スーパーマーケットやコンビニエンスストアの定番かき氷アイス「サクレレモン」は今年で発売40周年のロングセラー。丸ごと入ったスライスレモンとサクサクとした食感が特徴のヒット作は、社員有志の柔軟な発想と会社を挙げた絶え間ない改良が作り上げたものだ。創業80周年、栃木県宇都宮市に本社を置く発売元のフタバ食品株式会社は、多角的な経営姿勢で事業を生み出し育ててきた。

## ロングセラーは、実は細かく改良されていた
### 主力商品の「サクレレモン」は、発売から40周年を迎えました。これほど愛されるようになった人気商品はどういった経緯で開発されたのでしょうか。

サクレレモンを開発したのは大阪事務所の有志でした。40年前、我われは東大阪に営業と工場の生産部門を一緒にした事務所を置いていたのですが（その後三重県に移転）、彼らの中で「もっと売れるアイスを開発しよう」という話が持ち上がったのです。当初は、冷蔵庫から出した際に硬くてスプーンが刺さらない今までのものと違って、すぐに食べられるかき氷を作ろうと開発をスタートしました。当時まだかき氷では珍しかったレモン味にしよう、と方向性が決まり、喫茶店でレモンスカッシュが流行っていたのをヒントに、アイスにスライスレモンを乗せることになりました。発売してみると、レモンが乗ったおしゃれなかき氷として、大阪の女子高生を中心に人気となり、仕様を若干変えた上で全国展開に踏み切ったところ大きな評判となりました。

### 独自の観点で新しい要素も取り入れながら、世の中が求めているものをきちんと提供したことがヒットにつながった、ということなのですね。
そうですね。ただこの商品は、リニューアルをしながら繋いできたものでもあります。当初は無果汁だったものを果汁入りに改良していますし、大きくは変えないながらも毎年少しずつ味の調整はしています。一つの商品をこんなに長い間ブラッシュアップしていくのは我われにとっても難しいことだったのですが、消費者の方々にはたぶんそのところを評価されているのでしょう。

## アイスや中華まん作り、スポーツチームとのコラボまで「多角的に」
### 貴社は戦後に製粉工場から創業され、そこからアイスキャンディー事業に踏み切って成功されたそうですが、どのような経緯があったのでしょうか。
関東地区の鉄道弘済会に我われの商品を納めていたところ、その中の商品としてアイスキャンディーを入れてもらいたいと要望を受けたことがきっかけでした。創業者の見当邦雄は多角的な食品の生産を目指していたので、その足がかりとしてアイスキャンディーの事業に踏み切ることを決断しました。そして栃木県では一番初めに、厚生省（現：厚生労働省）から乳製品製造業者として認定を受けることになりました。
### 多角的な事業展開への創業者の志が、今のアイスづくりにつながっているのですね。
そうですね。多角的に事業を進めることはその後も当社の特色となりました。もちろんその後もアイスキャンディーだけに注力したわけではありません。昔はオフシーズンの冬には機械の整備が入り、一年中工場が稼働できる状況になかったので、中華まんじゅう、マロングラッセ、レストラン、駅そばなどにも事業を拡げることになりました。こうした年間を通した多角的な事業展開でグループとして経営を安定させようという方針は、今も続けているところです。
### 多角的と言えば、貴社はバスケットボールB1宇都宮ブレックスやサッカーJ3栃木SCなど、地元栃木のスポーツクラブとコラボしたスポーツ指導や食育事業などにも積極的です。反響はいかがですか。
当社はアイスや中華まんじゅうを作って販売している会社ですから、お子さん方の健やかな成長を応援したいという想いがありました。特に地元の宇都宮で創業して80年を迎えますので、何か地域の方々にお手伝いできるものがあればと考えていたところ、スポーツクラブでの企画があるという話をいただき参加を決めました。プロスポーツ選手たちと一緒にバスケットやサッカーをプレーするというのは、子どもたちにとってとても嬉しい体験だというフィードバックも得ています。今後も活動を続けて、子どもたちの成長の一助を担うことができればと願っています。

## 創業80年の節目に、創業者の理念を次世代へ伝承する
### 事業の安定という面では、現代においては環境に配慮した持続可能性も求められます。企業としてどのような対応をされていますか。
環境問題、温暖化の問題は当社にとっても非常に大きなテーマです。気温の上昇はアイスの売上だけを考えれば追い風なのでしょうが、そんなことばかりを考えているわけにはいきません。地球温暖化の抑制には我われも取り組んでいかなければならないのです。当社の全工場には再生可能エネルギーで発電した電気を導入し、電源から発生するCO2を実質ゼロの状態にいたしました。またサクレを中心とした商品にプラスチック容器を使っている当社にとっては、マイクロプラスチックの問題も責任をもって取り組むべき重要課題だと考えています。環境保全イベントの主催などにも取り組んでいます。
### 創業80年を迎えました。この節目で貴社として、また社長として何か企画されていることはございますか。
当社が今日まで成長し続けてきたその原動力は、創業後間もない1949（昭和24）年に発生した、キティ台風に端を発すると思っています。当時は製粉事業を営んでおり、台風による原料（小麦など）の被害を防ぐため従業員一同が会社に集まり、一丸となってそれらの搬出に全力を尽くしました。しかし、結果として大きな損害を被り、創業者である見当邦雄は私財を投じて復興資金に充当。事業の再興を図りながら、国中が戦後の食糧難と被災とで苦しむ中、貴重な原料を小麦粉にしてお届けしました。現在も脈々と引き継がれている社是「私たちは喜んで社業に励み 進んで社会生活に貢献することを目的とします」は、この時、創業者が想いを込めつくったものです。  

私は、もう一度会社の理念を社員に伝えていくことに取り組んでいます。昨年は専務や常務と一緒に全国の事業所を回って、創業者が作った社是の意味を話させてもらったところなのですが、新入社員にもしていきたい。見当邦雄を直接知るのは我われの年代しかいなくなりました。ですからここでやらないと、創業の理念は伝わっていかないという危機感があるのです。
  
事業では、3年後に向けて新工場の計画が進んでいます。アイスや中華まんじゅうの売上が順調に伸び、生産能力がほぼ限界に近づいているのです。しかし、単に最新鋭の工場とするだけでなく、サクレの製造過程などを地域の方々にご覧いただけるような場所にしたいとも考えております。  

また80周年の記念行事に関しては、さまざまなプロジェクトを組んでいます。例えば、これはサクレ初となるのですが、俳優の伊原六花さんを起用し、テレビCMを5月から全国で放映しています。他にも、2024年実施の「サクレ新フレーバー総選挙」で第1位を獲得した40周年記念フレーバー「サクレピンクミックス」の発売開始（2025年4月7日）や、サクレの無料配布イベントの実施、オリジナルのQUOカードが当たるキャンペーンなど、さまざまな企画を進行中です。アニバーサリーサイトでも発信していきますので、今後も楽しみにしていただければと思います。

定番かき氷アイス「サクレレモン」は発売40周年のロングセラー。丸ごと入ったスライスレモンとサクサクの食感が特徴のヒット作は、社員の柔軟な発想と社を挙げての絶え間ない改良が作り上げたものだ。発売元のフタバ食品株式会社は創業80周年を迎える。多角的な経営姿勢を続ける代表取締役社長の齋藤貞大氏に伺った。

進化を続けてきた「サクレレモン」の40年。栃⽊の80年企業はこれからも柔軟で多⾓的に

　2022年、ある賃貸マンションのユニークな企画が話題を呼んだ。本棚が隠し扉となっており、棚の裏に隠された部屋の名は「裏アカ部屋」。これを仕掛けた伊藤忠系の総合不動産デベロッパー・伊藤忠都市開発は、オリジナリティに富んだ商品企画を次々と発表している。それは担当者の自由な提案を重んじ、若者にも裁量権を与える社風のなせる業。そのトップである松典男社長に、社員が一つのポジションでプロジェクトを自己完結できる組織作りの秘訣を聞いた。  
  
## 総合商社のDNAから受け継がれた強みとは  
### 貴社の概要をご紹介ください。
　伊藤忠都市開発は、伊藤忠グループの住宅開発を継承した総合不動産デベロッパーとして、幅広い分野で不動産開発事業を展開しています。「CREVIA（クレヴィア）」シリーズの分譲マンションをはじめ、賃貸マンション、学生ドミトリー、物流施設、オフィスビル、ホテル開発など、多岐にわたるプロジェクトを手掛けています。さらに、体験型エンターテインメント事業への参画を通じて、グループシナジーを発揮し、事業領域の拡大を目指しています。  
  
### 伊藤忠グループの住宅開発を継承したデベロッパーとのことですが、総合商社から受け継がれた伊藤忠都市開発ならではの特長や強みとはどういうところにあるとお考えでしょうか。  
　当社の特長は、資金調達から不動産を完成して売却するまでのプロセスを自己完結する体制のもと、時代に合わせて行動や考えを柔軟に変え、創造性のある商品開発ができることです。プロジェクトを自己完結するということについては、総合商社の伊藤忠商事から引き継いだ強みでもあります。総合商社は自らの手でものをつくるわけではありませんが、創業以来160年以上にわたって培ってきた情報収集力や発想力、そしてプロフェッショナルとのコラボレーション力を活かし、事業を行っています。伊藤忠商事のDNAを持つ当社は、お客様の視点に立った新しい「価値」の創造とそれを最良の形で提供する「品質」に徹底してこだわってきました。  
　発想力や異業種企業とのコラボレーションなどは、商社系デベロッパーである伊藤忠都市開発のものづくりにも受け継がれています。入居者のみなさまがいつまでも快適な暮らしを享受できる住まいに、ワーカーが気持ちよく仕事ができる環境を提供するオフィスビル、テナントの利益を追求した施設など、「誰が使うか」を常に想定したものづくりで、ハコモノありきではない「価値」の創造を図っています。2005年～2024年に、37件ものグッドデザイン賞を受賞できたことは、そうした思想で開発した物件や商品企画が評価されたものと考えております。  

## 唯一無二のアイディア商品を次々創造する、社員たちの「自立」と「自律」の心
### 貴社の商品展開は時代の変化に敏感で、またユニークでアイディアに富んでいます。そういったものを組織として生み出すことができる秘訣は、どこにありますか。  
　社会の変化を先取りし、お客様の視点に立ったものづくりを追求する中で私たちが重視しているのは、社員一人ひとりが「自立」と「自律」の心を持った存在として活躍することです。私たちは社員に大きな裁量権を与え、プロジェクトを自己完結できる環境を整えています。  
　プロジェクトの担当者には当然のことサポートするメンバーも置きますし、会社としてフォローもします。しかし基本的に、ターゲット選定・コンセプト決定から引き渡しまでの事業全体の一連の企画・開発業務は分業することなく、担当者自らが旗を振ってプロジェクトを推進してもらいます。家事の効率化や収納力向上を高め今の時代に合った理想の洗面空間として提案させていただいた「MOTリネン」や、本棚の裏に設けた隠し扉を開けると隠し部屋「裏アカ部屋」が現れる住戸など、お客さまに好評でメディアの方々からも大きな反響をいただいたユニークな企画があります。「裏アカ部屋」を初めて見た時にはさすがに私もびっくりしましたが、それらはすべて担当者の自由な発想と提案から生まれました。「One Project, One challenge」という考えのもと、社員一人一人の想いやアイディアを商品に込めることにより、他には真似できない唯一無二の価値を創造していくことができるのです。  
　私自身、根幹の経営コンセプトとして「基本的には自立した会社であるべきだ」という理念を置いています。社員の皆さんには自分たちで自分のことを考えて、自分を律して定めた目標に向かって頑張っていただく。そして私は、一人一人が活躍できるために必要なことを整備する。そうしたら会社は自然と良いものになる、というポリシーを私は抱いています。  

## 若い社員にも早い段階から裁量権を与える社風  
### 貴社が求める人材について、松社長はどのようにお考えでしょうか。  
　私たちは採用においても、「自立」と「自律」の心を持った人材であるかどうかを重視しています。社員には早い段階から裁量権を与えて一つのポジションで自己完結できる環境を提供し、新たな商品分野の開拓などにチャレンジしてもらうのが私たちの仕事のやり方だからです。若い頃からたくさんの分野に携わってもらい、いろんな視点で物事を捉える力を養うことを目指しています。そのような気風が、入社１年目から自身のステップアップを望み、主体的に力を発揮できる環境かどうかを社員の雰囲気も含めて注視する今の若い人たちには魅力だと感じてもらえているようです。このような特徴は大手デベロッパーにはあまりないという理由で、当社を選んでくれた学生や求職者もこれまで多くいました。  
　最終面接では直接私が会いますが、その前の段階ではプロジェクトの担当者がリクルーターとして面談に立つこともあります。彼らには情熱を込めて、自分が取り組んだ個性的なプロジェクトの話や、仕事の楽しさ、面白さなどを学生に伝えてもらっています。今後も社員の自律性を尊重する環境に魅力を感じ、自らの力を発揮して成長していくことを望む若い人たちに加わってほしいと考えています。
### 最後に、改めて貴社の理念について伺えればと思います。  
　伊藤忠都市開発は「時代の声に、道をつくる。」という企業理念を掲げ、お客さまの声を聞き、これまでになかった価値の創造を目指します。そのために当社が重視するのは、「自らが主役になる」という強い意志のもと、お客さまの視点に立って柔軟に発想をする社員の「自立」と「自律」を尊重することです。この信念こそが私たちの事業の基盤であり、社会の大きな変化の先を見据えたものづくりへ導くと、私たちは考えています。

伊藤忠都市開発は、伊藤忠グループの住宅開発を継承した総合不動産デベロッパーとして、幅広い分野で不動産開発事業を展開。「CREVIA（クレヴィア）」シリーズの分譲マンションをはじめ、多岐にわたるプロジェクトを手掛けている。その中で一人ひとりが自立/自律できる組織づくりの秘訣を松典男社長に伺った。

「自立」と「自律」の心で、新しい空間を創造する

「ビーバー」という名前のお菓子をご存知だろうか。石川県の北陸製菓株式会社が1970年から製造販売している揚げあられで、さまざまな味の展開で『北陸のソウルフード』と呼ばれ地元で親しまれているお菓子である。

同社は1918（大正7）年に石川県で創業し、「家族みんなが安心して食べられるお菓子づくり」をテーマに「hokka（＝北菓）」の愛称で親しまれている老舗メーカーだ。現代表の髙﨑憲親氏は、26歳で8代目代表取締役社長に就任し、今年（2025年）33歳になる若き経営者である。髙﨑氏はビーバーの売上を6年間で約15倍にまで伸ばし、7年連続増収増益へと導く成長ぶりで世間を驚かせた。「あくまで偶然が重なった部分があります」と言うが、そこには、周到な分析と社を挙げての必死の努力があった。このたび、急成長の背景について髙﨑社長に伺った。

## バスケ一筋の青年が中国出張同伴を機に一変
### 髙﨑社長は26歳の時、先代から社長業を継がれましたが、実はもともと会社経営を意識したことはなかったそうですね。

はい。弊社は私で8代目となりますが、6代目までは、いわゆる「直系」の会社ではなかったのです。髙﨑家に全く関係のない先輩方が、初代から5代まで活躍されてきて、6代目で私の祖父が社長になりました。次に私の父が7代目になり、初めて北陸製菓の歴史の中で髙﨑家が続いたのです。
  
私自身は小学校、中学校とバスケットボールに夢中になり、高校はバスケで推薦入学をしました。本当にバスケ一色の学生でしたので、父が会社の経営者であることを意識したこともほとんどなかったです。ところが、大学2年か3年のとき、父に言われて中国出張に同伴したことが、大きな転機となりました。  

当時父はアジア進出に力を入れていました。中国のお客さまから「お互いの息子同士を会わせたり、お互いの家族を紹介しあうことが次の信頼につながる」のだと言われて、私を同伴させたのです。家業を継がないといけないということではないから勘違いしないように、とも言われ、私自身も後継者としてというわけではなく、海外旅行についていくような気楽な気持ちで「行きます！」と承諾しました。
  
ところが中国出張が近づくにつれ、「父の顔に泥を塗るわけにはいかない」という気持ちになってきて、自社について真剣に調べ始めました。どんな商品をどうやって製造しているのか、初めて詳しく知りました。それから実際に父が中国の方々と商談する姿や、父と同行されている方々の立ち居振る舞いに感銘を受け、出会った方々もとても素敵な方々ばかりで、私にとってはとても貴重な経験となったのです。
  
何よりも大きかったのが、中国でもすでに弊社のお菓子が並んでいる、その光景を見たことでした。「この会社で活躍したい」「北陸製菓のお菓子の美味しさと笑顔を世界に届けたい」と、ちょっと大げさなようですが、そう考えるようになったのです。
そして父に「北陸製菓に入社したい」と伝えました。

## 「ビーバー」を北陸で一番に！ 価格競争に巻き込まれない自社ブランドを育てる
### 入社当初は工場勤務、それから営業・企画を経験されて、さまざまな課題を感じられたそうですね。

現在はビーバーが主力となっていますが、もともとはビスケットやクッキーにも力を入れていました。ただ私としては、北陸製菓の会社名よりも先に名前が浮かぶような、自社ブランドのコンテンツを作らければならない、という強い思いがありました。「北陸製菓って何を作っている会社なのか？」ということを、わかりやすく世の中の皆さまに知っていただくことが重要だと思ったのです。とはいっても、一から商品を作るのはなかなか難しい。そこで「ビーバー」を全面に押し出そうと考えました。この商品には絶対にポテンシャルがあると思ったんです。ちょうど私が社長に就任した翌年が「ビーバー」ブランドの50周年だったことも、きっかけの一つでした。お菓子のブランドが50年続くこと自体すごいことですし、この商品のことを日本全国、世界の人に知ってもらいたい、と考えました。  

「ビーバー」はかつて、福屋製菓（2代目、初代は福富屋製菓）が生産や販売を行っていた米菓でした。名前の由来は、1970（昭和45）年に開催された日本万博博覧会（大阪万博）でカナダ館に展示されていたビーバー人形の前歯が「あられを2本、並べた形に似ている」という発想から得たということです。  

このキャラクターを発売当初からパッケージに付けてくれたことが、とてもありがたかった。キャラクターを全面に出して着ぐるみを展開し、SNS等を通して知名度を広げていきました。キャラクターは、世代や国境をも超えた共通言語となり得るものですし、誰もが親しみをもって接してもらえます。  

ただいきなり全国へ、海外へと言っても、それほど甘いものではない。製菓業界は価格や容量で競い合う市場で、省人化が進んだ効率的な大手企業に比べたら、より安く売ることは難しくなります。そこでまず、全面的な価格競争に巻き込まれないよう、北陸で圧倒的に売れるブランドを作ろうと決めました。この方針のおかげで、地元のお客さまや北陸地域のメディアの方々にも助けていただけることになったのです。テレビで取り上げていただいたり、ビーバーの着ぐるみを売り場に立たせてもらったり、スポーツ会場で応援に参加させてもらったりと、本当に盛り上げていただきました。

### チョコ味に始まり、レモネード味やスイカ味など、ちょっと意外なフレーバーの展開も、とてもインパクトの強いものですね。

フレーバー展開はとても重要な戦略です。最後は私も食べてみて商品化を決定するのですが、美味しいのは大前提で、手に取ってみたいと思ってもらえるような面白さがなければならない。実際に商品が並ぶスーパーやドラッグストアにはたくさんの商品があり、基本的に消費者は『推し』のお菓子から手に取っていきます。ただ商品が並ぶだけではだめで、ここから知ってもらったり、食べてみたいと思ってもらえるようにと考えています。また、金沢すいか味など、北陸のものを発信していくといった戦略もあります。

また、弊社は「家族みんなが安心して食べられるお菓子づくり」ということをコンセプトに1918年から金沢の地でお菓子をつくり続けてきました。こだわりの基本製法は、100年前と変わっていません。「ビーバー」も同様で、このお菓子は製品になるまで一週間をかけて作っています。味付けの工程まではどの商品も同じで、フレーバーを付けるのが最後の工程になります。そのため、最初に味を練り込むビスケットやクッキーとは異なり、いろいろなフレーバーを楽しめるのが「ビーバー」の特徴でもありますが、ベースの味わいは懐かしいままで、昔からのファンの方にも親しんでもらえています。  

現在、おかげさまで「ビーバー」は全国での展開をさせていただいていますが、レギュラー商品のうち「白えびビーバー」、「のどぐろビーバー」などは北陸限定商品として販売しています。まずは北陸地域から全国へ、そして世界へ、という思いは今も変わっていません。

## 「ブームを一過性のものにしない」との思い
### 全国販売を始めた2019年、当時NBAのワシントン・ウィザーズに所属していた八村塁選手が「ビーバー」シリーズをチームメイトにプレゼントしたことがSNSで拡散され、商品は一時品切れとなったそうですね。

八村選手とのご縁も、まったくの偶然ではありますが、我われが「北陸で一番になりたい！」という思いを持っていたからこその縁でもあります。八村選手は富山出身ですから。やはり、北陸地方へのこだわりが根底にあります。  

また相撲界からも、石川県金沢市出身の炎鵬関が「ビーバー」のファンであることを公言してくださって、2019年にはビーバーのイラストの化粧廻しを贈呈。炎鵬関の監修による「塩バターちゃんこ鍋」味のビーバーも作りました。  

八村選手のケースは偶然がきっかけでしたが、私としては気持ちが固まった部分があります。つまり「全国どこでも買えるお菓子を」と目指していたわけですが、何もそのために急ぐことはなく、当初の目標通り「北陸で一番！」を目指すことが大事だったということです。  

ドラえもんとのコラボ商品も手がけて、こちらもかなりの反響をいただきました。こうしたコラボ商品の展開はスピード感が大切だと考えていて、営業は大変だったと思いますが、弊社にとっては売上を伸ばし成長を実感できる重要な経験となりました。  

八村選手が起爆剤になったとはいえ、この爆発を一過性のもので終わらせないというのが我われのグランドプランです。実際にその後売上は落ちることなく右肩上がりの成長を続けており、製造、営業企画、さまざまな部署が一つになってやり遂げた成果で、本当にスタッフ一同には心から尊敬と感謝をしています。

## 就任後7年連続の増収増益のリーダーが語る展望
### 冒頭でも伺いましたが、北陸製菓という創業100年を迎える企業の社長に26歳の若さで就任され、さまざまな改革と思い切った商品展開で成長に導いてこられた。社内では当然反発もある中、熱意をもって粘り強くご自身のプランを語られてきたとも伺いました。改めて、ここまで社長を動かしてこられた原動力となったものは何だったのでしょうか。  

まず、一つの会社が100年続くというのは、本当に大変なことです。これまで諸先輩方が並々ならぬ熱意と努力を重ねてこられて今があるということは、常に肝に銘じていることです。  

ただしそれを踏まえて、もっと良い会社になっていくには、やはり何かが変わらなければならない。この会社が大好きだからこそ、もっと良い会社にしたかった。本当にいろいろなやり方があることも念頭に置きながら考え抜いて、最後には「ビーバー」を全面的に押し出し会社を飛躍させることを決めました。「ビーバー」は必ずトップを取れる商品なんだ、北陸で一番、そして全国に飛び出して行ける商品になる、ということを社内で言い続けていました。ここ数年は本当に、八村選手の爆発以降目の回るような日々が続いていますが、これもすべて、先ほども言ったように、スタッフの努力のたまものです。  

会社組織としてはやはりスピードと対応力が大切。そして価格や内容量で勝負するのが当たり前の製菓業界の常識を疑うことが重要です。現在100名ほどの組織ですが、年2回は全社員と面談をして、社長に言うべきことを言える状態を心がけています。  

もう一つ、私が感じているのが「お菓子にはたくさんの価値がある」「お菓子はメディアになり得る」ということです。  

たとえば「ビーバー」が話題になって売上が北陸でトップになった時は、北陸地域のコンビニ、スーパー、ドラッグストア、雑貨屋さん、電気屋さんで、ほぼ「ビーバー」が並ぶような状態になったのです。それだけ皆さんの生活習慣の中に、このお菓子が入り込んでいるということですし、「ビーバー」のパッケージが街中で散見されるようになり、テレビCMや大きな予算をかけて作る広告に匹敵するようなメディア効果がある、と実感しました。  

最新の話題でいうと、誰もが知る大手企業からコラボ商品のご提案をいただきました。他の企業とも組める中で、あえて北陸ならば、と我われを選んでくれた。これは本当に嬉しいことで、ここ数年の私たちの努力が実ったと実感できたお話でした。  

こういった一つひとつの「点」を、自分たちだけで「線」にすることができたら優秀ですが、点を打つことで縁に恵まれている会社でもあるので、点を打ち続けることによって線にしてまいります。また、「ビーバー」はお菓子の一つですが、単なるお菓子のブランドで終わらせずにブランドのスケールを広げて育てていくこと、そして我われはお菓子という商品の前に、笑顔を届ける企業でありたいと考えています。


「ビーバー」は、北陸製菓株式会社が1970年から製造販売している揚げあられだが、同社は1918年に石川県で創業した老舗メーカーであり、現・代表の髙﨑憲親氏は26歳で8代目代表取締役社長に就任、その後7年連続の増収増益へ導いた。その急成長の背景について、髙﨑社長に伺った。

北陸発のお菓子「ビーバー」が急成長！ 若き社長の熱意溢れる戦略とは

## 総合日本語教育機関としてのTCJグローバル
一般的に、『日本語教育機関』といえば、留学生向けの語学教育に特化したものが多い。だが、こうした枠を飛び越え、『総合教育機関』として成長している企業がある。それが、パスメイクグループ傘下の株式会社TCJグローバルである。

従来、日本語学校の多くは、進学や就職を目指す留学生に向けた授業が、主要な収益源となってきた。その背景には、日本での進学や就労の実現のためには高い日本語力が不可欠であり、そのための学費の支援体制も整っている点が挙げられる。

だが、TCJグローバルが目指すのは、それだけではない。日本に定住する就労者・生活者向けの教育、さらには教師の養成、就労先企業とのマッチングまで、**「総合教育機関」** としての役割を打ち出している。

国内の生産年齢人口は減少の一途をたどり、今後、日本で働く外国人はさらに増加するという見方が強い。2024年時点の在留外国人は約376万人とされるが、2050年には1,000万人近くにまでなり、総人口の1割を占めるという推計もある。TCJグローバルは、こうした成長市場で、受講生数や教育ノウハウといった独自資産を強みにしている。

また、同社は日本語教師を養成する講座においても、全国有数の実績を持つ。自社で教材の開発やアセスメントの仕組みも整備し、国際認証であるISO29991を取得、教育水準の継続的な向上にも余念がない。動画を活用した通信講座や、海外での日本語教育、日本での就労支援など、事業拡大を加速させている。

このように日本語教育業界を牽引してきた同社は、どのような歩みを経てきたのだろうか。代表・中澤匠氏の軌跡を追っていく。


## 代表・中澤匠氏が歩んだキャリア
TCJグローバルの成長を牽引しているのが、代表取締役の中澤匠氏である。3人兄弟の長男として生まれ、シングルマザーの母のもとで育った中澤氏は、早くから自律心を強く持ち、女性のキャリア形成に関する課題意識も抱いていたという。

大学時代には、社会貢献を志し政治家を目指した時期もあったが、**「人と社会に直接貢献できる仕事」** を求めて人材業界に関心を持つようになる。雇用の流動化が進むなか、成長企業である株式会社パソナに入社。その後、株式会社リクルートへ転職し、人材事業に携わる。営業MVPに選ばれるなど成果を重ねたが、2008年のリーマンショックで事態は一変。担当していた金融セクターが直撃を受け、本社のオンライン旅行事業部門へ異動となる。

当時、リクルートでは紙媒体からネットへの転換が進み、オンライン旅行予約サイト「じゃらんnet」が成果課金型モデルへの変革を推進していた。中澤氏は、営業やオペレーション構築、ホテル向け予約システムの導入プロジェクトをリード。大手ホテルチェーンの本部渉外も担当し、集客チャネルの刷新や稼働率向上に貢献した。

一方で、組織中枢の人材層と自分の間に大きな差を感じ、「経営の勉強が必要だ」と痛感。国内ビジネススクールで学び、中小企業診断士資格を取得（2013年登録）。この経験が、後の経営者としての土台となった。


## グローバル現場での経営経験

2012年には、突如「アジアに行ってこい」と命じられ、インドネシア・フィリピン・ベトナムでのASEANオンライン旅行事業立ち上げに従事する。インドネシアでは、現地財閥系グループとのJV「Pegipegi.com」で営業拠点やオペレーションモデルの構築、システムのローカライズを担当。事業が軌道に乗ると、次はフィリピンへ。現地財閥系とのJV「Travelbook.com」で経営トップを経験し、AgodaやBooking.comといったグローバル競合に対抗。クレジットカード不要の決済手段やアクティビティ予約プラットフォームの導入など、独自の競争戦略を展開した。

こうして、本社から距離のある現地法人で、150名規模のテック系スタートアップの経営を任されたことは、運営・デジタルマーケティング・システム開発・管理など、経営の全側面に携わる貴重な経験となったという。厳しい競争環境の中で揉まれた日々が、現在の中澤氏の経営者としての視野と胆力を形作っている。

## 教育業界でのカルチャー変革と挑戦
人材業界から教育業界にフィールドを移した中澤氏だが、「人の人生を変える責任を持った仕事」という軸は一貫している。日本語教育業界は変化への抵抗が強く、当初は「当たり前」が通じないことに戸惑う場面も多かったと振り返る。それでも、社員に本質的な問いを投げかけ、組織文化の変革を進めてきた。

参画直後、パンデミックによる入国制限で2年間にわたり外国人留学生の新規入国がストップ。一時的に業績悪化にも直面したが、成長志向の組織づくりと既存事業の強化、新規事業への挑戦を地道に積み重ねた。その結果、留学生事業の復活とともに、国家資格化の進む日本語教師養成講座や、就労・生活者向け事業でも大きな成長を遂げている。

今後は「グローバルNo.1の日本語教育ブランド」への飛躍を目指し、社会課題の解決にも取り組む構えだ。

## 事業を通じて目指すもの
中澤氏は現在、TCJグローバルの代表取締役に加え、国際資格・学位取得スクール「株式会社アビタス」の事業管掌取締役も兼任している。両社は顧客層や事業フェーズ、プロダクト特性が異なるものの、経営の本質は共通すると語る。戦略立案やオペレーション構築、組織づくりを通じて、幅広い視野で経営改革を推進している。

アビタスでも、国際資格や学位領域で強みを持ち、事業拡大や新展開を視野に入れる。こうした多角的な経営経験が、TCJグローバルの進化にも活かされている。

## 経営者としての信念
「社員の目が変わる瞬間」が、経営者として最もやりがいを感じる瞬間だ、と中澤氏は語る。

- 成果が自信となり、さらなる努力へとつながる瞬間  
- 「やらされていたこと」が「やりたいこと」に変わる瞬間  
- 自分のためでなく、誰かのために尽力しようとする瞬間  
　  

社員の成長が会社の成長に直結するという信念のもと、ただ長く勤めてもらうことよりも、「あのときあの会社で頑張った経験が今につながっている」と思えるような場を提供したいと考えている。無理と言われるような高いゴールにも挑戦し、全員で前進する。そして、自分の仕事や役割に誇りを持てる会社でありたい――。働く人の記憶に残る組織を目指すことが、やがて業績や社会へのインパクトにもつながると信じている。

TCJグローバルの挑戦は、単なる日本語教育の枠を超え、より広い社会課題の解決へと向かっている。

外国人留学生向け日本語教育にとどまらず、社会課題の解決を見据えた多角的展開へ。TCJグローバルは、日本語教育を基盤に、就労・生活支援や教師養成、外国人材と日本企業の橋渡しまでワンストップで提供する総合日本語教育機関として進化している。その背景にあるビジョンと、代表・中澤匠氏の軌跡を追った。

「人と社会に直接貢献できる仕事」――日本語教育を超えたTCJグローバルの挑戦

辛くて大量にはとても食べられないが、魚介の味を絶妙に引き立てることのできる調味料、わさび。その繊細な妙味を知り尽くし、いろいろな味を提案することのできるプロ集団は、その唯一無二の個性をアピールし大手シーズニング企業との業務提携も決めた。それは、一つの考え方に囚われない広い視野のなせること。自らの利益だけでなく、わさびの生産から持続可能な社会づくりの貢献まで見据える万城食品シーズニングパートナーズの三代代表には、そんなビジョンの存在が感じられた。

## 食卓の“わき役”としての強みを活かした、大手との業務提携
### 万城食品の現在のビジョンやミッションについて教えてください。
「もっとおいしく、もっとたのしく」したい、そうありたいということを理念として意識しています。当社が取り扱っている商品は加工わさびとたれ類で、これらの商品は役者でいうとバイプレイヤーで主役にはなれません。わさびを山盛りにして食べる人はいませんし、そんなことをすれば罰ゲームになってしまいます（笑）。そんなわき役として、食文化にいかに貢献していくかということを考えているのが当社です。例えばコンビニのお客様から唐揚げ弁当に添える「おろしポン酢」のご要望を戴くと、開発営業チームが主体となってより素材の旨さを引き立てるような商品開発、お客様の意向に適う改良をこと細かにやっています。  

このような取り組みはデバイスなどの業界でハードメーカーに対して行っている“デザインイン”に近いと思っています。お寿司屋さんでも「寿司がうまくなるようなわさびの提案ができないか」という要望を多々受けることがありますが、一つ一つに真摯に取り組み職をデザインして食文化に貢献することが我われのミッションです。B to Bでのわさび商談では、鮮魚顧客の要望をヒアリングして具現化していく中で、試作サンプルが増えその結果サンプル試作に取り組むこともあります。そんな中から一つエピソードをお話ししますと、大手のお客様から名店監修の鰻弁当の企画を頂戴した際に、監修された名店のたれを１週間でサンプル試作した結果、検食した店主から「これだけの短期間でうちのたれをここまで再現できたのは凄い」とお褒めをいただいたこともありました。  

このように脇役として食を陰から支えつつ、食文化に貢献するため少しでもお役に立てること、新しい提案ができるよう日々試行錯誤しながら取り組んでいます。


### 最近は組織改革や、シーズニングパートナーズ設立などの新事業を立ち上げられましたが、どのような狙いがあるのでしょうか？キユーピー株式会社との業務提携のいきさつなども教えてください。
売り上げが踊り場に差し掛かり、この課題をどう解決するかを考えていました。人口減で市場が狭まっている一方で、取り切れていないシェアもあります。当社のお客様で大口と言える企業は現状３社程度であり、残りは、売上規模が少ない安定的な顧客への販売という構造になっていました。大手のスーパーに対する営業は弱く、当社だけでは品揃えができない鮮魚SKUがあるという課題もありました。  

提携相手を模索する中で、キユーピーさんが当社同様に魚食拡大に取り組んでいることに注目しました。鮮魚顧客が必要とする季節商材を揃え、鮮魚販路に強い当社と、商品開発力や大手顧客との良好なビジネス関係を持つキユーピーが組めば、両社のシナジーが創出できると考えました。そこで我われから業務提携の打診をし、今回の業務提携に至りました。キユーピーさんとは様々な議論を活発に重ねて、お客様に新たな価値提供ができる商品をつけ魚用のオイルソースとして上市することができました。今年、キユーピーさんがマヨネーズ100周年を迎えられたので、今後とも何か発展的なおもしろいことができないかという話もしています。

## わさびメーカーが描くサスティナブルな社会の実現

### 万城食品の主力製品であるわさびや調味料において、他社との差別化ポイント、注力しているポイントは何でしょうか。
専業メーカーとしてわさびを手掛けているのは、大きいところでいうと当社を含めて実は4社なのです。その４社はいずれも冷蔵わさびにこだわりを持っています。ドライ調味料でも良い商品を出されている会社はありますが、やはり冷蔵の方がおいしいですからね。そこで我われが今までやってきたのは、サンプルや色、香りなどを豊富に用意して、できる限りお客さまの要望に応えるカスタマイズやテイラーメイドのような商品作りです。  

またたれ、調味料については、鮮魚を理解して繊細な味を作り出せるというのが我われの強みです。試食するバイヤーは商談時間も限られていますので、どうしても口にした味の最初のインパクト、印象で採用を決められてしまうところもあります。それをいかに超えて納得していただけるものにしていくことができるのかが挑戦のしどころです。私たちはそれを「バイヤー越え」と呼んでいます。


### 事業の持続可能性や環境への配慮について、どのような取り組みをされていますか。
私どもはどうしてもプラスチック包装に頼らざるをえないところがありますので、包装の廃棄削減に向けて取り組んでいます。一方で持続可能性という点については、本業であるわさびの栽培を、地域社会と一緒になって拡大しようとしているのです。   

今国内のわさびの原材料は不足しています。気候変動で強めの雨が降って流されると、沢わさびは2,3年収穫できなくなります。また栽培農業の就労人口が減っていて高齢化しています。収穫したわさびは洗浄や茎、葉のカットを手作業で行わなければならない状況もあるのですが、そのような洗浄やカット作業を自社工場で引き受けることを始めます。また調味料で使うのは畑わさびで、例えばわさびドレッシングにはその茎を使用しているのですが、作付面積を増やすため休耕地を当社で引き受けてわさび田に変えていく栽培事業にも取り組んでいます。


## 次世代のリーダーへ。社会の価値を考え、勇気を持って提言を

### 三代代表が経営者として大切にしている価値観や哲学を教えてください。また、その根本はどのような経験から作られているのでしょうか。
　私は3社の転職経験があり、そのうち2社で直接経営のプロから薫陶を受けました。一人は、TDKの代表取締役だった素野福次郎氏です。社会人1年目に、「守破離」つまり型というものをしっかり修めてから、それを破って自分なりのものを作りなさいと教えられました。またダイキン工業の井上礼之元会長からは「人を基軸に置く経営」や「一流の戦略より二流の戦略でも一流の実行力が勝る」を教えられました。  

　私自身が最近言っているのは、刺激がなく守り守られてばかりの人は成長しないということです。なんの刺激を受けなくても成長するものは、森羅万象世の中に存在しません。失敗することも刺激、時には叱られることも刺激、また達成感を得ることも刺激です。ハラスメントにはならないように、また素晴らしい個性を否定されたように取られないように注意しながら私も時には叱ります。良い刺激も悪い刺激も力に変えていく前向きな姿勢があれば必ず道を拓くことができます。あのスティーブ・ジョブスだって、それなりに挫折はしているわけですから。

### 若い世代のリーダーに向けたアドバイスがあればお願いします。
目を開いて360度の視野で物事を見て、その上で何をなすべきか判断することですね。自分の事業の成功ばかりを気にかけているのではなく事業として社会に価値提供ができているのかどうか真剣に考えて考え抜いて、勇気を持って提言できるようなリーダーになってほしいなと思います。当事者同士になるとどうしても自己利益や理想像しか描かなくなるので、社内では同じ価値観を持ちながらも違う視点を受け入れていくことが良いと思います。またいろいろな人と出会い、人づき合いを拡げ、情報を沢山持って判断のチャンネルを持つことは一生の財産です。何かに悩んだり、おかしいなと思ったりしたら、話を聞きに行ける人がいるって素晴らしいことです。私も様々な経営者とお話しすることがありますが、この歳になっても本当に学ぶことばかりで、とりわけ苦難を乗り越えて無から何事かを成している方々の経験やビジョンは私にはない熱量、情熱を感じるので大変勉強になります。


株式会社万城食品とキユーピー株式会社両社の強みを活かして事業を展開する万城シーズニングパートナーズの三代代表に、事業の強みや今後の展望、持続可能性への取り組みについて伺いました。

食卓のバイプレイヤーはかくも逞しく、強かに

創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。インタビュー後編では、代表取締役社長執行役員・福井正一氏に、「仕事をする上で大事にしている心構え」について伺った。

[前編はこちら](https://www.diamondv.jp/article/dftwFaSQVzu7WQmnvi2qUU)

### 福井社長が仕事をする上で大事にされている心構えについて教えてください。



私が仕事をする上で大切にしている心構えは、大きく３つあります。

１つ目は、 **「最上級の情熱を持つこと」** です。

私の好きな童話に、「3人のレンガ積み」という話があります。この童話から、仕事に対する姿勢について大きな示唆を受けました。この名著には、

**「仕事の目的は他者から与えられるものではなく、自ら見出すもの」**

という強いメッセージが隠されています。

仕事の原点とは、自分以外の誰かを元気にし、幸せにすることです。それを達成するために大事なことはいろいろとありますが、自らが果たすべき役割や目的を深く理解し、行動するためには、最上級の情熱が必要だと考えています。この情熱こそが、個人やチームの活動の起点となり、周囲を感化して、思わぬ協力や応援を引き寄せるのです。

目的を達成するまでの過程で、幾度となく困難な状況に直面することもあると思います。ですが、情熱を持ち、創造力を働かせ、くじけることなく全力で取り組み続ければ、必ず道は開ける。私はそう信じています。

### 「情熱」があればこそ、仕事を成し遂げられるのですね。続いて、２つ目に大切なこととは何でしょうか？



２つ目は、 **「繋がりを感じて生きること」** です。

フジッコの企業理念には、

*「自然の恵みに感謝し　美味しさを革新しつづけ　全ての人々を元気で幸せにする　健康創造企業を目指します」*

という一節があります。

私はこの理念を見返すたび、仕事とは一つの組織だけで完結するものではなく、多くの「繋がり」によって成り立っているのだ、ということを強く意識します。

たとえば、私たちが製造する食品の原材料は、生産者の方々が大切に育んでくださった「自然の恵み」です。商品の企画開発に際し過去の資料を紐解くと、会社がこれまでに蓄積してきた過去の知恵や知識、情熱やこだわりが詰め込まれていることに気付かされます。
そのような視点でフジッコの歴史を振り返ってみると、多くの方々との繋がりが今日のフジッコを支えているのだと実感できます。

社員にも、日々の営みや活動の中で、未来に向けた「繋がり」を感じ取り、仲間と目標を共有して切磋琢磨しながら「絆」を深め、豊かで味わい深い人生を送ってほしい、と願っています。

### それでは、最後の３つ目はいかがでしょうか？

３つ目は、 **「感謝の心を持つこと」** です。
フジッコでは、次世代の健康を育む「食育」にも取り組んでいます。
[その活動](https://www.fujicco.co.jp/upload/pr_250423.pdf)の中で、先日参加したお子様からこのようなお手紙をいただきました。

*「のうかの人のたいへんさ、りょうりをつくる人のたいへんさ、いろんな人のおかげでおいしいごはんが食べられるとわかりました。いつもかんしゃしごはんはのこさずたべようと思います。わすれられない半年間になりました。」*

このお手紙が、どれほど私たちに勇気を与えてくれたか計り知れません。

スタッフをはじめ、多くの社員がこのメッセージに励まされ、嬉しく、優しい気持ちになりました。自分たちの仕事が、どれだけお客さまに喜んでいただけるのかを実感したとき、その感謝の気持ちは誇りへと昇華され、やる気へと繋がります。結果として、より良い仕事を生み出す原動力となっているのです。

仕事とは、単に上司から言われた指示を遂行するものではなく、『なぜやるのか、誰のためにやるのか』を自身に問いながら、自らが果たすべき役割や目的を深く理解し、自律的に取り組むものだと、私は思っています。
社員にもそのような自覚と使命をもって、行動してもらいたいと考えています。

これからもフジッコは、企業理念に掲げる「健康創造企業」の言葉に恥じぬよう、創業100周年に向けて、日々誠実に歩みを進めてまいります。そして、「おいしさ」という幸せを皆様の食卓にお届けすることへ挑戦し続けていきます。

創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。インタビュー後編は、フジッコ株式会社の代表取締役社長執行役員・福井正一氏に「仕事をする上で大事な３つの心構え」について話を伺った。

【理屈だけで　人は、動かせない】フジッコ社長が語る「仕事をする上で大事な３つの心構え」とは（後編）

国際資格専門校「アビタス」と日本語学校「TCJグローバル」を運営するパスメイクホールディングスは、現在日本が直面する重要な2つの社会的課題、「労働生産性の低下」と「生産年齢人口の減少」に挑戦している。

同社が注力するのは、教育を通じて世界で活躍できる真の「グローバル人材」を生み出すことだ。特に、主力のアビタスが手掛けるのは、国境を越えて通用する専門人材の育成。同校では米国公認会計士（U.S.CPA）や公認内部監査人（CIA）といった国際資格の講座をはじめ、米国MBAなどの学位および修了証資格プログラムを提供している。また、法人向けの研修やキャリア支援としての人材紹介事業も行っており、日本企業の国際競争力の底上げを目指している。

そんなパスメイクホールディングス、および株式会社アビタスの代表取締役社長として、グループを牽引する宇坂純氏。宇坂氏が一貫して大切にする理念とは。そして、いかにしてその理念にたどり着いたのか。その道程を伺った。

### 宇坂社長が教育事業を志されたのには、どのような原点があるのでしょうか？

私が教育事業を手掛ける原点は、大学時代まで遡ります。学生時代、東北大学で東洋史を専攻し、特に19世紀後半の中国の政治思想史に強く惹かれました。アヘン戦争以降、欧米列強の圧力と影響の中で、中国が西洋からの知識をいかにして吸収し、国家を強くしようと試みたのか。その事実を追い、500冊以上の書籍を読む中で、「人の意識とはいかに学びによって変化し成長するのか」ということへ関心を深めていきました。この経験が、のちに教育事業を志すきっかけとなっています。

### 大学時代の研究がご自身の成長に繋がり、そこから教育事業に関心を抱いたのですね。卒業後はやはり教育業界へ進まれたのでしょうか？

はい。大学卒業後は、新卒でベネッセに入社しました。はじめに担当したのが、学校支援事業です。山形県を担当する中、学校独自のアンケート調査を考案し、生徒の変化や学力状況を可視化することを、高等学校および本社へ提案、実現しました。この取組みは、のちに「スタディサポート」という、全国展開する教材の新機能として採用されることとなりました。

つづいて、新規事業の国際教育事業部へ配属され、GTEC（スコア型英語4技能検定）やベルリッツ、およびJTBとのアライアンスによる海外研修事業や語学ビジネスを推進しました。そこで日中韓の高校生の英語力国際比較調査プロジェクトを主導し、その成果は、文部科学省の英語教育政策策定にも活用されました。

### 日本に留まらずグローバルな教育事業を手掛けたのですね。その後はどのようなキャリアを歩まれたのでしょうか。

先のさまざまな国際プロジェクトを経験する中で、海外市場への展開を強く意識し、そのためには「グローバルな経営スキル」が必要だと実感するようになりました。そこで、留学を決意し渡米、ミシガン大学でMBAを取得しました。幸運なことに企業戦略論の研究者としてアメリカでもっとも影響力の高い思想家・C.K.プラハラード教授に師事しました。そのご指導を通して、

**「ビジネスを通じて社会課題を解決する。そして、教育を通じて国境を超えて活躍するグローバル人材を創出する」**

という、自身のビジョンを明確にしました。

### アメリカでのご経験が現在の理念を形づくったのですね。卒業後もアメリカで仕事をされたのでしょうか。

MBA取得後は、ベルリッツ社のニュージャージー州プリンストン本社に勤務し、経営戦略を担当しました。そこで経営幹部として、世界30カ国に展開するキッズ＆ティーンズ部門で、6年連続の増収を達成しました。その後、同社が買収したテスト開発会社の社長として陣頭指揮を執りました。組織改革に注力し、AIを活用した自動採点テストの開発を推進することで、ターンアラウンド（経営再建）を実現しました。

その後、ベルリッツジャパン株式会社取締役を経て、PEファンド投資先のプロ経営者としてパスメイク・アビタスに取締役CSO・COOとして参画し、創業者からの事業承継を受け、両社の代表取締役社長となりました。

以降、パスメイクグループ全体の売上利益を成長させ、教育事業を通じて日本人の国際競争力を支え、グローバルスタンダード人材の育成に尽力し続けています。

### 素晴らしいご活躍ですね。最後に、今後のビジョンについてお聞かせください。

今後は、世界標準のルールを理解したマネジメント人材が、ビジネス現場で活躍できる社会づくりに力を入れていきたいと考えています。そのため、そうした人材の転職支援、成長産業へのマッチングをサポートしています。この事業は、お客様の人生の選択肢を広げ、日本社会のグローバル化と国際競争力向上に繋がり、日本の労働生産性を高めることにも貢献できると確信しています。

また、日本が抱えるもう１つの大きな課題は、生産年齢人口の減少です。日本人の人口は減少していますが、一方で在日外国人は350万人超に達し、年々増加しています。こうした外国人人材を適切に受け入れ活かすことは、今後ますます重要となってきます。

そこで、当社は日本語学校・TCJグローバルの事業を通じて、外国人への日本語教育と日本文化の理解、社会参画への支援を行い、生産年齢人口の減少という社会課題の解決に向け、貢献していきたいと考えています。

私たちパスメイクグループは、

**「学びのチカラと学びの支援で、輝く人生を 豊かな社会を」**

というパーパスを掲げています。

学びを通して将来の選択肢を広げ、学んだことを活かす夢を目標へと具体化し、その目標達成までをトータル支援するのが、パスメイクらしさだと思っています。そしてその支援を行うためには、何よりも私たち自身が、お客様のために学び、そして変えることができる「人財」であるべきだと考えています。

現在私たちは、社会課題の解決に向け強い関心や使命感をもち、他者を巻き込み、結果を出すまで諦めない **「変える人財」** を、積極的に採用しています。そして、挑戦の機会や人財登用を通して、こうした人財が組織のあらゆるフェーズで活躍できるよう、取り組んでいる最中です。

今はまだ道半ばかもしれませんが、教育業界における次世代リーダーを生み出し続ける企業グループへと、力強く成長していきたいと考えています。


日本経済が直面している労働生産性向上と生産年齢人口減少へ対応し、社会課題の解決へ挑戦しているパスメイクホールディングス。今回、パスメイクホールディングス、アビタスの両代表取締役社長を務める宇坂氏自身のミッション「ビジネスを通して社会課題を解決し、教育を通してグローバル人材を創出する」について伺った。

「学びが人生を変える」パスメイクHD社長が語る、教育を通じた社会課題解決への挑戦

[前編はこちら](https://www.diamondv.jp/article/p2gvUoTB29az8k2sRZbSzA)

月島ホールディングス株式会社の川﨑淳社長インタビューの後編をお送りする。上下水道設備のエキスパートは、民需分野でもEV用のバッテリー製造設備やバイオガス発電など、未来の地球環境を守る分野でも高い技術力を誇る。「会社はある必然性を持って存在しないといけない」と語り、熱意をもって優れた環境技術の数々を紹介する川﨑社長の言葉には、切迫する地球環境問題に正面から向き合う企業のトップとしての覚悟がにじみ出ていた。 
## インフラ整備における官民連携の意義は「民間の知恵や視点の導入」にある
### 官民連携の動きは各自治体で進んでいくとみられ、とりわけウォーターPPPはその目玉とされていますが、貴社はこの需要にどう対応をされますか。
今もいくつかの自治体さんから案件が出てきており、当社グループでは採算性を考慮しながら積極的に対応しています。施設の老朽化と運営する側の人員不足という課題を官民が連携して解決するPPP案件はもっと増えていくことでしょう。上下水道施設は大切な社会資本であるため、総じて堅牢な造りで、それにかかるコストも増大します。当社グループは民需向けのプラントや機器も手がけていますが、その視点から見れば、公共施設はコストや効率の面で工夫の余地が残っていると思います。施設をつくった後の維持管理についても同様です。元々設定した耐用年数があったとしても、丁寧に予防保全をしていれば、それ以上使い続けることが可能です。さらに、DXをうまく活用すれば、現場で起きている慢性的な人手不足の解消にもつながります。公共施設のコストが減れば、回り回って利用者も恩恵を受けることになります。PPPの意義とはそういうことなのだろうと思います。
## 月島HDが見出した、BEV開発のブレイクスルーへの鍵とは
### 貴社はバッテリーEV（BEV）車両の軽量化につながる電池材料の製造装置の開発に成功したことがニュースになりましたが、この事業にどのような期待をかけているのでしょうか。また、足もとのBEV後退論をどのように見ていますか。
足元ではEV熱が冷めていると言われていますが、BEVシフトが正しいのかどうか賛否両論があるのは当然のことです。一般に語られている航続距離や充電インフラの課題だけでなく、BEVは多くのバッテリーを搭載することで車両重量が増え、機械式駐車場が利用しにくいといった点も普及を妨げる一因となっています。ファミリータイプの車種でもおよそ200kg～500kgも車両重量が増える傾向にあります。とは言え、現在、実用化されているBEVは進化の過程にあり、実際のところ自動車業界は次世代電池に対する技術開発の手を緩めていません。
### 今後、BEVはどういう方向に進んで行くと見ていますか。
こうした劣勢を巻き返すカギとされるのが「全固体電池」です。電池の性能を決める要素の一つに「電解質」があります。既存のリチウムイオン電池では、液体の電解質をリチウムイオンがマイナスからプラスの電極へ移動することで電流が発生します。全固体電池も原理は同じですが、電解質が全て固体になるとイオンが通りにくくなるのが課題でした。しかし、そういった課題も研究者の方々の努力で解決方法が見つかり、実用化の目途が立っています。元々、可燃性の電解液を使うリチウムイオン電池は、引火すると激しく燃えるため、頑丈な金属の容器で守る必要があるので重くなります。急速充電時に発生した熱を抑える冷却装置も重量が増える一因となっています。対して全固体電池は燃えにくい電解質を使うので小型化や軽量化も可能になります。他方、当社が手がける正極材の原料となる前駆体の製造装置においては、更なる微粒子化技術のニーズが高まっていて、これも電池性能を上げる要素だからです。全固体電池が実用化できればBEVの普及は一気に高まるものと期待しています。
## 「太陽光より安定し、風力よりコストも安い」バイオガス発電の可能性
### 貴社は下水汚泥や生ゴミなどのバイオマスを再生可能エネルギーに変換し有効利用する事業も展開されていて、日本各地で導入が増えているとも伺いました。この分野に今後どのくらいの成長を見込んでいらっしゃるのでしょうか。
下水汚泥は良質なバイオマスの原料になります。下水は下水処理場で浄化され、発生した汚泥は濃縮されたのち、タンクで温度をかけて発酵させるとメタンガスが発生します。そのメタンガスから不純物を除去し、ガスエンジンで発電して電気を作ります。その電気は下水処理場内で使うほか、余剰分は売電もしています。実は公共事業の中でも下水道事業は大量の電力消費や温室効果ガスを発生していますので、こうした技術をもって創エネルギーの取り組みが進んでいます。
### 下水道事業はそんなに多くの温室効果ガスを発生するのですか。
下水汚泥を燃やす焼却炉は消費電力が大きくて、燃やす過程でも温室効果ガスを発生させます。つまり、下水道事業の脱炭素を推進する上では焼却炉の進化が不可欠です。我われは従来比で温室効果ガスを99%削減可能な汚泥焼却炉を開発し、販売活動に注力しています。おかげさまでお客様の関心も大変多く寄せられているところです。これに前述のバイオマス発電を組み合わせれば、更なる温室効果ガスの削減を図ることが可能です。我われは長年下水汚泥と向き合ってきましたが、これほど経済合理性が高いバイオマスは他にないのではないかと考えています。バイオマスには下水汚泥などの廃棄物系、稲わらなどの未利用バイオマス、サトウキビなどの資源作物などがありますが、下水汚泥以外は収集・運搬の過程があります。ここに多くの苦労があって、それが克服できず事業化がとん挫するケースが多く見られます。その点、下水汚泥は下水道が網羅され、自然と下水処理場に集められます。原料としての量や性状も均質化しているのでバイオガス発電は有効です。導入コストも風力などに比べれば安価です。ただし、設置の条件として発酵タンクが必要になりますので、敷地に余裕がないといけません。お客様の導入実績を見ても、郊外の処理場に設置するケースが多いです。
### 一連のお話を伺い、今日から水道の使い方が変わってくると思うくらいのインパクトがありました。すごく考え方が変わる時間となりました。
会社は必然性を持って存在しないといけないと思っています。当社のパーパスと企業価値をつなぐ価値創造、パーパス経営を実践してまいりたいと考えています。我われの事業活動を通じて、世の中がどういう社会課題に直面しているのかを訴求していきたいと思います。

月島ホールディングス株式会社、川﨑淳社長インタビューの後編。上下水道設備のエキスパートは、EV用のバッテリー製造設備やバイオガス発電など、未来の地球環境を守る分野でも高い技術力を誇る。「会社はある必然性を持って存在しないといけない」。切迫する地球環境問題に正面から向き合う企業のトップの覚悟とは。

地球を未来に残すための挑戦（後編）

日本に、地球に“あたりまえ”に存在するインフラや環境が危ない ―― 今年1月に埼玉県八潮市で発生した道路陥没事故は、下水道の老朽化という社会問題の存在を強く突き付けた。地球環境問題が悪化を辿る社会の現状と向き合い、『環境技術で世界に貢献し未来を創る』というパーパスを制定し、立ち位置の再定義を図った企業がある。上下水道の汚泥処理技術でトップクラスの実績を誇り、水インフラや環境保全をもとにした水環境事業のさらなる拡大を進める月島ホールディングス株式会社の川﨑淳社長に、環境保全事業の展開と我われが認識するべき環境問題の現状について伺った。
## 前会長のもと経営を学ぶ。これからは「原理原則を守りつつも新しいことに挑戦し続けることが大切」
### 川﨑社長は入社以来様々な経験をされてきましたが、経験された立場での心境の変化などがありましたらお聞かせください。
当社グループの人員構成は技術・技能系が全体の7割ぐらい、残りが事務系というイメージです。事務系で入った社員は総務や人事、財務といった管理部門を専門職的に従事する人と、当該部門を異動しながら総合職的に従事する人に分かれ、私は後者でした。私は山田前会長の部下として20年近くキャリアを過ごし、自分の上司が偉くなったのでついでに私も立場が上がっていきました。今も社内研修の場で言っていますが、サラリーマンというのは能力や実績にそれほど差はなくて、誰と仕事をするかによってキャリアの道筋が決まる、だから人との出会いを大切にすることが大事だと思っています。山田さんとの出会いは、私の職業人としての人生の大きな転換点になりました。
### 20年も山田前会長の部下として過ごされたのは、信頼も厚かったからではないでしょうか。
確かに上司部下の関係で、そういう人は社内では稀だと思います。常に仕事は厳しかったですが、成長の機会を多くいただきました。そんな時間をずっと過ごしてきたので、おのずと自分のマネジメントの基本は山田さんから受け継いだものです。ただ、世の中の大きな変化と、それに伴う事業環境の変化に適合していくためには過去の経験則だけでは通用しません。原理原則を守りつつも新しいことに挑戦し続けることが大切だと思います。足もとでは、資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応などの経営課題に取り組んでいます。 
## 子どもたちにより良い地球環境を残すことこそ月島HDの存在意義
### 上下水道設備の事業分野でトップクラスと知られている貴社グループは、2023年の4月にホールディングスとして新たなスタートを切られました。その際、『環境技術で世界に貢献し未来を創る』というパーパスを制定されたと伺いましたが、それをもとにどのように事業を展開されていくのでしょうか。
パーパスの制定は、我が社の社会における存在意義、立ち位置を示さないといけないという意味で考えました。よくサステナビリティ経営と言われていますが、究極的に何を『サステナブル』にするべきかというと、それは地球環境だと思います。去年、東京の真夏日は100日近くあったそうです。一年の1/3が30℃以上なんて耳を疑います。そう遠くない時期に日本の夏は常時40℃を超えて、日が照っている時間帯は警報が鳴って外に出られない国になるかもしれません。そんな世の中を子どもたちに残してはまずいだろうと思います。我われの時代で起こした地球環境問題は、何一つ積み残しせず我われの時代で解決すべきです。当社は1950年くらいから環境保全関連の事業をやってきたわけですが、こうした自分たちの問題意識を今回のパーパスで示しました。当社グループの事業ドメインは、水インフラ関連を担う水環境事業と民間のお客様に環境ソリューションを提供する産業事業となっています。産業事業の中には、医薬や食品、化粧品業界向けの機器を製造販売する事業会社もあり、「地球も、人も、豊かに」という点で事業に一貫性を持たせています。来るべき100年人生の時代において伸びていく分野だと期待しています。
## 八潮市の道路陥没事故が突き付けた、日本の下水道の危機的な現状
### 1月に埼玉県八潮市で道路の陥没事故がありました。上下水道設備に携わる企業として、この事故についてどう捉えていらっしゃいますか。
大変痛ましい事故であり、実際に被害にあった人がまず救い出せてないということに心を痛めています。その思いと同時に、こういうことが全国あらゆる場所で発生するリスクを下水道事業に携わる者として強く憂慮しています。大きな社会課題として皆が考える契機になってほしいです。下水道の分野は大きく3つ、一つは管路、それと下水管をつなぐポンプ場、そして私どもが担う下水処理場があるのですが、総じて老朽化が進んでいます。多くは日本の高度経済成長期に整備したものですが、管路に使用されているコンクリートの寿命は50～60年です。下水に含まれる物質の影響を考えれば寿命はさらに短いはずです。そのような中で今回の事故が発生しました。上下水道設備の整備にかかる主な財源は水道料金・下水道使用料ですが、多くの自治体は長らく値上げが行われておらず、そのため前向きな予防保全ができない状態にあります。八潮市での事故を契機に水道料金の値上げに踏み切る自治体も出始めましたが、いざインフラ整備の工事に着手できるのはもっと先です。私は上下水道に限らず、大型化する自然災害にも備えるため、新しい国土強靭化計画というものを官民一体となって考え、実行に移す時期にあると思います。
### 貴社が手掛けているのは本当に必要とされる事業なのですね。
そういう自負で仕事をしています。この地球は今を生きている人たちだけのものではありません。使いっぱなしはだめ。汚したらきれいにする。家を借りた時と同じです。我われの時代でそういうことをせずに、子供たちに偉そうなことを言ったって『こんな滅茶苦茶な地球環境にしたのはあなた方でしょう』と怒られると思います。自分たちの事業活動を通じて、少しでもより良い世の中を作っていきたいです。（続く）

[後編はこちら](https://www.diamondv.jp/article/vFz556HVYNHRNdFGgkq5f5)

『環境技術で世界に貢献し未来を創る』というパーパスを制定し、立ち位置の再定義を図った月島ホールディングス株式会社。上下水道の汚泥処理技術でトップクラスの実績を誇り、水インフラや環境保全をもとにした水環境事業の拡大を進める。川﨑淳社長が考える環境保全事業の展開と我われが認識するべき環境問題の現状とは。

地球を未来に残すための挑戦（前編）

デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（DIT）――。1982年（昭和57年）に創業、得意分野に応じたグループ会社を複数設立、上場を目指すために2006年（平成18年）にグループ会社を統合し、DITを設立。現・代表取締役の市川聡（いちかわ・さとし）社長はもともと異業種（鍼灸師）で活躍していたが、創業者で父親である憲和（のりかず）氏（1940年-2021年）から請われて2004年に入社し、2018年に会社を受け継いだ2代目だ。成長著しいIT業界で「7つのカンパニー」制度により、同グループを牽引している。幅広く世界を横断するデジタル業界の中で、いかに変化に対応しているのか。

## 小さな組織＝「自分たちがやるんだ」――その意識の集合体
### 創業時、お父様はどのような思いから御社をスタートさせたのでしょうか。
1982年に今の組織母体となる会社を父が創業しました。立ち上げ当時は、20人ぐらいの規模だったそうです。IT業界も他の業界の例に漏れず、下請け、孫請けはもちろん、“３次請け”“４次請け”などが罷り通っていた時代で、我々もそうした中で細々と仕事を続けていました。  

DITという社名については、他にもシンプルな候補があがっており、他の社名を皆で推していました。ところが私の父が、「時代を先取りするためにも、デジタル・インフォメーション・テクノロジーがいいんじゃないか」と言い始めたのです。当然、私たちは「そんな長い社名、電話に出るときにどうするんですか？　先方様が固まりますよ」と提言したりもしましたが、結局、父が推した現在の社名に決定しました。  

父は「変化対応力」を大切にしていました。競争が激しいIT業界で、「変化にしっかりと対応しながら生き残っていく。それこそが、まさに社名そのものなんだ」――という考えだったのだと思います。  

IT業界と一口にいっても、さまざまな業種や業態があります。我々はいろいろな分野に手を広げながら、最終的にはエンドユーザーのお客さまから直接、仕事をいただける、そういった会社になりたいと考えました。その結果、分野ごとの会社を立ち上げることになったのが、1990年代でした。そこが「7つのカンパニー」の源流です。小さな組織で経営を考えることにより、「自分たちの会社で、自分たちがやるんだ」という気持ちが芽生えてきた。この気持ちは、今も我々の会社にとって大切なものだと考えています。

## 採用者の約10％の人材を地方から確保――愛着ある地元で長く活躍
### 一つの会社の中に複数の「カンパニー」があるのもユニークですが、その中でも「愛媛カンパニー」、「西日本カンパニー」という名前が目を引きます。

今、分野ごとや地方拠点を含めて、7つのカンパニーが存在しています。社員たちに求めていることは「しっかりと仕事を確保する」、「収益を上げていく」、「人を育てる」という意識です。7つのカンパニーにカンパニー社長、そして業務・営業・事業部門長がいます。言ってみれば、普通の会社の7倍ぐらいの動力で仕事を遂行するということになっています。その方が小回りがきく、すなわち意思決定が早いのです。  

７つの中でも「愛媛カンパニー」が象徴的です。ちょうど、愛媛県および県庁所在地である松山市から「企業誘致を行う」という話が出ました。その中で、創業者の父が愛媛出身であることから当社がリストアップされ、父が、「分かりました」と二つ返事で承諾したのです。  今後、地方創生が大切な時代がくると分かっていたのかもしれません。  

現在も、年間10人前後、愛媛県出身の方々を採用しております。東京や大阪といった大都市だと、企業採用というのは人の取り合いになってしまいますが、愛媛県には企業がさほど多くないので、それほどの競争にはなりません。その中でも、愛媛県に残って仕事をしたいという方々が結構いらっしゃいます。我々のグループ全体で、年間100人ぐらいを採用していますが、その10%強は、地方拠点があるからこそ確保できている人材です。地方の方たちは定着率も高く、皆さん長く働いていただいています。
直近ですと、函館市（北海道）にも拠点を構え、同様に人材採用の拠点にするといったことを進めています。

## 亡き父からの教え「明日からすぐやるぞ」が、一番の強み
### 2000年以降、IT業界はまさに群雄割拠の様相を呈し、勝ち残っていくことはますます難しい時代になっているかと存じます。そうした中で発展を続けている御社の強みとは、どういったことなのでしょうか。

父は、社員から「こんなことをやりたいんですけど」と言われると、「よし、明日からすぐやるぞ！」という感じの人でした。私は当時、ナンバー2でしたので、どちらかというと「抑える役」、「ブレーキ役」でした。私が社長に就任した際、改めて「この会社の強みとは何だろう？」と振り返ってみると、「皆がやりたい」ということに対して、即座に反応して「背中を押してきた」父のスタイルこそが、我が社の持ち味なのではないかと思い当たりました。つまり「失敗したとしても、再びチャンスを与えられる＝うちの会社の強み」であることを再認識できたのです。  

もう一つ、弊社の強みといえるのが、景気動向に左右されない自社商品を持っているという点です。1990年代、売り上げの上がらない頃から、数え切れないくらい、自分たちの製品やサービスを、投資開発として行ってきました。もちろん、失敗作も数多くあります。ただしこの頃の経験によって、「やり続ける」、「成功するまでやる」、「失敗を糧にしてやり続ける」といったことが、我々の文化として根付いたように思います。通常、製品開発を途中で諦めてしまう会社様が多いと思うのですが、我々は、やり続けた。その結果が、現在に繋がっていると感じています。

## 積極的に動き、自ら変化できる。「トリプルA」が大切 
### 近年では大企業、中小企業を問わず、サイバーセキュリティの整備が急務とされています。急速に変化するセキュリティ分野について、社長のお考えをご教示ください。

サイバーセキュリティに関しては、侵入する側が常に手口を変えて攻撃をしてきます。しかし、弊社は、それに対応する技術や製品を用意しています。「ウェブサイトの改ざん」、「ランサムウェア」などへの対応はもちろん、ドローンや自動運転の自動車のハッキングなども理論上可能ですが、そういったことにも、弊社が培って開発してきたセキュリティ技術を展開できると考えています。

### 最近よく耳にするAIについて、社長のお考えをご教示ください。

AIについては、まず検証事業で活用できると考えています。かつては、人海戦術でテストをしてきたのですが、現在はAIがテスト作業の一翼を担ってくれるようになりました。近い将来開発のフェーズでも、これまでの優秀な技術者がAIを活用することにより、「短期で、低コスト」で開発可能な時代が来るのではないか、と考えています。

### 例えば求職中の学生に「御社でどのような仕事ができますか？」と聞かれたら、どのように答えられますか？　また、どのような人材を求めていますか？

「トリプルA」が備わった人は魅力的に感じます。「Autonomous（A）＝自ら考えて行動できる人」、「Aggressive（A）＝積極的に前へ出る人」、「Agility（A）＝変化に機敏に対応できる人」という「トリプルA」です。
弊社の特徴は、「ITのほとんどの分野を網羅している」というところです。例えばITの特定分野で技術を身につけると、すぐに別のことをやりたくなる人がいます。普通の会社ならば、そのために転職しなければならないですが、弊社には幅広い分野がありますので、違う技術を求めたとしても、その技術は弊社にあります。７つのカンパニーが存在する弊社の中では、カンパニーごとに「いろいろなチャレンジができる」わけです。弊社は７つのカンパニー制で、社長が7人、社員のキャリアプランを考える人数も７倍ということになります。そうした意味で、ご自身のキャリアアップに対して意識の高い方にとって、弊社はすごく魅力的だと考えています。  

環境を変えてみると、ご自身の可能性にチャレンジできる場が数々あるはずです。新しいことにチャレンジできる機会も豊富で、たとえそこで失敗しても、いろいろな機会が与えられます。「『トリプルA』でチャレンジできる会社」――興味を持っていただいた方には、そういった部分をアピールしたいです。


デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（DIT）、市川聡社長はもともと鍼灸師をしていたが、父である憲和さんより会社を受け継いだ2代目だ。成長著しいIT業界で7つのカンパニー制度により、同グループを牽引している。幅広く世界を横断するデジタル業界の中で、いかに変化に対応しているのか。

7つのカンパニーで変化に対応していく IT総合商社

小松マテーレ株式会社は1943年（昭和18）、繊維の染色加工を手掛ける会社として石川県で創業し、現在では多彩な事業領域をカバーする「総合化学素材メーカー」として成長を続けてきた。中でもユニークなのが「タマネギの薄皮から衣服用の生地を染める」といった画期的な技術。独自の発想が世界でも評価され、ヨーロッパやアメリカなどの有名なラグジュアリーブランドからも生地の注文が入るようになった。ファッションというとブランド名ばかりが注目されがちだが、その源流を作っているのが独自の技術により生み出される素材である生地であり、業界を牽引していることは間違いない。日本国内はもちろん、海外でも注目されている「石川の生地」を生産する企業について、 中山大輔（なかやま・だいすけ）代表取締役社長に伺った。

## 「多くの方に触れていただきたい」との思い
### 東京・青山にショールームを開業された背景をお聞かせください
我々は、石川県能美市に本社を構えている衣服などに使用する生地の素材メーカーで、主に「B to B」のビジネスを手掛けています。東京では青山を拠点に営業体制を整えています。最先端のファッションというのは、日本の中心である東京にはかないません。そこで青山にショールームを開業し、お客さまに直接、生地を見て触っていただくための場所を作りました。時には、テラスでビール商談……といういうことも、やってみたいなと思っています。
国内の方はもちろんですけど、やはり海外から来られたバイヤーや、我々の取引先も、皆さん日本のファッションに対してはリスペクトしてくれています。そんな方々が注目して来る場所というのは、渋谷、原宿、青山界隈がメインだと考えています。
マーケットリサーチなども含め、東京のファッションや世界のラグジュアリーブランドを見て、それらを取り入れながら、我々のブランドや価値の向上につなげていきたいと考えています。
## 素材である「生地」が、デザイナーのインスピレーションを刺激する
### 「生地の料理人」としての矜持を、事業展開にどのように活かしておられますか
長い歴史の中で、我々の仕事の中身も変わってきました。私も20年前、30年前は営業の現場でバリバリやっていたのですが、生地だけを持っていって、その素材を見て「これは…」といった感じで、見て触って選んでくれるすごいデザイナーたちが多かった時代でした。
それがどんどん簡素化されてきているというか――。生地を見て触ってくれていた方々が、どんどん「完成型」、「トータルの形」のイメージができるような提案を好まれるようになってきました。
今のデザイナーの方々は、洋服そのものを見る目はすごいと思うのですが、生地自体の素材を見てくれるマニアックなデザイナーが少なくなってきている気がしています。だから、我々も生地を提案するときに、どうしても洋服のサンプルも一緒に持っていかないと、ビジネスが前に進んでいかない。要は、デザイナー自身が生地を見て手で触って、自分の中でインスピレーションを高めて、「どうやったらこの素材を生かせるのか？」とか「こんなことができないか？」とか、そこまで考える人が減ってきているように思います。

生地の製造過程において、最初から100％成功するということはほぼないと考えています。以前の話になりますが、ある生地の開発に新しく挑戦してみたところ、目指した風合いにはほど遠いカリカリの素材が出来上がってしまったことがありました。当然、普通に考えれば失敗作です。ただ、それを衣服用としてではなく弊社で展開している雑貨に使ってみました。その商品が結構、好評をいただいたのです。
皆さんもご自宅で料理をされるかと思いますが、必ずしも成功するとは限らないでしょう。そんな時に「失敗した素材を捨ててしまう」のではなくて、「何かほかにアレンジできないのか？」と考えることがあるはずです。生地の場合も同じで、「失敗を失敗のままで終わらせない」、「別の利用方法はないのか？」と模索することを大切にしたい。これが「生地の料理人」という言葉の出発点だと思います。

## 試行錯誤の中で「生地の声」を聞く
### 「生地の声」を聞くとは、どういったことでしょうか
元々の生地の幅は、世界的に決められているということをご存知でしょうか。基本的に140～150センチです。世界的に見ても、それがもっとも縫製しやく、輸送しやすい繊維、反物の標準になっています。
しかし、その幅に合わせるために、幅が広い繊維をギュギュッと詰め込んだりしなくてはならなくなります。逆に幅が足りないものは、ギュギュッと引っ張ったりもします。

例えば標準147センチの生地なのですが、加工条件を変えると140センチにギュッと縮まる素材があります。逆に縮まっている分だけ、生地が膨らむこともあります。あとは、表面がポコポコっとした感じになったりする素材もありますから、生地は様々なんです。
そこで1つ、ある仮説を立ててみました。「生地の気持ちになって考えてみる」ということを思ったのです。製造や販売、流通に適した規格を我々が勝手に作っていたわけですが、生地の立場に立ってみると、本来なら「もっと大きかったのに窮屈だ」と訴えていたり、逆に「縮んでいた方が実力を発揮できる」と主張したりと、生産者である我々のエゴではなく「生地の声」を聞くこと、「生地の気持ちになって考えてみる」ことで、その生地を使って製品を作るデザイナーやメーカー、それが最終的にはエンドユーザーに喜んでもらえるものづくりにつながるのではないかと考えています。

## 「石川県発」の生地が世界へ旅立つ――イタリア・ミラノでの展示会に出展
### 日本ではもちろん、海外でも数々の商品展開をされています。貴社がどういった活動を行ったのか、具体的に教えてください

今年の2月、ミラノに行ってきました。国際的な素材の見本市として評価が高まっている「ミラノウニカ展」に出展することができたのです。今、我々の業界では「世界最高峰の展示会」とされているものです。パリの歴史ある国際的テキスタイルの見本市として「プルミエール・ビジョン」というものがあり、過去そこには出展して、受賞もしています。
展示会では各国ごとにブースが割り当てられているのですが、小松マテーレは日本の出展社として初めて、単独ブースで出展することが認められました。これまでも、ヨーロッパを中心として活動してきて、ようやくラグジュアリーブランドのマーケットでの活動が評価されたと感じました。ミラノウニカの会長など、さまざまな方々からの理解をいただき、「小松なら出してもいい」ということになりました。
例えば、生地を見ているイタリアの方々からすると、「日本の生地を見に行きたいけど、遠いし…。でも、ここで見られるなら日本の生地も見たい」。そういったバイヤーの方々の声があったようです。

## 生地って「触ってナンボ」の商品
### 最後に、海外における貴社のマーケティングやブランディングについてお聞かせください
ビジネスですから、空振りする時もあります。だけれども、営業をしているとやっぱり、現場でモノを作っている職人の方々の顔が思い浮かぶ時があるものです。
「あの人たちが作ってくれたモノ」という思いを先々に伝えなきゃいけないと考えています。そういう楽しさや生みの苦しみを現場に伝えていくのも社長の一つのミッションと思っています。
私は営業畑でしたので、商品開発やクリエイティブといった業務には疎いところがあります。しかし、会社の代表でもある営業担当として「さまざまなニーズを引き出して『開発＝クリエイティブ』につなげる。それを形にして市場へ届ける。」ということが使命だと思っています。

世界的なマーケティングやブランディング……。それも、もちろん大切なことだと考えています。ただ、私たちはどこまでいってもメーカーなのです。「この生地っていいな。この製品って、どういうふうにして出来たのだろう…」といった興味があって、初めて我々のマーケットというものが成立すると思っています。世界の皆さまを驚かせるような生地やアパレル商品……当社の製品には、自信しかありません。そういった部分を、どんどん発信していきたいと思っています。


小松マテーレ株式会社は1943年、繊維の染色加工を手掛ける会社として石川県で創業し、多彩な事業領域をカバーする「総合化学素材メーカー」として成長してきた。有名ラグジュアリーブランドからも生地の注文を受け、ファッション業界を牽引している。国内外で注目される同社について、中山大輔代表取締役社長に伺った。

⽣地の声に⽿を傾ける。⽯川発・世界へ⽻ばたく技術⼒

株式会社九州屋は、2024年（令和6年）に創業50周年を迎えた、青果を中心に全国展開する食品小売業。創業者がトラックでの行商からスタートしたという同社は、現在では全国の百貨店、駅ビルを中心に80店舗以上を構え、青果専門店として日本一の規模となる売上高230億円超を誇るまでに発展した。創業者の島田修氏の後任として2012年（平成24年）に社長に就任した小林拓氏は、入社2年目で店長に抜擢された生え抜きの“九州屋育ち”。驚くべき急成長を遂げつつある九州屋の秘密について聞いた。
## 対⾯接客で⽂化を知り、お客様に寄り添う「地域⼀番の店」へ
### 創業50年というと長い歳月のようですが、わずか50年でトラックの行商から出発し一坪のお店が全国80店舗以上にまで発展できたのは、驚異的です。ぜひ、これまでの歩みを教えて下さい。
創業時のことは、私もまだ生まれていませんのでよくわかりませんが、私が入社した当時は北海道や九州など、全国にお店を広げていった時期でした。全国にお店を持つにあたって、私たちが一番に考えたのが「地域一番店」になることです。地域一番店というのは、ただ売上やお客様の数の一番になるということではなく、創業時からずっと大事にしてきた対面接客販売を通して、その地域で九州屋が一番大事にされるお店としてお客様にご支持いただけるような青果の専門店を目指そうということでした。  

では、そのためには何をすればよいのか。例えば地域の他のお店にはない品揃えを用意することです。全国展開の際はまず地元を知る、地域を知るというところから入ります。その地域にどういう文化があるのか、どういう食文化があるのかを知ることを最も大切にしてきました。お店のスタッフも地元の人を採用して、その人たちに意見やアドバイスをもらう。ここの地域ではこの時期にこういう野菜を食べますよ、とか、こんなお客様がいらっしゃいますよ、といった情報を自分たちでヒアリングしてパートさんに聞いたり、時にはお客様に聞いたり。そうやってお店を作ってきたんです。それは今もまったく変わらないやり方です。  

そしてもう一つ、今もずっと続けているのが本部主導型ではなく、店舗主導型の経営ということです。基本的に店舗に主導権を渡して、店長が意思決定者として自分で何を仕入れるかを決めてもらう。人材の採用もすべて店長が行う。それが九州屋の一番の特徴です。だから我われ経営陣がもっとも意識するのが、誰を店長に指名するかということ。これは一つの会社の社長を選ぶのと、同じくらいの重みをもっています。
### 実際にお店の店長は、どういった観点で選ばれるのでしょう？
入社何年目なのかといったことももちろん見ますが、例え経験が浅くとも知識や経験は後からついてくると考えているので、気持ちの強さや、人を引っ張っていくリーダーシップを持っていることを重要視しています。「店長をぜひやりたい」というチャレンジ精神や、「バイヤーとして一流になりたい」など向上心を持っている人にはぜひやっていただきたいですね。新店をどんどん出していた時期は、私自身がお店を回って、店長の下の２番手、３番手の方々とコミュニケーションを取って、店長への意欲が強い方を探していました。
### 実は社長ご自身が入社2年目で店長に抜擢されたとか。すごいことですね。
私自身にそれほど向上心があったのかどうかわかりませんが、心の準備もないまま店長を任されました。それこそ人の採用の仕方や面接のやり方さえわからないので、実践しながら覚えたという感じです。ただ、当時はせっかくめったにないチャンスをもらったのだから、結果を出したいという気持ちは強かった。振り返れば店長になったばかりの１年が、人生で一番頑張った年だったかもしれません。
## 故郷の味との再会――⾃社物流網が実現した、九州屋ならではの品揃え
### 改めて伺いたいのですが、九州屋のような地元密着型の青果店が全国展開することのメリットについて、どうお考えですか？
実は九州屋が全国にお店を構えることになったのは、計画的というよりも、有難いことに日本全国から店舗出店のオファーを頂くようになったという経緯があります。例えば北海道で札幌に出店したら今度は函館から声がかかる。福岡のお店を見学された方が、大分でも、佐賀でも出してくれませんかと、次々と先方からオファーを頂くようになり、気が付けば日本中に広がっていったという感じなのです。  

ただ全国展開のメリットを出すには、やはり自分たちの物流網を持たなくてはならないと考えました。各地域の他社さんのお店では、地元の生産者さんから仕入れています。それに対抗するには、物流を全国につなげて、地元ではなかなか手に入らない食材を揃えていくしかない。もちろん地元のものも活用しますが、九州屋なら地元にはないものも手に入る、と思っていただかないと青果専門店としての強みが出せないと考えました。  

自社の全国物流網を持ったことで、いわば逆ルートの展開も生まれました。我われは生産地に近い場所にもお店を持っていますので、生産者の商品を、市場を経由せず直接首都圏に持ってこられるようになった。例えば九州ではお正月の雑煮に「かつお菜」という葉物野菜を入れるのですが、通常であれば九州屋の福岡の店舗で扱うこの商品を、東京でも販売しました。すると東京在住の福岡出身のお客様に、「東京でかつお菜が手に入った！」と大変喜んでいただけました。こういった形でお客様に価値を届けることもできるのかと思いましたし、全国にお店を展開していると、各地域の風土や食文化の情報がたくさん入ってくるので日々我われも勉強させてもらっています。
## 野菜がなくなる？アグリサポート事業で⽇本の⾷の未来を守る
### 近年は気候変動の影響で、野菜の生育不良や品質低下、収穫量の減少が社会問題として叫ばれるようになりました。九州屋ではどのような対応や対策を取られていますか？
ご存知のように、ここ数年間、これまであまり経験したことのないレベルでずっと野菜の相場は高い状態です。背景には天候不順による青果物の生育不良ということがあり、生産者さん側も我われも、対策は打っているもののコントロールは難しい。

そもそも考えなければならないのが、生産者の減少という問題です。高齢化が進み、野菜農家さんも果物農家さんもいずれも平均年齢は70代を超えているといわれています。豊富な知識も土地もあるのに、後継者がいないのでやめざるを得ないという状況が生まれています。ではなぜ後継者がいないのかというと、最大の理由は農家の手取り収入が少ないからです。365日ほぼ休みなしで働いて、平均年収は300万円代といわれています。もちろんITを活用したスマート農業を進めて、高収入を実現している農家さんもいるのですが、全国平均で見るとかなり厳しい状況です。

そこで九州屋に何ができるか。実は私たちはエア‧ウォーター株式会社のグループに入っている事業会社でもありますので、グループが進める事業にも携わっています。その一つとして注力しているのが、北海道を中心に取り組む「アグリサポート事業」です。
農家さんから労力のかかる農作業を、我われが受託していこう、手助けしようという取り組みです。こういった農作業の代行だけではなく、さらにエア‧ウォーターグループでは、農業に関わる技術や知識、情報の提供など、範囲を広げることで、より多くの問題を解決していこうとしています。

土地があって、農作物を作りたいけれど知識不足で作れない。収穫したいけど人手不足でできない。そうした生産者は多数いて、土地も余っています。そこに我われのような企業が入っていけば、日本の農業はまだまだ宝の山だと感じています。生産者減少の問題に立ち向かい日本の農業をもっと活性化させないと、今ある野菜や果物を食べられなくなる時代が来ます。九州屋は青果専門店ですから、そうした危機感は常に強く持っていなければ、と考えています。
### 社長ご自身のお考えとして、社員の方々に持ってほしい目標、あるいは業務の中で変わってほしいことについて伺えますか？
社員の方々には当事者意識を持って仕事をしてほしいですね。
先ほども言いましたがチャレンジ精神や向上心を持つということが、特に私たちサービス業にとっては不可欠だと思います。どんどんチャレンジして、失敗してもいい。ただ同じ失敗はしない、一回失敗したら自分の経験として、次は成功につなげていってくださいと、若い社員たち向けの講習などではそう話しています。

実際、お店でも店長から言われて動くのと、自分で気づいて動くのでは格段に違います。やはり役員、部長クラスに任命される人というのは、誰よりも気づきが早いです。「これはおかしい」、「こうしたら売れる」と気づいたら、スピード感を持ってすぐに行動できる。しかもリーダーになる人であれば、みんなを巻き込んで動ける能力があります。特にお店ではチーム一丸となって目標に向かって動けるということが何よりも重要です。私自身は店長時代、お店を一つのチームとしてまとめるために、とにかく従業員の方々に話しかけるようにしていました。朝勤務のみのアルバイトの方やパートの方、シルバーの方にも声をかけて、チームで一緒に仕事をしている意識をもってもらうことの大切さを店長時代に学びました。
## 商品にも、社員の笑顔にも「磨き」をかけ、次の50 年へ
### 貴社は創業50周年を迎えましたが、次の100周年に向けて、50周年におけるビジョンを聞かせてください。
そうですね、一つは様々な面で「磨きをかける」こと。いろいろな意味があるのですが、社員一人一人の「笑顔」であったり、「接客」の部分だったり、「立ち振る舞い」に磨きをかける、つまり極めていくということでしょうか。九州屋の強みとする「商品」にも磨きをかけていきたいですね。もちろん生産者さんたちは心を込めて作ってくれていますが、味が悪い、傷みがあるという商品は売れない。商品力に磨きをかけて、レベルの高い商品を販売して、「他のテナントさんとは違う」と言われるようなお店になることを目標としたいです。  

これから50年、60年というと、先ほど申し上げたように農業の後継者不足問題、食料不足の問題など、社会問題の厳しさが年々加速していくでしょう。そうした中で九州屋ができるのは、生産者の思いをくみとって、消費者に伝えることです。まさに生産者と消費者の橋渡しとなる存在として、今後も精一杯、力を尽くしていきたいです。


株式会社九州屋は2024年に創業50周年を迎えた、青果を中心とした食品小売業。全国の百貨店、駅ビルを中心に80店舗以上を構え、青果専門店として日本一となる売上高を誇るまでに発展した。小林拓社長は入社2年目で店長に抜擢された生え抜きの“九州屋育ち”。驚くべき急成長を遂げる同社について聞いた。

地域密着で青果専門店日本一へ。九州屋50年の歩み

創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。昭和35年（1960年）に零細企業としてスタートした同社は、資金もない、知名度もない創業時から、徹底した原料と製法へのこだわり、そして安全・安心な商品を届けるという信念を貫きながら、「おいしさ」や「健康」をキーワードにした数々の革新的な商品を生み出してきた。
今回、フジッコ株式会社の代表取締役社長執行役員・福井正一氏に「リーダーに必要なもの」について話を伺った。

### リーダーとは、どのような存在だとお考えですか？

組織というものがうまくいくかいかないかは、すべてリーダーのよしあしにかかっていると言っても過言ではありません。私の父であり、フジッコの創業者でもある山岸八郎は、今でいう『カリスマ経営者』でした。彼の存在は絶対であり、まさに有言実行の人でした。やると決めたら最後までやり抜く。その気迫や執念は、他とは一線を画すものでした。私は幼い頃から、何かを成し遂げる人とはこういうものなのだと、誰よりも近くで見て育ちました。

### お父様の姿を見てご自身も同じような精神を持たれていたのでしょうか。

私は、創業者のような強烈なリーダーシップを持ち合わせていなかったのです。周囲からは『軟弱な二代目』と見られていたと思います。特に父からは『お前の欠点は優しすぎるところや』とよく言われました。本当の優しさとは、『真に相手のことを思い、またそれが組織や社会のためになる厳しさ』であると理解していても、どうしても非情になりきれなかったのです。人を納得させ、動かすにはどうすればよいのか——『リーダーに必要なものは何か』を常に模索していました。

### 社長就任後、その考えに変化はありましたか？

私が事業を継承した当初、経営を支える幹部は皆、私より年上でした。さらに、社長という肩書を手にした後も、組織で働く皆さんの目は依然として会長である父の方を向いていました。そんな状況が変わったのは、父が亡くなり、私が会社の舵をいよいよ本格的に握ることになったときでした。そこで私なりに大事にしてきたことが「向き合う」という姿勢です。経営者である私自身が、社員と向き合い、対話を重ね、理解し合うことを重視してきました。しかし、言葉にするのは簡単ですが、実践するのは本当に難しい。恥ずかしながら、今も試行錯誤の連続です。

### 具体的に、どのような点に難しさを感じますか？

組織が大きくなるほど、経営層と現場の間に『ズレ』が生じます。そして、そのズレが次第に『対立』へと発展することも少なくありません。その背景には、日頃からのコミュニケーションの不足や行き違いがあると感じています。経営層は組織の未来を見据え、法律や規則に基づいて正しさや効率性を重視しがちです。一方で、現場は目の前の業務遂行が最優先となります。たとえ経営層のメッセージが正しいものでも、現場にとっては、頭では理解できてもなかなかすんなりとは受け入れづらいことが多いのが実情だと思います。  

だからこそ、私は『理屈だけでは人は動かせない』という現実を受け入れた上で、社員一人ひとりに向き合い続ける覚悟を持つことが必要だと考えています。自分の想いを伝え、理解してもらうにはどうすればよいのか——それを考え続けることが、リーダーに求められる『修行』なのかもしれません。

[（後編へ続く）](https://www.diamondv.jp/article/xhdUiLkr2gVW6hsv8cz7yV)

組織の成否はすべてリーダーの資質にかかっていると言っても過言ではない。自らを「軟弱な二代目」と評するフジッコの福井正一社長は、人は理屈だけでは動かせないという現実に向き合い、現場との対話を重ねてきた。リーダーとして現場とどう向き合い、組織を導いてゆくべきか。福井氏の考えに迫る。

【理屈だけで　人は、動かせない】フジッコ社長が語るリーダー論とは（前編）

「インナービューティ」という言葉を、ご存じだろうか？　エステや美容と聞くと、美白や化粧品、美顔器といった「アウタービューティ」を中心としたサービスを想像するかもしれない。しかし、そんな世の中に一石を投じたのが、株式会社プロラボホールディングスの佐々木広行代表取締役会長だ。ハーブティーや発酵飲料を用いて体の内面、特に「腸」を整えて健康を保つというのが、同社の考え方。起業当時7000万円の詐欺に遭い、30代で糖尿病を発症……。ジェットコースターのような波瀾万丈の人生だが、現在は企業のトップとして活躍している。一体、どうやって今のポジションに至ったのか？　
## すべては、フリーペーパーから始まった
### 1998年（平成10）に会社を立ち上げたと聞いていますが、どういった仕事内容だったのでしょうか？ 
当時、「ケイコとマナブ」（習い事や資格取得を紹介する月刊誌）という雑誌があったのです。私は神奈川県川崎市で育ったのですが、その「東急田園都市線版」みたいな感じで、地域の幼児教室やカルチャースクール等に営業をかけていました。
新聞の折り込みチラシの形態で「この枠は5万円です。この枠は10万円です」という仕事でした。ある程度の売り上げをイメージしながらやっていたのですが、はじめの半年ぐらいは契約件数0と全く売れませんでした。
考えてみれば当たり前です。何の信用も経験もない中で、いきなりやり始めてしまったわけですから。しかし当時、通信販売の折り込みチラシが徐々に世間へ出始めてきたのです。いわゆるダイレクトレスポンスと呼ばれる広告ですね。例えば、新聞の折り込みチラシを使って、美容石けんや化粧品、健康食品を売るといった手法です。これが2000（平成12）年あたりからブームになって、仕事が大幅に増えました。
フリーペーパー、紙の広告媒体を立ち上げたのは、その後です。私の作ったチラシ広告の反響が、想像以上によかったのです。それで「あのチラシを作ったのは誰だ？」という話が出回るようになって、いろんな通販会社から「チラシを作ってくれ、作ってくれ」という依頼が殺到するようになりました。
## 無添加化粧品メーカー「長寿の里」との出会い
### 当時は広告媒体を経営されていたわけですが、そこからどうやって「美の道」へ進まれたのでしょうか？
きっかけは当時、チラシでお付き合いのあった「長寿の里」という無添加化粧品メーカーさんです。同社のチラシは、私が初めて作ったのですけど、頻繁に発注をいただいて会社の業績も右肩上がりになりました。
そこから「どういうキャッチコピーで、どんなビジュアルで、どういったコンテンツが入っていると効果的なのか」ということを考え始めました。新聞の折り込みチラシを手に取ったお客さまが「この商品を買ってみたい」と感じていただける内容です。
チラシを見たお客様が実際に電話をかけて注文するためには、「コピーの大きさ」から「クリエイティブの選定」、「ストーリー性があるか」といったことが重要だと学びました。今、話題の「ライザップ」をはじめ、さまざまな広告を作りました。そんな中で、先程申し上げた「長寿の里」から連絡があったのです。同社は無添加化粧品を販売すると同時に、エステティック事業も展開していました。それで「横浜にフランチャイズ店を出したいんだけど、やってみないか？」という打診を受けたのです。
それまで広告のクライアントでもありましたし、「儲かるぞ」って言われたことが大きかったです。思い切って飛び込みました。こうして、エステティック業界に入ったわけです。今、思えば、邪心というか山っ気があったのかもしれません。
## 7000万円の詐欺事件に遭遇、34歳で糖尿病発症…
### エステティック業界へと転身されたわけですが、そこからは順調に業績を伸ばしていったのでしょうか？
エステティック事業を立ち上げて、4店舗まで拡大しました。一方で、ダイレクトレスポンス広告事業も同時並行で続けていたのです。この時期は、お金の勘定とか会社の目的は何だとかそんなこと考えずに、ひたすら働いていました。とにかく自分で仕事を取ってきて、社員も10～20人と、少しずつ増えてきたのです。
ただ、その当時は「良い会社を作ろう」という思いはありませんでした。やっぱり、子どもだったというか青かったので、よく分からずやっていました。銀行借り入れもコツを掴んで、でも、だんだん借金が膨れ上がってきて。そんな中で、全国に介護付きマンションを展開するという会社に出会ったのですけど、その会社が詐欺師だったのです。
悪いことは続くもので、ちょうど糖尿病も発症してしまいました。34歳の時です。当時は体重100キロぐらいだったと思います。暴飲暴食を続けていた結果でしょう。
そこからでした。「口の中に入れるもの＝食べ物や飲み物って、大事だな……」と気付いたのは。自身で健康や美容に関する仕事をしているのに「灯台下（もと）暗し」とはこのことでしょう。エステティック事業も広告事業もたたみました。今度やる事業は「誰のために、　何のために。それだけでなく、一番になれることをやろう」と思いました。そこで、目的別ハーブティーからスタートし、発酵食品や発酵飲料へと舵を切ったわけです。
## 口から腸までつながっている……だからこそ「腸活」
### そうはいっても、その分野では素人だったと思います。どうやって会社を立ち上げ、大きくしていったのでしょうか？
「インナービューティ」という言葉は、今でこそ見聞きすることがあると思います。ところが当時は、そこまで一般的ではありませんでした。「何ぞや？」ということで、いろんな書籍を読みましたね。あとは、食事療法や腸内研究をしている医師にも話を聞いたりしました。
結局、人間をはじめとした動物は、口からモノを摂取して肛門や尿道から排泄していますよね。つまり、口から肛門までは「1本の管」なんです。その中でも重要な役割を果たしているのが、栄養を吸収する「腸＝腸活」だということです。ただ、腸という「関所」は、管理が難しいとされています。だからこそ「腸活」だと考えました。
いろいろ調べて深掘りしていくうちに、ハーブティーが腸活にいいということが分かってきました。最初は3種類から始めたのですが、約300種類のハーブを集めて組み合わせて、今ではラインナップを8種類までに増やしています。ハーブティーが形になってきて、2012年頃から「国産の113種類の野菜果物を自然発酵させた発酵飲料」、俗にいう酵素ドリンクにも着手しています。保存料なしで、いわゆるヒノキの樽に住みついている微生物が自然に発酵させ、複数種類の菌の姿が残る発酵飲料です。

日本の法律では、医療と美容というのはハッキリと区別されています。これは、もちろん分けて考えなければなければなりませんが、実際の「お客さまのニーズ」という点では、医療も美容もありません。自分の悩みを解決したいという思いだけなのです。

## インナービューティ＝予防医療の領域
### 現在の日本では「超高齢化社会」といわれています。また日本のみならず、世界への展開という部分では、どうお考えでしょうか？
インナービューティというのは、つまるところ「予防医療」の領域なのです。健康寿命を伸ばしていくということです。医療も美容も、やっぱり根っこは一緒なのです。「病気になりたくない」、「少しでも若々しくいたい」といった人間の永遠の願望なのだろうと思います。
日本はもちろん、世界各国でも「健康寿命を伸ばしていこう」といわれていますが、これはまさに予防医療です。自分たちで「食事」、「睡眠」、「運動」といったセルフメディケーションをやっていこうという流れなのです。
これが弊社のミッションであり目的です。「人の想像の10倍。恩は10倍にして返す。」そのために日々、勉強しながら、インナービューティ市場を育てていきたいと思っています。


「インナービューティ」　体の内面、特に「腸」を整えて健康を保つというのが、株式会社プロラボホールディングスの佐々木広行代表取締役会長の考え方だ。起業当時7000万円の詐欺に遭い、30代で糖尿病を発症……。波瀾万丈の人生だが、一体、どうやって今のポジションに至ったのか？　

人類の健康寿命への挑戦

味噌を作り続けて170年。マルコメ株式会社は日本有数の歴史あるファミリー企業だが、彼らのことを保守的な会社と理解してはいけない。戦後の混乱期に信州味噌のブランディングに成功し、顧客のニーズに応え続けた商品展開で全国区になり、今は食を通した持続可能な社会実現のための開発にも積極的だ。青木時男社長の精神には、先代や先達への厚い恩義と「自律分散型組織」の理念に見る革新性が両立していた。
## 長い歴史は、ファミリーの伝統と革新へのチャレンジの証
### 貴社は、創業1854年（安政元年）という日本でも有数の歴史ある企業です。そうした歴史の重みを、青木社長ご自身はどのように捉えていらっしゃいますか。
伝統食品業界では300年という会社もありますから、古い方でもないと自覚をしています。ただそれだけ長く生き延びてきたのは確かなので、まず先代や先達の皆様方に感謝することを第一義に考えております。私たちはファミリービジネスですから、家族で思いを共有するのは重要なのです。一方で長い歴史は伝統を守りながらも革新へのチャレンジを続けた証でもあります。今後も温暖化の潮流に対応した大豆ミートや、糀を使ってヘルスコンシャスに適応させた調味料など時代の変化に合わせた商品を出し、少しでも社会と皆様の生活に貢献できることを考えていこうと思っております。

### 貴社は業界でもトップの売り上げを維持されています。味噌は「地域性」がある食品で、特殊な業界であるとも伺っていますが、そうした“戦いにくい”と思われる業界のなかで、貴社の商品が長く愛されてきた理由を、社長ご自身はどこにあるとお考えでしょうか。
全国では1000社弱の味噌メーカーがあり、津々浦々の伝統と文化を背負っています。私たちも長野市安茂里で味噌と醤油の醸造事業を始めていたのですが、地域性に基づいた小売店が少なくなるという現実に直面しました。そこで第二次世界大戦後、長野県の味噌工業組合連合会を発足させ東京の大市場に出ようと考えたのです。まがい物の味噌が流通している配給の時代、長野から間違いないものを持っていこうという思いで信州味噌のブランディングと安定供給を図ったのですが、これが成功し好評を博しました。そして小袋包装の時代になり、私たちの商品がマルコメというブランドで販売されるようになって、全国展開のナショナルブランドに進化したのです。まさに、終戦直後の先代たちの知恵によって広がったわけです。しかしそこで留まらず、だし入りみそを作ったり液みそを作ったりと、先代の心は大切にしていきながら、進化を続ける心でお客さまのニーズを考えた新商品を出し続けていったことによってブランドが維持されたと考えています。
## あおさの陸上養殖成功を導き出した「自律分散型組織」の強み
### 近年の貴社の取り組みとして、愛媛県での「あおさの陸上養殖」プロジェクトが注目を集めています。貴社にとってこのプロジェクトは、今後の展望も含めどのような意味をもつとお考えでしょうか。
発端は、徳島文理大学の山本博文教授によるあおさの陸上養殖研究がテレビで放映されたことでした。味噌汁に使う具材のあおさは温暖化で収穫が難しくなっているのですが、内製化して養殖ができるとなれば安定供給できるのではないかと。そして新入社員入社2年目の松島大二郎に話し、長野県の山から愛媛県西予市まで行ってもらいました。よく頑張ってくれて、8年掛かって成功しました。専門家に言わせると奇跡的なのだそうです。普通の会社なら、3年ぐらいでものにならない事業は全部やめます。ただ私たちはオーナー企業で、自律分散という考えのもと各社員がそれぞれのビジョンを自分なりに踏まえて邁進する組織なので可能になったのです。あおさは単に具材の範疇に留まらず、持続可能性やエシカル消費のアピールという点でも重要です。今後は愛媛県と西予市と一緒になってあおさをまず内製化し、できるだけ適切な値段で市場に提供するよう努めます。
### 今のお話で、貴社はトップダウンではなく自律分散型であるとおっしゃいました。各部署、各個人が自身で考えてアイディアを持ち、業務を遂行していく組織をどう取りまとめるのか、トップの立場として意識していることはありますか。
私はいつも機会あるごとに、ピラミッドの一番下には私がいる、失敗しても私が全責任を負うので気にしなくていいから成功するよう頑張れと話しています。ただそれでも、チャレンジする人は少ない。そこに先に述べた松島のような社員が、誰も知らなかった社内プロジェクトで突然ヒーローになった瞬間にみんな驚くのです。こうして社員相互に刺激を与えて、切磋琢磨の一つになれば面白いかなと思っております。今はますます予測不能の時代になっていますので、稟議や上からの指示を待っていると時間のズレがはなはだしいものになる。現場にいる人間がリスクを取ってとりあえずベストと思うことをやれということです。自律分散型組織はもともとアメリカ軍の戦略理論なのですが、私たちはそういう性格の組織を作れているのかなと思っております。 
## 先代への恩義は信州味噌の永続で示す
### 青木社長が「マルコメ株式会社」のトップとなったきっかけは、ご結婚にあったと伺っています。簡単な道ではなかったと思いますが、どのような思いで当時の会長の思いに応えられ、また困難をどのように乗り越えてこられたのでしょう。
先代には娘2人しかいなかったので、当初は長女が婿を取って継ぐはずのものが外に出てしまった。まあ今だから話せるのですが、次女の婿である私には降って湧いた災難のイメージで本当に困りました。ただその時に今の会長で当時の社長、つまり家内の父は非常に信頼をしてくれまして、その恩義でいっぱいです。長野県の連合会も維持することは大変で、廃業する方々が今年も2、3件出てきます。これだけ素晴らしいものを残してくれたのだから組織を永続的に維持しないと先代に顔向けできないと考え、理事長として構造改革にも取り組みました。新しいことでは発酵食品製造の団体を『発酵バレーNAGANO』というコンソーシアムの組織にして、業界の永続的な発展を考えています。
### 「日本のあたたかさ、未来へ。」というキャッチコピーで様々な事業を展開されていますが、その中でも「食育」と「環境」、「海外」という3つのキーワードが柱になっているとお見受けしております。こうした部分を踏まえ、今後の貴社のビジョンや展望をお聞かせください。
やはり企業は永続しないといけないというふうに思っております。そのためにはその時代に必要なソリューションを提供することが必要で、さもなければ存在意義がなくなります。日本は人口が減っていき地方もますます疲弊していきますが、そこにはインバウンドと海外輸出などでバランスを取っていくしかないと思っております。同時に食育に貢献し、今の若い人たちの食の乱れという問題を解決したい。食は基本ですので、味噌を通して一緒になって支えていきたいです。

マルコメ株式会社は日本有数の歴史あるファミリー企業だが、戦後の混乱期に信州味噌のブランディングに成功し、顧客のニーズに応える商品展開で全国区になり、今は食を通した持続可能な社会実現のための開発にも積極的だ。青木時男社長の精神には、先代や先達への厚い恩義と「自律分散型組織」に見る革新性が両立していた。

奇跡を可能にした 伝統企業の“自律分散型組織経営”

元バイクレーサーが、ケータイショップから学童保育型英会話スクール、飲食業まで…。東京都足立区竹ノ塚を拠点に、さまざまなビジネスを展開するP-UP WORLDの創業者・中込正典（なかごめ・まさのり）代表取締役社長。もともとはプロのバイクレーサーを目指していたが、レースでの負傷をきっかけにギアチェンジし、ビジネス界で100年続く企業をつくるという新たな夢へ向かって走り出してきた。最初に手がけたのは携帯電話ショップ。スタートは好調だったものの、思わぬ落とし穴に陥り逆境に立たされる。しかし中込社長は、「この逆境こそがバネになった」と振り返る。
## プロレーサーの夢は後進に託して応援し、創業へ
### バイクがお好きだと聞きました
10代から、プロを目指してやっていました。ところが22歳頃のレースでケガをして、バイクも大破しました。新しいバイクを買わないといけなくなったのですが、身体的にも経済的にも続けることが難しかったので、そこでピッタリ辞めました。それ以降、お金を稼がないと何もできないということが分かったので、ビジネスの世界に入りました。しかし、自分では叶わなかった夢を応援できればとレーサーの育成支援を始め、3年目で世界チャンピオンを輩出するに至りました。
### 最初の事業は、携帯電話のショップの経営だったそうですね？ 
私はもともと、ガソリンスタンドの従業員教育やセールスプロモーションの業務に従事しており、全国で50店舗ほどを見ていましたが、創業する前の1995年（平成7年）ぐらいに、日本でもガソリンスタンドがセルフ化するという話が持ち上がってきました。スタンドにお客さまが来て、勝手にガソリンを入れて…となり、接客に関連する、私がやってきた仕事はどんどんなくなるなと予想できました。  

当時すでにセルフのガソリンスタンドが普及していたアメリカにも視察に行き、いよいよ厳しくなるだろうと思い、ならばどうするか模索している時期、携帯電話に興味を持ちました。ちょうどその頃、携帯ショップが出始めていて、駅前で机を出して「携帯電話無料ですよ」という呼び込みをやっているような時代でした。私からみたら雑な接客に見えたのですが、若い人たちが続々契約している。これならば勝てると思って、携帯ショップをスタートさせました。初めは10坪の店で1人でのスタートでしましたが、1ヶ月くらいで月商500万円まで成長させることができました。初めはドコモだけの扱いでしたが、そう経たずに全キャリアを扱うようになったことも大きかったです。
## 倒産という逆境から、人とのご縁で再興し誕生した「テルル」
### いわゆる併売店（複数のキャリアを一店舗で扱う“街の携帯ショップ”）ですね？
はい、併売店として大変好調に売上を伸ばしていったのですが、当時教えてくれる人もおらず、知らず業界の特殊なルールに抵触してしまい、ある時一部キャリアが出荷停止になってしまいました。それで一度倒産せざるを得ませんでした。休業期間1ヶ月くらいで会社を建て直して「テルル」という屋号で新たなスタートを切りました。テルルというのは元素記号（Te）のことで、原子番号52番。店舗を52店舗以上作るぞという思いで付けた名前でした。翌年、会社名も正式に「株式会社ピーアップ」としました。この時期、大変な逆境に立たされていたわけですが、負けてたまるかという気持ちがバネになったと実感しています。
### 一度倒産し、取引停止となった所からの再興は容易くはなかったのではないでしょうか？
まず自分がやってみるタイプのため、会社の運営の仕方も自分の手を動かし学びましたし、再度会社を興すことはできました。当時は一度出荷停止になるとキャリアの取り扱いを復活させることはまず不可能だったのですが、地元で支援してくださる方たちがいたおかげで実現でき、今もその方とのご縁は続いています。この逆境を乗り越えたことで、人とのご縁、つながりの大切さを知ることができたのは、とても大きな出来事でした。
また、拡大期に当時のフランチャイズ店舗の半数程に飛ばれて、その際も倒産しかけたのですが、妻が貯金をしてくれていたおかげで乗り切ることができ、この時も周りに助けられました。
## 事業の前に社員がいる、人が活きる組織づくり
### 新規事業をするときには「今の人材から事業を考える」のか、「新規事業を立ち上げてから人材を集める」のか、どのように考えられているのでしょうか？
圧倒的に前者で、「社員や周囲の方々のために事業を考える」タイプです。「この人をもっと生かすためには、どうしたらベストなのか？」、適材適所に当てはめていくことが、経営において一番だと考えています。
誰しも会社や上司、周囲の人間から「期待している」と言葉をかけられたら、「頑張って挑戦しよう」という気になるものです。去年（2024年）の8月に不動産事業も取り扱うこととなり、その際、社内から適任者2人を選びました。2人は店舗開発という事業をやってきたのですが、売買の方が収益も大きいので、本人たちにとってもインセンティブが大きくなります。2人ともプロパーで、入社してからもコツコツと約20年間やっていた人間でした。    

私は「人へのこだわりは、ブレちゃいけない」、会社で教育して、成長させなきゃいけないと考え、今は人材に思い切って投資をしております。
いくらすごい業績があっても、業績は事業領域や環境で変わってしまうものであるため、「信用できる人間だから」「愛社精神があるから」…そういう人間を応援し抜擢しています。
## 新たな夢、自社開発のサービスをもって、100年続く企業へ
### 今では飲食業や学童保育型のスクール事業も展開されていますね？
人間が「食べ物を食べる」という行為は、100年経ってもなくなるわけがありません。100年続く企業を目指しており、その時も確実に残っていく事業だと思って取り組んでいます。だからといって焦って一気に拡大するのではなく、確実に少しずつ成長させていくことができれば、何十年もかけて上を目指せるわけです。  

スクール事業も同じだと考えていますが、特に人の為になることであり、また、サービス業が多く家族も休めていなかったので、ホワイトカラー業態の事業というのも理由の一つでした。
他にも、代理店事業だけではなく、自分たちのサービスや商品を自ら考え作るということもやりたくて、自社開発携帯電話の発売も始めています。
## 息子たちへ「近くて遠いところから、背中を見せたい」
### 息子さんが3人いらっしゃると聞いています。「100年企業」を目指し継承していくために、どういった教えを？
長男は現在30歳で一緒に働いており、会社が創業30年を迎える再来年、つまり長男が32歳になる時には、「社長にする」と言ってあります。これは、本人にも役員にも周りの人にも、すべての方々に言っていて、就任早々に、周囲から「社長、マズいですよ」と言われないように、今から覚悟を持たせようと考えています。また、近くて遠いところから背中を見せたいと考え、私の心をよく理解している役員のもとに置いて間接的に伝えており、特に直接指導をしたり、相談も受けたりもしていません。次男も三男も、いずれはグループ内の違う会社の経営を任せることができるように、いろいろと考えています。  

皆さん、いろんな夢をお持ちだと思います。でも、目の前の仕事とか生活に追われて、その夢を実現できる人は本当に一握りです。その一握りの夢をビジネスとすることができ、しかも20年以上続けられた。やはり、「周りの力＝縁」があってこそだと思います。
ガソリンの仕事もバイクからの「縁」ですし、携帯事業も「縁」で続いてきました。飲食や教育も同じです。今後もいくつか事業を進めていくヴィジョンがありますが、すべては「縁」から始まると思っています。この先も、その「縁」を大切にしていきたいと思っています。


ケータイショップから学童保育型英会話スクール、飲食業まで、さまざまなビジネスを展開するP-UP Worldの中込正典代表取締役社長。もともとはプロのバイクレーサーを目指していたが、レースでの負傷をきっかけにギアチェンジし、ビジネス界で100年続く企業をつくるという新たな夢へ向かって走り出してきた。

ビジネスは「周りの力＝縁」

モリトは、1908年（明治41）に創業し、1935年（昭和10）に設立。明治、大正、昭和、平成、令和と５つの元号をまたいで発展し続ける老舗だ。洋服に使うハトメ（布や紙などに空けた穴が破れない様、補強するリング状の金具）やホック、マジックテープ®などの服飾の付属品（パーツ）の販売事業を中心とするメーカー的商社だ。現在では、学校用品、スポーツ、鉄道、自動車業界など、様々な分野へと裾野を広げている。いわゆるB to B中心の製造業の会社による最新マーケットへの挑戦について、一坪隆紀（いちつぼ・たかき）代表取締役社長に伺った。
## 先人の言葉のおかげで“強固”な財務内容を維持
### 創業が1908年（明治41）と、日本の企業の中でも有数の歴史を誇っておられます。歴史ある企業が、その伝統を受け継ぎながら、最新マーケットの中で発展を続けていくのは、難しい面もあったのではないでしょうか。その秘訣があれば、教えてください。
私たちは、ホックやボタンなど、日用品の様々なパーツを作り続けて、皆さまの生活を支えている企業です。「衣・食・住」という言葉をよく使いますが、「食」以外の部分と考えていただいてもいいでしょう。つまり、生活空間の中で必要とされるものばかりで、決してなくならないもの。それでも、その必要とされている現状に甘んじることなく、時代の移り変わりとともに変化するニーズに真摯に向き合い、柔軟に対応しながら、本質的な価値にこだわり続けてきたことこそが、私たちが長く事業を継続できている理由ではないでしょうか。  

また、先人が「何かあった時にキャッシュはしっかりと持っておかないといけない」という考え方を大事にしていました。そのため財務内容的には、とても強固です。そういう意味で、とりたててお金の心配をせずに、事業に専念することができました。  

私たちは約80年間、B to B事業のみを展開してきました。「つなぐ、留める、飾る」という商品をお客さまに届ける中で、品質・価格・納期といった要素が最も大事であると考え、それを追求し続けてきました。当たり前ですが、モリトと商売したら安心という歴史を紡いできたことも、とても重要なことだと考えています。
さらに付け加えるなら、グローバル対応の促進というところで、時代の変化に対応してきたということでしょうか。世界各国に拠点を持ち、供給体制を整えていることや、機械の使用方法の指導やメンテナンス対応などのアフターフォローを手厚く行っているため、川上から川下までしっかりとケアしていくということができているという点も、弊社が長続きしている理由だと思っています。
## 「分社化」は、モリトの明治維新
### 2022年（令和４）に分社化されたと伺っています。117年という長い歴史の中で、「分社化」はどのような意味を持つとお考えでしょうか。
おかげさまで弊社は110年以上続いているわけですが、昨年、同じように創業100年を超える企業の倒産が多くありました。老舗企業は、良い意味でも悪い意味でも伝統に固執して、変化を望まないことが多いです。自分たちは変わらなくてもよい。誰かがやってくれるだろうと考えてしまう。それが、ある意味「企業の衰退の始まり」で、その事実に気づかないものなんです。「衰退」は、急にじゃなくて、ゆっくりと進んでいきますから。  

「分社化」は、我々にとって意識改革でした。それぞれの会社が、競争力を持ちつつ、それぞれの分野で努力していく。そうすると、今まで見えなかったものが見えてくるようになると思います。弊社でも、各事業ごとの課題が明確になったことに加え、営業１人1人の意識改革が進んだことで、目に見えて利益率が向上しました。  

「分社化はモリトの明治維新なんだ」という想いを社内に伝えていました。分社化後の経営は今のところ順調で、未来の経営者を育てていくといった展望も見えてきました。たとえ個別の会社が失敗したとしても、グループで支えていくことができます。  

社員にも積極的な改革派と保守的な考えのものがいます。人数が多いとそうなるのが当然で、古い体質に変革をもたらすのは難しいことなのだと感じています。皆に同じ方向を向いてもらうための努力は、私１人ではできませんが、今のところは順調に発展できていると思っています。
## 「見えない付加価値や機能」で生活空間を豊かに
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7FE6Rxt6hprL66sWJkGxnX/260fe4db-bcd5-4a8b-954d-cfea55fc7331.png)
### 貴社のロゴ「MORITO」の「M」の字には、特別な意味が込められていると伺いました。
ロゴのモリトの「M」の真ん中が下がっているのは、何か新しいものに触れた時の衝撃や感動、驚きといった「動悸」を表しています。「O」は書体の下を少しカットすることで、日の出のイメージを表現しています。全体を黒で統一しているのも、何にも染まらない強さを表しています。（社員が）よく考えて作ってくれたと思っています。
### また貴社のタグライン（企業の価値をわかりやすく表現したフレーズ）は「あたりまえに、新しさ。」というものです。この言葉に込められた意味を教えて下さい。
例えば、新幹線の座席の前にある、簡単な荷物を入れるネット。あれは弊社の製品なんです。伸縮性の網なので、何も入っていない時は、前の座席の背面にピタッとくっついている。特殊な編み方をしているので、乗客の皆さんが行き来しても邪魔にならないようになっています。伸縮性があるがゆえのネットで、利用する方にストレスがかかりません。弊社が追求しているのは、こうした見えない付加価値、機能です。実際に、新幹線の乗客の皆さんはほとんど気づいていないかもしれない。そういった無意識の中に新しさ、利便性を追求していくことで、人々の生活空間を豊かなものにしたい。それが「あたりまえに、新しさ。」というタグラインの意味です。
## 「B to C」の商品開発で“やりがい”や“ワクワク感”を！
### 事業を展開させていく上での基本方針として「サステナビリティ」を掲げていらっしゃいます。社長ご自身は「サステナビリティ」について、どのようにお考えでしょうか。また近年では、直接消費者にお届けする商品開発も手がけられているそうですが、その試みについても教えて下さい。
昨今、よく言われる「SDGs」という言葉にしても同様ですが、単なる流行で終わるのではなく、その中で生き延びる「本物」である必要があると思います。そこを間違えてはいけない。弊社はアパレルをメインにしておりますので、例えばリサイクル事業として、海洋プラスチックごみの原因のひとつである廃漁網を資源として再利用するという取り組みを行っています。
弊社は長くB to Bとしてやってきましたが、近年ではB to Cにも挑戦しています。自分たちで企画し、デザインした製品がヒットすれば、やりがいとか楽しみとかワクワク感とか、そうしたものが得られるだろうというのが最初の発想でした。「to B」で展開している既存のOEMビジネスの経験を活かし「to C」についてもスムーズに行うことができますし、「to C」で培ったデザイン性を「to B」のOEMビジネスに活かすこともできることから、「to B」も「to C」も、どちらもあれば相乗効果が出ると思っています。あくまで「to B」がメインの会社ではありますが、今後はバランスを見ながら「to C」にも取り組んでいこうと考えています。

### 最後に海外での事業展開についての、ビジョンを教えていただけますでしょうか。
まず一つは地産地消ということです。一つの国で材料を調達し、その国でモノをつくり、さらに販売もしていく。これを理想として掲げているのですが、実現が難しいのが現状です。たとえば中国では、材料はすべて調達できるものの、人件費が高騰しているため、製造は離れざるを得ないでしょう。とはいっても中国の膨大な人口は魅力ですから、今後も販売はやっていくつもりです。弊社にはベトナム工場もありますが、材料調達がベトナムだけでは賄えないうえ、消費も少ないため地産地消はできていません。いずれにせよ地産地消の理想のため、製造・調達・販売をもっと強化していかないとなりません。  

「分社化」によって、グループは10年前に比べて大きく変わりました。それぞれの会社が責任と目標を持ち、成長していくことが理想です。その結果、グループ全体の発展につながると考えています。また、各社が切磋琢磨しながら挑戦を続けることで生まれる相乗効果こそが、これからの成長の鍵となると思います。


モリトは明治から令和へと５つの元号をまたいで発展し続ける老舗だ。洋服に使うハトメやホック、マジックテープ®などの服飾の付属品（パーツ）の販売を主な事業とするメーカー的商社で様々な分野へと裾野を広げている。B toB 中心のメーカーによる最新マーケットへの挑戦について、一坪隆紀代表取締役社長に伺った。

「あたりまえに、新しさ。」 人々の生活を豊かに

株式会社白寿生科学研究所は、電位治療器ヘルストロンや健康食品などを製造販売している健康総合企業だ。原浩之（はら・ひろゆき）代表取締役社長の祖父であり創業者でもある医学博士の原敏之（としゆき）氏が、頭痛や不眠、肩こりなどに悩まされていた母親のためにヘルストロンを開発した。この機器は現在、全国約5000施設の病院や治療院で利用されているほか、家庭用のヘルストロンを体験できる「ハクジュプラザ」を全国450カ所で展開する。本年（2025年）に創業100年を迎える同社。商品販売上の規制や経営危機など、数々の困難をどのように乗り越えてきたのか。


## 急激な成長を遂げた白寿に入社。銀行マンの視点で改革を断行
### 大学卒業後、都市銀行勤務を経て、白寿生科学研究所へ入社されたそうですね。入社当時は、事業規模の拡大を図るタイミングだったと思いますが、当時の会社経営はどんな状況だったのでしょうか。また、銀行員時代の経験はどのような形で生かされましたか。
私が銀行に就職したのは、バブル崩壊後の1994（平成6）年で大変な時期だったのですが、仕事は面白かったです。担当エリアには電気街もあれば洋服屋さん、本屋さんもあり、上場企業もある。多種多様なお客様がいるので、あらゆる業種のバランスシートを目にすることができて、とても勉強になりました。取引先、融資先も200社を超え、仕事も順調。そんなときに父から、「会社に戻ってきてほしい」といわれたのです。1997（平成9）年8月のことです。

私が銀行に勤めているあいだに白寿生科学研究所はどんどん成長を遂げていて、それまで売上げが60億、70億程度だったものが、私が呼ばれた頃には一気に150億まで膨れ上がっていた。ただしそれは、急速に体が大きくなったけど、心臓が小さくて追いつかないようなもので、会社としての統制が取れていなかった。私が会社に行ってみると、証券会社の人たちに囲まれて「事業継承しましょう」、「IPOしませんか」という感じで話が進み、結局入社することになりました。

入社してみて、銀行での経験を踏まえて改めてうちの財務状況を見てみると、利益は出ているものの、不合理な部分や整備されていないことが、山のように出てきた。私の役目は、そうしたものを一つひとつ正していくことにあるのだと自覚しました。

## 「心で売るヘルストロン」の精神から、販売ノルマを廃止。
### かつてヘルストロンの販売を代理店に任せていた時代には、代理店が本来の効能以外もあるとうたってしまい、会社としてネガティブなイメージが広まってしまったと伺っています。こうした状況をどのように払拭し、解決してこられたのでしょうか？
弊社のヘルストロンは、1963（昭和38）年に厚生省（現・厚生労働省）から「頭痛」「肩こり」「不眠症」「慢性便秘」に対する緩解を効能として認可を受けた電位治療器です。最初はうちの独占で販売していましたが、ヘルストロンの特許が切れた1980年代前半ごろに類似商品が出回るようになり、それらが「何でも治る」「ガンも治る」といったひどい宣伝文句で売られたのです。弊社も当時は代理店さんに販売をお願いしていたのですが、中には強引な売り方をする代理店さんも多く、正確な効能・機能をお客様に伝えられていないこともわかりました。そのため悪い評判が広まっていきました。

そこで、直営店舗での販売をメインとして、コンプライアンスを徹底する体制をつくることに力を注ぎました。認められた宣伝文句や広告表記を統一して社内に周知。各販売店での教育体制も強化しました。「心で売るのがヘルストロン」という創業以来の理念を、それぞれが胸に刻むようにしたのです。

### 貴社では、社員の方たちに販売ノルマを課していないそうですね。コンプライアンス遵守のための施策のひとつだそうですが、経営者としてはとても勇気ある判断だと思います。

販売のノルマは私が、やめさせたんです。要は「ヘルストロンは売りつけるものではない」ということです。「ハクジュプラザ」で体験していただいて効果を実感してもらい、これを継続して使えばお医者さんにかかるリスクは下がるし、医薬品や治療にお金も節約できる。将来のことを考えたら50万円という金額にも確かに価値があると、お客様がその価値を見出していくことが大切なのであって、決して押し付けるものではない、「売れば売れるほどお客様に感謝される不思議な営業」だと言い続けています。

また我々は「ハクジュプラザ」を、単なるヘルストロンの体験・販売拠点にするのではなく、地域のコミュニティーとして利用してもらい、健康情報発信拠点にしたいと考えています。実際に行政との連携協定を結ぶことのできた自治体も増えているのですが、今後はまだまだ増やしていきたい。

ヘルストロンを開発した創業者は、人間の体を自然な状態に保つことで健康を維持しようと考えて、「ゆとりある精神」、「適度な運動」、「バランスのとれた食事」の三位一体を「白寿の健康哲学」としていました。今では当たり前に言われていることですが、こうした健康に対する考えを地域で共有していくことが「ハクジュプラザ」の目的でもあります。実際に地域での健康リテラシーが高まれば、地域の元気になる。介護保険料も減るかもしれない。我々はそうした地域貢献型企業なのだと自負しています。社員たちにもそうしたプライドをもって働いてもらいたいと考えています。

## 求める人材は「人に感謝されることに喜びを感じる人」
### 社長ご自身は、どういった人材が貴社の社員としてふさわしいとお考えですか？
経営戦略であるとか、企画立案のできる人、メディア対応の得意な人は当然必要ですし、我々は今後、海外へも展開していきたいと考えているので、外国語でのコミュニケーションに長けた人材も必要になってきます。ただし、私自身が就職活動中の学生さんたちにお話しているのは、「俺がやったんだ」、「ぼくはこれだけ稼ぎたい」、「わたしはこんなに凄いんだ！」という主張の強い人は、うちには合わない可能性があるということです。そうではなく、「君がいてくれると助かる」、「あなたがいてくれたから頑張れる」と言われて喜びを感じる人。人に感謝されることに喜びを感じる人が、うちには合っている、と伝えています。実際に、こうしたお話を聞いていただいて内定承諾を得た学生からは、ほとんど辞退者がいません。

### 貴社は本年創業100年を迎えられます。今後も様々な形で事業を展開されると思いますが、現在の目標、ビジョンを教えて下さい。
先程も申し上げた、海外展開をひとつの大きなテーマとして考えています。実はヘルストロンのような、しっかりとした効能効果が認められた家庭用の医療機器というのは、海外にはあまり例がありません。日本は健康長寿の国として知られていますから、ヘルストロンが生まれた背景であるとか、セルフヘルスケアの考え方、「介護のいらない社会をつくる」という弊社の健康に対する哲学などを、海外の方にも知ってもらいたいです。弊社の製品に限らず、トレーニング機器のEMSや美容器、マッサージチェアなど、海外の方たちに受け入れられそうな日本製品はもっとあると考えています。私は日本ホームヘルス機器協会の副会長を長く勤めさせていただいておりますので、業界全体の発展のためにも、理解と普及に勤めていきたいと考えています。


株式会社白寿生科学研究所は、電位治療器ヘルストロンや健康食品などを製造販売している健康総合企業だ。原浩之代表取締役社長の祖父であり創業者でもある医学博士の原敏之氏が、頭痛や不眠、肩こりなどに悩まされていた母親のためにヘルストロンを開発した。本年（2025年）に創業100年を迎える同社の歴史を紐解く。

創業100年。セルフケアビジネスの魁企業が描く未来

ヨロズは、1948年（昭和23）に萬自動車工業株式会社として設立され、1990年（平成2）に株式会社ヨロズへと商号を変更。自動車の足回り部品として最も重要とされるサスペンションメンバーやサスペンションアーム部品を主体とした専門メーカーとして、国の内外を問わず多くの自動車メーカーから厚い信頼を得ている。
世界の自動車業界を取り巻く環境や、ヨロズの今後のビジョンについて、平中社長の忌憚なきご意見を伺った。
## 伝説の「日産GT-R」の足回りを支えた“縁の下の”技術
### 大学卒業後、ずっと自動車畑を歩んでこられたと伺っています。社長ご自身のこれまでの歩みについて教えて下さい。
私は1982年、⽇産自動車に⼊社しました。それで丸30年、⽇産自動車で働いてからヨロズに参りまして、2021年に社⻑を仰せつかって、現在に⾄るという経歴です。
ご存知かもしれませんが、特に⽇本においては、⾃動⾞業界というのは⾮常に裾野が広い業界です。今現在でも、全就業⼈⼝の10人に１人は⾃動⾞業界といっても過⾔ではないぐらいかもしれません。  

戦後の日本では「鉄は国家なり」といわれ、⾼度成⻑期を⽀えてきました。一方で、⾃動⾞業界も鉄や電気と並んで、やっぱり雇⽤を含めて⽇本経済を⽀えてきたという⾃負はあります。
ガソリン⾞とかディーゼル⾞が主流の時代では、欧⽶、そして日本の⾃動⾞メーカーが世界を引っ張ってきました。⾼度成⻑期以降の日本では、トヨタ、⽇産、ホンダを中⼼とした主要メーカーが、世界と戦ってきたわけです。私自身も、そういう時代を経験してきました。
例えば、⽇本が誇るハイパフォーマンスカー、⽇産GT-R（過去のスカイラインGT-R）が間もなく⽣産を終えます。時速300キロで走行できる車ですが、その中でも会話ができる車を実現したのは、弊社のサスペンション部品です。  

特に弊社の部品は、いわゆる縁の下の力持ちと私は表現していますが、走っている車の姿からは見えない、車体の真下からではないと見えない部品です。この部品たちが、路面や車が走る道路の凹凸や、衝撃を吸収する役割を果たして、時速300キロを超えるものすごいスーパーカーでも、揺れたりしないで会話を楽しめ、安全・安心のドライビングを可能にする。こうした高度な機能を我々の部品は求められているし、そのために技術の粋を尽くして、製造に邁進しています。私自身は技術屋ではないのですが、こうした弊社の技術を、大変誇らしく思っています。
## 部品メーカーと自動車メーカーによる団結力の成果
### 「GT-R」のサスペンションが完成するまでには、どのようなご苦労があったのでしょうか？
とにかく実験を繰り返し繰り返しやっていって、GT-Rにふさわしい性能といったものが出るまでやり尽くしました。妥協は⼀切、しませんでした。当時、はるかに高性能だと言われていたヨーロッパ⾞に勝つには、少しの妥協も許されない状況でした。  

そういったスポーツカーを、作り上げることができたのは、ひとえに⼈と⼈との輪なのではないかと、私は思っています。今までないものを作り上げるのは、本当に「失敗して当たり前」で、やはりそこの中でも「できるまで諦めない」という気持ちが大切になります。１⼈でやることに限界があるから、いかに皆で団結できるかが大切になる。当時の現場の温度感、熱量というのは、⾃動⾞メーカーと部品メーカーが⼀体となって、同じ夢、同じ⽬標に向かって⼀緒になれた証です。素晴らしい成果の中の1つだと私は思います。
### ここ数年は電気⾃動⾞をはじめとした電動化の時代です。EVだけでなく、ハイブリッドやプラグインハイブリッドなど、多様な電動化の時代をどのようにご覧になっているでしょうか？
日本の自動車メーカーが、世界をリードしてきた時代から一転、ここ4、5年の自動車市場に目を転じると、今おっしゃったEVをはじめとした電動化の時代で、やはり中国メーカーの台頭が、非常に顕著となってきています。  

中国で作られたEVが世界中に輸出されている。⽇本、アメリカ、ヨーロッパの⾃動⾞メーカーが、引っ張ってきた時代から、中国という“新興国”の⾃動⾞産業、そこが電動化の時代にリーダーとなりつつあります。⾃動⾞業界の中の景色が大きく変貌する中で、いま一度、⾃動⾞業界が脚光を浴びている時代だとも言える。そうした意味でも感慨深いものがあります。
## 自動車部品初のカーボンニュートラル工場――地域と、地球と、すべてのステークホルダーと共に
### 24年、岐阜県輪之内に「ヨロズサステナブルマニュファクチャリングセンター」を設立されていますが、どのような意図でつくられたのでしょうか。
社長に就任した2021年、環境問題への取り組みは積極的にやっていかねばならないという思いがスタートでした。誰かがやってくれるからいいと捉えたらその先にはいかない。損得で見てもいかない。経済活動の前に、地球上に生まれた人間として、企業活動をさせていただいている1人として、生活している地球の問題に真正面から取り組まなくてはいけないと思っています。  

また、愛知県名古屋市に元々工場があったのですが、その周りに住宅地ができていって取り囲まれてしまうということがありました。工場は騒音や振動が出る大型機械も使うのですが、安眠妨害になってはいけない。立地によってはトラックの出入りができないから近くに倉庫を借りなくてはいけないなどの制限もあります。企業として厳しい競争を勝ち抜いていかないといけない中で制約が多いのは厳しいため、新工場を建てることにしました。  

新工場を建てるからには、どういう工場にしていくのかを必死に考えました。
設備を新しくし、競争力のあるものづくりをしなければならない、環境問題にもしっかり取り組まなければならない。既存の工場をカーボンニュートラルにするのは大変ですが、新工場であれば取り組みやすい。お金はかかるけれど、誰もやっていない自動車部品初のカーボンニュートラル工場にして、いろいろな自動車メーカーが関心を持ってくれたらビジネスで返ってくるはずだと信念を持って取り組みました。  

また、やはりその街にしっかりと受け入れられないといけない。輪之内は人口1万人に満たない町で、そんなに大きな会社はありません。ただモノを作ればよいのではなく、この街に貢献して一緒に発展していける企業でありたい。例えばこの街中で電気自動車が走って街おこしに繋がったらいいなと。
それをヨロズで働く従業員も粋に感じてもらって、また株式会社ですから投資家さんにも投資してもらえるのではないか、これが中期経営計画でも申している、全てのステークホルダーから選ばれる会社になるという考えです。
お客様から、取引先から、地域社会から、投資家から、そして従業員からも選んでもらえる企業になる。そういう思いを持って取り組んでいます。
## 新素材を、“使いこなす”高い成形技術を身につける
### 今後も自動車業界 を巡る環境は厳しいものが続くと思います。そうした中、ヨロズはどういったビジョンを持って進んでいかれるのでしょうか？
経済をはじめとする状況が厳しい中、従業員は、1人ひとりがワクワクするような強い思いを持ち、世の中の動きに敏感に対応できる思考力・行動力そして感性を磨いています。また、これまでの常識にとらわれずに、新たな価値を創り出すべく、それぞれの立場で日々の業務に全力で取り組んでおります。  

お話ししてきたように電気自動車の時代にはいって、自動車の各部品には従来とは比べ物にならない高いレベルが求められるようになっています。ラッキーなことに、弊社の社員たちはエンジニアも含めて、ここ５年、６年、７年と技術研究を積み重ねてきた実績がありますので、むしろ求められるレベルが高くなればなるほど、弊社の強みが発揮できると感じています。  

たとえば近年では、ENEOSスーパー耐久シリーズ 2024 Empowered by BRIDGESTONE 第2戦「富士SUPER TEC　24時間レース」で走行する車両(MAZDA SPIRIT RACING MAZDA3 Bio concept)のために、マツダさんと共同で開発した「超軽量ロアアーム」という製品があります。この車両は、廃食油由来の「水素化植物油」である次世代のバイオディーゼル燃料で走行する耐久車両で、とにかく車体の軽さと高い剛性が技術的に求められます。そうした中、弊社では成形が難しいロアアームという部品に薄板の超ハイテン材料を使って、さらに精緻なプレス成形技術で製品化に成功したものです。ハイテン材の採用により、従来の厚さ3.2mmを2mmに削減し、形状を工夫することで剛性を維持しました。素晴らしい材料です。
このハイテン材のように、新しい素材や部品が次々と生まれています。我々はそれらを使いこなせる成形技術をしっかりと身につけていく。それがこの厳しい時代を生き延びていくための、大きな方策だと思っています。  

「安心・安全」で「抜群の品質と乗り心地の良さ」、その上で「コスト競争力」のある「脱炭素に貢献する技術力を結集した」素晴らしいサスペンション部品を各自動車メーカーに供給し続け、電動化時代に確固たる存在感を示していく覚悟です。こうした取り組みを通して社会に貢献し、皆さまの期待に応えられるよう、今後も精一杯取り組んでいくつもりです。


ヨロズは自動車の足回り部品として最も重要とされるサスペンションメンバーやサスペンションアーム部品を主体とした専門メーカーとして、国の内外を問わず多くの自動車メーカーから厚い信頼を得ている。
世界の自動車業界を取り巻く環境や、ヨロズの今後のビジョンについて、平中社長の忌憚なきご意見を伺った。


「できるまで諦めない」 脱炭素に貢献する世界同一品質の技術力

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[アメリカのMBAを考える　前編　「米国MBAの魅力とは」](https://www.diamondv.jp/article/qiQMKWm1nKxfXTpc8S3CMQ)

世界初のオンラインMBAは米国コロラド州のアスペン大学が1987年に開始したと言われている。今日では世界各国でオンラインMBAプログラムが提供されているが、とりわけ国土の広い米国では遠隔教育技術の発展も相まって、オンラインMBAは著しい成長を遂げてきている。

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## オンラインMBAへのシフト
この流れに拍車をかけたのがコロナ禍であった。完全オンラインMBAプログラムを提供する米国の認定校数は、2016-17年度に284校だったところからコロナ禍の2020-21年度には526校へと激増した。2025年、Poets & Quantsが発表したレポートによると2023年時点で米国オンラインMBAプログラムは732まで増加しており、MBA取得コースに在籍する学生の実に58％がオンラインで学んでいる(*1)。

パンデミックがこの増加要因であることに疑いの余地はないが、オンラインMBAプログラムが提供する低コストと柔軟性という価値が、この勢いに拍車をかけていると言ってよいだろう。フルタイムで働きながらビジネススクールに通い、現職でのキャリアや得られる給与を諦める必要もなく、しかも学んだことをリアルタイムで現職の仕事に応用できるという大きな利点がある。

ビジネススクールにおけるオンライン教育の普及は、学習経験だけでなく入学要件にも変化をもたらしている。例えば、アメリカの名門校パデュー大学のビジネススクールが提供するオンライン経済学修士課程（MS in Economics）は、入学要件として英語試験のスコア提出の必要がない。オンラインプログラムは様々なツールを使えば英語力のハードルを解消できるというのが同大学の入試担当による説明だ。

もちろん最低限の英語力がなければ米国大学の修士課程を修了することはできない。現地留学であろうとオンラインであろうと同じカリキュラムで学べば得られる知識やスキルの差は本質的にはないはずで、得られる学位は同じMBAであることに変わりはない。

## 米国MBA取得の好影響
実際、日本で働きながら米国オンラインMBAを取得したことで、その後の年収アップを得ている社会人はいる。日本で唯一、米国州立大学のMBAを完全オンラインで取得できるマサチューセッツ州立大学MBA（UMass MBA）の2021年卒業生を対象に行われた調査では(*2)、卒業生の43.5%が年収1,400万円以上、約66.6%が年収増加を実現している。米国オンラインMBA取得が昇進や転職にも良い影響を与えていると言えよう。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/tmFYXiec7kX3RpCa9zd7MX/4e4c8668-9520-48b8-89e7-7094b83083e3.jpg)

## 日本で米国MBAを学べる環境に
UMassオンラインMBAは、日本国内から全課程をオンラインで修了でき、学費も約32,000ドルと比較的抑えられており、条件を満たせば最大128万円の教育訓練給付金の対象にもなる。プログラムによっては学費・生活費・キャリア中断で無給になる機会費用を合わせると4,800万円ほど必要な米国留学MBA取得と比べ、圧倒的に費用対効果は高い。

もちろん、現地留学で得られる人的つながりや異文化体験といった価値はオンラインでは代替しづらい。しかし、オンラインだからこそキャリアを中断せずMBAを取得できるメリットは大きく、経済面のみならずライフイベントや家庭の事情も考慮しながら柔軟に米国MBAを取得できるのはより良い選択肢だと言えよう。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/tmFYXiec7kX3RpCa9zd7MX/e61443a0-3c64-4304-93e9-33102dcf1326.png)

MBAは単に学位を得ることではなく、入学から取得の過程を通じて自らのキャリアを見つめ直し、今後の生き方を考え、身につけた知識とスキルをどのように活かすかを考えるプロセスそのものだ。オンラインで本格的な米国MBAを取得できる今日、このプロセスをより多くの社会人が経験することで、キャリアの可能性を拓き、グローバル人材として活躍することを願っている。
　  
宇坂　純  
パスメイクホールディングス株式会社 代表取締役社長  
株式会社アビタス 代表取締役社長  

　  
註：  
(*1)出典： https://poetsandquants.com/2025/01/18/online-mba/  
(*2)出典： https://www.abitus.co.jp/information/mba/almni_survey_20250219.html


米国ではコロナ禍以降オンラインMBAが急増し、現在は学生の約6割がオンラインで学ぶ。柔軟性や低コストが魅力で、仕事を続けながら学べる利点も大きい。今はUMassMBAなど日本から取得可能なプログラムもあり、キャリアの可能性を拓き、グローバル人材として活躍できる選択肢として注目されている。

アメリカのMBAを考える　後編　「選択肢としてのオンラインMBA」

MBA（経営学修士）は、日本では歴史が浅いものの、欧米においてその歴史は19世紀にまで遡る。中でもアメリカは長い歴史を誇る多彩なスクールが様々なMBAプログラムを提供しており、多くの志願者を惹きつけている。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/qiQMKWm1nKxfXTpc8S3CMQ/a24fc63d-f9e0-42f4-9bd1-019f8cf574b5.jpg)

MBAスクールの世界ランキングとして広く参照されているQS Global MBA Rankingの2025年版データが発表された。同ランキングを過去３年ごとに遡り、上位30校を国別に集計すると、アメリカが半数近くを占めていることが分かる(*1)。
 
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/qiQMKWm1nKxfXTpc8S3CMQ/d4bdd27e-82d8-4e68-b8ae-855ad18dd3a2.png)

## 米国MBAの魅力
国の規模や学校数からしてアメリカが突出するのは当然かもしれないが、ケースメソッド教育法、経営学教育の品質認証機関の設置、エグゼクティブMBA、オンラインMBAなど、これら世界初の取り組みは全てアメリカで始まっており、ビジネスのスピードと変化に対応した革新が行われ続けていることは米国MBAの魅力だろう。

MBAはキャリアチェンジのきっかけになる「パスポート」を取得できる一方で、特に上位校への入学に際しては競争率も高く、留学をすれば厖大な費用もかかる。それでも多くのビジネスパーソンがMBA取得を目指すのは、時間とお金に見合うリターンが得られると信じているからだ。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/qiQMKWm1nKxfXTpc8S3CMQ/a83b8a42-a75c-4316-b55d-255d190ae7cc.jpg)

## MBAの評価指標
そこで注目したのがQS Global MBA Rankingが開示している「Return On Investment（投資利益率）」と「Employability（雇用可能性）」のスコアである。ROIはMBA取得に投じた大きなコストをその後のキャリアでいかに早く回収できるか、雇用可能性は雇用主からの大学の評判や卒業生の就職率等の複数の指標で評価されている。

世界トップ30に複数校がランクインしている上位３カ国のスクールのスコアを集計してみた。ROIではフランスが高いスコアを示しているが、全体として米国はROIと雇用可能性の両面で複数の世界上位校を持つイギリスやフランスよりも総じて高いスコアになっていることが分かる。
 
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/qiQMKWm1nKxfXTpc8S3CMQ/8e944499-89bf-49cb-bf37-46749bbad6a5.png)

米国MBAスクールの雇用可能性の高さは教育内容や知名度だけではなく、企業やそこで働くアルムナイ（再雇用者）とのネットワークが強固でキャンパスでの豊富なリクルーティング機会も多い上に、米国は労働市場として高給職が豊富であることが考えられる。

## MBAランキングと雇用との関係
例えば2025年のMBA世界ランキング1位である米国スタンフォード大学は、88％の卒業生が卒業後3カ月以内に就職できている上に、オファーされた基本給の平均は2700万円、このうち64％の卒業生は平均1450万円の業績連動賞与もオファーされている(*2)。高給職へのキャリアチェンジが実現できることが、米国MBAの高いROIと雇用可能性の数値に表れていると考えてよいだろう。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/qiQMKWm1nKxfXTpc8S3CMQ/7195d5cf-8a61-4a7d-9932-d41dc69d79b4.png)
 
一方、近年ではMBA取得目的で米国へ留学する日本人学生数は減少している(*3)。コロナ禍を経て回復はしたものの、長期トレンドでは減少傾向にあると見てよい。円安傾向や直近では米国政府の学生ビザ発給に対する考え方の変化も見られる中、選択肢として注目されるのが米国オンラインMBAプログラムである。後編ではこの可能性について見てみたい。  
　  
宇坂　純  
パスメイクホールディングス株式会社 代表取締役社長  
株式会社アビタス 代表取締役社長

　  
註：  
(*1) 複数国にキャンパスがあるスクールの場合、本部が置かれている国で集計。  
(*2) 出典: [2024 MBA Employment Report](https://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/2024-12/2024%20MBA%20Employment%20Report.pdf)。1ドル＝145円換算。  
(*3) アクシオムによる調査。[日本からのMBA留学生数の推移](https://www.axiom.co.jp/mba/table/table001)

　  
[アメリカのMBAを考える　後編　「選択肢としてのオンラインMBA」](https://www.diamondv.jp/article/tmFYXiec7kX3RpCa9zd7MX)

MBAは高いROIと雇用可能性で世界的に評価が高い。中でもアメリカは長い歴史を誇る多彩なスクールが様々なMBAプログラムを提供しており、教育の質に加え、企業や卒業生との強固なネットワーク、豊富なリクルーティング機会、高給職の多さから抜きん出た魅力を持ち、多くの志願者を惹きつけている。

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