　2026年1月、高校サッカー界に新たな歴史が刻まれた。かつては茨城県内の無名校であった鹿島学園高等学校が、第104回全国高等学校サッカー選手権大会において初の準優勝を果たしたのだ。就任から25年。手書きのビラ配りからスタートし、チームを「陸の孤島」から全国の檜舞台へと押し上げた鈴木雅人監督。その指導哲学は、旧来のスパルタ式から、「自立」を促すスタイルへ、そして最新のAIシステムを導入し、選手とのコミュニケーションを最も大切にし、緻密な分析により個と組織の強化を大切にして進化を続けている。日本代表・上田綺世選手らを輩出し、ビジネス界からも注目を集める組織論を持つ鈴木監督に、大会を終え、激闘の裏側と、次の25年に向けた決意を伺った。

## プレッシャーからの解放が生んだ「覚醒」の正体

### 初の全国準優勝、おめでとうございます。

　ありがとうございます。

### 全国大会に入ってから、県予選では見られなかった完璧な組織プレーなど、チームが別物のように覚醒したかのように見られました。短期間で、選手たちにどのような変化があったのでしょうか。

　実は、選手たちにとっては全国大会よりも県予選の方が、プレッシャーがかかっていたんだと思います。県大会予選では「勝たなければならない」「負けたら終わりだ」という重圧が背中にのしかかり、どうしても一人一人のプレーが萎縮してしまっていました。全校応援や地元の期待がある中で、メンタル的にバタバタとしてしまい、本来の生き生きとした姿が出せていなかったのが正直なところです。

　しかし、全国大会に出ると状況は一変しました。「負けてもいい」と思っている選手は1人もいませんが、ある種の **「覚醒状態」** が生まれたのです。保証がない中で不安と戦う予選とは異なり、全国の舞台では「一人一人がやるしかない」という覚悟が決まりました。その結果、選手たちが躍動し、思い切ったプレーができるようになった。それが、短期間でチームが別人のように変わって見えた要因だと思います。

### 技術的な指導というよりは、マインドの変化が大きかったということですね。

　そうですね。大人がいくら言葉で説明しても、環境によって子どもたちは敏感に反応してしまいます。私たちのスタイルは、「フィジカルを鍛えて走らせる即効性のあるチーム作り」ではなく、時間はかかっても「自分たちのカラーで勝つ」というアプローチを選んできました。「自分たちのスタイルで通用しないとは、誰からも言われていない。だからこそ自分たちのスタイルを貫いて勝とう」と選手たちに伝え続け、彼らが自ら考え、アップデートしていった結果が、今回の準優勝に繋がったのだと考えています。

## 「管理」から「自立」へ。スペインで学んだ指導者のアップデート

### 今大会、数々の強豪校と見比べても、鹿島学園の選手たちには非常に「高校生らしい」「自由な」雰囲気を感じました。

　多くの強豪校が強固な規律で統率されているとすれば、うちは **「自由と責任」** を重視しています。私は選手たちに **「うちは自由だけれど、自由には責任が伴う。自由というのは、“自由奔放”ではない。自分で責任はしっかり取るんだよ」** と伝えています。ピッチ上でもハーフタイムでも、私が指示を出す時間は短く、選手たちがホワイトボードを使って「ああだ、こうだ」と自分たちで議論しています。自分たちの意思で決定するからこそ、行動が早くなり、負けた時も自分たちの責任として捉えることができるのです。

　また、今の日本の子どもたちは、失敗しない安全な場所を選びがちです。「プロになれたらいいな」というレベルの意識が、鹿島学園にもまだまだ多いのが実情です。一方で、たとえば海外から親元を離れ、単身うちへ来ている選手は、「絶対になる」という覚悟で飛び込んできます。だからこそ、「自由だからこそ責任は取る」というメッセージを出し続けています。ルールの中で自分を主張し、考え、行動する。この年代にはそれが大切な教育だと考えています。

### かつては厳しいスパルタな指導もされていたと伺いました。なぜ、スタイルを大きく転換されたのですか。

　25年前に就任した当初は、本当に何もありませんでした。グラウンドは土で、特待生制度もない。手書きで募集要項を書き、東京にまでビラを配り歩いて選手を集めました。当時は「絶対に勝つんだ」という情熱だけで、1日6時間程の練習を課し、倒れるまで走らせるような厳しい指導をしていました。

　しかし、時代は変わりました。そして私自身も、スペインへの視察を繰り返す中でアップデートされていきました。10年前、スペインで女性の指導者が「男性チームの監督をしたいのですが、女性でもライセンスを取れますか？」と聞いた際、現地の協会関係者が「性別で可否を問う意味が分からない。同じ人間でしょ？」と返答した場面に遭遇しました。その時、私の固定観念が崩れました。

　 **「選手である前に、一人の人間として接する」** という考え方や、多様な視点を受け入れることの重要性を学び、そこから指導法も「押し付ける」ものから「一人一人を見る」「考えさせる」ものへと変化していきました。

## 「タフさ」という宿題。負けを認めることから次の勝利が始まる

### 準優勝という結果については、どう受け止められていますか。

　決勝戦については、「タフさが足りなかった」と捉えています。実は決勝前夜、選手たちの体は限界を超えていました。メディカルチームが総出でケアにあたり、痛み止めの注射を打ったり、鍼治療を施したりと、あらゆる手を尽くしました。しかし、連戦の疲労で、筋肉には肉離れの兆候であるしこりができている選手もいました。

　一方で、相手チーム（神村学園）には、最後まで走り抜くだけの「逞しさ」がありました。条件はほぼ同じはずなのに、最後の最後でフィジカルの強度、身体の耐久力に差が出ました。

　しかし、決勝という大舞台で負けたという経験を得たからこそ、これから選手たちに伝えていく基準も上げていけると考えています。試合後、彼らにはこう言いました。

　 **「相手の方が、最後の逞しさが、うちよりも上だった。うちは、タフさがまだ足りないね。だからまた日常から、トレーニングのインテンシティ（強度）をもっと上げていく必要があるっていうことを知ったよね。知ったからには、認めるところは認めて、やるしかないよね」** と。

　プレミアリーグで揉まれてきた相手の実力を素直に認め、自分たちに足りないところは受け止める。その上で、「次こそ必ず勝つ」という気持ちで、また日常の練習から基準を変えていく。負けを負けのままにせず、強くなるための学びに変えていくことが、大切だと考えています。

## 「問い」を投げるAIが、次世代の教育を変える

### 今回、鈴木監督の指導哲学を学習させた「DIAMOND AI」を導入されたと伺いました。テクノロジーは教育の現場に何をもたらすのでしょうか。

　私はこのAIを「子どもたちが自問自答するためのパートナー」だと捉えています。

　これからの時代、指導者が一方的に答えを教えるだけでは通用しません。AIが生徒の悩みに対して「答え」ではなく「問い」を投げかけ、生徒自身が考えるきっかけを作る。これは私の指導スタイルとも合致します。

　例えば、レギュラー争いが激しくなると、レギュラーにギリギリ入れるか、という選手は不安になります。そんな時、AIとの対話を通じて自分の感情を整理し、「今やるべきことは何か」を再確認できれば、メンタルの安定に繋がります。

　**指導者の分身として、24時間「個」に寄り添う。** そうすることで、より自立した選手が育つサイクルが生まれると期待しています。

## 結果と成果。25年目の先に見据えるもの

### 最後に、今後のビジョンをお聞かせください。

　今回の準優勝で、「優勝」という目標が、私にも選手にも明確な意識として根付きました。しかし、私は「結果」と同じくらい「成果」を大切にしたいと考えています。

　試合に勝つという「結果」だけでなく、サッカーを通じて人としてどう成長したかという「成果」。サッカー部は、社会に出るための準備室です。鹿島学園から、上田綺世選手のように世界へ羽ばたく子もいれば、社会に出て活躍する子もいます。その両方をしっかりと見てあげたい。

　そのためには、私自身がまだまだ勉強し、変わり続けなければなりません。またすぐにスペイン遠征へ行き、現地の友人や先輩方に「鈴木君、それは違うよ」と、ガツンと怒られてくるつもりです（笑）。

　裸の王様にならず、はっきりとものを言ってくれる仲間を持ち、常にアップデートし続け、学び続ける姿勢を子どもたちに見せていきたいと考えています。25年はあっという間でしたが、「楽しかった」というのが本音です。これからも、変化を恐れず、子どもたちと共に成長し続けていきます。

　[![img](https://storage.diamondv.jp/photos/feature/kashima-special.png)](https://kashimagakuen-fc.diamondv.jp/)

2026年1月、高校サッカー界に新たな歴史が刻まれた。かつては茨城県内の無名校であった鹿島学園高等学校が、第104回全国高等学校サッカー選手権大会において初の準優勝を果たしたのだ。就任から25年。手書きのビラ配りからスタートし、チームを「陸の孤島」から全国の檜舞台へと押し上げた鈴木雅人監督。その指導哲学は、旧来のスパルタ式から、「自立」を促すスタイルへ、そして最新のAIシステムを導入し、選手とのコミュニケーションを最も大切にし、緻密な分析により個と組織の強化を大切にして進化を続けている。日本代表・上田綺世選手らを輩出し、ビジネス界からも注目を集める組織論を持つ鈴木監督に、大会を終え、激闘の裏側と、次の25年に向けた決意を伺った。

## プレッシャーからの解放が生んだ「覚醒」の正体

### 初の全国準優勝、おめでとうございます。

ありがとうございます。

### 全国大会に入ってから、県予選では見られなかった完璧な組織プレーなど、チームが別物のように覚醒したかのように見られました。短期間で、選手たちにどのような変化があったのでしょうか。

実は、選手たちにとっては全国大会よりも県予選の方が、プレッシャーがかかっていたんだと思います。県大会予選では「勝たなければならない」「負けたら終わりだ」という重圧が背中にのしかかり、どうしても一人一人のプレーが萎縮してしまっていました。全校応援や地元の期待がある中で、メンタル的にバタバタとしてしまい、本来の生き生きとした姿が出せていなかったのが正直なところです。

しかし、全国大会に出ると状況は一変しました。「負けてもいい」と思っている選手は1人もいませんが、ある種の **「覚醒状態」** が生まれたのです。保証がない中で不安と戦う予選とは異なり、全国の舞台では「一人一人がやるしかない」という覚悟が決まりました。その結果、選手たちが躍動し、思い切ったプレーができるようになった。それが、短期間でチームが別人のように変わって見えた要因だと思います。

### 技術的な指導というよりは、マインドの変化が大きかったということですね。

そうですね。大人がいくら言葉で説明しても、環境によって子どもたちは敏感に反応してしまいます。私たちのスタイルは、「フィジカルを鍛えて走らせる即効性のあるチーム作り」ではなく、時間はかかっても「自分たちのカラーで勝つ」というアプローチを選んできました。「自分たちのスタイルで通用しないとは、誰からも言われていない。だからこそ自分たちのスタイルを貫いて勝とう」と選手たちに伝え続け、彼らが自ら考え、アップデートしていった結果が、今回の準優勝に繋がったのだと考えています。

## 「管理」から「自立」へ。スペインで学んだ指導者のアップデート

### 今大会、数々の強豪校と見比べても、鹿島学園の選手たちには非常に「高校生らしい」「自由な」雰囲気を感じました。

多くの強豪校が強固な規律で統率されているとすれば、うちは **「自由と責任」** を重視しています。私は選手たちに **「うちは自由だけれど、自由には責任が伴う。自由というのは、“自由奔放”ではない。自分で責任はしっかり取るんだよ」** と伝えています。ピッチ上でもハーフタイムでも、私が指示を出す時間は短く、選手たちがホワイトボードを使って「ああだ、こうだ」と自分たちで議論しています。自分たちの意思で決定するからこそ、行動が早くなり、負けた時も自分たちの責任として捉えることができるのです。

また、今の日本の子どもたちは、失敗しない安全な場所を選びがちです。「プロになれたらいいな」というレベルの意識が、鹿島学園にもまだまだ多いのが実情です。一方で、たとえば海外から親元を離れ、単身うちへ来ている選手は、「絶対になる」という覚悟で飛び込んできます。だからこそ、「自由だからこそ責任は取る」というメッセージを出し続けています。ルールの中で自分を主張し、考え、行動する。この年代にはそれが大切な教育だと考えています。

### かつては厳しいスパルタな指導もされていたと伺いました。なぜ、スタイルを大きく転換されたのですか。

25年前に就任した当初は、本当に何もありませんでした。グラウンドは土で、特待生制度もない。手書きで募集要項を書き、東京にまでビラを配り歩いて選手を集めました。当時は「絶対に勝つんだ」という情熱だけで、1日6〜7時間の練習を課し、倒れるまで走らせるような厳しい指導をしていました。

しかし、時代は変わりました。そして私自身も、スペインへの視察を繰り返す中でアップデートされていきました。10年前、スペインで女性の指導者が「男性チームの監督をしたいのですが、女性でもライセンスを取れますか？」と聞いた際、現地の協会関係者が「性別で可否を問う意味が分からない。同じ人間でしょ？」と返答した場面に遭遇しました。その時、私の固定観念が崩れました。

 **「選手である前に、一人の人間として接する」** という考え方や、多様な視点を受け入れることの重要性を学び、そこから指導法も「押し付ける」ものから「一人一人を見る」「考えさせる」ものへと変化していきました。

## 「タフさ」という宿題。負けを認めることから次の勝利が始まる

### 準優勝という結果については、どう受け止められていますか。

決勝戦については、「タフさが足りなかった」と捉えています。実は決勝前夜、選手たちの体は限界を超えていました。メディカルチームが総出でケアにあたり、痛み止めの注射を打ったり、鍼治療を施したりと、あらゆる手を尽くしました。しかし、連戦の疲労で、筋肉には肉離れの兆候であるしこりができている選手もいました。

一方で、相手チーム（神村学園）には、最後まで走り抜くだけの「逞しさ」がありました。条件はほぼ同じはずなのに、最後の最後でフィジカルの強度、身体の耐久力に差が出ました。

しかし、決勝という大舞台で負けたという経験を得たからこそ、これから選手たちに伝えていく基準も上げていけると考えています。試合後、彼らにはこう言いました。

 **「相手の方が、最後の逞しさが、うちよりも上だった。うちは、タフさがまだ足りないね。だからまた日常から、トレーニングのインテンシティ（強度）をもっと上げていく必要があるっていうことを知ったよね。知ったからには、認めるところは認めて、やるしかないよね」** と。

プレミアリーグで揉まれてきた相手の実力を素直に認め、自分たちに足りないところは受け止める。その上で、「次こそ必ず勝つ」という気持ちで、また日常の練習から基準を変えていく。負けを負けのままにせず、強くなるための学びに変えていくことが、大切だと考えています。

## 「問い」を投げるAIが、次世代の教育を変える

### 今回、鈴木監督の指導哲学を学習させた「DIAMOND AI」を導入されたと伺いました。テクノロジーは教育の現場に何をもたらすのでしょうか。

私はこのAIを「子どもたちが自問自答するためのパートナー」だと捉えています。

これからの時代、指導者が一方的に答えを教えるだけでは通用しません。AIが生徒の悩みに対して「答え」ではなく「問い」を投げかけ、生徒自身が考えるきっかけを作る。これは私の指導スタイルとも合致します。

例えば、レギュラー争いが激しくなると、レギュラーにギリギリ入れるか、という選手は不安になります。そんな時、AIとの対話を通じて自分の感情を整理し、「今やるべきことは何か」を再確認できれば、メンタルの安定に繋がります。

**指導者の分身として、24時間「個」に寄り添う。** そうすることで、より自立した選手が育つサイクルが生まれると期待しています。

## 結果と成果。25年目の先に見据えるもの

### 最後に、今後のビジョンをお聞かせください。

今回の準優勝で、「優勝」という目標が、私にも選手にも明確な意識として根付きました。しかし、私は「結果」と同じくらい「成果」を大切にしたいと考えています。

試合に勝つという「結果」だけでなく、サッカーを通じて人としてどう成長したかという「成果」。サッカー部は、社会に出るための準備室です。鹿島学園から、上田綺世選手のように世界へ羽ばたく子もいれば、社会に出て活躍する子もいます。その両方をしっかりと見てあげたい。

そのためには、私自身がまだまだ勉強し、変わり続けなければなりません。またすぐにスペイン遠征へ行き、現地の友人や先輩方に「鈴木君、それは違うよ」と、ガツンと怒られてくるつもりです（笑）。

裸の王様にならず、はっきりとものを言ってくれる仲間を持ち、常にアップデートし続け、学び続ける姿勢を子どもたちに見せていきたいと考えています。25年はあっという間でしたが、「楽しかった」というのが本音です。これからも、変化を恐れず、子どもたちと共に成長し続けていきます。

[![img](https://storage.diamondv.jp/photos/feature/kashima-special.png)](https://kashimagakuen-fc.diamondv.jp/)

鹿島学園高校サッカー部特集 | 無名校から国立の頂へ 〜 大躍進の軌跡 〜

2026年1月、高校サッカー界に新たな歴史が刻まれた。かつて茨城県内の無名校であった鹿島学園高等学校が、第104回全国高等学校サッカー選手権大会において初の準優勝を果たしたのだ。上田綺世らを輩出し、ビジネス界からも注目を集める組織論を持つ鈴木雅人監督に、激闘の裏側と次の25年に向けた決意を伺った。

【最新独自インタビュー】鹿島学園・鈴木雅人監督が大会を終えた今語る、これからの展望

　謹んで新春のお慶びを申し上げます。

　昨年を振り返りますと、2025年も大変多くの皆さまと対話を重ねた一年でした。年明け早々の海外出張に始まり、アメリカ、タイ、オーストラリア、そして国内は北海道から沖縄まで各地へと足を運ぶ日々。多くの方々からお声がけをいただき、現場に赴いては生の声を聴いてまいりました。そこで多くの方の熱量に触れるとともに、日本の「停滞」に関し、危機感を覚えました。

　まず働き方についてです。運輸業、建設業をはじめ、全国各地のあらゆる業界において、人手不足問題は予断を許さない状況です。

　一律の労働規制が、経済の進展を阻害することなく、それぞれの働き手の事情に寄り添いながらも、働く意欲や働きがいにも応えていけるような、真に健やかな就労環境を整えられるよう、運用面での柔軟性に期待したいと思います。

　次に、企業の利益分配についてです。

　日本には国民・企業で蓄積してきた財があり、まだ世界から尊敬されていますが、そうした資産をわが国の未来に繋がる投資に振り向けられるような仕組みづくりが必要なのではと感じております。私が大切にしている言葉に「賢者は歴史に学ぶ」があります。歴史とは単なる知識の蓄積ではなく、先人の歩みを追体験することです。「夜に爪を切るな」「口笛を吹くな」といった古くからの何気ない教えの中にも、他者を思いやり、災いを遠ざけるための教訓があります。

　歴史の重要性は、経営においても同様です。一人の経験には限界がありますが、歴史に学び、想像力を逞しくすることで、私たちは未来の危機に備えることができますし、ピンチをチャンスに転じさせることもできるのだと思います。人は、想像できない事態には、適切な対応をすることはできません。「今の日本はこのままでいいのか」という重要な問いに対しても、歴史に学びながら、未来へと向かう知恵を、皆さまとともに創造してまいりたいと思います。

　2026年、東急グループは継続して「まちづくり」に邁進してまいります。建物と建物、人と人とがネットワークすることで、そのつながりが街じゅうにひろがり、訪れる人々がワクワクする、世界から憧れられるまち――そういった空間を生み出してまいります。

　世界で日本人が敬意を持たれていた時代の、あの溢れるような活気を取り戻したい。そのために、将来の収穫を見据えた投資をすることで、日本のプレゼンスを向上するべく、私たちは「まちづくり」を通じて貢献してまいります。

　本年が皆様にとって、そして日本にとって、力強く飛躍する一年となることを祈願し、年頭のご挨拶とさせていただきます。  

東急グループ  
代表  
野本弘文

謹んで新春のお慶びを申し上げます。

昨年を振り返りますと、2025年も大変多くの皆さまと対話を重ねた一年でした。年明け早々の海外出張に始まり、アメリカ、タイ、オーストラリア、そして国内は北海道から沖縄まで各地へと足を運ぶ日々。多くの方々からお声がけをいただき、現場に赴いては生の声を聴いてまいりました。そこで多くの方の熱量に触れるとともに、日本の「停滞」に関し、危機感を覚えました。

まず働き方についてです。運輸業、建設業をはじめ、全国各地のあらゆる業界において、人手不足問題は予断を許さない状況です。

一律の労働規制が、経済の進展を阻害することなく、それぞれの働き手の事情に寄り添いながらも、働く意欲や働きがいにも応えていけるような、真に健やかな就労環境を整えられるよう、運用面での柔軟性に期待したいと思います。

次に、企業の利益分配についてです。

日本には国民・企業で蓄積してきた財があり、まだ世界から尊敬されていますが、そうした資産をわが国の未来に繋がる投資に振り向けられるような仕組みづくりが必要なのではと感じております。私が大切にしている言葉に「賢者は歴史に学ぶ」があります。歴史とは単なる知識の蓄積ではなく、先人の歩みを追体験することです。「夜に爪を切るな」「口笛を吹くな」といった古くからの何気ない教えの中にも、他者を思いやり、災いを遠ざけるための教訓があります。

歴史の重要性は、経営においても同様です。一人の経験には限界がありますが、歴史に学び、想像力を逞しくすることで、私たちは未来の危機に備えることができますし、ピンチをチャンスに転じさせることもできるのだと思います。人は、想像できない事態には、適切な対応をすることはできません。「今の日本はこのままでいいのか」という重要な問いに対しても、歴史に学びながら、未来へと向かう知恵を、皆さまとともに創造してまいりたいと思います。

2026年、東急グループは継続して「まちづくり」に邁進してまいります。建物と建物、人と人とがネットワークすることで、そのつながりが街じゅうにひろがり、訪れる人々がワクワクする、世界から憧れられるまち――そういった空間を生み出してまいります。

世界で日本人が敬意を持たれていた時代の、あの溢れるような活気を取り戻したい。そのために、将来の収穫を見据えた投資をすることで、日本のプレゼンスを向上するべく、私たちは「まちづくり」を通じて貢献してまいります。

本年が皆様にとって、そして日本にとって、力強く飛躍する一年となることを祈願し、年頭のご挨拶とさせていただきます。  

東急グループ  
代表  
野本弘文

2026年 新年のご挨拶

2025年に国内外で多忙な1年を過ごした野本会長が抱く「日本の現状に対する危機感」を提示。目先の利益配分や一律のルールに縛られ、未来への投資が滞る現状に警鐘を鳴らす。「賢者は歴史に学ぶ」の精神で、2026年は想像力を研ぎ澄ませ、世界から憧れられる「まちづくり」に邁進し、日本の強靭化に挑む決意を語る。

「賢者は歴史に学ぶ」――真の豊かさを築く飛躍の一年に

　新年あけましておめでとうございます。  
日頃より格別のご支援とご高配を賜り、心より御礼申し上げます。  

　2025年を振り返りますと、当社は付加価値の創出を目指し、「価値があるから、明日がある。」というスローガンを掲げ、価値創出への挑戦を続けてまいりました。皆様のご支援と社員の努力のおかげにより、昨年の中間決算における業績は順調かつ堅調に推移することができ、改めて感謝申し上げます。最終四半期に向けてもこの流れを維持し、社員とともに最後まで走り抜けていく所存です。  

　当社を取り巻く事業環境につきましては、グローバル市場に目を向けますと、中国メーカーをはじめとする海外勢の急速な台頭など、競争環境は一段と厳しさを増しています。しかしながら、こうした変化の激しい環境の中においても、当社が長年培ってきた「MADE IN JAPAN」のものづくり力や、皆様とともに創出してきた付加価値を磨き上げることで、これからも持続的な成長を実現してゆきたいと考えております。  

　本年は中期経営計画の最終年であると同時に、新基幹システムの本格稼働、さらには工場再編プロジェクトが本格的に始動する極めて重要な一年となります。あらゆる業務に潜むロスの削減や、細部にまでこだわる姿勢、そして意識と行動の変革を通じて将来の小松マテーレグループを形作る一年にしてまいります。  

　こうした経営姿勢のもと、2026年は「創ろう、想定外の価値。」をスローガンとして、皆様とともにより一層高い挑戦を続けてまいります。「世の中に喜びや驚き、そして感動を与えていく、そんな会社であり続けたい」との期待を膨らませ、想定を遙かに超える付加価値の創出を目指してゆきます。社員一丸となって将来に向けた確かな基盤を築いていく所存です。  

　本年も変わらぬご支援を賜りますよう、何卒よろしくお願い申し上げます。  

小松マテーレ株式会社  
代表取締役社長  
中山 大輔


新年あけましておめでとうございます。  
日頃より格別のご支援とご高配を賜り、心より御礼申し上げます。  

2025年を振り返りますと、当社は付加価値の創出を目指し、「価値があるから、明日がある。」というスローガンを掲げ、価値創出への挑戦を続けてまいりました。皆様のご支援と社員の努力のおかげにより、昨年の中間決算における業績は順調かつ堅調に推移することができ、改めて感謝申し上げます。最終四半期に向けてもこの流れを維持し、社員とともに最後まで走り抜けていく所存です。  

当社を取り巻く事業環境につきましては、グローバル市場に目を向けますと、中国メーカーをはじめとする海外勢の急速な台頭など、競争環境は一段と厳しさを増しています。しかしながら、こうした変化の激しい環境の中においても、当社が長年培ってきた「MADE IN JAPAN」のものづくり力や、皆様とともに創出してきた付加価値を磨き上げることで、これからも持続的な成長を実現してゆきたいと考えております。  

本年は中期経営計画の最終年であると同時に、新基幹システムの本格稼働、さらには工場再編プロジェクトが本格的に始動する極めて重要な一年となります。あらゆる業務に潜むロスの削減や、細部にまでこだわる姿勢、そして意識と行動の変革を通じて将来の小松マテーレグループを形作る一年にしてまいります。  

こうした経営姿勢のもと、2026年は「創ろう、想定外の価値。」をスローガンとして、皆様とともにより一層高い挑戦を続けてまいります。「世の中に喜びや驚き、そして感動を与えていく、そんな会社であり続けたい」との期待を膨らませ、想定を遙かに超える付加価値の創出を目指してゆきます。社員一丸となって将来に向けた確かな基盤を築いていく所存です。  

本年も変わらぬご支援を賜りますよう、何卒よろしくお願い申し上げます。  

小松マテーレ株式会社  
代表取締役社長  
中山 大輔


変化の激しい事業環境の中、付加価値創出への挑戦を継続。本年は中期経営計画の最終年として新基幹システム稼働や工場再編に取り組み、社員一丸となって「想定外の価値」創出による持続的成長を目指す。

「創ろう、想定外の価値。」新たな挑戦の一年へ

　新年あけましておめでとうございます。  
平素より、当社グループの取り組みにご関心をお寄せいただき、心より御礼申し上げます。

　当社グループは、長期ビジョンとして掲げる「世界の非鉄リーダー」の実現に向け、昨年、「2030年のありたい姿」を改正するとともに、「中期経営計画2027（2025年度〜2027年度、（以下「中計27」））」を策定いたしました。  

　2026年は、この中期経営計画の2年目にあたり、計画の実行力が問われる極めて重要な一年であると位置付けております。  

　本年にあたり、私たちは次の三つの経営方針を軸に、事業運営を進めてまいります。

　第一に、「変動する事業環境を見据えた中期経営計画2027施策の推進」です。  中計27策定以降も、事業を取り巻く外部環境は目まぐるしく変化しています。こうした変化に対応できなければ、市場から取り残されかねません。  
私たちは、中計27で掲げた大型プロジェクトの効果最大化と成長事業のさらなる飛躍に注力すると同時に、市場や技術の変化を的確に捉え、必要に応じて施策を柔軟に見直しながら、スピード感をもって果敢に行動してまいります。  
その結果として、資本市場が期待する資本効率を実現し、すべてのステークホルダーの皆様の期待に応えていきたいと考えています。  

　第二に、「卓越した技術と生産性向上によるものづくり力の強化」です。  
ものづくりにおける競争力の源泉は、他社を凌駕する技術を磨き続けること、そして生産性を高め、徹底的にコストを下げることにあります。これは、当社が持続的な成長を実現するための根幹です。  
継承すべき技術はさらに磨き上げる一方で、積極的に変革にも取り組み、新たな技術を生み出していきます。生産拠点のみならず、研究開発、調達、営業、管理部門まで、全社が一体となって競争力の強化を進めてまいります。  
特に2026年は、技術開発のスピード向上を重点課題とし、部門横断の連携を強化しながら、意思決定と実行のスピードを一層高めていきます。  

　第三に、「経営基盤の強化」です。  
安全、環境、コンプライアンスは、安定した事業運営に不可欠であり、決して妥協することのできない分野です。  
安全については、一人ひとりが自分自身と仲間の安全を最優先に考え、危険を察知する力を高め、日々の安全確保を徹底していきます。
環境面では、環境リスクの低減に引き続き取り組むとともに、カーボンニュートラル社会の実現に向けた温室効果ガス削減や、低炭素貢献技術の開発を推進してまいります。  

　また、コンプライアンスについては、法令遵守と倫理的行動を基本とし、法令の背景にある思想を理解した上で、一人ひとりが自らの行動に責任を持つことを重視しています。  

　加えて、持続的成長を支える基盤として、人的資本経営の強化にも取り組んでまいります。多様な人材が集い、成長し、意欲をもって活躍できる職場づくりに向け、エンゲージメントサーベイの活用やスキルセットの強化を進めていきます。  
  
　最後に、厳しい事業環境を乗り切るためには、現状をより良く変えていく努力を、労使が一体となって継続していくことが不可欠です。  

　より良い会社の実現を目指し、これまで築いてきた信頼関係をさらに強固なものとしながら、目標達成に向けて着実に歩みを進めてまいります。

　本年も、住友金属鉱山グループの挑戦にご期待いただけましたら幸いです。

住友金属鉱山株式会社  
代表取締役社長  
松本 伸弘


新年あけましておめでとうございます。  
平素より、当社グループの取り組みにご関心をお寄せいただき、心より御礼申し上げます。

当社グループは、長期ビジョンとして掲げる「世界の非鉄リーダー」の実現に向け、昨年、「2030年のありたい姿」を改正するとともに、「中期経営計画2027（2025年度〜2027年度、（以下「中計27」））」を策定いたしました。  

2026年は、この中期経営計画の2年目にあたり、計画の実行力が問われる極めて重要な一年であると位置付けております。  

本年にあたり、私たちは次の三つの経営方針を軸に、事業運営を進めてまいります。

第一に、「変動する事業環境を見据えた中期経営計画2027施策の推進」です。  中計27策定以降も、事業を取り巻く外部環境は目まぐるしく変化しています。こうした変化に対応できなければ、市場から取り残されかねません。  
私たちは、中計27で掲げた大型プロジェクトの効果最大化と成長事業のさらなる飛躍に注力すると同時に、市場や技術の変化を的確に捉え、必要に応じて施策を柔軟に見直しながら、スピード感をもって果敢に行動してまいります。  
その結果として、資本市場が期待する資本効率を実現し、すべてのステークホルダーの皆様の期待に応えていきたいと考えています。  

第二に、「卓越した技術と生産性向上によるものづくり力の強化」です。  
ものづくりにおける競争力の源泉は、他社を凌駕する技術を磨き続けること、そして生産性を高め、徹底的にコストを下げることにあります。これは、当社が持続的な成長を実現するための根幹です。  
継承すべき技術はさらに磨き上げる一方で、積極的に変革にも取り組み、新たな技術を生み出していきます。生産拠点のみならず、研究開発、調達、営業、管理部門まで、全社が一体となって競争力の強化を進めてまいります。  
特に2026年は、技術開発のスピード向上を重点課題とし、部門横断の連携を強化しながら、意思決定と実行のスピードを一層高めていきます。  

第三に、「経営基盤の強化」です。  
安全、環境、コンプライアンスは、安定した事業運営に不可欠であり、決して妥協することのできない分野です。  
安全については、一人ひとりが自分自身と仲間の安全を最優先に考え、危険を察知する力を高め、日々の安全確保を徹底していきます。
環境面では、環境リスクの低減に引き続き取り組むとともに、カーボンニュートラル社会の実現に向けた温室効果ガス削減や、低炭素貢献技術の開発を推進してまいります。  

また、コンプライアンスについては、法令遵守と倫理的行動を基本とし、法令の背景にある思想を理解した上で、一人ひとりが自らの行動に責任を持つことを重視しています。  

加えて、持続的成長を支える基盤として、人的資本経営の強化にも取り組んでまいります。多様な人材が集い、成長し、意欲をもって活躍できる職場づくりに向け、エンゲージメントサーベイの活用やスキルセットの強化を進めていきます。  
  
最後に、厳しい事業環境を乗り切るためには、現状をより良く変えていく努力を、労使が一体となって継続していくことが不可欠です。  

より良い会社の実現を目指し、これまで築いてきた信頼関係をさらに強固なものとしながら、目標達成に向けて着実に歩みを進めてまいります。

本年も、住友金属鉱山グループの挑戦にご期待いただけましたら幸いです。

住友金属鉱山株式会社  
代表取締役社長  
松本 伸弘


住友金属鉱山グループは「世界の非鉄リーダー」を掲げ、中期経営計画2027の実行を本格化する重要な年に臨む。環境変化への柔軟な対応、技術力と生産性の強化、安全・環境・コンプライアンスを軸とした経営基盤の強化、人材育成を通じ、持続的成長と企業価値向上を目指す。

変化の時代に、実行力で応える

　2026年の輝かしい新春を迎え、謹んで新年のご挨拶を申し上げます。

　振り返れば、2025年はまさに「怒涛の一年」でした。お米の需給逼迫に端を発した物価高騰、そして歴史上例を見ない形での「備蓄米の放出」。私たち米卸にとっても、これほどまでにメディアの注目を浴び、現場がバタバタと対応に追われた年は、創業以来はじめての経験だったかもしれません。

　しかし、この混乱は大きな教訓も残してくれました。それは「お米」という存在が、いかに国民の生活に深く根ざし、その安定供給がいかに重い責任を伴うかという再認識です。一方で、産地の高齢化や生産者の激減といった本質的な課題には、まだ誰も手を打てていないのが現状です。

　昨年は、外部環境の変化に助けられた部分もありました。しかし、米価の乱高下を経て「余り基調」へと一転した今、私たちは真の実力を試されるフェーズに入っています。

　2026年、株式会社むらせは創業100周年という大きな節目を迎えます。この記念すべき年に私が社員に伝えているのは、「徹底的に知恵を出そう」ということです。

　これまでのやり方の延長線上には、未来はありません。ただ安売りをしてシェアを奪い合うような消耗戦は、生産者の皆様の痛みを伴うだけで、誰一人として幸せにしない。そうではなく、特売に頼らなくても選んでいただける「価値の提案」を、卸と小売が一体となって生み出していく。今年は、そんな「知恵比べ」の一年になると確信しています。

　組織としても新たな一歩を踏み出しています。念願だった女性役員の登用、ベトナムでの合弁会社設立に向けた海外展開、そして「健康」をキーワードに社員が自律的に動くプロジェクト。私は「社長が明日いなくなっても怖くない組織」を目指してきました。今、私たちのチームは、失敗を恐れずに自ら考え、行動する強さを備えつつあります。

　時代が激しく動く今、不安を感じることもあるかもしれません。しかし、私はあえて申し上げたい。「どんどん失敗しよう。失敗しても死にはしない」と。

　終わったことを反省して下を向く時間は、一番の無駄です。それよりも、次の一手をどう打つか。いかに雰囲気を良くし、チームを明るく保つか。それこそが、困難な時代にリーダーが果たすべき唯一の役割ではないでしょうか。

　100周年を迎えるむらせ。今年も見たことのない景色を目指し、挑戦してまいります。
本年が、皆様にとって、そして日本の食の未来にとって、明るく希望に満ちた一年となることを心より願っております。

株式会社むらせ  
代表取締役社長  
村瀬 慶太郎


2026年の輝かしい新春を迎え、謹んで新年のご挨拶を申し上げます。

振り返れば、2025年はまさに「怒涛の一年」でした。お米の需給逼迫に端を発した物価高騰、そして歴史上例を見ない形での「備蓄米の放出」。私たち米卸にとっても、これほどまでにメディアの注目を浴び、現場がバタバタと対応に追われた年は、創業以来はじめての経験だったかもしれません。

しかし、この混乱は大きな教訓も残してくれました。それは「お米」という存在が、いかに国民の生活に深く根ざし、その安定供給がいかに重い責任を伴うかという再認識です。一方で、産地の高齢化や生産者の激減といった本質的な課題には、まだ誰も手を打てていないのが現状です。

昨年は、外部環境の変化に助けられた部分もありました。しかし、米価の乱高下を経て「余り基調」へと一転した今、私たちは真の実力を試されるフェーズに入っています。

2026年、株式会社むらせは創業100周年という大きな節目を迎えます。この記念すべき年に私が社員に伝えているのは、「徹底的に知恵を出そう」ということです。

これまでのやり方の延長線上には、未来はありません。ただ安売りをしてシェアを奪い合うような消耗戦は、生産者の皆様の痛みを伴うだけで、誰一人として幸せにしない。そうではなく、特売に頼らなくても選んでいただける「価値の提案」を、卸と小売が一体となって生み出していく。今年は、そんな「知恵比べ」の一年になると確信しています。

組織としても新たな一歩を踏み出しています。念願だった女性役員の登用、ベトナムでの合弁会社設立に向けた海外展開、そして「健康」をキーワードに社員が自律的に動くプロジェクト。私は「社長が明日いなくなっても怖くない組織」を目指してきました。今、私たちのチームは、失敗を恐れずに自ら考え、行動する強さを備えつつあります。

時代が激しく動く今、不安を感じることもあるかもしれません。しかし、私はあえて申し上げたい。「どんどん失敗しよう。失敗しても死にはしない」と。

終わったことを反省して下を向く時間は、一番の無駄です。それよりも、次の一手をどう打つか。いかに雰囲気を良くし、チームを明るく保つか。それこそが、困難な時代にリーダーが果たすべき唯一の役割ではないでしょうか。

100周年を迎えるむらせ。今年も見たことのない景色を目指し、挑戦してまいります。
本年が、皆様にとって、そして日本の食の未来にとって、明るく希望に満ちた一年となることを心より願っております。

株式会社むらせ  
代表取締役社長  
村瀬 慶太郎


本年2026年に創業100周年を迎える株式会社むらせ。村瀬社長は、米不足や備蓄米放出に揺れた2025年を「安定供給の重要性を再認識した年」と総括。供給過剰や生産者減少という課題に対し、安売りではなく「知恵」で挑む決意を表明。失敗を恐れず明るく前を向くリーダーシップで日本を活気づける新年のメッセージ。

100周年の「知恵比べ」を楽しみ、日本を明るく照らす年に

　謹んで新年のご挨拶を申し上げます。  
旧年中は格別のご愛顧を賜り、誠にありがとうございました。  

　2025年も、多くの挑戦と成果がありました。Terra Chargeとしては特に、大手企業の参入も多い中で、国内のEV充電器設置数で本当にトップの地位を確立できたことは大きな前進です。加えて、今まで高速道路は他社が独占状態にあったところに風穴を開けられたことも、重要な一歩でした。

　「パーパス経営」という言葉が注目されていますが、やはり誰もなしえない、ありえなかったことをやるのが私たちのようなスタートアップの役割であると思っております。日本ではいまだ、スタートアップというとニッチなイメージをもたれがちですが、海外ではスタートアップこそがイノベーションを起こしていくという認識が当たり前にあります。私たちもその一翼を担うべく、着実に歩みを進めています。

　昨年は新卒採用を本格化し、初の入社式も行いました。ピーター・ドラッカーの「企業文化は戦略に勝る」という言葉にあるように、組織の成長に伴い、文化の重要性を再認識しています。現在役員を務める関（Terra Drone株式会社取締役）や中川（Terra Charge株式会社代表取締役副社長）が元々インターンシップから成長してきたように、TerraDOJOという長期インターンシップを通じて、志と能力を磨く場を提供していきます。

　EV市場としては、ヨーロッパや中国での成長に加え、日本でもトヨタのbZ4Xが好調で、追い風を感じています。2025年はEV充電器設置の拡大に注力しましたが、2026年は、個人のエンドユーザーへの展開を強化します。昨年、エンドユーザー向けのアプリのUI/UXをフルリニューアルしましたが、良いサービス、新しいイノベーティブなサービスを提供していきます。

　当社では、年頭所感を社員みんなで考え決定するという文化があります。  
2025年は「燃志開花」でしたが、2026年は「至誠天翔」。真心を尽くし、誠をもって行動することが、人と社会を動かす原動力になるという思想を表しています。  
私たちは今、事業・組織ともに次の次元へ進む「成長の転換期」に立っています。これまでのスピード感を維持しながら、個人の力に依存しない、チームとして遠くへ翔ぶ組織へ。  
スタートアップがインパクトを出せるような社会にしていくべく、グループ一同、志高く邁進してまいります。  

Terra Charge 株式会社  
代表取締役社長  
徳重 徹

謹んで新年のご挨拶を申し上げます。  
旧年中は格別のご愛顧を賜り、誠にありがとうございました。  

2025年も、多くの挑戦と成果がありました。Terra Chargeとしては特に、大手企業の参入も多い中で、国内のEV充電器設置数で本当にトップの地位を確立できたことは大きな前進です。加えて、今まで高速道路は他社が独占状態にあったところに風穴を開けられたことも、重要な一歩でした。

「パーパス経営」という言葉が注目されていますが、やはり誰もなしえない、ありえなかったことをやるのが私たちのようなスタートアップの役割であると思っております。日本ではいまだ、スタートアップというとニッチなイメージをもたれがちですが、海外ではスタートアップこそがイノベーションを起こしていくという認識が当たり前にあります。私たちもその一翼を担うべく、着実に歩みを進めています。

昨年は新卒採用を本格化し、初の入社式も行いました。ピーター・ドラッカーの「企業文化は戦略に勝る」という言葉にあるように、組織の成長に伴い、文化の重要性を再認識しています。現在役員を務める関（Terra Drone株式会社取締役）や中川（Terra Charge株式会社代表取締役副社長）が元々インターンシップから成長してきたように、TerraDOJOという長期インターンシップを通じて、志と能力を磨く場を提供していきます。

EV市場としては、ヨーロッパや中国での成長に加え、日本でもトヨタのbZ4Xが好調で、追い風を感じています。2025年はEV充電器設置の拡大に注力しましたが、2026年は、個人のエンドユーザーへの展開を強化します。昨年、エンドユーザー向けのアプリのUI/UXをフルリニューアルしましたが、良いサービス、新しいイノベーティブなサービスを提供していきます。

当社では、年頭所感を社員みんなで考え決定するという文化があります。  
2025年は「燃志開花」でしたが、2026年は「至誠天翔」。真心を尽くし、誠をもって行動することが、人と社会を動かす原動力になるという思想を表しています。  
私たちは今、事業・組織ともに次の次元へ進む「成長の転換期」に立っています。これまでのスピード感を維持しながら、個人の力に依存しない、チームとして遠くへ翔ぶ組織へ。  
スタートアップがインパクトを出せるような社会にしていくべく、グループ一同、志高く邁進してまいります。  

Terra Charge 株式会社  
代表取締役社長  
徳重 徹

Terra Charge徳重社長が2026年の展望を語る。国内EV充電器設置数トップを達成し、高速道路参入も実現。2026年は個人ユーザー向けサービスを強化。年頭所感「至誠天翔」のもと、真心と誠実さを原動力に、スタートアップとしてイノベーションを牽引し、事業・組織ともに次の次元への成長を目指す。

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