[前編はこちら](https://www.diamondv.jp/article/p2gvUoTB29az8k2sRZbSzA)

月島ホールディングス株式会社の川﨑淳社長インタビューの後編をお送りする。上下水道設備のエキスパートは、民需分野でもEV用のバッテリー製造設備やバイオガス発電など、未来の地球環境を守る分野でも高い技術力を誇る。「会社はある必然性を持って存在しないといけない」と語り、熱意をもって優れた環境技術の数々を紹介する川﨑社長の言葉には、切迫する地球環境問題に正面から向き合う企業のトップとしての覚悟がにじみ出ていた。 
## インフラ整備における官民連携の意義は「民間の知恵や視点の導入」にある
### 官民連携の動きは各自治体で進んでいくとみられ、とりわけウォーターPPPはその目玉とされていますが、貴社はこの需要にどう対応をされますか。
今もいくつかの自治体さんから案件が出てきており、当社グループでは採算性を考慮しながら積極的に対応しています。施設の老朽化と運営する側の人員不足という課題を官民が連携して解決するPPP案件はもっと増えていくことでしょう。上下水道施設は大切な社会資本であるため、総じて堅牢な造りで、それにかかるコストも増大します。当社グループは民需向けのプラントや機器も手がけていますが、その視点から見れば、公共施設はコストや効率の面で工夫の余地が残っていると思います。施設をつくった後の維持管理についても同様です。元々設定した耐用年数があったとしても、丁寧に予防保全をしていれば、それ以上使い続けることが可能です。さらに、DXをうまく活用すれば、現場で起きている慢性的な人手不足の解消にもつながります。公共施設のコストが減れば、回り回って利用者も恩恵を受けることになります。PPPの意義とはそういうことなのだろうと思います。
## 月島HDが見出した、BEV開発のブレイクスルーへの鍵とは
### 貴社はバッテリーEV（BEV）車両の軽量化につながる電池材料の製造装置の開発に成功したことがニュースになりましたが、この事業にどのような期待をかけているのでしょうか。また、足もとのBEV後退論をどのように見ていますか。
足元ではEV熱が冷めていると言われていますが、BEVシフトが正しいのかどうか賛否両論があるのは当然のことです。一般に語られている航続距離や充電インフラの課題だけでなく、BEVは多くのバッテリーを搭載することで車両重量が増え、機械式駐車場が利用しにくいといった点も普及を妨げる一因となっています。ファミリータイプの車種でもおよそ200kg～500kgも車両重量が増える傾向にあります。とは言え、現在、実用化されているBEVは進化の過程にあり、実際のところ自動車業界は次世代電池に対する技術開発の手を緩めていません。
### 今後、BEVはどういう方向に進んで行くと見ていますか。
こうした劣勢を巻き返すカギとされるのが「全固体電池」です。電池の性能を決める要素の一つに「電解質」があります。既存のリチウムイオン電池では、液体の電解質をリチウムイオンがマイナスからプラスの電極へ移動することで電流が発生します。全固体電池も原理は同じですが、電解質が全て固体になるとイオンが通りにくくなるのが課題でした。しかし、そういった課題も研究者の方々の努力で解決方法が見つかり、実用化の目途が立っています。元々、可燃性の電解液を使うリチウムイオン電池は、引火すると激しく燃えるため、頑丈な金属の容器で守る必要があるので重くなります。急速充電時に発生した熱を抑える冷却装置も重量が増える一因となっています。対して全固体電池は燃えにくい電解質を使うので小型化や軽量化も可能になります。他方、当社が手がける正極材の原料となる前駆体の製造装置においては、更なる微粒子化技術のニーズが高まっていて、これも電池性能を上げる要素だからです。全固体電池が実用化できればBEVの普及は一気に高まるものと期待しています。
## 「太陽光より安定し、風力よりコストも安い」バイオガス発電の可能性
### 貴社は下水汚泥や生ゴミなどのバイオマスを再生可能エネルギーに変換し有効利用する事業も展開されていて、日本各地で導入が増えているとも伺いました。この分野に今後どのくらいの成長を見込んでいらっしゃるのでしょうか。
下水汚泥は良質なバイオマスの原料になります。下水は下水処理場で浄化され、発生した汚泥は濃縮されたのち、タンクで温度をかけて発酵させるとメタンガスが発生します。そのメタンガスから不純物を除去し、ガスエンジンで発電して電気を作ります。その電気は下水処理場内で使うほか、余剰分は売電もしています。実は公共事業の中でも下水道事業は大量の電力消費や温室効果ガスを発生していますので、こうした技術をもって創エネルギーの取り組みが進んでいます。
### 下水道事業はそんなに多くの温室効果ガスを発生するのですか。
下水汚泥を燃やす焼却炉は消費電力が大きくて、燃やす過程でも温室効果ガスを発生させます。つまり、下水道事業の脱炭素を推進する上では焼却炉の進化が不可欠です。我われは従来比で温室効果ガスを99%削減可能な汚泥焼却炉を開発し、販売活動に注力しています。おかげさまでお客様の関心も大変多く寄せられているところです。これに前述のバイオマス発電を組み合わせれば、更なる温室効果ガスの削減を図ることが可能です。我われは長年下水汚泥と向き合ってきましたが、これほど経済合理性が高いバイオマスは他にないのではないかと考えています。バイオマスには下水汚泥などの廃棄物系、稲わらなどの未利用バイオマス、サトウキビなどの資源作物などがありますが、下水汚泥以外は収集・運搬の過程があります。ここに多くの苦労があって、それが克服できず事業化がとん挫するケースが多く見られます。その点、下水汚泥は下水道が網羅され、自然と下水処理場に集められます。原料としての量や性状も均質化しているのでバイオガス発電は有効です。導入コストも風力などに比べれば安価です。ただし、設置の条件として発酵タンクが必要になりますので、敷地に余裕がないといけません。お客様の導入実績を見ても、郊外の処理場に設置するケースが多いです。
### 一連のお話を伺い、今日から水道の使い方が変わってくると思うくらいのインパクトがありました。すごく考え方が変わる時間となりました。
会社は必然性を持って存在しないといけないと思っています。当社のパーパスと企業価値をつなぐ価値創造、パーパス経営を実践してまいりたいと考えています。我われの事業活動を通じて、世の中がどういう社会課題に直面しているのかを訴求していきたいと思います。

月島ホールディングス株式会社、川﨑淳社長インタビューの後編。上下水道設備のエキスパートは、EV用のバッテリー製造設備やバイオガス発電など、未来の地球環境を守る分野でも高い技術力を誇る。「会社はある必然性を持って存在しないといけない」。切迫する地球環境問題に正面から向き合う企業のトップの覚悟とは。

地球を未来に残すための挑戦（後編）

日本に、地球に“あたりまえ”に存在するインフラや環境が危ない ―― 今年1月に埼玉県八潮市で発生した道路陥没事故は、下水道の老朽化という社会問題の存在を強く突き付けた。地球環境問題が悪化を辿る社会の現状と向き合い、『環境技術で世界に貢献し未来を創る』というパーパスを制定し、立ち位置の再定義を図った企業がある。上下水道の汚泥処理技術でトップクラスの実績を誇り、水インフラや環境保全をもとにした水環境事業のさらなる拡大を進める月島ホールディングス株式会社の川﨑淳社長に、環境保全事業の展開と我われが認識するべき環境問題の現状について伺った。
## 前会長のもと経営を学ぶ。これからは「原理原則を守りつつも新しいことに挑戦し続けることが大切」
### 川﨑社長は入社以来様々な経験をされてきましたが、経験された立場での心境の変化などがありましたらお聞かせください。
当社グループの人員構成は技術・技能系が全体の7割ぐらい、残りが事務系というイメージです。事務系で入った社員は総務や人事、財務といった管理部門を専門職的に従事する人と、当該部門を異動しながら総合職的に従事する人に分かれ、私は後者でした。私は山田前会長の部下として20年近くキャリアを過ごし、自分の上司が偉くなったのでついでに私も立場が上がっていきました。今も社内研修の場で言っていますが、サラリーマンというのは能力や実績にそれほど差はなくて、誰と仕事をするかによってキャリアの道筋が決まる、だから人との出会いを大切にすることが大事だと思っています。山田さんとの出会いは、私の職業人としての人生の大きな転換点になりました。
### 20年も山田前会長の部下として過ごされたのは、信頼も厚かったからではないでしょうか。
確かに上司部下の関係で、そういう人は社内では稀だと思います。常に仕事は厳しかったですが、成長の機会を多くいただきました。そんな時間をずっと過ごしてきたので、おのずと自分のマネジメントの基本は山田さんから受け継いだものです。ただ、世の中の大きな変化と、それに伴う事業環境の変化に適合していくためには過去の経験則だけでは通用しません。原理原則を守りつつも新しいことに挑戦し続けることが大切だと思います。足もとでは、資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応などの経営課題に取り組んでいます。 
## 子どもたちにより良い地球環境を残すことこそ月島HDの存在意義
### 上下水道設備の事業分野でトップクラスと知られている貴社グループは、2023年の4月にホールディングスとして新たなスタートを切られました。その際、『環境技術で世界に貢献し未来を創る』というパーパスを制定されたと伺いましたが、それをもとにどのように事業を展開されていくのでしょうか。
パーパスの制定は、我が社の社会における存在意義、立ち位置を示さないといけないという意味で考えました。よくサステナビリティ経営と言われていますが、究極的に何を『サステナブル』にするべきかというと、それは地球環境だと思います。去年、東京の真夏日は100日近くあったそうです。一年の1/3が30℃以上なんて耳を疑います。そう遠くない時期に日本の夏は常時40℃を超えて、日が照っている時間帯は警報が鳴って外に出られない国になるかもしれません。そんな世の中を子どもたちに残してはまずいだろうと思います。我われの時代で起こした地球環境問題は、何一つ積み残しせず我われの時代で解決すべきです。当社は1950年くらいから環境保全関連の事業をやってきたわけですが、こうした自分たちの問題意識を今回のパーパスで示しました。当社グループの事業ドメインは、水インフラ関連を担う水環境事業と民間のお客様に環境ソリューションを提供する産業事業となっています。産業事業の中には、医薬や食品、化粧品業界向けの機器を製造販売する事業会社もあり、「地球も、人も、豊かに」という点で事業に一貫性を持たせています。来るべき100年人生の時代において伸びていく分野だと期待しています。
## 八潮市の道路陥没事故が突き付けた、日本の下水道の危機的な現状
### 1月に埼玉県八潮市で道路の陥没事故がありました。上下水道設備に携わる企業として、この事故についてどう捉えていらっしゃいますか。
大変痛ましい事故であり、実際に被害にあった人がまず救い出せてないということに心を痛めています。その思いと同時に、こういうことが全国あらゆる場所で発生するリスクを下水道事業に携わる者として強く憂慮しています。大きな社会課題として皆が考える契機になってほしいです。下水道の分野は大きく3つ、一つは管路、それと下水管をつなぐポンプ場、そして私どもが担う下水処理場があるのですが、総じて老朽化が進んでいます。多くは日本の高度経済成長期に整備したものですが、管路に使用されているコンクリートの寿命は50～60年です。下水に含まれる物質の影響を考えれば寿命はさらに短いはずです。そのような中で今回の事故が発生しました。上下水道設備の整備にかかる主な財源は水道料金・下水道使用料ですが、多くの自治体は長らく値上げが行われておらず、そのため前向きな予防保全ができない状態にあります。八潮市での事故を契機に水道料金の値上げに踏み切る自治体も出始めましたが、いざインフラ整備の工事に着手できるのはもっと先です。私は上下水道に限らず、大型化する自然災害にも備えるため、新しい国土強靭化計画というものを官民一体となって考え、実行に移す時期にあると思います。
### 貴社が手掛けているのは本当に必要とされる事業なのですね。
そういう自負で仕事をしています。この地球は今を生きている人たちだけのものではありません。使いっぱなしはだめ。汚したらきれいにする。家を借りた時と同じです。我われの時代でそういうことをせずに、子供たちに偉そうなことを言ったって『こんな滅茶苦茶な地球環境にしたのはあなた方でしょう』と怒られると思います。自分たちの事業活動を通じて、少しでもより良い世の中を作っていきたいです。（続く）

[後編はこちら](https://www.diamondv.jp/article/vFz556HVYNHRNdFGgkq5f5)

『環境技術で世界に貢献し未来を創る』というパーパスを制定し、立ち位置の再定義を図った月島ホールディングス株式会社。上下水道の汚泥処理技術でトップクラスの実績を誇り、水インフラや環境保全をもとにした水環境事業の拡大を進める。川﨑淳社長が考える環境保全事業の展開と我われが認識するべき環境問題の現状とは。

地球を未来に残すための挑戦（前編）

デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（DIT）――。1982年（昭和57年）に創業、得意分野に応じたグループ会社を複数設立、上場を目指すために2006年（平成18年）にグループ会社を統合し、DITを設立。現・代表取締役の市川聡（いちかわ・さとし）社長はもともと異業種（鍼灸師）で活躍していたが、創業者で父親である憲和（のりかず）氏（1940年-2021年）から請われて2004年に入社し、2018年に会社を受け継いだ2代目だ。成長著しいIT業界で「7つのカンパニー」制度により、同グループを牽引している。幅広く世界を横断するデジタル業界の中で、いかに変化に対応しているのか。

## 小さな組織＝「自分たちがやるんだ」――その意識の集合体
### 創業時、お父様はどのような思いから御社をスタートさせたのでしょうか。
1982年に今の組織母体となる会社を父が創業しました。立ち上げ当時は、20人ぐらいの規模だったそうです。IT業界も他の業界の例に漏れず、下請け、孫請けはもちろん、“３次請け”“４次請け”などが罷り通っていた時代で、我々もそうした中で細々と仕事を続けていました。  

DITという社名については、他にもシンプルな候補があがっており、他の社名を皆で推していました。ところが私の父が、「時代を先取りするためにも、デジタル・インフォメーション・テクノロジーがいいんじゃないか」と言い始めたのです。当然、私たちは「そんな長い社名、電話に出るときにどうするんですか？　先方様が固まりますよ」と提言したりもしましたが、結局、父が推した現在の社名に決定しました。  

父は「変化対応力」を大切にしていました。競争が激しいIT業界で、「変化にしっかりと対応しながら生き残っていく。それこそが、まさに社名そのものなんだ」――という考えだったのだと思います。  

IT業界と一口にいっても、さまざまな業種や業態があります。我々はいろいろな分野に手を広げながら、最終的にはエンドユーザーのお客さまから直接、仕事をいただける、そういった会社になりたいと考えました。その結果、分野ごとの会社を立ち上げることになったのが、1990年代でした。そこが「7つのカンパニー」の源流です。小さな組織で経営を考えることにより、「自分たちの会社で、自分たちがやるんだ」という気持ちが芽生えてきた。この気持ちは、今も我々の会社にとって大切なものだと考えています。

## 採用者の約10％の人材を地方から確保――愛着ある地元で長く活躍
### 一つの会社の中に複数の「カンパニー」があるのもユニークですが、その中でも「愛媛カンパニー」、「西日本カンパニー」という名前が目を引きます。

今、分野ごとや地方拠点を含めて、7つのカンパニーが存在しています。社員たちに求めていることは「しっかりと仕事を確保する」、「収益を上げていく」、「人を育てる」という意識です。7つのカンパニーにカンパニー社長、そして業務・営業・事業部門長がいます。言ってみれば、普通の会社の7倍ぐらいの動力で仕事を遂行するということになっています。その方が小回りがきく、すなわち意思決定が早いのです。  

７つの中でも「愛媛カンパニー」が象徴的です。ちょうど、愛媛県および県庁所在地である松山市から「企業誘致を行う」という話が出ました。その中で、創業者の父が愛媛出身であることから当社がリストアップされ、父が、「分かりました」と二つ返事で承諾したのです。  今後、地方創生が大切な時代がくると分かっていたのかもしれません。  

現在も、年間10人前後、愛媛県出身の方々を採用しております。東京や大阪といった大都市だと、企業採用というのは人の取り合いになってしまいますが、愛媛県には企業がさほど多くないので、それほどの競争にはなりません。その中でも、愛媛県に残って仕事をしたいという方々が結構いらっしゃいます。我々のグループ全体で、年間100人ぐらいを採用していますが、その10%強は、地方拠点があるからこそ確保できている人材です。地方の方たちは定着率も高く、皆さん長く働いていただいています。
直近ですと、函館市（北海道）にも拠点を構え、同様に人材採用の拠点にするといったことを進めています。

## 亡き父からの教え「明日からすぐやるぞ」が、一番の強み
### 2000年以降、IT業界はまさに群雄割拠の様相を呈し、勝ち残っていくことはますます難しい時代になっているかと存じます。そうした中で発展を続けている御社の強みとは、どういったことなのでしょうか。

父は、社員から「こんなことをやりたいんですけど」と言われると、「よし、明日からすぐやるぞ！」という感じの人でした。私は当時、ナンバー2でしたので、どちらかというと「抑える役」、「ブレーキ役」でした。私が社長に就任した際、改めて「この会社の強みとは何だろう？」と振り返ってみると、「皆がやりたい」ということに対して、即座に反応して「背中を押してきた」父のスタイルこそが、我が社の持ち味なのではないかと思い当たりました。つまり「失敗したとしても、再びチャンスを与えられる＝うちの会社の強み」であることを再認識できたのです。  

もう一つ、弊社の強みといえるのが、景気動向に左右されない自社商品を持っているという点です。1990年代、売り上げの上がらない頃から、数え切れないくらい、自分たちの製品やサービスを、投資開発として行ってきました。もちろん、失敗作も数多くあります。ただしこの頃の経験によって、「やり続ける」、「成功するまでやる」、「失敗を糧にしてやり続ける」といったことが、我々の文化として根付いたように思います。通常、製品開発を途中で諦めてしまう会社様が多いと思うのですが、我々は、やり続けた。その結果が、現在に繋がっていると感じています。

## 積極的に動き、自ら変化できる。「トリプルA」が大切 
### 近年では大企業、中小企業を問わず、サイバーセキュリティの整備が急務とされています。急速に変化するセキュリティ分野について、社長のお考えをご教示ください。

サイバーセキュリティに関しては、侵入する側が常に手口を変えて攻撃をしてきます。しかし、弊社は、それに対応する技術や製品を用意しています。「ウェブサイトの改ざん」、「ランサムウェア」などへの対応はもちろん、ドローンや自動運転の自動車のハッキングなども理論上可能ですが、そういったことにも、弊社が培って開発してきたセキュリティ技術を展開できると考えています。

### 最近よく耳にするAIについて、社長のお考えをご教示ください。

AIについては、まず検証事業で活用できると考えています。かつては、人海戦術でテストをしてきたのですが、現在はAIがテスト作業の一翼を担ってくれるようになりました。近い将来開発のフェーズでも、これまでの優秀な技術者がAIを活用することにより、「短期で、低コスト」で開発可能な時代が来るのではないか、と考えています。

### 例えば求職中の学生に「御社でどのような仕事ができますか？」と聞かれたら、どのように答えられますか？　また、どのような人材を求めていますか？

「トリプルA」が備わった人は魅力的に感じます。「Autonomous（A）＝自ら考えて行動できる人」、「Aggressive（A）＝積極的に前へ出る人」、「Agility（A）＝変化に機敏に対応できる人」という「トリプルA」です。
弊社の特徴は、「ITのほとんどの分野を網羅している」というところです。例えばITの特定分野で技術を身につけると、すぐに別のことをやりたくなる人がいます。普通の会社ならば、そのために転職しなければならないですが、弊社には幅広い分野がありますので、違う技術を求めたとしても、その技術は弊社にあります。７つのカンパニーが存在する弊社の中では、カンパニーごとに「いろいろなチャレンジができる」わけです。弊社は７つのカンパニー制で、社長が7人、社員のキャリアプランを考える人数も７倍ということになります。そうした意味で、ご自身のキャリアアップに対して意識の高い方にとって、弊社はすごく魅力的だと考えています。  

環境を変えてみると、ご自身の可能性にチャレンジできる場が数々あるはずです。新しいことにチャレンジできる機会も豊富で、たとえそこで失敗しても、いろいろな機会が与えられます。「『トリプルA』でチャレンジできる会社」――興味を持っていただいた方には、そういった部分をアピールしたいです。


デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（DIT）、市川聡社長はもともと鍼灸師をしていたが、父である憲和さんより会社を受け継いだ2代目だ。成長著しいIT業界で7つのカンパニー制度により、同グループを牽引している。幅広く世界を横断するデジタル業界の中で、いかに変化に対応しているのか。

7つのカンパニーで変化に対応していく IT総合商社

小松マテーレ株式会社は1943年（昭和18）、繊維の染色加工を手掛ける会社として石川県で創業し、現在では多彩な事業領域をカバーする「総合化学素材メーカー」として成長を続けてきた。中でもユニークなのが「タマネギの薄皮から衣服用の生地を染める」といった画期的な技術。独自の発想が世界でも評価され、ヨーロッパやアメリカなどの有名なラグジュアリーブランドからも生地の注文が入るようになった。ファッションというとブランド名ばかりが注目されがちだが、その源流を作っているのが独自の技術により生み出される素材である生地であり、業界を牽引していることは間違いない。日本国内はもちろん、海外でも注目されている「石川の生地」を生産する企業について、 中山大輔（なかやま・だいすけ）代表取締役社長に伺った。

## 「多くの方に触れていただきたい」との思い
### 東京・青山にショールームを開業された背景をお聞かせください
我々は、石川県能美市に本社を構えている衣服などに使用する生地の素材メーカーで、主に「B to B」のビジネスを手掛けています。東京では青山を拠点に営業体制を整えています。最先端のファッションというのは、日本の中心である東京にはかないません。そこで青山にショールームを開業し、お客さまに直接、生地を見て触っていただくための場所を作りました。時には、テラスでビール商談……といういうことも、やってみたいなと思っています。
国内の方はもちろんですけど、やはり海外から来られたバイヤーや、我々の取引先も、皆さん日本のファッションに対してはリスペクトしてくれています。そんな方々が注目して来る場所というのは、渋谷、原宿、青山界隈がメインだと考えています。
マーケットリサーチなども含め、東京のファッションや世界のラグジュアリーブランドを見て、それらを取り入れながら、我々のブランドや価値の向上につなげていきたいと考えています。
## 素材である「生地」が、デザイナーのインスピレーションを刺激する
### 「生地の料理人」としての矜持を、事業展開にどのように活かしておられますか
長い歴史の中で、我々の仕事の中身も変わってきました。私も20年前、30年前は営業の現場でバリバリやっていたのですが、生地だけを持っていって、その素材を見て「これは…」といった感じで、見て触って選んでくれるすごいデザイナーたちが多かった時代でした。
それがどんどん簡素化されてきているというか――。生地を見て触ってくれていた方々が、どんどん「完成型」、「トータルの形」のイメージができるような提案を好まれるようになってきました。
今のデザイナーの方々は、洋服そのものを見る目はすごいと思うのですが、生地自体の素材を見てくれるマニアックなデザイナーが少なくなってきている気がしています。だから、我々も生地を提案するときに、どうしても洋服のサンプルも一緒に持っていかないと、ビジネスが前に進んでいかない。要は、デザイナー自身が生地を見て手で触って、自分の中でインスピレーションを高めて、「どうやったらこの素材を生かせるのか？」とか「こんなことができないか？」とか、そこまで考える人が減ってきているように思います。

生地の製造過程において、最初から100％成功するということはほぼないと考えています。以前の話になりますが、ある生地の開発に新しく挑戦してみたところ、目指した風合いにはほど遠いカリカリの素材が出来上がってしまったことがありました。当然、普通に考えれば失敗作です。ただ、それを衣服用としてではなく弊社で展開している雑貨に使ってみました。その商品が結構、好評をいただいたのです。
皆さんもご自宅で料理をされるかと思いますが、必ずしも成功するとは限らないでしょう。そんな時に「失敗した素材を捨ててしまう」のではなくて、「何かほかにアレンジできないのか？」と考えることがあるはずです。生地の場合も同じで、「失敗を失敗のままで終わらせない」、「別の利用方法はないのか？」と模索することを大切にしたい。これが「生地の料理人」という言葉の出発点だと思います。

## 試行錯誤の中で「生地の声」を聞く
### 「生地の声」を聞くとは、どういったことでしょうか
元々の生地の幅は、世界的に決められているということをご存知でしょうか。基本的に140～150センチです。世界的に見ても、それがもっとも縫製しやく、輸送しやすい繊維、反物の標準になっています。
しかし、その幅に合わせるために、幅が広い繊維をギュギュッと詰め込んだりしなくてはならなくなります。逆に幅が足りないものは、ギュギュッと引っ張ったりもします。

例えば標準147センチの生地なのですが、加工条件を変えると140センチにギュッと縮まる素材があります。逆に縮まっている分だけ、生地が膨らむこともあります。あとは、表面がポコポコっとした感じになったりする素材もありますから、生地は様々なんです。
そこで1つ、ある仮説を立ててみました。「生地の気持ちになって考えてみる」ということを思ったのです。製造や販売、流通に適した規格を我々が勝手に作っていたわけですが、生地の立場に立ってみると、本来なら「もっと大きかったのに窮屈だ」と訴えていたり、逆に「縮んでいた方が実力を発揮できる」と主張したりと、生産者である我々のエゴではなく「生地の声」を聞くこと、「生地の気持ちになって考えてみる」ことで、その生地を使って製品を作るデザイナーやメーカー、それが最終的にはエンドユーザーに喜んでもらえるものづくりにつながるのではないかと考えています。

## 「石川県発」の生地が世界へ旅立つ――イタリア・ミラノでの展示会に出展
### 日本ではもちろん、海外でも数々の商品展開をされています。貴社がどういった活動を行ったのか、具体的に教えてください

今年の2月、ミラノに行ってきました。国際的な素材の見本市として評価が高まっている「ミラノウニカ展」に出展することができたのです。今、我々の業界では「世界最高峰の展示会」とされているものです。パリの歴史ある国際的テキスタイルの見本市として「プルミエール・ビジョン」というものがあり、過去そこには出展して、受賞もしています。
展示会では各国ごとにブースが割り当てられているのですが、小松マテーレは日本の出展社として初めて、単独ブースで出展することが認められました。これまでも、ヨーロッパを中心として活動してきて、ようやくラグジュアリーブランドのマーケットでの活動が評価されたと感じました。ミラノウニカの会長など、さまざまな方々からの理解をいただき、「小松なら出してもいい」ということになりました。
例えば、生地を見ているイタリアの方々からすると、「日本の生地を見に行きたいけど、遠いし…。でも、ここで見られるなら日本の生地も見たい」。そういったバイヤーの方々の声があったようです。

## 生地って「触ってナンボ」の商品
### 最後に、海外における貴社のマーケティングやブランディングについてお聞かせください
ビジネスですから、空振りする時もあります。だけれども、営業をしているとやっぱり、現場でモノを作っている職人の方々の顔が思い浮かぶ時があるものです。
「あの人たちが作ってくれたモノ」という思いを先々に伝えなきゃいけないと考えています。そういう楽しさや生みの苦しみを現場に伝えていくのも社長の一つのミッションと思っています。
私は営業畑でしたので、商品開発やクリエイティブといった業務には疎いところがあります。しかし、会社の代表でもある営業担当として「さまざまなニーズを引き出して『開発＝クリエイティブ』につなげる。それを形にして市場へ届ける。」ということが使命だと思っています。

世界的なマーケティングやブランディング……。それも、もちろん大切なことだと考えています。ただ、私たちはどこまでいってもメーカーなのです。「この生地っていいな。この製品って、どういうふうにして出来たのだろう…」といった興味があって、初めて我々のマーケットというものが成立すると思っています。世界の皆さまを驚かせるような生地やアパレル商品……当社の製品には、自信しかありません。そういった部分を、どんどん発信していきたいと思っています。


小松マテーレ株式会社は1943年、繊維の染色加工を手掛ける会社として石川県で創業し、多彩な事業領域をカバーする「総合化学素材メーカー」として成長してきた。有名ラグジュアリーブランドからも生地の注文を受け、ファッション業界を牽引している。国内外で注目される同社について、中山大輔代表取締役社長に伺った。

⽣地の声に⽿を傾ける。⽯川発・世界へ⽻ばたく技術⼒

株式会社九州屋は、2024年（令和6年）に創業50周年を迎えた、青果を中心に全国展開する食品小売業。創業者がトラックでの行商からスタートしたという同社は、現在では全国の百貨店、駅ビルを中心に80店舗以上を構え、青果専門店として日本一の規模となる売上高230億円超を誇るまでに発展した。創業者の島田修氏の後任として2012年（平成24年）に社長に就任した小林拓氏は、入社2年目で店長に抜擢された生え抜きの“九州屋育ち”。驚くべき急成長を遂げつつある九州屋の秘密について聞いた。
## 対⾯接客で⽂化を知り、お客様に寄り添う「地域⼀番の店」へ
### 創業50年というと長い歳月のようですが、わずか50年でトラックの行商から出発し一坪のお店が全国80店舗以上にまで発展できたのは、驚異的です。ぜひ、これまでの歩みを教えて下さい。
創業時のことは、私もまだ生まれていませんのでよくわかりませんが、私が入社した当時は北海道や九州など、全国にお店を広げていった時期でした。全国にお店を持つにあたって、私たちが一番に考えたのが「地域一番店」になることです。地域一番店というのは、ただ売上やお客様の数の一番になるということではなく、創業時からずっと大事にしてきた対面接客販売を通して、その地域で九州屋が一番大事にされるお店としてお客様にご支持いただけるような青果の専門店を目指そうということでした。  

では、そのためには何をすればよいのか。例えば地域の他のお店にはない品揃えを用意することです。全国展開の際はまず地元を知る、地域を知るというところから入ります。その地域にどういう文化があるのか、どういう食文化があるのかを知ることを最も大切にしてきました。お店のスタッフも地元の人を採用して、その人たちに意見やアドバイスをもらう。ここの地域ではこの時期にこういう野菜を食べますよ、とか、こんなお客様がいらっしゃいますよ、といった情報を自分たちでヒアリングしてパートさんに聞いたり、時にはお客様に聞いたり。そうやってお店を作ってきたんです。それは今もまったく変わらないやり方です。  

そしてもう一つ、今もずっと続けているのが本部主導型ではなく、店舗主導型の経営ということです。基本的に店舗に主導権を渡して、店長が意思決定者として自分で何を仕入れるかを決めてもらう。人材の採用もすべて店長が行う。それが九州屋の一番の特徴です。だから我われ経営陣がもっとも意識するのが、誰を店長に指名するかということ。これは一つの会社の社長を選ぶのと、同じくらいの重みをもっています。
### 実際にお店の店長は、どういった観点で選ばれるのでしょう？
入社何年目なのかといったことももちろん見ますが、例え経験が浅くとも知識や経験は後からついてくると考えているので、気持ちの強さや、人を引っ張っていくリーダーシップを持っていることを重要視しています。「店長をぜひやりたい」というチャレンジ精神や、「バイヤーとして一流になりたい」など向上心を持っている人にはぜひやっていただきたいですね。新店をどんどん出していた時期は、私自身がお店を回って、店長の下の２番手、３番手の方々とコミュニケーションを取って、店長への意欲が強い方を探していました。
### 実は社長ご自身が入社2年目で店長に抜擢されたとか。すごいことですね。
私自身にそれほど向上心があったのかどうかわかりませんが、心の準備もないまま店長を任されました。それこそ人の採用の仕方や面接のやり方さえわからないので、実践しながら覚えたという感じです。ただ、当時はせっかくめったにないチャンスをもらったのだから、結果を出したいという気持ちは強かった。振り返れば店長になったばかりの１年が、人生で一番頑張った年だったかもしれません。
## 故郷の味との再会――⾃社物流網が実現した、九州屋ならではの品揃え
### 改めて伺いたいのですが、九州屋のような地元密着型の青果店が全国展開することのメリットについて、どうお考えですか？
実は九州屋が全国にお店を構えることになったのは、計画的というよりも、有難いことに日本全国から店舗出店のオファーを頂くようになったという経緯があります。例えば北海道で札幌に出店したら今度は函館から声がかかる。福岡のお店を見学された方が、大分でも、佐賀でも出してくれませんかと、次々と先方からオファーを頂くようになり、気が付けば日本中に広がっていったという感じなのです。  

ただ全国展開のメリットを出すには、やはり自分たちの物流網を持たなくてはならないと考えました。各地域の他社さんのお店では、地元の生産者さんから仕入れています。それに対抗するには、物流を全国につなげて、地元ではなかなか手に入らない食材を揃えていくしかない。もちろん地元のものも活用しますが、九州屋なら地元にはないものも手に入る、と思っていただかないと青果専門店としての強みが出せないと考えました。  

自社の全国物流網を持ったことで、いわば逆ルートの展開も生まれました。我われは生産地に近い場所にもお店を持っていますので、生産者の商品を、市場を経由せず直接首都圏に持ってこられるようになった。例えば九州ではお正月の雑煮に「かつお菜」という葉物野菜を入れるのですが、通常であれば九州屋の福岡の店舗で扱うこの商品を、東京でも販売しました。すると東京在住の福岡出身のお客様に、「東京でかつお菜が手に入った！」と大変喜んでいただけました。こういった形でお客様に価値を届けることもできるのかと思いましたし、全国にお店を展開していると、各地域の風土や食文化の情報がたくさん入ってくるので日々我われも勉強させてもらっています。
## 野菜がなくなる？アグリサポート事業で⽇本の⾷の未来を守る
### 近年は気候変動の影響で、野菜の生育不良や品質低下、収穫量の減少が社会問題として叫ばれるようになりました。九州屋ではどのような対応や対策を取られていますか？
ご存知のように、ここ数年間、これまであまり経験したことのないレベルでずっと野菜の相場は高い状態です。背景には天候不順による青果物の生育不良ということがあり、生産者さん側も我われも、対策は打っているもののコントロールは難しい。

そもそも考えなければならないのが、生産者の減少という問題です。高齢化が進み、野菜農家さんも果物農家さんもいずれも平均年齢は70代を超えているといわれています。豊富な知識も土地もあるのに、後継者がいないのでやめざるを得ないという状況が生まれています。ではなぜ後継者がいないのかというと、最大の理由は農家の手取り収入が少ないからです。365日ほぼ休みなしで働いて、平均年収は300万円代といわれています。もちろんITを活用したスマート農業を進めて、高収入を実現している農家さんもいるのですが、全国平均で見るとかなり厳しい状況です。

そこで九州屋に何ができるか。実は私たちはエア‧ウォーター株式会社のグループに入っている事業会社でもありますので、グループが進める事業にも携わっています。その一つとして注力しているのが、北海道を中心に取り組む「アグリサポート事業」です。
農家さんから労力のかかる農作業を、我われが受託していこう、手助けしようという取り組みです。こういった農作業の代行だけではなく、さらにエア‧ウォーターグループでは、農業に関わる技術や知識、情報の提供など、範囲を広げることで、より多くの問題を解決していこうとしています。

土地があって、農作物を作りたいけれど知識不足で作れない。収穫したいけど人手不足でできない。そうした生産者は多数いて、土地も余っています。そこに我われのような企業が入っていけば、日本の農業はまだまだ宝の山だと感じています。生産者減少の問題に立ち向かい日本の農業をもっと活性化させないと、今ある野菜や果物を食べられなくなる時代が来ます。九州屋は青果専門店ですから、そうした危機感は常に強く持っていなければ、と考えています。
### 社長ご自身のお考えとして、社員の方々に持ってほしい目標、あるいは業務の中で変わってほしいことについて伺えますか？
社員の方々には当事者意識を持って仕事をしてほしいですね。
先ほども言いましたがチャレンジ精神や向上心を持つということが、特に私たちサービス業にとっては不可欠だと思います。どんどんチャレンジして、失敗してもいい。ただ同じ失敗はしない、一回失敗したら自分の経験として、次は成功につなげていってくださいと、若い社員たち向けの講習などではそう話しています。

実際、お店でも店長から言われて動くのと、自分で気づいて動くのでは格段に違います。やはり役員、部長クラスに任命される人というのは、誰よりも気づきが早いです。「これはおかしい」、「こうしたら売れる」と気づいたら、スピード感を持ってすぐに行動できる。しかもリーダーになる人であれば、みんなを巻き込んで動ける能力があります。特にお店ではチーム一丸となって目標に向かって動けるということが何よりも重要です。私自身は店長時代、お店を一つのチームとしてまとめるために、とにかく従業員の方々に話しかけるようにしていました。朝勤務のみのアルバイトの方やパートの方、シルバーの方にも声をかけて、チームで一緒に仕事をしている意識をもってもらうことの大切さを店長時代に学びました。
## 商品にも、社員の笑顔にも「磨き」をかけ、次の50 年へ
### 貴社は創業50周年を迎えましたが、次の100周年に向けて、50周年におけるビジョンを聞かせてください。
そうですね、一つは様々な面で「磨きをかける」こと。いろいろな意味があるのですが、社員一人一人の「笑顔」であったり、「接客」の部分だったり、「立ち振る舞い」に磨きをかける、つまり極めていくということでしょうか。九州屋の強みとする「商品」にも磨きをかけていきたいですね。もちろん生産者さんたちは心を込めて作ってくれていますが、味が悪い、傷みがあるという商品は売れない。商品力に磨きをかけて、レベルの高い商品を販売して、「他のテナントさんとは違う」と言われるようなお店になることを目標としたいです。  

これから50年、60年というと、先ほど申し上げたように農業の後継者不足問題、食料不足の問題など、社会問題の厳しさが年々加速していくでしょう。そうした中で九州屋ができるのは、生産者の思いをくみとって、消費者に伝えることです。まさに生産者と消費者の橋渡しとなる存在として、今後も精一杯、力を尽くしていきたいです。


株式会社九州屋は2024年に創業50周年を迎えた、青果を中心とした食品小売業。全国の百貨店、駅ビルを中心に80店舗以上を構え、青果専門店として日本一となる売上高を誇るまでに発展した。小林拓社長は入社2年目で店長に抜擢された生え抜きの“九州屋育ち”。驚くべき急成長を遂げる同社について聞いた。

地域密着で青果専門店日本一へ。九州屋50年の歩み

創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。昭和35年（1960年）に零細企業としてスタートした同社は、資金もない、知名度もない創業時から、徹底した原料と製法へのこだわり、そして安全・安心な商品を届けるという信念を貫きながら、「おいしさ」や「健康」をキーワードにした数々の革新的な商品を生み出してきた。
今回、フジッコ株式会社の代表取締役社長執行役員・福井正一氏に「リーダーに必要なもの」について話を伺った。

### リーダーとは、どのような存在だとお考えですか？

組織というものがうまくいくかいかないかは、すべてリーダーのよしあしにかかっていると言っても過言ではありません。私の父であり、フジッコの創業者でもある山岸八郎は、今でいう『カリスマ経営者』でした。彼の存在は絶対であり、まさに有言実行の人でした。やると決めたら最後までやり抜く。その気迫や執念は、他とは一線を画すものでした。私は幼い頃から、何かを成し遂げる人とはこういうものなのだと、誰よりも近くで見て育ちました。

### お父様の姿を見てご自身も同じような精神を持たれていたのでしょうか。

私は、創業者のような強烈なリーダーシップを持ち合わせていなかったのです。周囲からは『軟弱な二代目』と見られていたと思います。特に父からは『お前の欠点は優しすぎるところや』とよく言われました。本当の優しさとは、『真に相手のことを思い、またそれが組織や社会のためになる厳しさ』であると理解していても、どうしても非情になりきれなかったのです。人を納得させ、動かすにはどうすればよいのか——『リーダーに必要なものは何か』を常に模索していました。

### 社長就任後、その考えに変化はありましたか？

私が事業を継承した当初、経営を支える幹部は皆、私より年上でした。さらに、社長という肩書を手にした後も、組織で働く皆さんの目は依然として会長である父の方を向いていました。そんな状況が変わったのは、父が亡くなり、私が会社の舵をいよいよ本格的に握ることになったときでした。そこで私なりに大事にしてきたことが「向き合う」という姿勢です。経営者である私自身が、社員と向き合い、対話を重ね、理解し合うことを重視してきました。しかし、言葉にするのは簡単ですが、実践するのは本当に難しい。恥ずかしながら、今も試行錯誤の連続です。

### 具体的に、どのような点に難しさを感じますか？

組織が大きくなるほど、経営層と現場の間に『ズレ』が生じます。そして、そのズレが次第に『対立』へと発展することも少なくありません。その背景には、日頃からのコミュニケーションの不足や行き違いがあると感じています。経営層は組織の未来を見据え、法律や規則に基づいて正しさや効率性を重視しがちです。一方で、現場は目の前の業務遂行が最優先となります。たとえ経営層のメッセージが正しいものでも、現場にとっては、頭では理解できてもなかなかすんなりとは受け入れづらいことが多いのが実情だと思います。  

だからこそ、私は『理屈だけでは人は動かせない』という現実を受け入れた上で、社員一人ひとりに向き合い続ける覚悟を持つことが必要だと考えています。自分の想いを伝え、理解してもらうにはどうすればよいのか——それを考え続けることが、リーダーに求められる『修行』なのかもしれません。

**（後編へ続く）**

組織の成否はすべてリーダーの資質にかかっていると言っても過言ではない。自らを「軟弱な二代目」と評するフジッコの福井正一社長は、人は理屈だけでは動かせないという現実に向き合い、現場との対話を重ねてきた。リーダーとして現場とどう向き合い、組織を導いてゆくべきか。福井氏の考えに迫る。

【理屈だけで　人は、動かせない】フジッコ社長が語るリーダー論とは（前編）

「インナービューティ」という言葉を、ご存じだろうか？　エステや美容と聞くと、美白や化粧品、美顔器といった「アウタービューティ」を中心としたサービスを想像するかもしれない。しかし、そんな世の中に一石を投じたのが、株式会社プロラボホールディングスの佐々木広行代表取締役会長だ。ハーブティーや発酵飲料を用いて体の内面、特に「腸」を整えて健康を保つというのが、同社の考え方。起業当時7000万円の詐欺に遭い、30代で糖尿病を発症……。ジェットコースターのような波瀾万丈の人生だが、現在は企業のトップとして活躍している。一体、どうやって今のポジションに至ったのか？　
## すべては、フリーペーパーから始まった
### 1998年（平成10）に会社を立ち上げたと聞いていますが、どういった仕事内容だったのでしょうか？ 
当時、「ケイコとマナブ」（習い事や資格取得を紹介する月刊誌）という雑誌があったのです。私は神奈川県川崎市で育ったのですが、その「東急田園都市線版」みたいな感じで、地域の幼児教室やカルチャースクール等に営業をかけていました。
新聞の折り込みチラシの形態で「この枠は5万円です。この枠は10万円です」という仕事でした。ある程度の売り上げをイメージしながらやっていたのですが、はじめの半年ぐらいは契約件数0と全く売れませんでした。
考えてみれば当たり前です。何の信用も経験もない中で、いきなりやり始めてしまったわけですから。しかし当時、通信販売の折り込みチラシが徐々に世間へ出始めてきたのです。いわゆるダイレクトレスポンスと呼ばれる広告ですね。例えば、新聞の折り込みチラシを使って、美容石けんや化粧品、健康食品を売るといった手法です。これが2000（平成12）年あたりからブームになって、仕事が大幅に増えました。
フリーペーパー、紙の広告媒体を立ち上げたのは、その後です。私の作ったチラシ広告の反響が、想像以上によかったのです。それで「あのチラシを作ったのは誰だ？」という話が出回るようになって、いろんな通販会社から「チラシを作ってくれ、作ってくれ」という依頼が殺到するようになりました。
## 無添加化粧品メーカー「長寿の里」との出会い
### 当時は広告媒体を経営されていたわけですが、そこからどうやって「美の道」へ進まれたのでしょうか？
きっかけは当時、チラシでお付き合いのあった「長寿の里」という無添加化粧品メーカーさんです。同社のチラシは、私が初めて作ったのですけど、頻繁に発注をいただいて会社の業績も右肩上がりになりました。
そこから「どういうキャッチコピーで、どんなビジュアルで、どういったコンテンツが入っていると効果的なのか」ということを考え始めました。新聞の折り込みチラシを手に取ったお客さまが「この商品を買ってみたい」と感じていただける内容です。
チラシを見たお客様が実際に電話をかけて注文するためには、「コピーの大きさ」から「クリエイティブの選定」、「ストーリー性があるか」といったことが重要だと学びました。今、話題の「ライザップ」をはじめ、さまざまな広告を作りました。そんな中で、先程申し上げた「長寿の里」から連絡があったのです。同社は無添加化粧品を販売すると同時に、エステティック事業も展開していました。それで「横浜にフランチャイズ店を出したいんだけど、やってみないか？」という打診を受けたのです。
それまで広告のクライアントでもありましたし、「儲かるぞ」って言われたことが大きかったです。思い切って飛び込みました。こうして、エステティック業界に入ったわけです。今、思えば、邪心というか山っ気があったのかもしれません。
## 7000万円の詐欺事件に遭遇、34歳で糖尿病発症…
### エステティック業界へと転身されたわけですが、そこからは順調に業績を伸ばしていったのでしょうか？
エステティック事業を立ち上げて、4店舗まで拡大しました。一方で、ダイレクトレスポンス広告事業も同時並行で続けていたのです。この時期は、お金の勘定とか会社の目的は何だとかそんなこと考えずに、ひたすら働いていました。とにかく自分で仕事を取ってきて、社員も10～20人と、少しずつ増えてきたのです。
ただ、その当時は「良い会社を作ろう」という思いはありませんでした。やっぱり、子どもだったというか青かったので、よく分からずやっていました。銀行借り入れもコツを掴んで、でも、だんだん借金が膨れ上がってきて。そんな中で、全国に介護付きマンションを展開するという会社に出会ったのですけど、その会社が詐欺師だったのです。
悪いことは続くもので、ちょうど糖尿病も発症してしまいました。34歳の時です。当時は体重100キロぐらいだったと思います。暴飲暴食を続けていた結果でしょう。
そこからでした。「口の中に入れるもの＝食べ物や飲み物って、大事だな……」と気付いたのは。自身で健康や美容に関する仕事をしているのに「灯台下（もと）暗し」とはこのことでしょう。エステティック事業も広告事業もたたみました。今度やる事業は「誰のために、　何のために。それだけでなく、一番になれることをやろう」と思いました。そこで、目的別ハーブティーからスタートし、発酵食品や発酵飲料へと舵を切ったわけです。
## 口から腸までつながっている……だからこそ「腸活」
### そうはいっても、その分野では素人だったと思います。どうやって会社を立ち上げ、大きくしていったのでしょうか？
「インナービューティ」という言葉は、今でこそ見聞きすることがあると思います。ところが当時は、そこまで一般的ではありませんでした。「何ぞや？」ということで、いろんな書籍を読みましたね。あとは、食事療法や腸内研究をしている医師にも話を聞いたりしました。
結局、人間をはじめとした動物は、口からモノを摂取して肛門や尿道から排泄していますよね。つまり、口から肛門までは「1本の管」なんです。その中でも重要な役割を果たしているのが、栄養を吸収する「腸＝腸活」だということです。ただ、腸という「関所」は、管理が難しいとされています。だからこそ「腸活」だと考えました。
いろいろ調べて深掘りしていくうちに、ハーブティーが腸活にいいということが分かってきました。最初は3種類から始めたのですが、約300種類のハーブを集めて組み合わせて、今ではラインナップを8種類までに増やしています。ハーブティーが形になってきて、2012年頃から「国産の113種類の野菜果物を自然発酵させた発酵飲料」、俗にいう酵素ドリンクにも着手しています。保存料なしで、いわゆるヒノキの樽に住みついている微生物が自然に発酵させ、複数種類の菌の姿が残る発酵飲料です。

日本の法律では、医療と美容というのはハッキリと区別されています。これは、もちろん分けて考えなければなければなりませんが、実際の「お客さまのニーズ」という点では、医療も美容もありません。自分の悩みを解決したいという思いだけなのです。

## インナービューティ＝予防医療の領域
### 現在の日本では「超高齢化社会」といわれています。また日本のみならず、世界への展開という部分では、どうお考えでしょうか？
インナービューティというのは、つまるところ「予防医療」の領域なのです。健康寿命を伸ばしていくということです。医療も美容も、やっぱり根っこは一緒なのです。「病気になりたくない」、「少しでも若々しくいたい」といった人間の永遠の願望なのだろうと思います。
日本はもちろん、世界各国でも「健康寿命を伸ばしていこう」といわれていますが、これはまさに予防医療です。自分たちで「食事」、「睡眠」、「運動」といったセルフメディケーションをやっていこうという流れなのです。
これが弊社のミッションであり目的です。「人の想像の10倍。恩は10倍にして返す。」そのために日々、勉強しながら、インナービューティ市場を育てていきたいと思っています。


「インナービューティ」　体の内面、特に「腸」を整えて健康を保つというのが、株式会社プロラボホールディングスの佐々木広行代表取締役会長の考え方だ。起業当時7000万円の詐欺に遭い、30代で糖尿病を発症……。波瀾万丈の人生だが、一体、どうやって今のポジションに至ったのか？　

人類の健康寿命への挑戦

味噌を作り続けて170年。マルコメ株式会社は日本有数の歴史あるファミリー企業だが、彼らのことを保守的な会社と理解してはいけない。戦後の混乱期に信州味噌のブランディングに成功し、顧客のニーズに応え続けた商品展開で全国区になり、今は食を通した持続可能な社会実現のための開発にも積極的だ。青木時男社長の精神には、先代や先達への厚い恩義と「自律分散型組織」の理念に見る革新性が両立していた。
## 長い歴史は、ファミリーの伝統と革新へのチャレンジの証
### 貴社は、創業1854年（安政元年）という日本でも有数の歴史ある企業です。そうした歴史の重みを、青木社長ご自身はどのように捉えていらっしゃいますか。
伝統食品業界では300年という会社もありますから、古い方でもないと自覚をしています。ただそれだけ長く生き延びてきたのは確かなので、まず先代や先達の皆様方に感謝することを第一義に考えております。私たちはファミリービジネスですから、家族で思いを共有するのは重要なのです。一方で長い歴史は伝統を守りながらも革新へのチャレンジを続けた証でもあります。今後も温暖化の潮流に対応した大豆ミートや、糀を使ってヘルスコンシャスに適応させた調味料など時代の変化に合わせた商品を出し、少しでも社会と皆様の生活に貢献できることを考えていこうと思っております。

### 貴社は業界でもトップの売り上げを維持されています。味噌は「地域性」がある食品で、特殊な業界であるとも伺っていますが、そうした“戦いにくい”と思われる業界のなかで、貴社の商品が長く愛されてきた理由を、社長ご自身はどこにあるとお考えでしょうか。
全国では1000社弱の味噌メーカーがあり、津々浦々の伝統と文化を背負っています。私たちも長野市安茂里で味噌と醤油の醸造事業を始めていたのですが、地域性に基づいた小売店が少なくなるという現実に直面しました。そこで第二次世界大戦後、長野県の味噌工業組合連合会を発足させ東京の大市場に出ようと考えたのです。まがい物の味噌が流通している配給の時代、長野から間違いないものを持っていこうという思いで信州味噌のブランディングと安定供給を図ったのですが、これが成功し好評を博しました。そして小袋包装の時代になり、私たちの商品がマルコメというブランドで販売されるようになって、全国展開のナショナルブランドに進化したのです。まさに、終戦直後の先代たちの知恵によって広がったわけです。しかしそこで留まらず、だし入りみそを作ったり液みそを作ったりと、先代の心は大切にしていきながら、進化を続ける心でお客さまのニーズを考えた新商品を出し続けていったことによってブランドが維持されたと考えています。
## あおさの陸上養殖成功を導き出した「自律分散型組織」の強み
### 近年の貴社の取り組みとして、愛媛県での「あおさの陸上養殖」プロジェクトが注目を集めています。貴社にとってこのプロジェクトは、今後の展望も含めどのような意味をもつとお考えでしょうか。
発端は、徳島文理大学の山本博文教授によるあおさの陸上養殖研究がテレビで放映されたことでした。味噌汁に使う具材のあおさは温暖化で収穫が難しくなっているのですが、内製化して養殖ができるとなれば安定供給できるのではないかと。そして新入社員入社2年目の松島大二郎に話し、長野県の山から愛媛県西予市まで行ってもらいました。よく頑張ってくれて、8年掛かって成功しました。専門家に言わせると奇跡的なのだそうです。普通の会社なら、3年ぐらいでものにならない事業は全部やめます。ただ私たちはオーナー企業で、自律分散という考えのもと各社員がそれぞれのビジョンを自分なりに踏まえて邁進する組織なので可能になったのです。あおさは単に具材の範疇に留まらず、持続可能性やエシカル消費のアピールという点でも重要です。今後は愛媛県と西予市と一緒になってあおさをまず内製化し、できるだけ適切な値段で市場に提供するよう努めます。
### 今のお話で、貴社はトップダウンではなく自律分散型であるとおっしゃいました。各部署、各個人が自身で考えてアイディアを持ち、業務を遂行していく組織をどう取りまとめるのか、トップの立場として意識していることはありますか。
私はいつも機会あるごとに、ピラミッドの一番下には私がいる、失敗しても私が全責任を負うので気にしなくていいから成功するよう頑張れと話しています。ただそれでも、チャレンジする人は少ない。そこに先に述べた松島のような社員が、誰も知らなかった社内プロジェクトで突然ヒーローになった瞬間にみんな驚くのです。こうして社員相互に刺激を与えて、切磋琢磨の一つになれば面白いかなと思っております。今はますます予測不能の時代になっていますので、稟議や上からの指示を待っていると時間のズレがはなはだしいものになる。現場にいる人間がリスクを取ってとりあえずベストと思うことをやれということです。自律分散型組織はもともとアメリカ軍の戦略理論なのですが、私たちはそういう性格の組織を作れているのかなと思っております。 
## 先代への恩義は信州味噌の永続で示す
### 青木社長が「マルコメ株式会社」のトップとなったきっかけは、ご結婚にあったと伺っています。簡単な道ではなかったと思いますが、どのような思いで当時の会長の思いに応えられ、また困難をどのように乗り越えてこられたのでしょう。
先代には娘2人しかいなかったので、当初は長女が婿を取って継ぐはずのものが外に出てしまった。まあ今だから話せるのですが、次女の婿である私には降って湧いた災難のイメージで本当に困りました。ただその時に今の会長で当時の社長、つまり家内の父は非常に信頼をしてくれまして、その恩義でいっぱいです。長野県の連合会も維持することは大変で、廃業する方々が今年も2、3件出てきます。これだけ素晴らしいものを残してくれたのだから組織を永続的に維持しないと先代に顔向けできないと考え、理事長として構造改革にも取り組みました。新しいことでは発酵食品製造の団体を『発酵バレーNAGANO』というコンソーシアムの組織にして、業界の永続的な発展を考えています。
### 「日本のあたたかさ、未来へ。」というキャッチコピーで様々な事業を展開されていますが、その中でも「食育」と「環境」、「海外」という3つのキーワードが柱になっているとお見受けしております。こうした部分を踏まえ、今後の貴社のビジョンや展望をお聞かせください。
やはり企業は永続しないといけないというふうに思っております。そのためにはその時代に必要なソリューションを提供することが必要で、さもなければ存在意義がなくなります。日本は人口が減っていき地方もますます疲弊していきますが、そこにはインバウンドと海外輸出などでバランスを取っていくしかないと思っております。同時に食育に貢献し、今の若い人たちの食の乱れという問題を解決したい。食は基本ですので、味噌を通して一緒になって支えていきたいです。

マルコメ株式会社は日本有数の歴史あるファミリー企業だが、戦後の混乱期に信州味噌のブランディングに成功し、顧客のニーズに応える商品展開で全国区になり、今は食を通した持続可能な社会実現のための開発にも積極的だ。青木時男社長の精神には、先代や先達への厚い恩義と「自律分散型組織」に見る革新性が両立していた。

奇跡を可能にした 伝統企業の“自律分散型組織経営”

元バイクレーサーが、ケータイショップから学童保育型英会話スクール、飲食業まで…。東京都足立区竹ノ塚を拠点に、さまざまなビジネスを展開するP-UP WORLDの創業者・中込正典（なかごめ・まさのり）代表取締役社長。もともとはプロのバイクレーサーを目指していたが、レースでの負傷をきっかけにギアチェンジし、ビジネス界で100年続く企業をつくるという新たな夢へ向かって走り出してきた。最初に手がけたのは携帯電話ショップ。スタートは好調だったものの、思わぬ落とし穴に陥り逆境に立たされる。しかし中込社長は、「この逆境こそがバネになった」と振り返る。
## プロレーサーの夢は後進に託して応援し、創業へ
### バイクがお好きだと聞きました
10代から、プロを目指してやっていました。ところが22歳頃のレースでケガをして、バイクも大破しました。新しいバイクを買わないといけなくなったのですが、身体的にも経済的にも続けることが難しかったので、そこでピッタリ辞めました。それ以降、お金を稼がないと何もできないということが分かったので、ビジネスの世界に入りました。しかし、自分では叶わなかった夢を応援できればとレーサーの育成支援を始め、3年目で世界チャンピオンを輩出するに至りました。
### 最初の事業は、携帯電話のショップの経営だったそうですね？ 
私はもともと、ガソリンスタンドの従業員教育やセールスプロモーションの業務に従事しており、全国で50店舗ほどを見ていましたが、創業する前の1995年（平成7年）ぐらいに、日本でもガソリンスタンドがセルフ化するという話が持ち上がってきました。スタンドにお客さまが来て、勝手にガソリンを入れて…となり、接客に関連する、私がやってきた仕事はどんどんなくなるなと予想できました。  

当時すでにセルフのガソリンスタンドが普及していたアメリカにも視察に行き、いよいよ厳しくなるだろうと思い、ならばどうするか模索している時期、携帯電話に興味を持ちました。ちょうどその頃、携帯ショップが出始めていて、駅前で机を出して「携帯電話無料ですよ」という呼び込みをやっているような時代でした。私からみたら雑な接客に見えたのですが、若い人たちが続々契約している。これならば勝てると思って、携帯ショップをスタートさせました。初めは10坪の店で1人でのスタートでしましたが、1ヶ月くらいで月商500万円まで成長させることができました。初めはドコモだけの扱いでしたが、そう経たずに全キャリアを扱うようになったことも大きかったです。
## 倒産という逆境から、人とのご縁で再興し誕生した「テルル」
### いわゆる併売店（複数のキャリアを一店舗で扱う“街の携帯ショップ”）ですね？
はい、併売店として大変好調に売上を伸ばしていったのですが、当時教えてくれる人もおらず、知らず業界の特殊なルールに抵触してしまい、ある時一部キャリアが出荷停止になってしまいました。それで一度倒産せざるを得ませんでした。休業期間1ヶ月くらいで会社を建て直して「テルル」という屋号で新たなスタートを切りました。テルルというのは元素記号（Te）のことで、原子番号52番。店舗を52店舗以上作るぞという思いで付けた名前でした。翌年、会社名も正式に「株式会社ピーアップ」としました。この時期、大変な逆境に立たされていたわけですが、負けてたまるかという気持ちがバネになったと実感しています。
### 一度倒産し、取引停止となった所からの再興は容易くはなかったのではないでしょうか？
まず自分がやってみるタイプのため、会社の運営の仕方も自分の手を動かし学びましたし、再度会社を興すことはできました。当時は一度出荷停止になるとキャリアの取り扱いを復活させることはまず不可能だったのですが、地元で支援してくださる方たちがいたおかげで実現でき、今もその方とのご縁は続いています。この逆境を乗り越えたことで、人とのご縁、つながりの大切さを知ることができたのは、とても大きな出来事でした。
また、拡大期に当時のフランチャイズ店舗の半数程に飛ばれて、その際も倒産しかけたのですが、妻が貯金をしてくれていたおかげで乗り切ることができ、この時も周りに助けられました。
## 事業の前に社員がいる、人が活きる組織づくり
### 新規事業をするときには「今の人材から事業を考える」のか、「新規事業を立ち上げてから人材を集める」のか、どのように考えられているのでしょうか？
圧倒的に前者で、「社員や周囲の方々のために事業を考える」タイプです。「この人をもっと生かすためには、どうしたらベストなのか？」、適材適所に当てはめていくことが、経営において一番だと考えています。
誰しも会社や上司、周囲の人間から「期待している」と言葉をかけられたら、「頑張って挑戦しよう」という気になるものです。去年（2024年）の8月に不動産事業も取り扱うこととなり、その際、社内から適任者2人を選びました。2人は店舗開発という事業をやってきたのですが、売買の方が収益も大きいので、本人たちにとってもインセンティブが大きくなります。2人ともプロパーで、入社してからもコツコツと約20年間やっていた人間でした。    

私は「人へのこだわりは、ブレちゃいけない」、会社で教育して、成長させなきゃいけないと考え、今は人材に思い切って投資をしております。
いくらすごい業績があっても、業績は事業領域や環境で変わってしまうものであるため、「信用できる人間だから」「愛社精神があるから」…そういう人間を応援し抜擢しています。
## 新たな夢、自社開発のサービスをもって、100年続く企業へ
### 今では飲食業や学童保育型のスクール事業も展開されていますね？
人間が「食べ物を食べる」という行為は、100年経ってもなくなるわけがありません。100年続く企業を目指しており、その時も確実に残っていく事業だと思って取り組んでいます。だからといって焦って一気に拡大するのではなく、確実に少しずつ成長させていくことができれば、何十年もかけて上を目指せるわけです。  

スクール事業も同じだと考えていますが、特に人の為になることであり、また、サービス業が多く家族も休めていなかったので、ホワイトカラー業態の事業というのも理由の一つでした。
他にも、代理店事業だけではなく、自分たちのサービスや商品を自ら考え作るということもやりたくて、自社開発携帯電話の発売も始めています。
## 息子たちへ「近くて遠いところから、背中を見せたい」
### 息子さんが3人いらっしゃると聞いています。「100年企業」を目指し継承していくために、どういった教えを？
長男は現在30歳で一緒に働いており、会社が創業30年を迎える再来年、つまり長男が32歳になる時には、「社長にする」と言ってあります。これは、本人にも役員にも周りの人にも、すべての方々に言っていて、就任早々に、周囲から「社長、マズいですよ」と言われないように、今から覚悟を持たせようと考えています。また、近くて遠いところから背中を見せたいと考え、私の心をよく理解している役員のもとに置いて間接的に伝えており、特に直接指導をしたり、相談も受けたりもしていません。次男も三男も、いずれはグループ内の違う会社の経営を任せることができるように、いろいろと考えています。  

皆さん、いろんな夢をお持ちだと思います。でも、目の前の仕事とか生活に追われて、その夢を実現できる人は本当に一握りです。その一握りの夢をビジネスとすることができ、しかも20年以上続けられた。やはり、「周りの力＝縁」があってこそだと思います。
ガソリンの仕事もバイクからの「縁」ですし、携帯事業も「縁」で続いてきました。飲食や教育も同じです。今後もいくつか事業を進めていくヴィジョンがありますが、すべては「縁」から始まると思っています。この先も、その「縁」を大切にしていきたいと思っています。


ケータイショップから学童保育型英会話スクール、飲食業まで、さまざまなビジネスを展開するP-UP Worldの中込正典代表取締役社長。もともとはプロのバイクレーサーを目指していたが、レースでの負傷をきっかけにギアチェンジし、ビジネス界で100年続く企業をつくるという新たな夢へ向かって走り出してきた。

ビジネスは「周りの力＝縁」

モリトは、1908年（明治41）に創業し、1935年（昭和10）に設立。明治、大正、昭和、平成、令和と５つの元号をまたいで発展し続ける老舗だ。洋服に使うハトメ（布や紙などに空けた穴が破れない様、補強するリング状の金具）やホック、マジックテープ®などの服飾の付属品（パーツ）の販売事業を中心とするメーカー的商社だ。現在では、学校用品、スポーツ、鉄道、自動車業界など、様々な分野へと裾野を広げている。いわゆるB to B中心の製造業の会社による最新マーケットへの挑戦について、一坪隆紀（いちつぼ・たかき）代表取締役社長に伺った。
## 先人の言葉のおかげで“強固”な財務内容を維持
### 創業が1908年（明治41）と、日本の企業の中でも有数の歴史を誇っておられます。歴史ある企業が、その伝統を受け継ぎながら、最新マーケットの中で発展を続けていくのは、難しい面もあったのではないでしょうか。その秘訣があれば、教えてください。
私たちは、ホックやボタンなど、日用品の様々なパーツを作り続けて、皆さまの生活を支えている企業です。「衣・食・住」という言葉をよく使いますが、「食」以外の部分と考えていただいてもいいでしょう。つまり、生活空間の中で必要とされるものばかりで、決してなくならないもの。それでも、その必要とされている現状に甘んじることなく、時代の移り変わりとともに変化するニーズに真摯に向き合い、柔軟に対応しながら、本質的な価値にこだわり続けてきたことこそが、私たちが長く事業を継続できている理由ではないでしょうか。  

また、先人が「何かあった時にキャッシュはしっかりと持っておかないといけない」という考え方を大事にしていました。そのため財務内容的には、とても強固です。そういう意味で、とりたててお金の心配をせずに、事業に専念することができました。  

私たちは約80年間、B to B事業のみを展開してきました。「つなぐ、留める、飾る」という商品をお客さまに届ける中で、品質・価格・納期といった要素が最も大事であると考え、それを追求し続けてきました。当たり前ですが、モリトと商売したら安心という歴史を紡いできたことも、とても重要なことだと考えています。
さらに付け加えるなら、グローバル対応の促進というところで、時代の変化に対応してきたということでしょうか。世界各国に拠点を持ち、供給体制を整えていることや、機械の使用方法の指導やメンテナンス対応などのアフターフォローを手厚く行っているため、川上から川下までしっかりとケアしていくということができているという点も、弊社が長続きしている理由だと思っています。
## 「分社化」は、モリトの明治維新
### 2022年（令和４）に分社化されたと伺っています。117年という長い歴史の中で、「分社化」はどのような意味を持つとお考えでしょうか。
おかげさまで弊社は110年以上続いているわけですが、昨年、同じように創業100年を超える企業の倒産が多くありました。老舗企業は、良い意味でも悪い意味でも伝統に固執して、変化を望まないことが多いです。自分たちは変わらなくてもよい。誰かがやってくれるだろうと考えてしまう。それが、ある意味「企業の衰退の始まり」で、その事実に気づかないものなんです。「衰退」は、急にじゃなくて、ゆっくりと進んでいきますから。  

「分社化」は、我々にとって意識改革でした。それぞれの会社が、競争力を持ちつつ、それぞれの分野で努力していく。そうすると、今まで見えなかったものが見えてくるようになると思います。弊社でも、各事業ごとの課題が明確になったことに加え、営業１人1人の意識改革が進んだことで、目に見えて利益率が向上しました。  

「分社化はモリトの明治維新なんだ」という想いを社内に伝えていました。分社化後の経営は今のところ順調で、未来の経営者を育てていくといった展望も見えてきました。たとえ個別の会社が失敗したとしても、グループで支えていくことができます。  

社員にも積極的な改革派と保守的な考えのものがいます。人数が多いとそうなるのが当然で、古い体質に変革をもたらすのは難しいことなのだと感じています。皆に同じ方向を向いてもらうための努力は、私１人ではできませんが、今のところは順調に発展できていると思っています。
## 「見えない付加価値や機能」で生活空間を豊かに
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7FE6Rxt6hprL66sWJkGxnX/260fe4db-bcd5-4a8b-954d-cfea55fc7331.png)
### 貴社のロゴ「MORITO」の「M」の字には、特別な意味が込められていると伺いました。
ロゴのモリトの「M」の真ん中が下がっているのは、何か新しいものに触れた時の衝撃や感動、驚きといった「動悸」を表しています。「O」は書体の下を少しカットすることで、日の出のイメージを表現しています。全体を黒で統一しているのも、何にも染まらない強さを表しています。（社員が）よく考えて作ってくれたと思っています。
### また貴社のタグライン（企業の価値をわかりやすく表現したフレーズ）は「あたりまえに、新しさ。」というものです。この言葉に込められた意味を教えて下さい。
例えば、新幹線の座席の前にある、簡単な荷物を入れるネット。あれは弊社の製品なんです。伸縮性の網なので、何も入っていない時は、前の座席の背面にピタッとくっついている。特殊な編み方をしているので、乗客の皆さんが行き来しても邪魔にならないようになっています。伸縮性があるがゆえのネットで、利用する方にストレスがかかりません。弊社が追求しているのは、こうした見えない付加価値、機能です。実際に、新幹線の乗客の皆さんはほとんど気づいていないかもしれない。そういった無意識の中に新しさ、利便性を追求していくことで、人々の生活空間を豊かなものにしたい。それが「あたりまえに、新しさ。」というタグラインの意味です。
## 「B to C」の商品開発で“やりがい”や“ワクワク感”を！
### 事業を展開させていく上での基本方針として「サステナビリティ」を掲げていらっしゃいます。社長ご自身は「サステナビリティ」について、どのようにお考えでしょうか。また近年では、直接消費者にお届けする商品開発も手がけられているそうですが、その試みについても教えて下さい。
昨今、よく言われる「SDGs」という言葉にしても同様ですが、単なる流行で終わるのではなく、その中で生き延びる「本物」である必要があると思います。そこを間違えてはいけない。弊社はアパレルをメインにしておりますので、例えばリサイクル事業として、海洋プラスチックごみの原因のひとつである廃漁網を資源として再利用するという取り組みを行っています。
弊社は長くB to Bとしてやってきましたが、近年ではB to Cにも挑戦しています。自分たちで企画し、デザインした製品がヒットすれば、やりがいとか楽しみとかワクワク感とか、そうしたものが得られるだろうというのが最初の発想でした。「to B」で展開している既存のOEMビジネスの経験を活かし「to C」についてもスムーズに行うことができますし、「to C」で培ったデザイン性を「to B」のOEMビジネスに活かすこともできることから、「to B」も「to C」も、どちらもあれば相乗効果が出ると思っています。あくまで「to B」がメインの会社ではありますが、今後はバランスを見ながら「to C」にも取り組んでいこうと考えています。

### 最後に海外での事業展開についての、ビジョンを教えていただけますでしょうか。
まず一つは地産地消ということです。一つの国で材料を調達し、その国でモノをつくり、さらに販売もしていく。これを理想として掲げているのですが、実現が難しいのが現状です。たとえば中国では、材料はすべて調達できるものの、人件費が高騰しているため、製造は離れざるを得ないでしょう。とはいっても中国の膨大な人口は魅力ですから、今後も販売はやっていくつもりです。弊社にはベトナム工場もありますが、材料調達がベトナムだけでは賄えないうえ、消費も少ないため地産地消はできていません。いずれにせよ地産地消の理想のため、製造・調達・販売をもっと強化していかないとなりません。  

「分社化」によって、グループは10年前に比べて大きく変わりました。それぞれの会社が責任と目標を持ち、成長していくことが理想です。その結果、グループ全体の発展につながると考えています。また、各社が切磋琢磨しながら挑戦を続けることで生まれる相乗効果こそが、これからの成長の鍵となると思います。


モリトは明治から令和へと５つの元号をまたいで発展し続ける老舗だ。洋服に使うハトメやホック、マジックテープ®などの服飾の付属品（パーツ）の販売を主な事業とするメーカー的商社で様々な分野へと裾野を広げている。B toB 中心のメーカーによる最新マーケットへの挑戦について、一坪隆紀代表取締役社長に伺った。

「あたりまえに、新しさ。」 人々の生活を豊かに

株式会社白寿生科学研究所は、電位治療器ヘルストロンや健康食品などを製造販売している健康総合企業だ。原浩之（はら・ひろゆき）代表取締役社長の祖父であり創業者でもある医学博士の原敏之（としゆき）氏が、頭痛や不眠、肩こりなどに悩まされていた母親のためにヘルストロンを開発した。この機器は現在、全国約5000施設の病院や治療院で利用されているほか、家庭用のヘルストロンを体験できる「ハクジュプラザ」を全国450カ所で展開する。本年（2025年）に創業100年を迎える同社。商品販売上の規制や経営危機など、数々の困難をどのように乗り越えてきたのか。


## 急激な成長を遂げた白寿に入社。銀行マンの視点で改革を断行
### 大学卒業後、都市銀行勤務を経て、白寿生科学研究所へ入社されたそうですね。入社当時は、事業規模の拡大を図るタイミングだったと思いますが、当時の会社経営はどんな状況だったのでしょうか。また、銀行員時代の経験はどのような形で生かされましたか。
私が銀行に就職したのは、バブル崩壊後の1994（平成6）年で大変な時期だったのですが、仕事は面白かったです。担当エリアには電気街もあれば洋服屋さん、本屋さんもあり、上場企業もある。多種多様なお客様がいるので、あらゆる業種のバランスシートを目にすることができて、とても勉強になりました。取引先、融資先も200社を超え、仕事も順調。そんなときに父から、「会社に戻ってきてほしい」といわれたのです。1997（平成9）年8月のことです。

私が銀行に勤めているあいだに白寿生科学研究所はどんどん成長を遂げていて、それまで売上げが60億、70億程度だったものが、私が呼ばれた頃には一気に150億まで膨れ上がっていた。ただしそれは、急速に体が大きくなったけど、心臓が小さくて追いつかないようなもので、会社としての統制が取れていなかった。私が会社に行ってみると、証券会社の人たちに囲まれて「事業継承しましょう」、「IPOしませんか」という感じで話が進み、結局入社することになりました。

入社してみて、銀行での経験を踏まえて改めてうちの財務状況を見てみると、利益は出ているものの、不合理な部分や整備されていないことが、山のように出てきた。私の役目は、そうしたものを一つひとつ正していくことにあるのだと自覚しました。

## 「心で売るヘルストロン」の精神から、販売ノルマを廃止。
### かつてヘルストロンの販売を代理店に任せていた時代には、代理店が本来の効能以外もあるとうたってしまい、会社としてネガティブなイメージが広まってしまったと伺っています。こうした状況をどのように払拭し、解決してこられたのでしょうか？
弊社のヘルストロンは、1963（昭和38）年に厚生省（現・厚生労働省）から「頭痛」「肩こり」「不眠症」「慢性便秘」に対する緩解を効能として認可を受けた電位治療器です。最初はうちの独占で販売していましたが、ヘルストロンの特許が切れた1980年代前半ごろに類似商品が出回るようになり、それらが「何でも治る」「ガンも治る」といったひどい宣伝文句で売られたのです。弊社も当時は代理店さんに販売をお願いしていたのですが、中には強引な売り方をする代理店さんも多く、正確な効能・機能をお客様に伝えられていないこともわかりました。そのため悪い評判が広まっていきました。

そこで、直営店舗での販売をメインとして、コンプライアンスを徹底する体制をつくることに力を注ぎました。認められた宣伝文句や広告表記を統一して社内に周知。各販売店での教育体制も強化しました。「心で売るのがヘルストロン」という創業以来の理念を、それぞれが胸に刻むようにしたのです。

### 貴社では、社員の方たちに販売ノルマを課していないそうですね。コンプライアンス遵守のための施策のひとつだそうですが、経営者としてはとても勇気ある判断だと思います。

販売のノルマは私が、やめさせたんです。要は「ヘルストロンは売りつけるものではない」ということです。「ハクジュプラザ」で体験していただいて効果を実感してもらい、これを継続して使えばお医者さんにかかるリスクは下がるし、医薬品や治療にお金も節約できる。将来のことを考えたら50万円という金額にも確かに価値があると、お客様がその価値を見出していくことが大切なのであって、決して押し付けるものではない、「売れば売れるほどお客様に感謝される不思議な営業」だと言い続けています。

また我々は「ハクジュプラザ」を、単なるヘルストロンの体験・販売拠点にするのではなく、地域のコミュニティーとして利用してもらい、健康情報発信拠点にしたいと考えています。実際に行政との連携協定を結ぶことのできた自治体も増えているのですが、今後はまだまだ増やしていきたい。

ヘルストロンを開発した創業者は、人間の体を自然な状態に保つことで健康を維持しようと考えて、「ゆとりある精神」、「適度な運動」、「バランスのとれた食事」の三位一体を「白寿の健康哲学」としていました。今では当たり前に言われていることですが、こうした健康に対する考えを地域で共有していくことが「ハクジュプラザ」の目的でもあります。実際に地域での健康リテラシーが高まれば、地域の元気になる。介護保険料も減るかもしれない。我々はそうした地域貢献型企業なのだと自負しています。社員たちにもそうしたプライドをもって働いてもらいたいと考えています。

## 求める人材は「人に感謝されることに喜びを感じる人」
### 社長ご自身は、どういった人材が貴社の社員としてふさわしいとお考えですか？
経営戦略であるとか、企画立案のできる人、メディア対応の得意な人は当然必要ですし、我々は今後、海外へも展開していきたいと考えているので、外国語でのコミュニケーションに長けた人材も必要になってきます。ただし、私自身が就職活動中の学生さんたちにお話しているのは、「俺がやったんだ」、「ぼくはこれだけ稼ぎたい」、「わたしはこんなに凄いんだ！」という主張の強い人は、うちには合わない可能性があるということです。そうではなく、「君がいてくれると助かる」、「あなたがいてくれたから頑張れる」と言われて喜びを感じる人。人に感謝されることに喜びを感じる人が、うちには合っている、と伝えています。実際に、こうしたお話を聞いていただいて内定承諾を得た学生からは、ほとんど辞退者がいません。

### 貴社は本年創業100年を迎えられます。今後も様々な形で事業を展開されると思いますが、現在の目標、ビジョンを教えて下さい。
先程も申し上げた、海外展開をひとつの大きなテーマとして考えています。実はヘルストロンのような、しっかりとした効能効果が認められた家庭用の医療機器というのは、海外にはあまり例がありません。日本は健康長寿の国として知られていますから、ヘルストロンが生まれた背景であるとか、セルフヘルスケアの考え方、「介護のいらない社会をつくる」という弊社の健康に対する哲学などを、海外の方にも知ってもらいたいです。弊社の製品に限らず、トレーニング機器のEMSや美容器、マッサージチェアなど、海外の方たちに受け入れられそうな日本製品はもっとあると考えています。私は日本ホームヘルス機器協会の副会長を長く勤めさせていただいておりますので、業界全体の発展のためにも、理解と普及に勤めていきたいと考えています。


株式会社白寿生科学研究所は、電位治療器ヘルストロンや健康食品などを製造販売している健康総合企業だ。原浩之代表取締役社長の祖父であり創業者でもある医学博士の原敏之氏が、頭痛や不眠、肩こりなどに悩まされていた母親のためにヘルストロンを開発した。本年（2025年）に創業100年を迎える同社の歴史を紐解く。

創業100年。セルフケアビジネスの魁企業が描く未来

ヨロズは、1948年（昭和23）に萬自動車工業株式会社として設立され、1990年（平成2）に株式会社ヨロズへと商号を変更。自動車の足回り部品として最も重要とされるサスペンションメンバーやサスペンションアーム部品を主体とした専門メーカーとして、国の内外を問わず多くの自動車メーカーから厚い信頼を得ている。
世界の自動車業界を取り巻く環境や、ヨロズの今後のビジョンについて、平中社長の忌憚なきご意見を伺った。
## 伝説の「日産GT-R」の足回りを支えた“縁の下の”技術
### 大学卒業後、ずっと自動車畑を歩んでこられたと伺っています。社長ご自身のこれまでの歩みについて教えて下さい。
私は1982年、⽇産自動車に⼊社しました。それで丸30年、⽇産自動車で働いてからヨロズに参りまして、2021年に社⻑を仰せつかって、現在に⾄るという経歴です。
ご存知かもしれませんが、特に⽇本においては、⾃動⾞業界というのは⾮常に裾野が広い業界です。今現在でも、全就業⼈⼝の10人に１人は⾃動⾞業界といっても過⾔ではないぐらいかもしれません。  

戦後の日本では「鉄は国家なり」といわれ、⾼度成⻑期を⽀えてきました。一方で、⾃動⾞業界も鉄や電気と並んで、やっぱり雇⽤を含めて⽇本経済を⽀えてきたという⾃負はあります。
ガソリン⾞とかディーゼル⾞が主流の時代では、欧⽶、そして日本の⾃動⾞メーカーが世界を引っ張ってきました。⾼度成⻑期以降の日本では、トヨタ、⽇産、ホンダを中⼼とした主要メーカーが、世界と戦ってきたわけです。私自身も、そういう時代を経験してきました。
例えば、⽇本が誇るハイパフォーマンスカー、⽇産GT-R（過去のスカイラインGT-R）が間もなく⽣産を終えます。時速300キロで走行できる車ですが、その中でも会話ができる車を実現したのは、弊社のサスペンション部品です。  

特に弊社の部品は、いわゆる縁の下の力持ちと私は表現していますが、走っている車の姿からは見えない、車体の真下からではないと見えない部品です。この部品たちが、路面や車が走る道路の凹凸や、衝撃を吸収する役割を果たして、時速300キロを超えるものすごいスーパーカーでも、揺れたりしないで会話を楽しめ、安全・安心のドライビングを可能にする。こうした高度な機能を我々の部品は求められているし、そのために技術の粋を尽くして、製造に邁進しています。私自身は技術屋ではないのですが、こうした弊社の技術を、大変誇らしく思っています。
## 部品メーカーと自動車メーカーによる団結力の成果
### 「GT-R」のサスペンションが完成するまでには、どのようなご苦労があったのでしょうか？
とにかく実験を繰り返し繰り返しやっていって、GT-Rにふさわしい性能といったものが出るまでやり尽くしました。妥協は⼀切、しませんでした。当時、はるかに高性能だと言われていたヨーロッパ⾞に勝つには、少しの妥協も許されない状況でした。  

そういったスポーツカーを、作り上げることができたのは、ひとえに⼈と⼈との輪なのではないかと、私は思っています。今までないものを作り上げるのは、本当に「失敗して当たり前」で、やはりそこの中でも「できるまで諦めない」という気持ちが大切になります。１⼈でやることに限界があるから、いかに皆で団結できるかが大切になる。当時の現場の温度感、熱量というのは、⾃動⾞メーカーと部品メーカーが⼀体となって、同じ夢、同じ⽬標に向かって⼀緒になれた証です。素晴らしい成果の中の1つだと私は思います。
### ここ数年は電気⾃動⾞をはじめとした電動化の時代です。EVだけでなく、ハイブリッドやプラグインハイブリッドなど、多様な電動化の時代をどのようにご覧になっているでしょうか？
日本の自動車メーカーが、世界をリードしてきた時代から一転、ここ4、5年の自動車市場に目を転じると、今おっしゃったEVをはじめとした電動化の時代で、やはり中国メーカーの台頭が、非常に顕著となってきています。  

中国で作られたEVが世界中に輸出されている。⽇本、アメリカ、ヨーロッパの⾃動⾞メーカーが、引っ張ってきた時代から、中国という“新興国”の⾃動⾞産業、そこが電動化の時代にリーダーとなりつつあります。⾃動⾞業界の中の景色が大きく変貌する中で、いま一度、⾃動⾞業界が脚光を浴びている時代だとも言える。そうした意味でも感慨深いものがあります。
## 自動車部品初のカーボンニュートラル工場――地域と、地球と、すべてのステークホルダーと共に
### 24年、岐阜県輪之内に「ヨロズサステナブルマニュファクチャリングセンター」を設立されていますが、どのような意図でつくられたのでしょうか。
社長に就任した2021年、環境問題への取り組みは積極的にやっていかねばならないという思いがスタートでした。誰かがやってくれるからいいと捉えたらその先にはいかない。損得で見てもいかない。経済活動の前に、地球上に生まれた人間として、企業活動をさせていただいている1人として、生活している地球の問題に真正面から取り組まなくてはいけないと思っています。  

また、愛知県名古屋市に元々工場があったのですが、その周りに住宅地ができていって取り囲まれてしまうということがありました。工場は騒音や振動が出る大型機械も使うのですが、安眠妨害になってはいけない。立地によってはトラックの出入りができないから近くに倉庫を借りなくてはいけないなどの制限もあります。企業として厳しい競争を勝ち抜いていかないといけない中で制約が多いのは厳しいため、新工場を建てることにしました。  

新工場を建てるからには、どういう工場にしていくのかを必死に考えました。
設備を新しくし、競争力のあるものづくりをしなければならない、環境問題にもしっかり取り組まなければならない。既存の工場をカーボンニュートラルにするのは大変ですが、新工場であれば取り組みやすい。お金はかかるけれど、誰もやっていない自動車部品初のカーボンニュートラル工場にして、いろいろな自動車メーカーが関心を持ってくれたらビジネスで返ってくるはずだと信念を持って取り組みました。  

また、やはりその街にしっかりと受け入れられないといけない。輪之内は人口1万人に満たない町で、そんなに大きな会社はありません。ただモノを作ればよいのではなく、この街に貢献して一緒に発展していける企業でありたい。例えばこの街中で電気自動車が走って街おこしに繋がったらいいなと。
それをヨロズで働く従業員も粋に感じてもらって、また株式会社ですから投資家さんにも投資してもらえるのではないか、これが中期経営計画でも申している、全てのステークホルダーから選ばれる会社になるという考えです。
お客様から、取引先から、地域社会から、投資家から、そして従業員からも選んでもらえる企業になる。そういう思いを持って取り組んでいます。
## 新素材を、“使いこなす”高い成形技術を身につける
### 今後も自動車業界 を巡る環境は厳しいものが続くと思います。そうした中、ヨロズはどういったビジョンを持って進んでいかれるのでしょうか？
経済をはじめとする状況が厳しい中、従業員は、1人ひとりがワクワクするような強い思いを持ち、世の中の動きに敏感に対応できる思考力・行動力そして感性を磨いています。また、これまでの常識にとらわれずに、新たな価値を創り出すべく、それぞれの立場で日々の業務に全力で取り組んでおります。  

お話ししてきたように電気自動車の時代にはいって、自動車の各部品には従来とは比べ物にならない高いレベルが求められるようになっています。ラッキーなことに、弊社の社員たちはエンジニアも含めて、ここ５年、６年、７年と技術研究を積み重ねてきた実績がありますので、むしろ求められるレベルが高くなればなるほど、弊社の強みが発揮できると感じています。  

たとえば近年では、ENEOSスーパー耐久シリーズ 2024 Empowered by BRIDGESTONE 第2戦「富士SUPER TEC　24時間レース」で走行する車両(MAZDA SPIRIT RACING MAZDA3 Bio concept)のために、マツダさんと共同で開発した「超軽量ロアアーム」という製品があります。この車両は、廃食油由来の「水素化植物油」である次世代のバイオディーゼル燃料で走行する耐久車両で、とにかく車体の軽さと高い剛性が技術的に求められます。そうした中、弊社では成形が難しいロアアームという部品に薄板の超ハイテン材料を使って、さらに精緻なプレス成形技術で製品化に成功したものです。ハイテン材の採用により、従来の厚さ3.2mmを2mmに削減し、形状を工夫することで剛性を維持しました。素晴らしい材料です。
このハイテン材のように、新しい素材や部品が次々と生まれています。我々はそれらを使いこなせる成形技術をしっかりと身につけていく。それがこの厳しい時代を生き延びていくための、大きな方策だと思っています。  

「安心・安全」で「抜群の品質と乗り心地の良さ」、その上で「コスト競争力」のある「脱炭素に貢献する技術力を結集した」素晴らしいサスペンション部品を各自動車メーカーに供給し続け、電動化時代に確固たる存在感を示していく覚悟です。こうした取り組みを通して社会に貢献し、皆さまの期待に応えられるよう、今後も精一杯取り組んでいくつもりです。


ヨロズは自動車の足回り部品として最も重要とされるサスペンションメンバーやサスペンションアーム部品を主体とした専門メーカーとして、国の内外を問わず多くの自動車メーカーから厚い信頼を得ている。
世界の自動車業界を取り巻く環境や、ヨロズの今後のビジョンについて、平中社長の忌憚なきご意見を伺った。


「できるまで諦めない」 脱炭素に貢献する世界同一品質の技術力

経営者を知る

少子高齢化が進行する中、広島県江田島市は第３次江田島市総合計画の基本構想である **「豊かな恵みとぬくもりで みんなが輝き活躍できるえたじま」** を目指し、子育て支援の強化に注力している。

江田島市は、子育て世帯とつながる機会の創出と、必要な支援を必要な人へ届けるためのサービスの充実を図り、ミキハウスを展開する三起商行株式会社と、初の子育て支援連携協定を結んだ。

締結式は令和7年3月25日、江田島市役所で行われ、江田島市の土手三生市長とミキハウス社長代理の島野隆一取締役が署名した。

## 背景にあるビジョン

国や自治体が子育て支援を進める中、江田島市は次世代を担う子どもの育成と地域の絆を深めることに注力している。

その一環として、子育て支援の拠点である「子育て世代包括支援センター」内に、「にこ♡にこひろば」を設置。子育て支援員による絵本の読み聞かせ、歌、遊びなどを通じて、自由に利用できる子育て世帯の交流の場を提供している。
また、保健師による子育て相談や計測を通じて、安心して子育てができる環境づくりを進めている。

さらに、令和7年4月から「ひろしまネウボラ」に参画し、妊娠期からの包括的支援を強化するとしている。「ネウボラ」とは、フィンランド語で「助言の場」を意味し、この取り組みは、保健師や保育士などの担当相談員が家庭の不安や悩みに丁寧に寄り添う、フィンランド発の仕組みを取り入れたものだ。

![子育て世代包括支援センター](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1kQ9nbB7vBkZTiwis982kW/352083ec-5097-4593-aa61-d3219829e81d.jpg)

＜子育て世代包括支援センター（通称「にこ♡にこハウス」）＞
![にこ♡にこひろば](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1kQ9nbB7vBkZTiwis982kW/e817fcba-d4b0-45d2-9289-4cccb9bdb31f.jpg)
＜「にこ♡にこひろば」＞




一方、ミキハウスは **「子どもと家族の毎日を笑顔でいっぱいに」** というビジョンのもと、創業以来子どもを第一に考えたものづくりを軸に、出版、スポーツ支援、教育・子育て支援など幅広い分野で事業を展開してきた。

近年では、妊娠期から幼児期まで切れ目なく成長を支える強みを活かし、産院や産後ケア施設、ホテル、自治体との連携にも注力。安心・安全を追求した製品をはじめ、プレママ・プレパパセミナーや足育計測会、防災教育など、多様なコンテンツを通じて、家族のニーズに寄り添った支援を行っている。

そうした“子どもとご家族の幸せを支えたい”という両者の想いが一致し、今回の連携協定の締結に至った。

### 協定の内容

- 妊娠期から子育て期までの育児支援
- こどもと保護者の健康・福祉
- その他協議により決定した事項

## 具体的な取り組み

### 足育計測会
ミキハウスは「足育計測会」を定期的に開催し、子どもの成長を記録する「てくてくカルテ」を提供。正しい靴の選び方や足の発達について専門知識を持つスタッフが指導する。2024年9月の開催時には、

「靴選びの参考になった」  
「正しい足のサイズが分かって安心した」

といった保護者の声が聞かれ、実用性の高い取り組みとして好評を得ている。

![足育計測会](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1kQ9nbB7vBkZTiwis982kW/d8524f0c-a797-4e55-82a0-d89ad6665647.png)
![足育計測会](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1kQ9nbB7vBkZTiwis982kW/39385fda-a2ee-4e5a-a2fa-e1f76b3fa8fd.jpg)

### 安心・安全な「もの」の提供による“対話“のきっかけづくり

江田島市では、子育て世帯の孤立を防ぎ、対面での会話を通じて不安を共有できる環境づくりに力を入れている。そうした想いに応え、ミキハウスは「妊娠届出時」「産後の赤ちゃん訪問時」「1歳6か月児健診時」「3歳6か月児健診時」の4つのタイミングで、江田島市の要望に沿った安心・安全な育児グッズを提供。子育て支援の現場で、対話のきっかけとなる役割を担う。

![妊娠届出時](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1kQ9nbB7vBkZTiwis982kW/bd754d09-ef87-450e-abde-82c6b5384e0a.jpg)
＜妊娠届出時＞ 
![産後の赤ちゃん訪問時](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1kQ9nbB7vBkZTiwis982kW/93bd7cdf-ac8f-4911-86c4-6e0f959a9e19.jpg)
 ＜産後の赤ちゃん訪問時＞
![１歳６か月児健診時](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1kQ9nbB7vBkZTiwis982kW/c3151617-616b-40de-96c1-d5992a9c15a4.jpg)
＜１歳６か月児健診時＞
![３歳６か月児健診時](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1kQ9nbB7vBkZTiwis982kW/c32f6342-92fe-4417-95dd-64bb73f7c098.jpg)
＜３歳６か月児健診時＞

また、江田島市では、親子のふれあいを大切にしながら、生活習慣を楽しく学べる機会として、成長段階に応じたしつけ絵本シリーズを採用。こうした取り組みには、 **「楽しみながら学ぶ」** ことを通じて、親子のコミュニケーションを深めたいという江田島市の想いが込められている。

今後、江田島市とミキハウスは、子育て家庭に寄り添うギフトやイベントを展開し、子育て世代包括支援センターと家庭とのつながりをより強化。誰もが相談しやすく、安心して子育てできる地域づくりを目指していく。

社会全体で子育て支援の取組が進む中、自治体と民間企業が連携する取り組みも増加。江田島市（広島県）とミキハウスが3月25日（火）、市民の豊かな子育てと幸福への寄与を目的に、連携協定を締結しました。子育ての面談機会にミキハウス商品をギフトとして贈呈し、子どもの足の成長を支える足育イベントも実施予定。

江田島市（広島県）とミキハウス、子育て支援における連携協定を締結

IT業界の仕事現場をリアルに伝える――そのような取り組みの一環として、DIT（本社：東京都中央区、代表取締役社長：市川聡、東証プライム市場上場）が、中学2年生向けのキャリア教育副読本『中学生のためのお仕事ブック 2025年度版』に掲載された。

![中学生のためのお仕事ブック 2025年度版のカバー](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/gpkBqoBbSdFQfn2JFKjG2L/9139e8ee-65ed-4211-8a47-e40e53b40c62.png)

本書は、東京都中央区・墨田区・台東区・江東区・葛飾区の各区に通う中学2年生を対象に配布されている。発行元は、キャリア教育分野で実績を持つ株式会社中広（本社：岐阜県岐阜市、代表取締役社長：大島斉）である。文部科学省が推進するキャリア教育の一環として、“社会的・職業的自立”を目指す中学生に対し、地域の多様な企業や職種を紹介している。

今回、DITが紙面で伝えたのは主に、同社の業務内容やシステム開発の流れ、実際に働く社員たちの声である。IT業界と聞くと、特に「難しそう」「どんな仕事をしているのかイメージしにくい」といった印象を持つ生徒も少なくない。そこで、現場の社員によるリアルなコメントや、仕事へのやりがい、IT業界で働くために必要なスキルなどを具体的に紹介することで、進路選択の参考にしてもらうことを狙っている。

[プレスリリースはこちら＞](https://www.ditgroup.jp/news/2025/250421_PressRelease.html)

![社員の仕事紹介ページ](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/gpkBqoBbSdFQfn2JFKjG2L/81d7dd12-2182-4b0b-8156-9b0a2a625228.jpg)

DITは今後も、地域社会や次世代へのキャリア教育支援を積極的に続けていく考えである。IT業界の魅力や今後の可能性を詳しく伝えることが、将来の人材育成や産業発展の土台になる――そのような信念が、今回の取り組みの背景にある。


### 会社概要

**会社名：** デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
業務系・組込み開発を安定基盤とする独立系IT企業であり、14期連続増収増益を達成している。Web改ざんを瞬間検知・瞬間復旧するセキュリティ商品「WebARGUS（ウェブアルゴス）」や、業務自動化プラットフォーム「xoBlos（ゾブロス）」といった独自商品でさらなる成長を図っている。  
**ホームページ：** [https://www.ditgroup.jp/](https://www.ditgroup.jp/)

東京都内の中学2年生向けのキャリア教育副読本『中学生のためのお仕事ブック 2025年度版』に、地元に根づくIT企業であるデジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（以下、DIT）が掲載されました。IT業界の仕事紹介や、社員の声を通じて、進路選択・職業観醸成の一助となる発信を目指しています。

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