスマンが体験から学んできた、文章化しにくい「経験値」のことです。一方、「形式知」とは、マイケル・ポーターやジョン・コッターなどが提唱する、ロジックとして証明された「理論」を指します。

日本の多くの会社、特に私が顧問をしているような日本の会社は、残念ながらこの「暗黙知」が中心です。売上1,000億円規模の企業のトップでさえ、研修で話す内容は今までの「経験値」がほとんど。「マイケル・ポーターの理論を経営に活かすべきだ」といった「形式知」に基づく話は、10年以上顧問を務める中でも聞いたことがありません。

日本の研修でしばしば用いられる「OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）」は、その典型的な例です。しかし、先輩の過去の経験を受け継ぐだけでは、そこにイノベーションは起こりません。経験は重要ですが、経験の延長線上には、イノベーションは生まれないのです。アメリカの企業が、現場の経験と同じくらいロジックを重視し、まるでビジネススクールのように理論を学んでいたのとは対照的です。

私はこの「形式知」を、実際の経営で徹底的に活用してきました。例えば、私がレブロンの社長に就任した当時、我々の製品を扱う小売店は全国に2,400店舗もありました。

その時、私はマイケル・ポーターの「差別化・集中化」という「形式知」に基づき、ある戦略を実行しました。それは、2,400店舗の中で、我々の理想とする売り場であり、かつ業界のリーダーであった「ソニープラザ」（当時わずか80店舗）に狙いを定めることでした。

普通の経営者であれば、2,400店舗の中から500店舗や600店舗に絞り込むことでしょう。しかし、それでは「形式知」の理論は通用しません。それは単なる「平均的」なアクションです。私はあえて、たった80店舗に経営資源を「集中」させ、他社には真似できない「差別化」されたマーケティングサポートを徹底的に投下しました。

これは非常に勇気のいる決断でした。しかし、結果は明らかでした。リーダーであるソニープラザが我々の戦略に乗ると、「ソニープラザがやっているなら」と、他の何百ものフォロワーたち（他の第2、第3、第4の小売店）が追随してきたのです。これはまさに「形式知」が「暗黙知（経験則）」に勝利した瞬間でした。

私の理屈は明快です。「平均的な発想、標準的なアクションからは成功は絶対生まれない」。100人中90人がやっていることを真面目にやったところで、平凡な結果しか出ません。特に、30年の赤字という重荷を背負っていたレブロンには、平凡なことをしている余裕などなかったのです。だからこそ、私はあえて極端とも言える「差別化」と「集中化」を選択しました。

「経験」の延長線上に未来はない――「形式知」が導いた30年赤字企業のV字回復

私は1948年、東京都品川区で生まれました。父は小学校しか出ていませんでしたが、工場で、いわば一人で零細企業を切り盛りしていました。私が小さい頃、一家はかなり貧しく、父が病気をしていた時期もあります。最終的には父の会社も良くなるのですが、小学校時代は本当に小さな借家に、家族5人で暮らしていました。私は男3人兄弟の次男です。

品川の貧しい家庭に生まれたこと。これが私の原体験です。父は学歴こそありませんでしたが頭の良い人だったと思います。最終的には会社を大きくした人ですが、私が子供の頃はまだ成功していませんでした。

そうした生活をしていたからか、私は幼い頃から「絶対、俺は金を儲けるぞ」という意識が、普通の人より強かったかもしれません。単に会社に入って良い仕事をし、そこそこの給料をもらって人生を楽しむ、というレベルではなく、「とにかく金を儲ける」と。サラリーマンでそれを実現しようと思えば、やはり良い条件で良い仕事をしなければなりません。金儲けそのものが目的ではないにせよ、その意識は強く持っていたと思いますし、この年になった今でも、もう一儲けできないか、などと考えることがあります。生まれ育った環境が、私をそうさせたのかもしれません。

両親の影響も大きいと思います。先ほど申し上げた通り、父は小学校しか出ておらず、戦争も経験し、苦労をしていました。そして、非常に面倒見の良い人でした。今でも覚えているのは、事件を起こして刑務所に入っていた父の知り合いを、出所後、あの狭い借家に1週間ほど泊めていたことです。そのおじさんはいわば犯罪者ではありましたが、私にとても優しく、野球観戦に連れて行ってくれるような良いおじさんでした。そんな彼を当たり前のように受け入れる父の姿を見て、人に対する差別意識のようなものを持たなかった。それも私の根底にある要因の一つかもしれません。

ただ、小学校時代は、勉強をするような環境ではありませんでしたし、周りにアカデミックな人もいませんでした。そのため、私自身もあまり勉強をせず、地元の品川区立の小・中学校に通いました。

いわゆる成功者というと、中学校時代くらいから猛勉強して良い高校、良い大学へ、というストーリーが多いかと思いますが、私の場合はまったく違いました。中学校までは、ほとんど勉強する意思がなかったのです。遊ぶ方が得意で、もちろん塾にも行っていません。仲間もあまり優秀なタイプとは付き合っていませんでしたから、勉強は得意ではありませんでした。

小学校時代は、自分で言うのも変ですが、勉強しなくても結構成績は良かったのです。しかし中学に上がると、やはり勉強しなければ付いていけません。そうなるとモチベーションも上がらず、中学時代は本当に勉強をしませんでした。

ついには学校の先生に、「浅見、お前は大学なんか行かなくていい」とまで言われました。当時は大学に行かない人の方が多かった時代です。私自身も「もちろん、興味ありません」と答えました。商業高校か工業高校か、どちらがいいかと聞かれ、工業高校は男ばかりで面白くなさそうだという理由で、「商業学校に行かせてください」と。そうして、都立の商業学校に進学しました。

そのまま行けば、珠算2級や簿記2級といった資格は取っていましたが、こんなものは大した武器にはならないと感じていました。高校のほとんどの生徒が大学へ行く意思もなく、勉強もしていない。私もそのまま、その流れに乗っていくはずでした。

ところが、高校1年の3学期に、私は極めて衝撃的な授業を受けることになります。

その英語の先生が、私も含めた出来の悪い生徒たち全員に向かって、こう語ったのです。「今の世界はこういう世界だ。そして日本はこれから国際化が進んでいかなければならない。したがって皆さんは、英語を勉強しなきゃいけないんだ」と。

ものすごく熱く、私たちに語りかけてくれました。その時、私は何かガーンと衝撃を受けました。授業が終わると、すぐに職員室へ行き、その先生に尋ねました。「先生、今から勉強すれば、大学に行けますか」と。

先生は「そういう気があるのか」と驚きつつも受け止めてくれました。私は「はい。今日の話を聞いて、そういう気持ちになりました」と答えました。

それが、私の勉強の始まりでした。

幼少期――私を目覚めさせた恩師の言葉