　謹んで新春のお慶びを申し上げます。

　新しい年を迎え、本来であれば希望に満ちた言葉を並べるべきところですが、今の日本を取り巻く現実に目を向ければ、私たちはかつてない危機の渦中にいると言わざるを得ません。かつて「Japan as No.1」と謳われた時代は遠い過去のものとなりました。現在の日本は、世界競争力、一人当たりGDP、労働生産性、IT投資額、そして多様性指数に至るまで、あらゆる指標で世界30位以下、あるいは最下位クラスにまで後退しています。私たちが気づかないうちに、この国は深刻な「体たらく」とも言える状況に陥ってしまったのです。

　2026年、私たちは大きな岐路に立っています。国も、企業も、そして個人も、山積する課題にどう挑み、解決していくのか。その姿勢が、これからの命運を分けることになります。

　かつてGE（ゼネラル・エレクトリック社）を率いたジャック・ウェルチは、 **「Change before it is too late.（遅すぎる前に変革せよ）」** という名言を残しました。「遅い」のであればまだ復旧の余地はあります。しかし「遅すぎた」状況になれば、もはや取り返しはつきません。今の日本に漂う「遅すぎた感」を打破するためには、今この瞬間に、これまでの常識を根底から覆す「即、変革」が必要です。

　このような厳しい環境下で、私が日本の若者に期待したいことは、日本という狭い枠組みを飛び越え、 **「世界基準」** で自らの価値を測ることです。これからの加速するグローバル化と技術革新の波を乗りこなすためには、以下の4つの力が不可欠です。

- **AIを使いこなす能力：** ツールに使われるのではなく、AIを自身の拡張として駆使する知性。
- **言語（特に英語力）：** 世界中の情報にアクセスし、国境を越えて協働するための武器。
- **デジタルスキル：** 現代の読み書きそろばんとしての、必須のリテラシー。
- **自ら学び続ける力：** 変化の速い時代において、知識を常にアップデートし続ける姿勢。

　  
　これからは「皆と同じ」であることに価値はありません。差別化、すなわち「他の誰とも違う」ことこそが、皆さんの価値を決定づけます。

　私たちは今、歴史的な大転換点の真っ只中にいます。AIが仕事を再定義し、技術が常識を塗り替え、産業が次々と生まれ変わる「VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）」の時代です。この荒波の中で、私たちが心に刻むべきは、チャールズ・ダーウィンが提唱した進化論の本質です。

　**「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き残るのでもない。変化に最もよく適応した者が生き残るのだ」** 

　この言葉を単なる知識としてではなく、血肉として理解してください。変化に抗うのではなく、変化を楽しみ、自らを適応させていく者だけに、未来は拓かれます。

　将来、皆さんがどのような景色を見るのか。それを決めるのは、決して置かれた環境ではありません。己の **「決断と行動」** だけが、皆さんそれぞれの未来を創り上げるのです。

　本年が、皆様にとって恐れず変化に飛び込み、自らをアップデートし続ける「変革の元年」となることを心より願い、新年の挨拶とさせていただきます。

謹んで新春のお慶びを申し上げます。

新しい年を迎え、本来であれば希望に満ちた言葉を並べるべきところですが、今の日本を取り巻く現実に目を向ければ、私たちはかつてない危機の渦中にいると言わざるを得ません。かつて「Japan as No.1」と謳われた時代は遠い過去のものとなりました。現在の日本は、世界競争力、一人当たりGDP、労働生産性、IT投資額、そして多様性指数に至るまで、あらゆる指標で世界30位以下、あるいは最下位クラスにまで後退しています。私たちが気づかないうちに、この国は深刻な「体たらく」とも言える状況に陥ってしまったのです。

2026年、私たちは大きな岐路に立っています。国も、企業も、そして個人も、山積する課題にどう挑み、解決していくのか。その姿勢が、これからの命運を分けることになります。

かつてGE（ゼネラル・エレクトリック社）を率いたジャック・ウェルチは、 **「Change before it is too late.（遅すぎる前に変革せよ）」** という名言を残しました。「遅い」のであればまだ復旧の余地はあります。しかし「遅すぎた」状況になれば、もはや取り返しはつきません。今の日本に漂う「遅すぎた感」を打破するためには、今この瞬間に、これまでの常識を根底から覆す「即、変革」が必要です。

このような厳しい環境下で、私が日本の若者に期待したいことは、日本という狭い枠組みを飛び越え、 **「世界基準」** で自らの価値を測ることです。これからの加速するグローバル化と技術革新の波を乗りこなすためには、以下の4つの力が不可欠です。

- **AIを使いこなす能力：** ツールに使われるのではなく、AIを自身の拡張として駆使する知性。
- **言語（特に英語力）：** 世界中の情報にアクセスし、国境を越えて協働するための武器。
- **デジタルスキル：** 現代の読み書きそろばんとしての、必須のリテラシー。
- **自ら学び続ける力：** 変化の速い時代において、知識を常にアップデートし続ける姿勢。

　  
これからは「皆と同じ」であることに価値はありません。差別化、すなわち「他の誰とも違う」ことこそが、皆さんの価値を決定づけます。

私たちは今、歴史的な大転換点の真っ只中にいます。AIが仕事を再定義し、技術が常識を塗り替え、産業が次々と生まれ変わる「VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）」の時代です。この荒波の中で、私たちが心に刻むべきは、チャールズ・ダーウィンが提唱した進化論の本質です。

**「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き残るのでもない。変化に最もよく適応した者が生き残るのだ」** 

この言葉を単なる知識としてではなく、血肉として理解してください。変化に抗うのではなく、変化を楽しみ、自らを適応させていく者だけに、未来は拓かれます。

将来、皆さんがどのような景色を見るのか。それを決めるのは、決して置かれた環境ではありません。己の **「決断と行動」** だけが、皆さんそれぞれの未来を創り上げるのです。

本年が、皆様にとって恐れず変化に飛び込み、自らをアップデートし続ける「変革の元年」となることを心より願い、新年の挨拶とさせていただきます。

2026年 新年のご挨拶

日本の国際競争力低下という厳しい現実に警鐘を鳴らし、2026年を「即、変革」すべき重要な節目と位置づけるメッセージです。VUCAの時代を生き抜く鍵は、ダーウィンの進化論が示す「変化への適応力」。世界基準のスキルを武器に、自らの決断で未来を切り拓くための指針を、次世代を担う若者たちへ熱く語りかけます。

変革の時代を生き抜く「適応」という力

　これからリーダーを目指す方、そして今まさに頑張ろうとしている若い世代に、私が一番伝えたいことがあります。

　それは、「今の日本はかなり危機的である」という現実を直視してほしい、ということです。

　一人当たりのGDPは世界30位前後、世界競争力も30位以下、多様性やデジタルリテラシーに至ってはさらに低い水準にあります。私はマクロ的な視点で見ると、今の日本に対して非常に悲観的です。だからこそ、若い精鋭たちが相当頑張らないと、この国は良い国にならない。

　今、世界には「グローバライゼーション」「多様化」「デジタル化」という3つの大きな波が押し寄せています。

　これらを乗り切るためには、まず「グローバライゼーション」の波を受け、それを日本向けに「グローカライゼーション」していくことが極めて重要です。そのためには最低限の英語力は必須ですし、暗黙知ではなく、世界共通の「形式知」としての経営学を学ぶ必要があります。

　次に「多様化」。日本企業の「日本人・男性・生え抜き」という単一的な構造から脱却し、異なる背景をもつ人々を受け入れなければなりません。

　そして「デジタル化」。世界的に見ても低い日本のデジタルリテラシーを、若い世代が底上げしていかなければなりません。

　そして、これらの波を乗りこなし、イノベーションを起こすために必要なのが「モチベーション」です。

　アメリカの作家、ダニエル・ピンクの著書に『モチベーション3.0』という本があります。これは、金銭的報酬（2.0）ではなく、自らの内発的な動機づけによって「ワクワクしてやりたい」という状態を指します。

　リーダーは、部下をこの「モチベーション3.0」の状態に導かなければなりません。そのためには、リーダー自身がさらに上の「モチベーション4.0」とも言うべき高い熱量とテンションをもち、組織を牽引していく必要があると私は考えています。

　イノベーションは、ただ考えているだけでは起こりません。ここで再び、「若者、馬鹿者、よそ者」の出番です。

　常にアップデートされる感性をもつ「若者」。枠からはみ出した（アウト・オブ・ザ・ボックス）アイデアを実行する「馬鹿者」。そして、同調圧力の強い組織に外部からの視点で衝突を生む「よそ者」。彼らがぶつかり合うことでしか、新しいものは生まれません。

　最後に、私自身のこれからの夢についてお話ししましょう。人生100年時代、77歳の私にもまだやりたいことがたくさんあります。

　一つは、プライベートなゴルフの腕前を戻すこと。来年あたりから具体的に改善策に取り組もうと思っています。

　二つ目は、まだ行ったことのない国へ「ショートステイ」することです。私は現役時代、250回以上の海外出張を経験しましたが、行き先はアメリカやヨーロッパの一部、東南アジアなどに偏っていました。例えば、トルコやポルトガル、アルゼンチンなどは行ったことがありません。

　近々の目標は、ポルトガルのリスボンに行くことです。生活費が安く、治安が良く、海が近く、英語が通じると聞いています。そこにしばらく滞在してみたい。また、イギリスの片田舎やポーランドのワルシャワに住む友人を訪ねる旅も計画しています。月へ行くわけではないのですから、時間とお金さえ調整すれば実現できるはずです（妻には「一人で行くと何かあった時に大変だから」と止められていますが、私は250回の修羅場を踏んできたので自信はあります）。

　冬は暖かいシドニーで2週間、夏は過ごしやすいパリで2週間。これらは土地勘もあるので、以前のようにテレワークをしながら滞在するのも良いでしょう。私は天候に左右されるタイプで、どんよりした冬は「冬季うつ病」になりそうなので、年中明るく暖かい場所で過ごしたいのです。

　日本という国を憂いながらも、私自身はまだまだ好奇心を失わず、世界へ飛び出していきたい。若い皆さんにも、ぜひ世界という広いフィールドで戦える「バトルフィールド・エリート」になってほしいと願っています。

これからリーダーを目指す方、そして今まさに頑張ろうとしている若い世代に、私が一番伝えたいことがあります。

それは、「今の日本はかなり危機的である」という現実を直視してほしい、ということです。

一人当たりのGDPは世界30位前後、世界競争力も30位以下、多様性やデジタルリテラシーに至ってはさらに低い水準にあります。私はマクロ的な視点で見ると、今の日本に対して非常に悲観的です。だからこそ、若い精鋭たちが相当頑張らないと、この国は良い国にならない。

今、世界には「グローバライゼーション」「多様化」「デジタル化」という3つの大きな波が押し寄せています。

これらを乗り切るためには、まず「グローバライゼーション」の波を受け、それを日本向けに「グローカライゼーション」していくことが極めて重要です。そのためには最低限の英語力は必須ですし、暗黙知ではなく、世界共通の「形式知」としての経営学を学ぶ必要があります。

次に「多様化」。日本企業の「日本人・男性・生え抜き」という単一的な構造から脱却し、異なる背景をもつ人々を受け入れなければなりません。

そして「デジタル化」。世界的に見ても低い日本のデジタルリテラシーを、若い世代が底上げしていかなければなりません。

そして、これらの波を乗りこなし、イノベーションを起こすために必要なのが「モチベーション」です。

アメリカの作家、ダニエル・ピンクの著書に『モチベーション3.0』という本があります。これは、金銭的報酬（2.0）ではなく、自らの内発的な動機づけによって「ワクワクしてやりたい」という状態を指します。

リーダーは、部下をこの「モチベーション3.0」の状態に導かなければなりません。そのためには、リーダー自身がさらに上の「モチベーション4.0」とも言うべき高い熱量とテンションをもち、組織を牽引していく必要があると私は考えています。

イノベーションは、ただ考えているだけでは起こりません。ここで再び、「若者、馬鹿者、よそ者」の出番です。

常にアップデートされる感性をもつ「若者」。枠からはみ出した（アウト・オブ・ザ・ボックス）アイデアを実行する「馬鹿者」。そして、同調圧力の強い組織に外部からの視点で衝突を生む「よそ者」。彼らがぶつかり合うことでしか、新しいものは生まれません。

最後に、私自身のこれからの夢についてお話ししましょう。人生100年時代、77歳の私にもまだやりたいことがたくさんあります。

一つは、プライベートなゴルフの腕前を戻すこと。来年あたりから具体的に改善策に取り組もうと思っています。

二つ目は、まだ行ったことのない国へ「ショートステイ」することです。私は現役時代、250回以上の海外出張を経験しましたが、行き先はアメリカやヨーロッパの一部、東南アジアなどに偏っていました。例えば、トルコやポルトガル、アルゼンチンなどは行ったことがありません。

近々の目標は、ポルトガルのリスボンに行くことです。生活費が安く、治安が良く、海が近く、英語が通じると聞いています。そこにしばらく滞在してみたい。また、イギリスの片田舎やポーランドのワルシャワに住む友人を訪ねる旅も計画しています。月へ行くわけではないのですから、時間とお金さえ調整すれば実現できるはずです（妻には「一人で行くと何かあった時に大変だから」と止められていますが、私は250回の修羅場を踏んできたので自信はあります）。

冬は暖かいシドニーで2週間、夏は過ごしやすいパリで2週間。これらは土地勘もあるので、以前のようにテレワークをしながら滞在するのも良いでしょう。私は天候に左右されるタイプで、どんよりした冬は「冬季うつ病」になりそうなので、年中明るく暖かい場所で過ごしたいのです。

日本という国を憂いながらも、私自身はまだまだ好奇心を失わず、世界へ飛び出していきたい。若い皆さんにも、ぜひ世界という広いフィールドで戦える「バトルフィールド・エリート」になってほしいと願っています。

若者よ、海を渡れ。77歳が描く『モチベーション4.0』

　私は常々、人生とビジネスは同じだと考えています。人生を成功させる考え方と、ビジネスを成功させる考え方はほぼイコールなのです。

　ビジネスには「短期戦略」と「中長期戦略」が必要です。今日のご飯を食べ、今年を生き抜くための短期戦略。そして、10年後にどうなっていたいかを描く中長期戦略。これは人生も全く同じです。

　私は、自分の人生の目標やビジョンを、頭の中でなんとなく思うだけでなく、必ず「文書化」するようにしています。文書化しないと、その思いは明日にでも消えてしまうからです。

　私が掲げている中長期ビジョンは、以前にも申し上げましたが「愛と自由とSome Money」です。

　「愛」とは、家族や友人、そして新しい出会いを含めた、良好な人間関係のこと。「自由」とは、単に暇があるということではなく、仕事も趣味も自分で選択できる自由のこと。そして「Some Money」とは、この資本主義社会で生きていくために必要なお金のことです。最近、買い物をする機会があり、トマト3個が700円もすることに驚愕しました。生きていくにはお金がかかるのです。

　外資系4社を渡り歩き、厳しいことも多々ありましたが、このビジョンを何十年も前に文書化し、意識し続けてきたからこそ、今の自分があるのだと思います。

　人生もビジネスも、目標は「SMART」であるべきです。そして、それを常にリマインドできる場所に置いておくことが重要です。

　例えば、「いつかベンツを買いたい」と言っている人で、実際にベンツを買った人を見たことがありません。「いつか」とはいつなのか。それが決まっていないからです。

　これを文書化するなら、「来年の12月末までに、ベンツのCクラススポーツを買う」とします。すると、期限（Time-bound）が決まり、価格が800万円だと分かれば（Measurable）、自己資金300万円とローン500万円という具体的な段取り（Achievable）が見えてきます。

　英語学習も同じです。「頑張って英語を話せるようになりたい」と言うだけで話せるようになった人はいません。「2年後の年末までに英検2級を取る」「TOEICで〇〇点を取る」という具体的な目標（指標）を立てない限り、それは単なる「意識」だけで終わってしまいます。

　私はこの「目標設定と実行」を、日常生活のあらゆる場面で実践しています。

　例えばカラオケ。先日、ある歌手の曲を聴き、「これは絶対に歌えるようになりたい」と思いました。そこで私は、YouTubeで曲を聴き込むだけでなく、実際にカラオケボックスに行き、たった2曲のために2時間かけて練習しました。聴いて、歌って、録音して確認し、また歌う。「次のカラオケ会でデビューさせる」という目標があったからこそできたことです。

　健康管理のためのウォーキングもそうです。1日8,000歩という目標がありますが、飲み会などで歩数が足りない日は、タクシーで家の前まで帰らず、あえて手前の駅まで行ってそこから歩くなどして帳尻を合わせます。

　小さなことかもしれませんが、自分で設定した目標を達成すると、モチベーションが上がります。それは仕事だけでなく、遊びでも同じです。目標を立て、それをクリアする喜びを感じながら生きていく方が、人生は断然楽しいものです。

　最後に、私が最近感銘を受けた話をお伝えしましょう。葛飾北斎です。

　長野県の小布施町にある北斎館を訪れた際、彼が88歳のときに岩松院（がんしょういん）の天井画を完成させたことを知りました。驚くべきことに、北斎は83歳から88歳までの間に、江戸から小布施まで、片道5、6日かかる道のりを4、5回も徒歩で往復しているのです。平均寿命が40〜50歳だった時代に、80歳を超えてなお、それだけの情熱をもって筆を執り続けた。

　「一体、俺は何をしているんだろう」と、77歳の私は思わず自問しました。

　もちろん北斎と自分を比べるのはおこがましいですが、あの情熱と目標に向かう姿勢は見習いたい。もう一度ギアチェンジをして、新たな目標を立て、ハッピーな人生を送るために頑張りたい。そう強く思わされました。

　人生もビジネスも、明確なビジョンを文書化し、短期と中長期、ミクロとマクロの視点をもちながら、情熱をもって歩み続けること。それが、私がたどり着いた「成功と幸福」の方程式なのです。


私は常々、人生とビジネスは同じだと考えています。人生を成功させる考え方と、ビジネスを成功させる考え方はほぼイコールなのです。

ビジネスには「短期戦略」と「中長期戦略」が必要です。今日のご飯を食べ、今年を生き抜くための短期戦略。そして、10年後にどうなっていたいかを描く中長期戦略。これは人生も全く同じです。

私は、自分の人生の目標やビジョンを、頭の中でなんとなく思うだけでなく、必ず「文書化」するようにしています。文書化しないと、その思いは明日にでも消えてしまうからです。

私が掲げている中長期ビジョンは、以前にも申し上げましたが「愛と自由とSome Money」です。

「愛」とは、家族や友人、そして新しい出会いを含めた、良好な人間関係のこと。「自由」とは、単に暇があるということではなく、仕事も趣味も自分で選択できる自由のこと。そして「Some Money」とは、この資本主義社会で生きていくために必要なお金のことです。最近、買い物をする機会があり、トマト3個が700円もすることに驚愕しました。生きていくにはお金がかかるのです。

外資系4社を渡り歩き、厳しいことも多々ありましたが、このビジョンを何十年も前に文書化し、意識し続けてきたからこそ、今の自分があるのだと思います。

人生もビジネスも、目標は「SMART」であるべきです。そして、それを常にリマインドできる場所に置いておくことが重要です。

例えば、「いつかベンツを買いたい」と言っている人で、実際にベンツを買った人を見たことがありません。「いつか」とはいつなのか。それが決まっていないからです。

これを文書化するなら、「来年の12月末までに、ベンツのCクラススポーツを買う」とします。すると、期限（Time-bound）が決まり、価格が800万円だと分かれば（Measurable）、自己資金300万円とローン500万円という具体的な段取り（Achievable）が見えてきます。

英語学習も同じです。「頑張って英語を話せるようになりたい」と言うだけで話せるようになった人はいません。「2年後の年末までに英検2級を取る」「TOEICで〇〇点を取る」という具体的な目標（指標）を立てない限り、それは単なる「意識」だけで終わってしまいます。

私はこの「目標設定と実行」を、日常生活のあらゆる場面で実践しています。

例えばカラオケ。先日、ある歌手の曲を聴き、「これは絶対に歌えるようになりたい」と思いました。そこで私は、YouTubeで曲を聴き込むだけでなく、実際にカラオケボックスに行き、たった2曲のために2時間かけて練習しました。聴いて、歌って、録音して確認し、また歌う。「次のカラオケ会でデビューさせる」という目標があったからこそできたことです。

健康管理のためのウォーキングもそうです。1日8,000歩という目標がありますが、飲み会などで歩数が足りない日は、タクシーで家の前まで帰らず、あえて手前の駅まで行ってそこから歩くなどして帳尻を合わせます。

小さなことかもしれませんが、自分で設定した目標を達成すると、モチベーションが上がります。それは仕事だけでなく、遊びでも同じです。目標を立て、それをクリアする喜びを感じながら生きていく方が、人生は断然楽しいものです。

最後に、私が最近感銘を受けた話をお伝えしましょう。葛飾北斎です。

長野県の小布施町にある北斎館を訪れた際、彼が88歳のときに岩松院（がんしょういん）の天井画を完成させたことを知りました。驚くべきことに、北斎は83歳から88歳までの間に、江戸から小布施まで、片道5、6日かかる道のりを4、5回も徒歩で往復しているのです。平均寿命が40〜50歳だった時代に、80歳を超えてなお、それだけの情熱をもって筆を執り続けた。

「一体、俺は何をしているんだろう」と、77歳の私は思わず自問しました。

もちろん北斎と自分を比べるのはおこがましいですが、あの情熱と目標に向かう姿勢は見習いたい。もう一度ギアチェンジをして、新たな目標を立て、ハッピーな人生を送るために頑張りたい。そう強く思わされました。

人生もビジネスも、明確なビジョンを文書化し、短期と中長期、ミクロとマクロの視点をもちながら、情熱をもって歩み続けること。それが、私がたどり着いた「成功と幸福」の方程式なのです。


人生を楽しむSMART目標戦術

　人生において最も重要なのは何か。私は迷わず「人との出会い」だと答えます。

　成功している人の多くは、もちろん自らの努力で能力を磨き、素晴らしいキャリアを築いています。しかし、自分で努力し、頑張るというのは、あくまで「第一人称」で完結することです。それだけでは限界があります。

　人は「第三人称」です。人との出会いによって、思いがけないチャンスが訪れたり、運命が大きく左右されたりします。私は35歳の時に、スポルディング本社の副社長であったスコット・クリールマンと出会い、大きなインパクトを受けました。しかしそれはほんの一例に過ぎません。40歳、45歳、50歳、そして77歳になった今でも、素晴らしい人との出会いが、私の人生に刺激とワクワク感を与え続けてくれています。

　文芸評論家の亀井勝一郎先生は「人生は邂逅（かいこう）である」と言いましたが、まさにその通りだと思います。人生は巡り会いなのです。

　では、どうすれば良い出会いを広げられるのでしょうか。

　学校や会社の同僚といった「第一親等」の知り合いだけでは、人脈はなかなか広がりません。重要なのは、その先の「第二、第三親等」へと広げていくことです。

　例えば、私には30年来の友人で、株式会社文化放送の元社長の三木さんという方がいます。私はラジオ局に知り合いはいませんでしたが、彼と出会ったきっかけは、六本木でよく行っていたスナックのママでした。そのママが漫画家の弘兼憲史さんを紹介してくれ、その弘兼さんが三木さん、そして講談社や小学館の方々を紹介してくれたのです。

　三木さんは同級生でも同僚でもなく、「スナックのママから弘兼さんを経て紹介された間接的な知り合い」です。還暦を祝い合ったり、毎年一緒にライブに行ったりする仲になりました。

　ここで重要なのが「ケミストリー（相性）」です。いくら相手が優秀でお金持ちで地位が高くても、H（水素）とO（酸素）が結合してH2Oになるように、分子レベルでの相性が合わなければ、長く付き合うことはできません。

　第一親等の知り合いの枠を超え、紹介を通じて出会いの輪を広げていくと、意外なほど自分のケミストリーに合う人と巡り会えることがあるのです。

　もちろん、良い人と出会うためには、自分自身が「声をかけられる人間」でなければなりません。

　それは大げさに言えば「人格」です。信用できるか、嘘をつかないか、約束を守るか。そして何より「一緒にいて楽しいか、心地よいか」。自慢話ばかりする人のもとに、人は集まりません。

　また、自分から声をかける努力も必要です。パーティーで名刺交換をして終わるのではなく、「この人は！」と思ったら単独でランチに誘い、2時間ほどじっくり話をする。そうすることで、相手のことが深く分かり、次の紹介へとつながっていきます。

　私が43歳でスポルディングの社長になった時、夕刊フジのインタビューを受けました。その時のインタビュアーが、経営コンサルタントの植山周一郎さんでした。普通の人は取材を受けて終わりですが、私は彼とフィーリングが合うと感じ、ランチに誘いました。ゴルフ好きだと分かれば、自社のクラブをプレゼントしたりして関係を深めていきました。

　その結果、植山さんを通じて、マーガレット・サッチャー元首相との食事会に呼ばれたり、ヴァージン・グループの創設者リチャード・ブランソンが企画するテレビ番組に出演したりする機会を得ました。これらはすべて、植山さんという「人」との出会いから生まれたものです。

　信用を積み重ね、自らも声をかけ、そして声をかけられる人間になること。そうすれば、人生はより豊かで、エキサイティングなものになると私は確信しています。

人生において最も重要なのは何か。私は迷わず「人との出会い」だと答えます。

成功している人の多くは、もちろん自らの努力で能力を磨き、素晴らしいキャリアを築いています。しかし、自分で努力し、頑張るというのは、あくまで「第一人称」で完結することです。それだけでは限界があります。

人は「第三人称」です。人との出会いによって、思いがけないチャンスが訪れたり、運命が大きく左右されたりします。私は35歳の時に、スポルディング本社の副社長であったスコット・クリールマンと出会い、大きなインパクトを受けました。しかしそれはほんの一例に過ぎません。40歳、45歳、50歳、そして77歳になった今でも、素晴らしい人との出会いが、私の人生に刺激とワクワク感を与え続けてくれています。

文芸評論家の亀井勝一郎先生は「人生は邂逅（かいこう）である」と言いましたが、まさにその通りだと思います。人生は巡り会いなのです。

では、どうすれば良い出会いを広げられるのでしょうか。

学校や会社の同僚といった「第一親等」の知り合いだけでは、人脈はなかなか広がりません。重要なのは、その先の「第二、第三親等」へと広げていくことです。

例えば、私には30年来の友人で、株式会社文化放送の元社長の三木さんという方がいます。私はラジオ局に知り合いはいませんでしたが、彼と出会ったきっかけは、六本木でよく行っていたスナックのママでした。そのママが漫画家の弘兼憲史さんを紹介してくれ、その弘兼さんが三木さん、そして講談社や小学館の方々を紹介してくれたのです。

三木さんは同級生でも同僚でもなく、「スナックのママから弘兼さんを経て紹介された間接的な知り合い」です。還暦を祝い合ったり、毎年一緒にライブに行ったりする仲になりました。

ここで重要なのが「ケミストリー（相性）」です。いくら相手が優秀でお金持ちで地位が高くても、H（水素）とO（酸素）が結合してH2Oになるように、分子レベルでの相性が合わなければ、長く付き合うことはできません。

第一親等の知り合いの枠を超え、紹介を通じて出会いの輪を広げていくと、意外なほど自分のケミストリーに合う人と巡り会えることがあるのです。

もちろん、良い人と出会うためには、自分自身が「声をかけられる人間」でなければなりません。

それは大げさに言えば「人格」です。信用できるか、嘘をつかないか、約束を守るか。そして何より「一緒にいて楽しいか、心地よいか」。自慢話ばかりする人のもとに、人は集まりません。

また、自分から声をかける努力も必要です。パーティーで名刺交換をして終わるのではなく、「この人は！」と思ったら単独でランチに誘い、2時間ほどじっくり話をする。そうすることで、相手のことが深く分かり、次の紹介へとつながっていきます。

私が43歳でスポルディングの社長になった時、夕刊フジのインタビューを受けました。その時のインタビュアーが、経営コンサルタントの植山周一郎さんでした。普通の人は取材を受けて終わりですが、私は彼とフィーリングが合うと感じ、ランチに誘いました。ゴルフ好きだと分かれば、自社のクラブをプレゼントしたりして関係を深めていきました。

その結果、植山さんを通じて、マーガレット・サッチャー元首相との食事会に呼ばれたり、ヴァージン・グループの創設者リチャード・ブランソンが企画するテレビ番組に出演したりする機会を得ました。これらはすべて、植山さんという「人」との出会いから生まれたものです。

信用を積み重ね、自らも声をかけ、そして声をかけられる人間になること。そうすれば、人生はより豊かで、エキサイティングなものになると私は確信しています。

人生は邂逅（かいこう）――出会いを運命に変える法

　トップ・マネジメントの立場にいると、現場を見ていない人が実に多いことに驚かされます。部長や本部長からの報告書だけで満足し、すべてを把握した気になってしまう。しかし、それでは本当の世界は見えてきません。

　私は「三現主義」――すなわち、「現場」に足を運び、「現物」を手に取り、「現実」をこの目で見る――ということを徹底してきました。

　私が携わってきた一般消費財ビジネスの「現場」は、ドラッグストアやスポーツショップといった小売店です。そこに行かなければ、何も始まりません。売り場に行き、自社製品だけでなく、必ず「競合の現物」を手に取ります。すると、「競合の方がPOP（販促物）が分かりやすいな」といった、社内の会議室では決して見えない「現実」が分かるのです。

　レブロン時代、私は8年かけて全国80数店舗あったソニープラザなどの販売店をすべて回りました。これも、現場主義の実践にほかなりません。

　そして、私が現場で最も重視していたのは、店長と話すことではありませんでした。私が話を聞きたかったのは、そこで実際に商品を売ってくれている「一般の女性社員（店員）」の方々です。なぜなら、そこにこそ「本音」があるからです。

　店長に話を聞くと、どうしても政治的な配慮が混じる可能性があります。しかし、現場の店員さんに「レブロンとロレアル、どっちが売れてますか？」と率直に尋ねると、「いや、最近はロレアルの方が売れてます」といった、耳の痛い、しかし貴重な現実が返ってくる。本社の部長からの報告とは、まったく違う景色が見えてくるのです。

　私はこの現場主義をさらに一歩進め、懇親会を開く際も、取引先の社長や店長ではなく、あえて「現場の女性店員さん3人」といった形でお呼びしていました。

　外資系メーカーの社長が、一介の店員を食事会に招待するなど、他の会社ではまずあり得ません。だからこそ、彼女たちは「あのレブロンの社長に招待してもらった」と、ものすごく喜んでくれる。それだけで、彼女たちはレブロンの強力な「ファン」になってくれるのです。

　これが、私が「ファンマーケティング」と呼ぶものです。広告やPRといった「大上段」の戦略も重要ですが、こうした「草の根」の活動で、いかにファンを作っていくか。リーダーの役割が「フォロワーを作ること」であるならば、社外においては「ファンを作ること」がリーダーの仕事だと考えています。

　戦略や理論といった形式知はもちろん重要ですが、一般消費財の世界では、こうした「人と人との接点」こそが、最終的な勝敗を分けるのです。

　この「人と人との接点」を重視する姿勢は、社内でもまったく同じです。

　ジョンソン・エンド・ジョンソン時代、私は社員のモチベーションを上げることが大きな目的の一つでした。そこで、まずフロアで「一番暗くて、口数が少なく笑顔を見せない人は誰ですか？」と何人かにヒアリングしました。すると、皆が口を揃えて「Hさんですね」と言うのです。

　それ以来、私は「Hさん戦略」と名付け、あえて戦略的にHさんに声をかけ続けました。私は基本的に暗い人があまり好きではないのですが、そこは関係ありません。帰るとき、出かけるとき、必ず「Hさん、お先に失礼します」「Hさん、ちょっと出かけてきます」と、彼の名前を呼び続けたのです。

　すると、ある雨の日、私がオフィスを出ようとした時、そのHさんの方から「社長、今雨が降ってますけど、傘はお持ちですか？」と声をかけてくれたのです。こんなことを言ったことのない人でしたから、私は「彼が心を開いてくれた」と確信しました。

　これは、かつて私が飛行機の中でスコット・クリールマン氏から温かい声をかけられた経験とも通じます。理屈ではありません。

　モチベーションを上げるとは、単に給料を上げたり、功績を認めたりすることだけではないのです。特に大きな会社では、「社長が自分の名前を覚えてくれている」という、ただそれだけの事実が、人の心を打ち、感激につながる。そうした小さなことの積み重ねこそが、組織を動かす最も重要な力なのだと、私は信じています。


トップ・マネジメントの立場にいると、現場を見ていない人が実に多いことに驚かされます。部長や本部長からの報告書だけで満足し、すべてを把握した気になってしまう。しかし、それでは本当の世界は見えてきません。

私は「三現主義」――すなわち、「現場」に足を運び、「現物」を手に取り、「現実」をこの目で見る――ということを徹底してきました。

私が携わってきた一般消費財ビジネスの「現場」は、ドラッグストアやスポーツショップといった小売店です。そこに行かなければ、何も始まりません。売り場に行き、自社製品だけでなく、必ず「競合の現物」を手に取ります。すると、「競合の方がPOP（販促物）が分かりやすいな」といった、社内の会議室では決して見えない「現実」が分かるのです。

レブロン時代、私は8年かけて全国80数店舗あったソニープラザなどの販売店をすべて回りました。これも、現場主義の実践にほかなりません。

そして、私が現場で最も重視していたのは、店長と話すことではありませんでした。私が話を聞きたかったのは、そこで実際に商品を売ってくれている「一般の女性社員（店員）」の方々です。なぜなら、そこにこそ「本音」があるからです。

店長に話を聞くと、どうしても政治的な配慮が混じる可能性があります。しかし、現場の店員さんに「レブロンとロレアル、どっちが売れてますか？」と率直に尋ねると、「いや、最近はロレアルの方が売れてます」といった、耳の痛い、しかし貴重な現実が返ってくる。本社の部長からの報告とは、まったく違う景色が見えてくるのです。

私はこの現場主義をさらに一歩進め、懇親会を開く際も、取引先の社長や店長ではなく、あえて「現場の女性店員さん3人」といった形でお呼びしていました。

外資系メーカーの社長が、一介の店員を食事会に招待するなど、他の会社ではまずあり得ません。だからこそ、彼女たちは「あのレブロンの社長に招待してもらった」と、ものすごく喜んでくれる。それだけで、彼女たちはレブロンの強力な「ファン」になってくれるのです。

これが、私が「ファンマーケティング」と呼ぶものです。広告やPRといった「大上段」の戦略も重要ですが、こうした「草の根」の活動で、いかにファンを作っていくか。リーダーの役割が「フォロワーを作ること」であるならば、社外においては「ファンを作ること」がリーダーの仕事だと考えています。

戦略や理論といった形式知はもちろん重要ですが、一般消費財の世界では、こうした「人と人との接点」こそが、最終的な勝敗を分けるのです。

この「人と人との接点」を重視する姿勢は、社内でもまったく同じです。

ジョンソン・エンド・ジョンソン時代、私は社員のモチベーションを上げることが大きな目的の一つでした。そこで、まずフロアで「一番暗くて、口数が少なく笑顔を見せない人は誰ですか？」と何人かにヒアリングしました。すると、皆が口を揃えて「Hさんですね」と言うのです。

それ以来、私は「Hさん戦略」と名付け、あえて戦略的にHさんに声をかけ続けました。私は基本的に暗い人があまり好きではないのですが、そこは関係ありません。帰るとき、出かけるとき、必ず「Hさん、お先に失礼します」「Hさん、ちょっと出かけてきます」と、彼の名前を呼び続けたのです。

すると、ある雨の日、私がオフィスを出ようとした時、そのHさんの方から「社長、今雨が降ってますけど、傘はお持ちですか？」と声をかけてくれたのです。こんなことを言ったことのない人でしたから、私は「彼が心を開いてくれた」と確信しました。

これは、かつて私が飛行機の中でスコット・クリールマン氏から温かい声をかけられた経験とも通じます。理屈ではありません。

モチベーションを上げるとは、単に給料を上げたり、功績を認めたりすることだけではないのです。特に大きな会社では、「社長が自分の名前を覚えてくれている」という、ただそれだけの事実が、人の心を打ち、感激につながる。そうした小さなことの積み重ねこそが、組織を動かす最も重要な力なのだと、私は信じています。


報告書では見えない本音――私が店舗の普通の店員と食事をした理由

　トップ・マネジメントには「リーダーシップ」と「マネジメント」の2つが必要ですが、この2つは根本的に役割が異なります。

　「マネジメント」とは、もともと『Manage（管理する）』という言葉の通り、会社で日々起こる複雑な状況をうまくまとめて対処することです。これはどちらかといえば管理的な仕事であり、時間をかけて学べば、多くの人ができるようになる類のことです。

　しかし、「リーダーシップ」は違います。私が定義するリーダーシップとは、すなわち『Make Change（変化を起こす）』こと。そして『Create Followers（フォロワーをつくる）』ことです。これから起こるであろう地球や国、会社の変化に自ら対処し、牽引していく。それこそがリーダーシップの本質です。

　なぜ「変化」がそれほど重要なのか。それは、イノベーションがなければ企業の成長はないからです。マネジメントだけを徹底しても、100億円の会社は今年も来年も100億円のままかもしれません。私の信条は「継続的利益のある成長」ですから、成長を達成するためには、リーダーが先頭に立って「変化」を起こし続けなければならないのです。

　私がスポルディングの社長を務めていたとき、まさにこの「変化」を決断した経験があります。

　当時の主力事業は、ゴルフボールやテニスラケットといった「ハードグッズ」の販売でした。しかし、この事業をいくら精緻にマネジメントしても、売上100億円のまま停滞してしまうだろうということが見えていました。これを140億、150億へと成長させるにはどうすべきか。

　私は、事業の舵を大きく「ライセンスビジネス」の方へと切ることを決断しました。スポルディングというブランドを使い、シューズやアパレル、スポーツウォッチなどを展開する事業です。当時は20億円程度の規模でしかありませんでしたが、これこそが時代の変化に対応する道だと確信し、リソースを集中させました。

　結果として、会社は140億円規模にまで成長し、非常に高収益な体質へと生まれ変わることができました。これは、私が起こした「変化」のアクションの一つだったと自負しています。（今思えば、ライセンス売上のパーセンテージを私がもらう契約にしておけばよかった、と思うほどです。冗談ですが。）


　なぜ私がそれほど「変化」にこだわるのか。それは理屈や学問以前に、私のDNAに組み込まれている感覚なのかもしれません。

　私は若い頃から、良い意味でも悪い意味でも「伝統に反旗を翻す」ような部分がありました。幼少期に貧しかったことも影響しているかもしれませんが、人が「すごい」と称賛することに、素直にうなずかない。少し裏から物事を見てしまう「反骨精神」のようなものが、性格的にあるのです。

　悪く出れば「ひねくれ者」や「嫌なやつ」だと思われたかもしれませんが、私自身は温厚そうに見られながらも、心の奥では「今やっていることとは違うことをやりたい」という意識が常にありました。

　その精神は77歳になった今も変わりません。先日、顧問を務めることになった27歳の社長に、私はこう尋ねました。「私はあなたの孫と娘の間くらいの年齢だが、大丈夫か」と。彼は「年齢は関係ない」と言ってくれましたが、私はこう釘を刺しました。

　「私も年齢は関係ないと思うが、判断基準は“Pay for performance（成果主義）”だ。私があなたの期待するパフォーマンスを出せているかで、顧問を継続するか決めてほしい。ゴマをすってまで顧問でいたいとは思わない」と。

　自分の考え方を表現し、パフォーマンスで勝負できるうちは、年齢に関係なく意気揚々と生きていける。そう思っています。

　とはいえ、私もそろそろ「店じまい」を、と考え始めていたところでした。しかし、昨日一本の電話をもらい、その考えが吹き飛びました。

　相手は、リクルート創業者・江副さんの奥様である江副碧（みどり）さん。彼女はなんと89歳にして、株式会社海洋化学の現役社長を務めているというのです。

　正直に言うと、私は昔話ばかりする「年寄り」があまり好きではありません。私ももう年寄りですが、そこには楽しさを見出せない。しかし、89歳で現役バリバリ、車の運転までこなし、スピーキングもヒアリングも全く衰えていない彼女を前に、「バケモノじゃないか！」と衝撃を受けました。

　「そろそろ店じまいを、と思っていたところにそんな話を聞かされたら、あと12年（彼女に追いつくまで）は頑張らないといけないですね」。江副さんにはそうお伝えしました。本当にすごい人がいるものです。彼女から、とてつもない刺激と元気をもらいました。

トップ・マネジメントには「リーダーシップ」と「マネジメント」の2つが必要ですが、この2つは根本的に役割が異なります。

「マネジメント」とは、もともと『Manage（管理する）』という言葉の通り、会社で日々起こる複雑な状況をうまくまとめて対処することです。これはどちらかといえば管理的な仕事であり、時間をかけて学べば、多くの人ができるようになる類のことです。

しかし、「リーダーシップ」は違います。私が定義するリーダーシップとは、すなわち『Make Change（変化を起こす）』こと。そして『Create Followers（フォロワーをつくる）』ことです。これから起こるであろう地球や国、会社の変化に自ら対処し、牽引していく。それこそがリーダーシップの本質です。

なぜ「変化」がそれほど重要なのか。それは、イノベーションがなければ企業の成長はないからです。マネジメントだけを徹底しても、100億円の会社は今年も来年も100億円のままかもしれません。私の信条は「継続的利益のある成長」ですから、成長を達成するためには、リーダーが先頭に立って「変化」を起こし続けなければならないのです。

私がスポルディングの社長を務めていたとき、まさにこの「変化」を決断した経験があります。

当時の主力事業は、ゴルフボールやテニスラケットといった「ハードグッズ」の販売でした。しかし、この事業をいくら精緻にマネジメントしても、売上100億円のまま停滞してしまうだろうということが見えていました。これを140億、150億へと成長させるにはどうすべきか。

私は、事業の舵を大きく「ライセンスビジネス」の方へと切ることを決断しました。スポルディングというブランドを使い、シューズやアパレル、スポーツウォッチなどを展開する事業です。当時は20億円程度の規模でしかありませんでしたが、これこそが時代の変化に対応する道だと確信し、リソースを集中させました。

結果として、会社は140億円規模にまで成長し、非常に高収益な体質へと生まれ変わることができました。これは、私が起こした「変化」のアクションの一つだったと自負しています。（今思えば、ライセンス売上のパーセンテージを私がもらう契約にしておけばよかった、と思うほどです。冗談ですが。）


なぜ私がそれほど「変化」にこだわるのか。それは理屈や学問以前に、私のDNAに組み込まれている感覚なのかもしれません。

私は若い頃から、良い意味でも悪い意味でも「伝統に反旗を翻す」ような部分がありました。幼少期に貧しかったことも影響しているかもしれませんが、人が「すごい」と称賛することに、素直にうなずかない。少し裏から物事を見てしまう「反骨精神」のようなものが、性格的にあるのです。

悪く出れば「ひねくれ者」や「嫌なやつ」だと思われたかもしれませんが、私自身は温厚そうに見られながらも、心の奥では「今やっていることとは違うことをやりたい」という意識が常にありました。

その精神は77歳になった今も変わりません。先日、顧問を務めることになった27歳の社長に、私はこう尋ねました。「私はあなたの孫と娘の間くらいの年齢だが、大丈夫か」と。彼は「年齢は関係ない」と言ってくれましたが、私はこう釘を刺しました。

「私も年齢は関係ないと思うが、判断基準は“Pay for performance（成果主義）”だ。私があなたの期待するパフォーマンスを出せているかで、顧問を継続するか決めてほしい。ゴマをすってまで顧問でいたいとは思わない」と。

自分の考え方を表現し、パフォーマンスで勝負できるうちは、年齢に関係なく意気揚々と生きていける。そう思っています。

とはいえ、私もそろそろ「店じまい」を、と考え始めていたところでした。しかし、昨日一本の電話をもらい、その考えが吹き飛びました。

相手は、リクルート創業者・江副さんの奥様である江副碧（みどり）さん。彼女はなんと89歳にして、株式会社海洋化学の現役社長を務めているというのです。

正直に言うと、私は昔話ばかりする「年寄り」があまり好きではありません。私ももう年寄りですが、そこには楽しさを見出せない。しかし、89歳で現役バリバリ、車の運転までこなし、スピーキングもヒアリングも全く衰えていない彼女を前に、「バケモノじゃないか！」と衝撃を受けました。

「そろそろ店じまいを、と思っていたところにそんな話を聞かされたら、あと12年（彼女に追いつくまで）は頑張らないといけないですね」。江副さんにはそうお伝えしました。本当にすごい人がいるものです。彼女から、とてつもない刺激と元気をもらいました。

「伝統への反旗」こそ成長の源泉

　みんな一生懸命に頑張っています。しかし、ビジネスの世界で成功する人はほんのわずかです。その差はどこにあるのか。私は、成功する人には成功する人の、言葉を選ばずに言えば「シークレットなレシピ」があるのだと考えています。

　今の時代、ある程度の技術をもって一生懸命やるだけでは、なかなかうまくいきません。サバイブ（生き残る）していくためには、相当エッジの効いた「武器」としての考え方を、早くマスターする必要があります。

　私にとってその武器の一つが、スポルディング時代に学んだ「SMARTの原則」です。これは外資系企業では典型的に使われる考え方ですが、組織だけでなく個人の仕事においても非常に役立つもので、私は今でもこれを活かしています。


　SMARTとは、目標やアクションプランを設定する際に確認すべき、5つの要素の頭文字を取ったものです。

1.  **S (Specific - 具体的)：** 内容は具体的か。
2.  **M (Measurable - 測定可能)：** 測定できない目標やアクションは意味がない。
3.  **A (Achievable - 達成可能)：** 頑張れば達成可能な、現実的なことか。
4.  **R (Relevant - 関連性)：** 他のビジネスや上位の目的と関連しているか。
5.  **T (Time-bound - 期限付き)：** 「いつまでに」やるのか、期限が明確か。

　この中で、特に日本の企業が弱いと感じるのが、5番目の「T（期限付き）」です。

　私はいまも顧問として上場企業の会議に出席することがありますが、議論はしたものの、結局「なんだかもやもや」としたまま、「じゃあ今日はそういうことで」と終わってしまう会議が驚くほど多いのです。「そういうこと」とは、一体どういうことだったのか。

　外資系の場合、OGSM（Objective, Goal, Strategy, Measurement）や5W1H（Who, What, When, Where, Why, How）といったフレームワークが思考のベースにあるため、「いつまでに」という期限は必ず明確にされます。


　この違いは、日本語と英語という、言語的な特性にも一因があるのかもしれません。

　日本語は非常にファジー（曖昧）な言語です。例えば、相手の顔を見て「今日はどこ行くのですか？」と言えば、主語がなくても「私に聞いているな」と文脈で通じてしまいます。

　しかし、英語の場合は、必ず "I", "You", "We" といった主語から文章が始まります。誰が、何を、どうするのかが極めて明快なのです。

　「測定可能（Measurable）」であることも同様です。日本の会話では「わりと高い」「かなり高い」といった曖昧さを排除し、SMARTを実践するために、私は常に「具体的に」話すことを心がけています。例えば、だらだらと話さず、「その件について、私には意見が2つあります。1つ目は…、2つ目は…」「ポイントは3つです。1つ目は…」といったように、箇条書きにして整理して話すのです。


　また、「達成可能（Achievable）」であることも同様です。「希望としてはこれをやりたいが、達成できるか分からない。5～6年かかるかもしれません」といった夢物語は、ビジネスの目標としては意味がありません。達成が現実的に読める内容でなければなりません。

　このSMARTの原則、特に「期限（Time-bound）」の明確化は、仕事上だけでなく、プライベートでも極めて重要です。「今度食事に行きましょう」「また考えておきます」では、物事は一向に進みません。「ランチに行きましょう」と決めたら、具体的にオファーする。そうしなければ、前に進むことはできないのです。

　こうした考え方は、新入社員のときから完璧に意識していたわけではありません。スポルディング時代に学んだものですが、当時はバブルの時代で、毎日楽しく過ごしていた部分もあります。しかし、何十年もビジネスマンとして生き残る（サバイブする）ためには、考え方を確立し、こうした「武器」を持たなければならないと、徐々に学んできました。

　私の部下たちは優秀ですが、ある程度の技術をもって一生懸命やっても、今の時代はなかなかうまくいきません。だからこそ、成功するための「シークレット・レシピ」を早めにマスターし、エッジを効かせなければ、この時代を生き残ることはできないのです。


みんな一生懸命に頑張っています。しかし、ビジネスの世界で成功する人はほんのわずかです。その差はどこにあるのか。私は、成功する人には成功する人の、言葉を選ばずに言えば「シークレットなレシピ」があるのだと考えています。

今の時代、ある程度の技術をもって一生懸命やるだけでは、なかなかうまくいきません。サバイブ（生き残る）していくためには、相当エッジの効いた「武器」としての考え方を、早くマスターする必要があります。

私にとってその武器の一つが、スポルディング時代に学んだ「SMARTの原則」です。これは外資系企業では典型的に使われる考え方ですが、組織だけでなく個人の仕事においても非常に役立つもので、私は今でもこれを活かしています。


SMARTとは、目標やアクションプランを設定する際に確認すべき、5つの要素の頭文字を取ったものです。

1.  **S (Specific - 具体的)：** 内容は具体的か。
2.  **M (Measurable - 測定可能)：** 測定できない目標やアクションは意味がない。
3.  **A (Achievable - 達成可能)：** 頑張れば達成可能な、現実的なことか。
4.  **R (Relevant - 関連性)：** 他のビジネスや上位の目的と関連しているか。
5.  **T (Time-bound - 期限付き)：** 「いつまでに」やるのか、期限が明確か。

この中で、特に日本の企業が弱いと感じるのが、5番目の「T（期限付き）」です。

私はいまも顧問として上場企業の会議に出席することがありますが、議論はしたものの、結局「なんだかもやもや」としたまま、「じゃあ今日はそういうことで」と終わってしまう会議が驚くほど多いのです。「そういうこと」とは、一体どういうことだったのか。

外資系の場合、OGSM（Objective, Goal, Strategy, Measurement）や5W1H（Who, What, When, Where, Why, How）といったフレームワークが思考のベースにあるため、「いつまでに」という期限は必ず明確にされます。


この違いは、日本語と英語という、言語的な特性にも一因があるのかもしれません。

日本語は非常にファジー（曖昧）な言語です。例えば、相手の顔を見て「今日はどこ行くのですか？」と言えば、主語がなくても「私に聞いているな」と文脈で通じてしまいます。

しかし、英語の場合は、必ず "I", "You", "We" といった主語から文章が始まります。誰が、何を、どうするのかが極めて明快なのです。

「測定可能（Measurable）」であることも同様です。日本の会話では「わりと高い」「かなり高い」といった曖昧さを排除し、SMARTを実践するために、私は常に「具体的に」話すことを心がけています。例えば、だらだらと話さず、「その件について、私には意見が2つあります。1つ目は…、2つ目は…」「ポイントは3つです。1つ目は…」といったように、箇条書きにして整理して話すのです。


また、「達成可能（Achievable）」であることも同様です。「希望としてはこれをやりたいが、達成できるか分からない。5～6年かかるかもしれません」といった夢物語は、ビジネスの目標としては意味がありません。達成が現実的に読める内容でなければなりません。

このSMARTの原則、特に「期限（Time-bound）」の明確化は、仕事上だけでなく、プライベートでも極めて重要です。「今度食事に行きましょう」「また考えておきます」では、物事は一向に進みません。「ランチに行きましょう」と決めたら、具体的にオファーする。そうしなければ、前に進むことはできないのです。

こうした考え方は、新入社員のときから完璧に意識していたわけではありません。スポルディング時代に学んだものですが、当時はバブルの時代で、毎日楽しく過ごしていた部分もあります。しかし、何十年もビジネスマンとして生き残る（サバイブする）ためには、考え方を確立し、こうした「武器」を持たなければならないと、徐々に学んできました。

私の部下たちは優秀ですが、ある程度の技術をもって一生懸命やっても、今の時代はなかなかうまくいきません。だからこそ、成功するための「シークレット・レシピ」を早めにマスターし、エッジを効かせなければ、この時代を生き残ることはできないのです。


成果を出すための「SMARTの原則」

　日本と外資系の会社では、働き方が根本的に異なります。日本の多くの会社では、9時から5時半までが勤務時間で、それを超えれば残業代がつく、という時間管理が主流です。しかし、私が身を置いてきた外資系に「残業」という概念はありません。

　すべてが「パフォーマンスベース」、つまり成果主義なのです。

　考えてもみてください。Aさんはある仕事を5時間で完了させました。Bさんは全く同じ質の仕事を終えるのに10時間かかりました。Bさんは時間内に終わらず、いわゆる残業をしています。なぜ、同じクオリティの仕事に対し、より時間がかかったBさんに多くのお金（残業代）を支払わなければならないのでしょうか。

　私は、この日本の残業システムは、様々な事情があるにせよ、基本的にはナンセンスだと考えています。野球の世界で評価されるのは、練習を何回したかではなく、打率やホームランという「結果」ですよね。私の信条は、まさしく“Pay for Performance”。パフォーマンスに対して対価を払うという主義です。

　ですから、私が顧問を引き受ける際も、「私のパフォーマンスが、あなたの期待する水準にあるかどうかで判断してください」と必ず伝えています。必要以上にお金が欲しいわけではなく、私のパフォーマンスに対して適切な評価（報酬）をいただきたい。私は元々そういう性格なのです。

　このパフォーマンス主義は、外資系では社長の契約においても徹底されています。

　学生時代の友人から「レブロンの社長になったそうだけど、何年契約なんだ？」と聞かれたことがあります。通常、社長就任といえば契約年数がありそうですが、外資系には「あなたを何年間雇います」という期間の保証はありません。契約書は交わしますが、そこが決定的に違います。

　外資系の社長が2年や3年で交代することが多いのは、なぜか。言葉は悪いですが、そのほとんどが事実上の更迭（こうてつ）でしょう。成績が悪ければ、非常に頻繁に交代させられるのです。

　中には、こんなケースもあります。A社長の時代に成績が下がると、新しくB社長がやってきます。B社長は短期間で結果を出さねばならないため、法的には問題のない範囲で、いわゆる「押し込み」のようなことを行い、一時的に数字を引き上げます。しかし、そんなやり方は2年も3年も続くはずがなく、結局また成績が下がり、3年ほどで交代になる。

　こうしたシビアな環境ですが、私は日本の会社の査定よりも、このパフォーマンスベースの評価の方が性に合っていました。人事評価のフォーマットはありますが、そこに年功序列や学歴といった要素は一切関係ありません。転職組が多いため、冷たく言えば「パフォーマンスを出せるか否か」、それがすべてなのです。


　これからの時代、時間で管理される働き方を選ぶのか、成果を出すための働き方を選ぶのかで、個人の力のつき方は全く変わってくるでしょう。

　最近、私はある27歳の若き社長が経営する会社の顧問に就任しました。その会社は非常に面白く、社員と呼ばれるのはエグゼクティブだけで、他の340人は業務委託契約で働いています。もちろん時間給ではなく、パフォーマンスベースです。夜中まで働く人もいれば、オフィスには仮眠室や運動器具まで備え付けられている。若くても成果さえ出せれば、良い給料を得られる環境です。

　その社長自身、東大の理科Ⅱ類に入学したものの「面白くない」と中退し、4年前に起業したというユニークなキャリアの持ち主です。また、面接に来ていた慶應義塾大学の大学院生は、大学院を休学してでもその会社で働きたいと申し出ていました。

　もはや、私たちが経験したような「大学3年の後半から就職活動をして、A社、B社に決まりました」という画一的なパターンではない。学生であっても優秀な人間はどんどん仕事をする。そうした新しい時代の多様性に、私は非常に心地よいものを感じています。


　その会社は「AI教育機関」を名乗っており、「VisionToDo（ビジョン・トゥ・ドゥ）」というAIソフトウェアを開発しています。これは、会社が掲げたビジョンを、具体的な戦略やアクションプランにまで落とし込み、AIを使ってその進捗を可視化・モニターできるシステムです。

　これは、私がかつてジョンソン・エンド・ジョンソンやレブロンの社長時代に徹底して実践してきた「OGSM（Objective, Goal, Strategy, Measurement）」というフレームワークと、その思想が非常に似通っています。「これは面白い」と直感し、顧問の話をお受けすることにしました。彼らのような新しい世代と共に、これからの時代を深掘りしていくのが楽しみでなりません。

日本と外資系の会社では、働き方が根本的に異なります。日本の多くの会社では、9時から5時半までが勤務時間で、それを超えれば残業代がつく、という時間管理が主流です。しかし、私が身を置いてきた外資系に「残業」という概念はありません。

すべてが「パフォーマンスベース」、つまり成果主義なのです。

考えてもみてください。Aさんはある仕事を5時間で完了させました。Bさんは全く同じ質の仕事を終えるのに10時間かかりました。Bさんは時間内に終わらず、いわゆる残業をしています。なぜ、同じクオリティの仕事に対し、より時間がかかったBさんに多くのお金（残業代）を支払わなければならないのでしょうか。

私は、この日本の残業システムは、様々な事情があるにせよ、基本的にはナンセンスだと考えています。野球の世界で評価されるのは、練習を何回したかではなく、打率やホームランという「結果」ですよね。私の信条は、まさしく“Pay for Performance”。パフォーマンスに対して対価を払うという主義です。

ですから、私が顧問を引き受ける際も、「私のパフォーマンスが、あなたの期待する水準にあるかどうかで判断してください」と必ず伝えています。必要以上にお金が欲しいわけではなく、私のパフォーマンスに対して適切な評価（報酬）をいただきたい。私は元々そういう性格なのです。

このパフォーマンス主義は、外資系では社長の契約においても徹底されています。

学生時代の友人から「レブロンの社長になったそうだけど、何年契約なんだ？」と聞かれたことがあります。通常、社長就任といえば契約年数がありそうですが、外資系には「あなたを何年間雇います」という期間の保証はありません。契約書は交わしますが、そこが決定的に違います。

外資系の社長が2年や3年で交代することが多いのは、なぜか。言葉は悪いですが、そのほとんどが事実上の更迭（こうてつ）でしょう。成績が悪ければ、非常に頻繁に交代させられるのです。

中には、こんなケースもあります。A社長の時代に成績が下がると、新しくB社長がやってきます。B社長は短期間で結果を出さねばならないため、法的には問題のない範囲で、いわゆる「押し込み」のようなことを行い、一時的に数字を引き上げます。しかし、そんなやり方は2年も3年も続くはずがなく、結局また成績が下がり、3年ほどで交代になる。

こうしたシビアな環境ですが、私は日本の会社の査定よりも、このパフォーマンスベースの評価の方が性に合っていました。人事評価のフォーマットはありますが、そこに年功序列や学歴といった要素は一切関係ありません。転職組が多いため、冷たく言えば「パフォーマンスを出せるか否か」、それがすべてなのです。


これからの時代、時間で管理される働き方を選ぶのか、成果を出すための働き方を選ぶのかで、個人の力のつき方は全く変わってくるでしょう。

最近、私はある27歳の若き社長が経営する会社の顧問に就任しました。その会社は非常に面白く、社員と呼ばれるのはエグゼクティブだけで、他の340人は業務委託契約で働いています。もちろん時間給ではなく、パフォーマンスベースです。夜中まで働く人もいれば、オフィスには仮眠室や運動器具まで備え付けられている。若くても成果さえ出せれば、良い給料を得られる環境です。

その社長自身、東大の理科Ⅱ類に入学したものの「面白くない」と中退し、4年前に起業したというユニークなキャリアの持ち主です。また、面接に来ていた慶應義塾大学の大学院生は、大学院を休学してでもその会社で働きたいと申し出ていました。

もはや、私たちが経験したような「大学3年の後半から就職活動をして、A社、B社に決まりました」という画一的なパターンではない。学生であっても優秀な人間はどんどん仕事をする。そうした新しい時代の多様性に、私は非常に心地よいものを感じています。


その会社は「AI教育機関」を名乗っており、「VisionToDo（ビジョン・トゥ・ドゥ）」というAIソフトウェアを開発しています。これは、会社が掲げたビジョンを、具体的な戦略やアクションプランにまで落とし込み、AIを使ってその進捗を可視化・モニターできるシステムです。

これは、私がかつてジョンソン・エンド・ジョンソンやレブロンの社長時代に徹底して実践してきた「OGSM（Objective, Goal, Strategy, Measurement）」というフレームワークと、その思想が非常に似通っています。「これは面白い」と直感し、顧問の話をお受けすることにしました。彼らのような新しい世代と共に、これからの時代を深掘りしていくのが楽しみでなりません。

「残業代はナンセンス」 “Pay for Performance”の哲学

　私の人生とビジネスの根底には、いくつかの確固たる信条があります。その中でも特に好きなのが、アルバート・アインシュタインが遺した「愚か者の定義」という言葉です。

　それは、「毎日同じことを同じ方法でやりながら、違う結果を期待すること」を指します。

　これは、仕事においても全く同じです。例えば、来年の売上を120%にしたいと本気で願うのであれば、今までと同じことを、同じ方法で、ただ一生懸命頑張るだけでは、120%という「違う結果」は絶対に手に入りません。良い結果を期待するなら、やり方そのものを変えなければならないのです。

　私はこの話を、レブロン時代から社員に繰り返し伝えてきましたし、今でも伝えています。

　先日、私が応援している力士にも、この話をメールで送りました。彼は194cm、185kgという立派な体格に恵まれながら、いつも7勝8敗や8勝7敗と、なかなか思うような結果が出ずにいました。「こんなに大きな体で何をしているんだ」と歯がゆく思いましたが、ただ「頑張れ」と精神論を説くのは私のスタイルではありません。

　そこで、彼にこう伝えたのです。「ビジネスの世界の話で恐縮だが、私の信条に『愚か者の定義』というものがある。毎日同じことを同じ方法でやりながら違う結果を期待することだ。だから、稽古の内容、もしくは稽古のやり方そのものを変えない限り、結果も変わらないのではないか」と。

　これはまさに、私がビジネスで実践してきたBPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）そのものです。結果を変えたければ、プロセスを変えるしかないのです。

　2つ目の原理は、チャールズ・ダーウィンの『種の起源』にある有名な一節です。
「最後に生き残るのは、最も強い者でもなく、最も賢い者でもない。変化に対応できる者である」

　VUCAと呼ばれる現代は、まさしくこの言葉の通りです。強いこと、賢いことはもちろん素晴らしい。しかし、それ以上に「変化に対応できる力」がなければ、生き残ることはできません。

　1億6000万年も繁栄した恐竜は、隕石の衝突による環境の変化に対応できず、絶滅しました。一方で、小さき動物たちは変化に対応し、生き延びることができたのです。

　我われも同じです。AIやデジタル技術が急速に進む今、特に我われの世代は「もう自分たちのやることではない」と諦めてしまいがちです。しかし、PCもAIもChatGPTも使おうとせず、変化を拒否していては、これからの時代には対応できません。私は最近、27歳の若きAI教育企業の社長と会い、顧問を引き受けることにしましたが、年齢にかかわらず、この変化に対応し続ける覚悟が不可欠です。

　そして3つ目の原理が、「スピードの重要性」です。

　「大きいものが小さいものを食う時代ではなく、早いものが遅いものを食う時代である」

　企業経営も全く同じです。どれほど大きく歴史のある会社でも、行動が遅く、もたもたしていれば、小さくともスピーディーな会社に買収されてしまう。それが今の時代です。私は「早く（Early＝仕掛けるのが早い）、速く（Quick＝スピードが速い）」を常に意識してきました。

　「愚か者の定義」を胸に、常にやり方を変え続ける。
「種の起源」を教訓に、変化に誰よりも早く適応する。
そして、「早いものが遅いものを食う」という現実を直視し、スピードを追求する。

　この3つが、私の人生とビジネスを貫く基本原則なのです。

私の人生とビジネスの根底には、いくつかの確固たる信条があります。その中でも特に好きなのが、アルバート・アインシュタインが遺した「愚か者の定義」という言葉です。

それは、「毎日同じことを同じ方法でやりながら、違う結果を期待すること」を指します。

これは、仕事においても全く同じです。例えば、来年の売上を120%にしたいと本気で願うのであれば、今までと同じことを、同じ方法で、ただ一生懸命頑張るだけでは、120%という「違う結果」は絶対に手に入りません。良い結果を期待するなら、やり方そのものを変えなければならないのです。

私はこの話を、レブロン時代から社員に繰り返し伝えてきましたし、今でも伝えています。

先日、私が応援している力士にも、この話をメールで送りました。彼は194cm、185kgという立派な体格に恵まれながら、いつも7勝8敗や8勝7敗と、なかなか思うような結果が出ずにいました。「こんなに大きな体で何をしているんだ」と歯がゆく思いましたが、ただ「頑張れ」と精神論を説くのは私のスタイルではありません。

そこで、彼にこう伝えたのです。「ビジネスの世界の話で恐縮だが、私の信条に『愚か者の定義』というものがある。毎日同じことを同じ方法でやりながら違う結果を期待することだ。だから、稽古の内容、もしくは稽古のやり方そのものを変えない限り、結果も変わらないのではないか」と。

これはまさに、私がビジネスで実践してきたBPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）そのものです。結果を変えたければ、プロセスを変えるしかないのです。

2つ目の原理は、チャールズ・ダーウィンの『種の起源』にある有名な一節です。
「最後に生き残るのは、最も強い者でもなく、最も賢い者でもない。変化に対応できる者である」

VUCAと呼ばれる現代は、まさしくこの言葉の通りです。強いこと、賢いことはもちろん素晴らしい。しかし、それ以上に「変化に対応できる力」がなければ、生き残ることはできません。

1億6000万年も繁栄した恐竜は、隕石の衝突による環境の変化に対応できず、絶滅しました。一方で、小さき動物たちは変化に対応し、生き延びることができたのです。

我われも同じです。AIやデジタル技術が急速に進む今、特に我われの世代は「もう自分たちのやることではない」と諦めてしまいがちです。しかし、PCもAIもChatGPTも使おうとせず、変化を拒否していては、これからの時代には対応できません。私は最近、27歳の若きAI教育企業の社長と会い、顧問を引き受けることにしましたが、年齢にかかわらず、この変化に対応し続ける覚悟が不可欠です。

そして3つ目の原理が、「スピードの重要性」です。

「大きいものが小さいものを食う時代ではなく、早いものが遅いものを食う時代である」

企業経営も全く同じです。どれほど大きく歴史のある会社でも、行動が遅く、もたもたしていれば、小さくともスピーディーな会社に買収されてしまう。それが今の時代です。私は「早く（Early＝仕掛けるのが早い）、速く（Quick＝スピードが速い）」を常に意識してきました。

「愚か者の定義」を胸に、常にやり方を変え続ける。
「種の起源」を教訓に、変化に誰よりも早く適応する。
そして、「早いものが遅いものを食う」という現実を直視し、スピードを追求する。

この3つが、私の人生とビジネスを貫く基本原則なのです。

変化の時代を生き抜くための3つの原理

　イノベーションは具体的にどうすれば起こせるのでしょうか。それはもちろん、多様な経験を持つ人々が「アウト・オブ・ザ・ボックス（箱の外の）」アイデアを出していくことに尽きます。

　私は、そのために必要な人材を、分かりやすく「若者、馬鹿者、よそ者」という3つのタイプに分類しています。

　一つ目の「若者」とは、単に年齢が若いということではありません。社会で次々にアップデートされていく新しいトレンドや価値観を捉えられる、「若い感性」を持っているかどうかです。

　二つ目の「馬鹿者」とは、本当の愚か者という意味ではありません。常識破りな、それこそ「アウト・オブ・ザ・ボックス」な発想ができる人物です。周りがみな「Aだ」「Aダッシュだ」と言っている時に、「いや、私はZだと思います」と主張できるような、破天荒で非常識とも思える感覚を持った人間です。

　三つ目の「よそ者」とは、文字通り外部の視点です。多くの企業は、社内という「うちの中」だけで議論を完結させてしまいます。しかし、Aという企業の中から見る景色と、外から見る景色はまったく違う。その外部の感覚をもっと取り入れなければ、イノベーションは生まれません。

　私は顧問先の会社でよくこう尋ねます。「あなたの会社に、今言った『若者、馬鹿者、よそ者』がどれくらいいますか？」と。

　すると、驚くほど「いない」のです。日本の企業に多いのは、真面目で、成人化された「お利口さん」たち。会社のために長いこと頑張ってきた、貢献度の高い人たちです。

　もちろん、過去の貢献は重要です。しかし、我われにとって重要なのは過去ではなく、これからどうしていくかという「未来」です。過去を惜しんでばかりいては、将来が見えなくなってしまいます。その将来をより良くするためには、「若者」の感性、「馬鹿者」の発想、そして「よそ者」の知見が絶対に必要なのです。

　私自身、コダック、スポルディング、ジョンソン・エンド・ジョンソン、レブロンと4つの会社を経験しました。それはまるで、それぞれ校風の違う4つの学校に行ったようなものです。一つの学校で学び続けることも良いですが、多様な環境に身を置いたことで、私の視野は格段に広がりました。多様性がなければイノベーションは起こらない。この「若者、馬鹿者、よそ者」という感覚こそが、日本企業が抱える同質性から抜け出す鍵なのです。

　これは単なる思いつきの理論ではありません。私が現役の社長時代から社員に対し、そして現役を退任してからも顧問先に対し、一貫して力説してきたことです。

　昨日も拙宅に来てくれたレブロン時代の元部下たちと話をしていたのですが、私が辞めて10数年経った今でも、「社長はいつもこう言っていましたよね」という言葉が出てきます。

　なぜ彼らが覚えてくれているのか。それは、私がメッセージを「極めてシンプル」にし、「何回も繰り返す」ことを徹底してきたからです。

　かつてヒトラーは「大衆は無知である」と言いました。これは頭が悪いという意味ではなく、「大衆は複雑なことをなかなか理解できない」という意味です。だからこそ、「シンプルで分かりやすいことを何回も繰り返すこと」が重要だと彼は説き、その手法で（悪い方向にではありますが）大勢の大衆を動かしました。

　私は国を率いてきたわけではありませんが、会社という組織においても、伝えるメッセージが極めてシンプルで、かつ納得のいくものでなければ、人の心には届かないと確信しています。

イノベーションは具体的にどうすれば起こせるのでしょうか。それはもちろん、多様な経験を持つ人々が「アウト・オブ・ザ・ボックス（箱の外の）」アイデアを出していくことに尽きます。

私は、そのために必要な人材を、分かりやすく「若者、馬鹿者、よそ者」という3つのタイプに分類しています。

一つ目の「若者」とは、単に年齢が若いということではありません。社会で次々にアップデートされていく新しいトレンドや価値観を捉えられる、「若い感性」を持っているかどうかです。

二つ目の「馬鹿者」とは、本当の愚か者という意味ではありません。常識破りな、それこそ「アウト・オブ・ザ・ボックス」な発想ができる人物です。周りがみな「Aだ」「Aダッシュだ」と言っている時に、「いや、私はZだと思います」と主張できるような、破天荒で非常識とも思える感覚を持った人間です。

三つ目の「よそ者」とは、文字通り外部の視点です。多くの企業は、社内という「うちの中」だけで議論を完結させてしまいます。しかし、Aという企業の中から見る景色と、外から見る景色はまったく違う。その外部の感覚をもっと取り入れなければ、イノベーションは生まれません。

私は顧問先の会社でよくこう尋ねます。「あなたの会社に、今言った『若者、馬鹿者、よそ者』がどれくらいいますか？」と。

すると、驚くほど「いない」のです。日本の企業に多いのは、真面目で、成人化された「お利口さん」たち。会社のために長いこと頑張ってきた、貢献度の高い人たちです。

もちろん、過去の貢献は重要です。しかし、我われにとって重要なのは過去ではなく、これからどうしていくかという「未来」です。過去を惜しんでばかりいては、将来が見えなくなってしまいます。その将来をより良くするためには、「若者」の感性、「馬鹿者」の発想、そして「よそ者」の知見が絶対に必要なのです。

私自身、コダック、スポルディング、ジョンソン・エンド・ジョンソン、レブロンと4つの会社を経験しました。それはまるで、それぞれ校風の違う4つの学校に行ったようなものです。一つの学校で学び続けることも良いですが、多様な環境に身を置いたことで、私の視野は格段に広がりました。多様性がなければイノベーションは起こらない。この「若者、馬鹿者、よそ者」という感覚こそが、日本企業が抱える同質性から抜け出す鍵なのです。

これは単なる思いつきの理論ではありません。私が現役の社長時代から社員に対し、そして現役を退任してからも顧問先に対し、一貫して力説してきたことです。

昨日も拙宅に来てくれたレブロン時代の元部下たちと話をしていたのですが、私が辞めて10数年経った今でも、「社長はいつもこう言っていましたよね」という言葉が出てきます。

なぜ彼らが覚えてくれているのか。それは、私がメッセージを「極めてシンプル」にし、「何回も繰り返す」ことを徹底してきたからです。

かつてヒトラーは「大衆は無知である」と言いました。これは頭が悪いという意味ではなく、「大衆は複雑なことをなかなか理解できない」という意味です。だからこそ、「シンプルで分かりやすいことを何回も繰り返すこと」が重要だと彼は説き、その手法で（悪い方向にではありますが）大勢の大衆を動かしました。

私は国を率いてきたわけではありませんが、会社という組織においても、伝えるメッセージが極めてシンプルで、かつ納得のいくものでなければ、人の心には届かないと確信しています。

「お利口さん」より「若者、馬鹿者、よそ者」を

　私は常々、個人の成長、会社の成長、そして日本の国の成長の鍵は、「イノベーション」と「モチベーション」にあると申し上げてきました。しかし、多くの日本企業を見てみると、イノベーションが決定的に起こりにくい、根本的な構造問題を抱えています。

　それは、組織が極めて同質性の高い構成員で占められていることだと、前回も述べました。

　私が研修顧問を務めたある大手企業（O社）でのことですが、部長や次長クラスが40人ほど集まる研修がありました。そこで私はいつも3つの質問をします。「この中に、外国籍の方はいらっしゃいますか」「女性の方はいらっしゃいますか」「転職でこの会社に入られた方はいらっしゃいますか」。答えはすべてゼロでした。

　彼らは関西の優秀な大学を出てO社に入社したエリートたちですが、見事に「金太郎飴」なのです。AさんもBさんもCさんも、同じようなスペック、同じような入社経緯、同じ日本人、同じ男性、同じ生え抜き。こういう環境の中では、イノベーションは起こり得ません。

　対照的に、私がマネジメントを担ってきたアメリカのグローバル企業では、10人の会議にアメリカ人しかいない、などということは一度もありませんでした。そこにはメキシコ出身者もいれば、フランスやイタリア国籍の人もいる。多様性があるのが当たり前なのです。もちろん、女性がマネジメントで大きな位置を占めていることも言うまでもありません。

　「生え抜き」という言葉自体が、典型的な日本的発想でしょう。一つの会社に30年勤めることが悪いとは言いませんが、皆がそうである必要はありません。

　スポーツの世界を見れば明らかです。例えば、メジャーリーグのドジャースは、9人のうちアメリカ国籍の選手は2、3人しかいないかもしれません。彼らはアメリカ人を選抜しているのではなく、ただ「勝つため（良い成績を出すため）」に、国籍を問わず最高の人材を雇っているだけです。その結果がたまたま日本人であったり、中南米出身者であったりするに過ぎません。

　日本もこの文化を本気で取り入れなければ、世界から完全に取り残されてしまいます。

　日本の成功者と呼ばれる方々の多くは、もちろん優秀なのですが、私から見ると、「決められた世界の中」で成長し、出世し、功績を残してきた人が極めて多いように感じます。それは悪いことではありませんが、それでは「井の中の蛙（かわず）」となり、マクロで広い視点を持った本当のイノベーションは起こせません。

　さらに根深いのは、会議における「同調圧力」です。

　日本のミーティングでは、とんでもないことを言わない傾向があります。上の人が「Aだ」と言ったら、部下は「Zだ」とはとても言えず、せいぜい「Aダッシュくらいの意見」しか言えません。これではイノベーションは起こらないのです。

　私が日本IBMの研修で経験した「ボールド・アイデア・セッション（大胆な意見を出す会議）」や、私自身がマネジメントで常に求めてきた「アウト・オブ・ザ・ボックス・アイデア（箱の外のアイデア）」のように、あえて非常識と思われる意見をぶつけ合う場が必要です。常識的な話の中からは、イノベーションは生まれないのです。

　「日本人だけ、男性社会、そして生え抜き」。この同質性の高い壁を意識的に壊していかない限り、日本企業が世界で再び大きく成長する可能性はなくなっていくのではないか。私はそう強く危惧しています。


私は常々、個人の成長、会社の成長、そして日本の国の成長の鍵は、「イノベーション」と「モチベーション」にあると申し上げてきました。しかし、多くの日本企業を見てみると、イノベーションが決定的に起こりにくい、根本的な構造問題を抱えています。

それは、組織が極めて同質性の高い構成員で占められていることだと、前回も述べました。

私が研修顧問を務めたある大手企業（O社）でのことですが、部長や次長クラスが40人ほど集まる研修がありました。そこで私はいつも3つの質問をします。「この中に、外国籍の方はいらっしゃいますか」「女性の方はいらっしゃいますか」「転職でこの会社に入られた方はいらっしゃいますか」。答えはすべてゼロでした。

彼らは関西の優秀な大学を出てO社に入社したエリートたちですが、見事に「金太郎飴」なのです。AさんもBさんもCさんも、同じようなスペック、同じような入社経緯、同じ日本人、同じ男性、同じ生え抜き。こういう環境の中では、イノベーションは起こり得ません。

対照的に、私がマネジメントを担ってきたアメリカのグローバル企業では、10人の会議にアメリカ人しかいない、などということは一度もありませんでした。そこにはメキシコ出身者もいれば、フランスやイタリア国籍の人もいる。多様性があるのが当たり前なのです。もちろん、女性がマネジメントで大きな位置を占めていることも言うまでもありません。

「生え抜き」という言葉自体が、典型的な日本的発想でしょう。一つの会社に30年勤めることが悪いとは言いませんが、皆がそうである必要はありません。

スポーツの世界を見れば明らかです。例えば、メジャーリーグのドジャースは、9人のうちアメリカ国籍の選手は2、3人しかいないかもしれません。彼らはアメリカ人を選抜しているのではなく、ただ「勝つため（良い成績を出すため）」に、国籍を問わず最高の人材を雇っているだけです。その結果がたまたま日本人であったり、中南米出身者であったりするに過ぎません。

日本もこの文化を本気で取り入れなければ、世界から完全に取り残されてしまいます。

日本の成功者と呼ばれる方々の多くは、もちろん優秀なのですが、私から見ると、「決められた世界の中」で成長し、出世し、功績を残してきた人が極めて多いように感じます。それは悪いことではありませんが、それでは「井の中の蛙（かわず）」となり、マクロで広い視点を持った本当のイノベーションは起こせません。

さらに根深いのは、会議における「同調圧力」です。

日本のミーティングでは、とんでもないことを言わない傾向があります。上の人が「Aだ」と言ったら、部下は「Zだ」とはとても言えず、せいぜい「Aダッシュくらいの意見」しか言えません。これではイノベーションは起こらないのです。

私が日本IBMの研修で経験した「ボールド・アイデア・セッション（大胆な意見を出す会議）」や、私自身がマネジメントで常に求めてきた「アウト・オブ・ザ・ボックス・アイデア（箱の外のアイデア）」のように、あえて非常識と思われる意見をぶつけ合う場が必要です。常識的な話の中からは、イノベーションは生まれないのです。

「日本人だけ、男性社会、そして生え抜き」。この同質性の高い壁を意識的に壊していかない限り、日本企業が世界で再び大きく成長する可能性はなくなっていくのではないか。私はそう強く危惧しています。


「金太郎飴」組織に見る成長なき同調圧力の正体

　私は今、日本の未来について強い危機感を持っています。一人当たりのGDPは世界30位前後、スイスのIMD（国際経営開発研究所）が発表する世界競争力データも30位以下、デジタル化に至ってはさらに遅れていると言われています。

　特にデジタル化は、年配の男性たちが著しく遅れています。私ぐらいの年代になると、LINEすらやっていない、ましてやPCでパワーポイントを作れる人などほとんどいないのが現状です。これからのデジタル社会を担う若い人たちが、このレベルを相当高めていかなくてはなりません。

　また、イノベーションに不可欠な「多様化」も深刻です。女性の登用、外国人の登用が圧倒的に遅れているのです。

　なぜ、日本ではイノベーションがこれほどまでに起こりにくいのでしょうか。それは、日本の会社の多くが「日本人、男性、生え抜き」という、極めて「単一性が高く同質性が高い」組織だからです。

　イノベーションとは、多様性のある環境、つまり種々雑多な人々がぶつかり合い、その「衝突」の中からしか生まれません。同じような性格の人が100人集まっても、何も新しいものは生まれないのです。

　日本は穏やかすぎます。「出る杭は打たれる」文化が根強く、同調性が求められる。とてつもないアイデアがあっても、それを言える環境がない。ヒエラルキーの中で反旗を翻そうものなら、左遷されてしまう。これではイノベーションなど起こるはずがありません。外資系企業がイノベーションを起こしやすいのは、まさにこの多様性があり、侃々諤々（けんけんがくがく）の議論が許容されるからです。

　この問題の根幹には「教育」があります。日本の教育は、いまだに偏差値教育です。塾に通い、偏差値を上げ、良い中学、良い高校に入る。これは重要かもしれませんが、これだけをやっていては、イノベーティブな人間は育ちません。

　私は、これからの若者に伝えたいことがあります。今はVUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）の時代です。学校の勉強で良い成績を取るだけの「クラスルーム・エリート（教室のエリート）」ばかりでは、この国も会社も良くなりません。

　今必要なのは、もっと前線に立ち、戦える人間。「バトルフィールド・エリート（戦場のエリート）」です。例えば孫正義氏のように、根性を持ち、どんな戦いでも勝ち抜く。そうしたエリートが育たなければ、日本の会社は強くならないでしょう。

　私はこれまで、日本人として、日本の市場で、日本人のために働いてきました。ローカル（日本）を無視するつもりはありません。しかし、これからはグローバルな視点を持たなければ立ち行かなくなります。ローカルとグローバルを融合させた「グローカライゼーション（Glocalization）」――昔の言葉で言えば「和魂洋才」に近いかもしれませんが――を確立しなければなりません。

　正直に言えば、これだけグローバル化と多様化が遅れている現状の日本に、私はあまり期待していません。しかし、変わらなければならない。教育も、会社の制度も、圧倒的に変えていかない限り、この国は変わらないでしょう。

　私には個人が幸せになるためのノウハウがあります。これを日本全体に広めていく必要がありますが、それを実行するのは、これからの政治家や現役経営者、そして何より「バトルフィールド・エリート」を目指す若い世代の行動にかかっているのです。

私は今、日本の未来について強い危機感を持っています。一人当たりのGDPは世界30位前後、スイスのIMD（国際経営開発研究所）が発表する世界競争力データも30位以下、デジタル化に至ってはさらに遅れていると言われています。

特にデジタル化は、年配の男性たちが著しく遅れています。私ぐらいの年代になると、LINEすらやっていない、ましてやPCでパワーポイントを作れる人などほとんどいないのが現状です。これからのデジタル社会を担う若い人たちが、このレベルを相当高めていかなくてはなりません。

また、イノベーションに不可欠な「多様化」も深刻です。女性の登用、外国人の登用が圧倒的に遅れているのです。

なぜ、日本ではイノベーションがこれほどまでに起こりにくいのでしょうか。それは、日本の会社の多くが「日本人、男性、生え抜き」という、極めて「単一性が高く同質性が高い」組織だからです。

イノベーションとは、多様性のある環境、つまり種々雑多な人々がぶつかり合い、その「衝突」の中からしか生まれません。同じような性格の人が100人集まっても、何も新しいものは生まれないのです。

日本は穏やかすぎます。「出る杭は打たれる」文化が根強く、同調性が求められる。とてつもないアイデアがあっても、それを言える環境がない。ヒエラルキーの中で反旗を翻そうものなら、左遷されてしまう。これではイノベーションなど起こるはずがありません。外資系企業がイノベーションを起こしやすいのは、まさにこの多様性があり、侃々諤々（けんけんがくがく）の議論が許容されるからです。

この問題の根幹には「教育」があります。日本の教育は、いまだに偏差値教育です。塾に通い、偏差値を上げ、良い中学、良い高校に入る。これは重要かもしれませんが、これだけをやっていては、イノベーティブな人間は育ちません。

私は、これからの若者に伝えたいことがあります。今はVUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）の時代です。学校の勉強で良い成績を取るだけの「クラスルーム・エリート（教室のエリート）」ばかりでは、この国も会社も良くなりません。

今必要なのは、もっと前線に立ち、戦える人間。「バトルフィールド・エリート（戦場のエリート）」です。例えば孫正義氏のように、根性を持ち、どんな戦いでも勝ち抜く。そうしたエリートが育たなければ、日本の会社は強くならないでしょう。

私はこれまで、日本人として、日本の市場で、日本人のために働いてきました。ローカル（日本）を無視するつもりはありません。しかし、これからはグローバルな視点を持たなければ立ち行かなくなります。ローカルとグローバルを融合させた「グローカライゼーション（Glocalization）」――昔の言葉で言えば「和魂洋才」に近いかもしれませんが――を確立しなければなりません。

正直に言えば、これだけグローバル化と多様化が遅れている現状の日本に、私はあまり期待していません。しかし、変わらなければならない。教育も、会社の制度も、圧倒的に変えていかない限り、この国は変わらないでしょう。

私には個人が幸せになるためのノウハウがあります。これを日本全体に広めていく必要がありますが、それを実行するのは、これからの政治家や現役経営者、そして何より「バトルフィールド・エリート」を目指す若い世代の行動にかかっているのです。

日本のイノベーションを阻む偏差値教育と「日本人・男性・生え抜き」体質

　私が最も影響を受けた人物は、スポルディング（Spalding）時代の国際部門の社長を務めていた、スコット・クリールマンという人です。知的水準が高く、スポーツ万能で、心が優しい。記憶力に優れ、常に周囲への気遣いを忘れない。私がスポルディング時代、そしてその後も、高い緊張感とモチベーションを保ち続けることができたのは、彼の存在があったからです。まさに、私の「ロールモデル」と言える人物です。もちろん、その足元にも及びませんが。

　彼との出会いは、私が35歳でスポルディングに転職した時のことです。1987年の7月か8月に入社し、12月の初めに本社へ行くことになりました。その前にフロリダでの会議に出席し、そこからニューヨークの上、マサチューセッツ州にあるハートフォードという空港に向かいました。

　当時、私は「次長」として入社したばかり。かたや彼は、私と5歳しか違わないにもかかわらず、すでに国際部門のトップでした。その彼が、私のところへわざわざやって来て、こう話しかけてくれたのです。私の英語名は「タツク」でしたが、「タツク、ニューヨークに来たことはあるか。あそこがマンハッタンだよ、わかるか」と。

　世界で一番偉いような人が、なぜ入社して数ヶ月しか経たない私に、こんなにも優しく話しかけてくれるのだろうか。私は深く感激しました。人は「俺は社長だから偉いんだ」という態度ではなく、こういう優しさ、懐の深さに心を動かされるのではないでしょうか。私はその時、「彼のようなリーダーになろう」と強く思いました。

　彼との付き合いは、私がスポルディングを辞めてレブロン（Revlon）に移った後も続いていました。ある時、トロントで会議があり、そこから彼の家があるハートフォードに立ち寄ることにしました。「会いたい」と連絡すると、「ぜひ来てくれ」と、ご自宅に泊めてくれたのです。

　その時、彼はすでに皮膚がんのステージ5で、余命いくばくもないと人づてに聞いていました。それなのに、そんな素振りは一切見せません。私が帰る日、「スコット、空港まで行くのでタクシーを呼んでくれる？」と頼むと、「私が空港まで送っていくので、気にするな」と言って、コーヒーを飲みながら、車で空港まで送ってくれたのです。

　もう命がないという時に、なぜ自分のことを一つも言わずに、これほどまでに他人に優しくできるのか。ハートフォードの空港で重い荷物を持ってくれた彼と別れた後、私は15分くらい涙が止まりませんでした。死ぬ直前であっても、これだけ人に優しくできるものだろうか、と。

　彼は亡くなる直前に、私へ素晴らしいメッセージをメールで送ってくれました。私はそのメールをパワーポイントで印刷し、今でもオフィスの壁に貼っています。それを毎日見ながら、自らのモチベーションを上げて仕事に取り組んできました。

　今、唯一心残りなのは、スコットのお墓参りに行けていないことです。ニューヨークからさらにハートフォードまで行かねばならず、そこからまた不便な場所にあるため、なかなか実現できていません。奥様もだいぶお年を召されているでしょう。一度でいいから、本当に、彼のお墓に手を合わせたいと思っています。

　アメリカの企業、あるいはアメリカ人に対して、ドライで冷たいというイメージを持っている人がいるかもしれません。しかし、それはそういう企業で働いたことがないから分からないだけで、同じ人間です。温かい人も冷たい人もいます。私は、スコット・クリールマンという素晴らしいリーダーに出会い、多少なりとも気に入ってもらえたという「運」と「縁」に恵まれました。

　運はなかなか変えられませんが、良い縁をつなげていくことは非常に重要です。彼の話をしていると、今でも涙が出てきてしまいます。それほど強烈に、私は彼からグローバル企業のビジネスマンとして、そして一人の人間としてのあり方を学びました。

　現在は私自身が組織のトップというわけではありませんが、彼から学んだリーダーの姿を、また違った形で表現していきたいと思っています。

私が最も影響を受けた人物は、スポルディング（Spalding）時代の国際部門の社長を務めていた、スコット・クリールマンという人です。知的水準が高く、スポーツ万能で、心が優しい。記憶力に優れ、常に周囲への気遣いを忘れない。私がスポルディング時代、そしてその後も、高い緊張感とモチベーションを保ち続けることができたのは、彼の存在があったからです。まさに、私の「ロールモデル」と言える人物です。もちろん、その足元にも及びませんが。

彼との出会いは、私が35歳でスポルディングに転職した時のことです。1987年の7月か8月に入社し、12月の初めに本社へ行くことになりました。その前にフロリダでの会議に出席し、そこからニューヨークの上、マサチューセッツ州にあるハートフォードという空港に向かいました。

当時、私は「次長」として入社したばかり。かたや彼は、私と5歳しか違わないにもかかわらず、すでに国際部門のトップでした。その彼が、私のところへわざわざやって来て、こう話しかけてくれたのです。私の英語名は「タツク」でしたが、「タツク、ニューヨークに来たことはあるか。あそこがマンハッタンだよ、わかるか」と。

世界で一番偉いような人が、なぜ入社して数ヶ月しか経たない私に、こんなにも優しく話しかけてくれるのだろうか。私は深く感激しました。人は「俺は社長だから偉いんだ」という態度ではなく、こういう優しさ、懐の深さに心を動かされるのではないでしょうか。私はその時、「彼のようなリーダーになろう」と強く思いました。

彼との付き合いは、私がスポルディングを辞めてレブロン（Revlon）に移った後も続いていました。ある時、トロントで会議があり、そこから彼の家があるハートフォードに立ち寄ることにしました。「会いたい」と連絡すると、「ぜひ来てくれ」と、ご自宅に泊めてくれたのです。

その時、彼はすでに皮膚がんのステージ5で、余命いくばくもないと人づてに聞いていました。それなのに、そんな素振りは一切見せません。私が帰る日、「スコット、空港まで行くのでタクシーを呼んでくれる？」と頼むと、「私が空港まで送っていくので、気にするな」と言って、コーヒーを飲みながら、車で空港まで送ってくれたのです。

もう命がないという時に、なぜ自分のことを一つも言わずに、これほどまでに他人に優しくできるのか。ハートフォードの空港で重い荷物を持ってくれた彼と別れた後、私は15分くらい涙が止まりませんでした。死ぬ直前であっても、これだけ人に優しくできるものだろうか、と。

彼は亡くなる直前に、私へ素晴らしいメッセージをメールで送ってくれました。私はそのメールをパワーポイントで印刷し、今でもオフィスの壁に貼っています。それを毎日見ながら、自らのモチベーションを上げて仕事に取り組んできました。

今、唯一心残りなのは、スコットのお墓参りに行けていないことです。ニューヨークからさらにハートフォードまで行かねばならず、そこからまた不便な場所にあるため、なかなか実現できていません。奥様もだいぶお年を召されているでしょう。一度でいいから、本当に、彼のお墓に手を合わせたいと思っています。

アメリカの企業、あるいはアメリカ人に対して、ドライで冷たいというイメージを持っている人がいるかもしれません。しかし、それはそういう企業で働いたことがないから分からないだけで、同じ人間です。温かい人も冷たい人もいます。私は、スコット・クリールマンという素晴らしいリーダーに出会い、多少なりとも気に入ってもらえたという「運」と「縁」に恵まれました。

運はなかなか変えられませんが、良い縁をつなげていくことは非常に重要です。彼の話をしていると、今でも涙が出てきてしまいます。それほど強烈に、私は彼からグローバル企業のビジネスマンとして、そして一人の人間としてのあり方を学びました。

現在は私自身が組織のトップというわけではありませんが、彼から学んだリーダーの姿を、また違った形で表現していきたいと思っています。

死を前に恩師が教えてくれた真のリーダーの姿

　私がレブロンに着任した当時、会社は30年間赤字という惨状でした。顧客や消費者からの信頼は失墜し、労働組合もあって社員のモチベーションは圧倒的に低下していました。「2年以内に黒字転換しなければ日本市場から撤退する」という、まさに崖っぷちの状況です。

　しかし、その絶望的な状況下でも、再生の可能性は残されていました。レブロンは長い歴史を持つ世界の化粧品ブランドであり、日本市場での知名度は抜群に高い。ワールドワイドの財務基盤は強固で、組織内には優秀な人材がまだ多数残っていたのです。

　私は、リーダーシップと変革について論じたジョン・コッターの「変革の8段階プロセス」を基本ベースに、再生戦略を実行することを決意しました。この変革の道筋において、私が掲げた目標は2つです。それは「継続的利益ある成長」を達成すること、そして「素晴らしい職場環境」を絶対に作ることでした。

　まず早急に実施すべきは、すべての分野での大変革、すなわちイノベーションです。そして何より、落ち込んだ社員のモチベーションを上げることでした。

　そこで、私は一つの制度を導入しました。それは「ボーナス制度」です。従来の外資系企業は年俸制が基本で、ボーナスはありません。部長以上は年俸にボーナスが含まれていましたが、これを一般社員も含めた全員に拡大したのです。たとえ10万円でも20万円でも、今までゼロだったものが支給されれば、誰だって嬉しいはずです。

　しかし、モチベーションとは、上から「君たちはこうなんだ」と大上段に構えて説教しても上がりません。

　部長以上の管理職は会社の損益計算書に興味がありますが、現場の若い社員たちは、そんなことより「毎日楽しく働けるか」「ワクワクしながら仕事ができるか」に興味があるのです。多くの経営者は、自分が興味を持つ売上や利益には注力しますが、「素晴らしい職場環境」や「ワクワク感」といったことには照準が合っていません。ここを見落としては、人の心は動かせないのです。

　私は、クリスマスパーティーや、夏休みの特別休暇、お花見などを企画しました。当時、オフィスは半蔵門にあり、私の部屋からは桜の名所がすぐそこに見えました。そこで週に4回もお花見昼休みを企画したり、ボウリング大会を開いたりと、小さなことから社員のモチベーションを上げていきました。

　この「レブロン大革命」を成功に導いた要因は、いくつかあります。

　第一に、私自身が発揮した「熱く強いリーダーシップ」。第二に、役員や部門長クラスの「マネジメント力強化」。第三に、「明確な戦略」です。これらにものすごく注力しました。

　第四に、BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）の一環として、全社的に「OGSM」を導入し、戦略からアクションプランまでを「可視化」したこと。

　そして第五に、全員の「コミットメント」を徹底させたことです。「今年度の売上100を達成できるか？」と訊かれたとき、日本の社員は「なんとか100に向かって頑張りたいと思います」と答えがちです。しかし、それではダメなのです。「100、間違いなくやってみせます」と答える。極論すれば「達成できなければ腹を切る」くらいの意識、それがコミットメントです。「頑張る」といった曖昧な言葉は一切受け付けませんでした。私自身も、ニューヨーク本社に対して厳しくコミットメントしていましたから。

　第六の要因は、「社員とのコミュニケーション」です。

　「コミュニケーションが重要だ」などということは、二流、三流の会社でも言っています。しかし、その本質を理解しているリーダーは多くありません。それは、理屈の塊のような親父が多すぎるからです。

　コミュニケーションとは、もっと単純なことです。

　私は、ジョンソン・エンド・ジョンソンにいたとき、ある社員が「うちの社長が、私の名前を知っているんだ」と感激しているのを聞いたことがありました。人間関係を良くする最もシンプルな方法の一つは、「相手の名前を呼ぶ」ことです。

　私はレブロン時代も含め、20年間、社長時代は、毎朝6時に会社に行っていました。4時45分に起き、車で出社し、まず自分自身のテンションを最高潮に上げるのです。リーダーである私がテンションを上げなければ、社員はついてきません。

　そして夜7時。私がいると皆が帰りにくいので、私は先に退社します。社長室は一番奥にありましたが、そこから出口まで歩く間に、本社にいる社員一人ひとりに声をかけていきました。

　「山田君、お先に」「吉田さん、お先にね」「市川さん、お先にね」。

　ただ「皆さんお先に」と言って通り過ぎるだけでは、全くインパクトはありません。「〇〇君お先にね」と、一人ひとりの名前を呼んで声をかける。これだけで、社員のモチベーションは上がるのです。馬鹿にできません。

　これは、中小企業のオッサン的な発想に見えるかもしれません。しかし、私のスポルディング時代の上司が実践していた「マネジメント・バイ・ウォーキング・アラウンド」（歩き回って声をかけるマネジメント）や、かつてスコット・クリールマンという偉大な人物が、私のような若造に同じ目線でUFOの話を熱心にしてくれた経験が、私の根底にあります。

　あれだけ偉い人が、決して威張らず、私個人に接してくれた。その記憶が今でも鮮明に残っています。

　OGSMのような仕組みでのコミュニケーションはもちろん重要ですが、それ以上に、リーダーが人間としてどう振る舞うか。小さなことの積み重ねこそが、組織を、そして人を変えるのだと、私は強く信じています。


私がレブロンに着任した当時、会社は30年間赤字という惨状でした。顧客や消費者からの信頼は失墜し、労働組合もあって社員のモチベーションは圧倒的に低下していました。「2年以内に黒字転換しなければ日本市場から撤退する」という、まさに崖っぷちの状況です。

しかし、その絶望的な状況下でも、再生の可能性は残されていました。レブロンは長い歴史を持つ世界の化粧品ブランドであり、日本市場での知名度は抜群に高い。ワールドワイドの財務基盤は強固で、組織内には優秀な人材がまだ多数残っていたのです。

私は、リーダーシップと変革について論じたジョン・コッターの「変革の8段階プロセス」を基本ベースに、再生戦略を実行することを決意しました。この変革の道筋において、私が掲げた目標は2つです。それは「継続的利益ある成長」を達成すること、そして「素晴らしい職場環境」を絶対に作ることでした。

まず早急に実施すべきは、すべての分野での大変革、すなわちイノベーションです。そして何より、落ち込んだ社員のモチベーションを上げることでした。

そこで、私は一つの制度を導入しました。それは「ボーナス制度」です。従来の外資系企業は年俸制が基本で、ボーナスはありません。部長以上は年俸にボーナスが含まれていましたが、これを一般社員も含めた全員に拡大したのです。たとえ10万円でも20万円でも、今までゼロだったものが支給されれば、誰だって嬉しいはずです。

しかし、モチベーションとは、上から「君たちはこうなんだ」と大上段に構えて説教しても上がりません。

部長以上の管理職は会社の損益計算書に興味がありますが、現場の若い社員たちは、そんなことより「毎日楽しく働けるか」「ワクワクしながら仕事ができるか」に興味があるのです。多くの経営者は、自分が興味を持つ売上や利益には注力しますが、「素晴らしい職場環境」や「ワクワク感」といったことには照準が合っていません。ここを見落としては、人の心は動かせないのです。

私は、クリスマスパーティーや、夏休みの特別休暇、お花見などを企画しました。当時、オフィスは半蔵門にあり、私の部屋からは桜の名所がすぐそこに見えました。そこで週に4回もお花見昼休みを企画したり、ボウリング大会を開いたりと、小さなことから社員のモチベーションを上げていきました。

この「レブロン大革命」を成功に導いた要因は、いくつかあります。

第一に、私自身が発揮した「熱く強いリーダーシップ」。第二に、役員や部門長クラスの「マネジメント力強化」。第三に、「明確な戦略」です。これらにものすごく注力しました。

第四に、BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）の一環として、全社的に「OGSM」を導入し、戦略からアクションプランまでを「可視化」したこと。

そして第五に、全員の「コミットメント」を徹底させたことです。「今年度の売上100を達成できるか？」と訊かれたとき、日本の社員は「なんとか100に向かって頑張りたいと思います」と答えがちです。しかし、それではダメなのです。「100、間違いなくやってみせます」と答える。極論すれば「達成できなければ腹を切る」くらいの意識、それがコミットメントです。「頑張る」といった曖昧な言葉は一切受け付けませんでした。私自身も、ニューヨーク本社に対して厳しくコミットメントしていましたから。

第六の要因は、「社員とのコミュニケーション」です。

「コミュニケーションが重要だ」などということは、二流、三流の会社でも言っています。しかし、その本質を理解しているリーダーは多くありません。それは、理屈の塊のような親父が多すぎるからです。

コミュニケーションとは、もっと単純なことです。

私は、ジョンソン・エンド・ジョンソンにいたとき、ある社員が「うちの社長が、私の名前を知っているんだ」と感激しているのを聞いたことがありました。人間関係を良くする最もシンプルな方法の一つは、「相手の名前を呼ぶ」ことです。

私はレブロン時代も含め、20年間、社長時代は、毎朝6時に会社に行っていました。4時45分に起き、車で出社し、まず自分自身のテンションを最高潮に上げるのです。リーダーである私がテンションを上げなければ、社員はついてきません。

そして夜7時。私がいると皆が帰りにくいので、私は先に退社します。社長室は一番奥にありましたが、そこから出口まで歩く間に、本社にいる社員一人ひとりに声をかけていきました。

「山田君、お先に」「吉田さん、お先にね」「市川さん、お先にね」。

ただ「皆さんお先に」と言って通り過ぎるだけでは、全くインパクトはありません。「〇〇君お先にね」と、一人ひとりの名前を呼んで声をかける。これだけで、社員のモチベーションは上がるのです。馬鹿にできません。

これは、中小企業のオッサン的な発想に見えるかもしれません。しかし、私のスポルディング時代の上司が実践していた「マネジメント・バイ・ウォーキング・アラウンド」（歩き回って声をかけるマネジメント）や、かつてスコット・クリールマンという偉大な人物が、私のような若造に同じ目線でUFOの話を熱心にしてくれた経験が、私の根底にあります。

あれだけ偉い人が、決して威張らず、私個人に接してくれた。その記憶が今でも鮮明に残っています。

OGSMのような仕組みでのコミュニケーションはもちろん重要ですが、それ以上に、リーダーが人間としてどう振る舞うか。小さなことの積み重ねこそが、組織を、そして人を変えるのだと、私は強く信じています。


「レブロン大革命」で貫いた「名前を呼ぶ」コミュニケーション

　組織を変革し、活性化させるためには何が必要か。私は、その鍵は「モチベーション」と「イノベーション」の2つにあると確信しています。

　元日本IBMの副社長を務められた方と話した際にも、自分自身、社員、そして会社を取り巻くステークホルダー（利害関係者）の「モチベーション」が極めて重要だという点で完全に意見が一致しました。私自身のモチベーションが上がると、私と話している顧問先の方々のモチベーションも上がるものです。モチベーションは、すべての原点なのです。

　そして、もう一つの「イノベーション」なくして、企業の成長はあり得ません。

　しかし、日本はイノベーションが非常に起こりにくい国だと感じています。その最大の理由は、組織に「多様性（ダイバーシティ）」がないことです。日本のマネジメントの典型は、ざっくりと言えば「日本人、男性、生え抜き」で構成されています。これではイノベーションは起こりません。

　例えば、私の顧問先であるハウジングメーカーでは、20名ほどが参加する会議に、住宅に最も関心があるはずの女性が一人も入っていないのです。これでは新しい発想は生まれないでしょう。イノベーションを起こすには、年齢も、職業も、文化（国籍）も、多様であるべきなのです。

　変革の必要性は、意外とシンプルなところに表れます。

　年商2,800億円、社員4,000人規模のある会社の社長から聞いた話ですが、そこでは部長以上が200〜300人集まるミーティングがあるそうです。しかし、驚くべきことに、参加者全員が黒、濃いグレー、紺といった、似たような色のスーツを着ているというのです。

　こうした外見からも、変革の必要性が分かります。外資系企業は、あえて違うことを意識的に取り入れます。

　私がレブロンにいたときも、通常はスーツとネクタイですが、月に一度、金曜日に「スーパーカジュアルフライデー」を設けました。その日は私もジーンズを履いて出社する。たったそれだけの外見の変化ですが、オフィスの雰囲気はガラリと変わるのです。

　ユニフォームが一体感を生むように、こうした小さな変化が意識を変えます。そして、イノベーションやチェンジを実行する上で最も重要なこと。それは、「楽しくやること」です。

　日本の会社は真面目ではありますが、残念ながら「ワクワク感」がありません。仕事が面白くない、エキサイティングではない場所から、イノベーションは絶対に生まれません。「これをやったらウケるのではないか」「こんなことをしたら面白いのではないか」――。社員がそう思える環境を作ることが不可欠です。

　「Fun to work（楽しく働く）」

　給料をもらったから一生懸命やる、という発想ではなく、働いていること自体が楽しい。そう感じられれば、生産性も上がり、チームワークも当然良くなります。私が社長を務めたレブロンは特に女性が多い会社でしたが、この「楽しく、ワクワク働く」環境を追求したことが、成功要因の一つであったと自負しています。

　経営には、「継続的利益ある成長」という数字で表せるものと、「素晴らしい職場環境を作る」という数字では表しにくいものの両方が必要です。しかし、日本の多くの会社は、とにかく売上と利益を出すという、前者だけに注力しすぎているように見えます。

　私自身、アメリカのグローバル企業で長く働きましたが、辛いことや嫌なことも含めて、振り返ればやはり「楽しかった」。常にワクワクしながら仕事をしていました。その経験が、私の経営哲学の根幹となっています。

組織を変革し、活性化させるためには何が必要か。私は、その鍵は「モチベーション」と「イノベーション」の2つにあると確信しています。

元日本IBMの副社長を務められた方と話した際にも、自分自身、社員、そして会社を取り巻くステークホルダー（利害関係者）の「モチベーション」が極めて重要だという点で完全に意見が一致しました。私自身のモチベーションが上がると、私と話している顧問先の方々のモチベーションも上がるものです。モチベーションは、すべての原点なのです。

そして、もう一つの「イノベーション」なくして、企業の成長はあり得ません。

しかし、日本はイノベーションが非常に起こりにくい国だと感じています。その最大の理由は、組織に「多様性（ダイバーシティ）」がないことです。日本のマネジメントの典型は、ざっくりと言えば「日本人、男性、生え抜き」で構成されています。これではイノベーションは起こりません。

例えば、私の顧問先であるハウジングメーカーでは、20名ほどが参加する会議に、住宅に最も関心があるはずの女性が一人も入っていないのです。これでは新しい発想は生まれないでしょう。イノベーションを起こすには、年齢も、職業も、文化（国籍）も、多様であるべきなのです。

変革の必要性は、意外とシンプルなところに表れます。

年商2,800億円、社員4,000人規模のある会社の社長から聞いた話ですが、そこでは部長以上が200〜300人集まるミーティングがあるそうです。しかし、驚くべきことに、参加者全員が黒、濃いグレー、紺といった、似たような色のスーツを着ているというのです。

こうした外見からも、変革の必要性が分かります。外資系企業は、あえて違うことを意識的に取り入れます。

私がレブロンにいたときも、通常はスーツとネクタイですが、月に一度、金曜日に「スーパーカジュアルフライデー」を設けました。その日は私もジーンズを履いて出社する。たったそれだけの外見の変化ですが、オフィスの雰囲気はガラリと変わるのです。

ユニフォームが一体感を生むように、こうした小さな変化が意識を変えます。そして、イノベーションやチェンジを実行する上で最も重要なこと。それは、「楽しくやること」です。

日本の会社は真面目ではありますが、残念ながら「ワクワク感」がありません。仕事が面白くない、エキサイティングではない場所から、イノベーションは絶対に生まれません。「これをやったらウケるのではないか」「こんなことをしたら面白いのではないか」――。社員がそう思える環境を作ることが不可欠です。

「Fun to work（楽しく働く）」

給料をもらったから一生懸命やる、という発想ではなく、働いていること自体が楽しい。そう感じられれば、生産性も上がり、チームワークも当然良くなります。私が社長を務めたレブロンは特に女性が多い会社でしたが、この「楽しく、ワクワク働く」環境を追求したことが、成功要因の一つであったと自負しています。

経営には、「継続的利益ある成長」という数字で表せるものと、「素晴らしい職場環境を作る」という数字では表しにくいものの両方が必要です。しかし、日本の多くの会社は、とにかく売上と利益を出すという、前者だけに注力しすぎているように見えます。

私自身、アメリカのグローバル企業で長く働きましたが、辛いことや嫌なことも含めて、振り返ればやはり「楽しかった」。常にワクワクしながら仕事をしていました。その経験が、私の経営哲学の根幹となっています。

「楽しく働く（Fun to work）」環境こそ成長と変革の原動力

　私が個人のマインドセットとして、非常に大切にしている言葉があります。それは、スティーブ・ジョブズがスタンフォード大学の卒業式の演説で語った、有名な「Stay hungry, stay foolish.（ハングリーであれ、愚かであれ）」というフレーズです。

　「Stay hungry」とは、何事に対しても貪欲に知識を吸収する、ハングリー精神を持ち続けること。そして「Stay foolish」とは、利口ぶらず、初心に立ち返って様々なことに挑戦していくことです。

　これは素晴らしい言葉だと思います。年を重ね、成功体験を持てば持つほど、ハングリー精神は失われがちです。若い頃は素直に新しいものに挑戦していた人も、その挑戦心を忘れてしまう。私の周りの素晴らしい人々を見ていてもそう感じますし、私自身も年とともにそうなっているかもしれません。

　しかし、これから生きるのが厳しい世の中だからこそ、この考え方を持ち続けるべきです。私くらいの年齢になると、年金をもらい、保険にも入り、「あと50年も生きるわけではないし、食べてはいける」という考えになりがちです。ですが、私はそれではあまり面白くない。常に「Stay hungry, stay foolish.」の気持ちを忘れずに生きたいと思っています。


　このマインドセットの根底には、私のもう一つの信条があります。それは、先にも述べた通り、「人に学び、書に学び、実践に学ぶ」という姿勢です。

　日本の古い会社では、往々にして「実践に学び」、つまり過去の自分の経験や上司の経験則に頼る傾向が強いように思います。しかし、本当の変革を起こすには、この3つのバランスが揃っていなければなりません。

　「書に学び」とは、マネジメントに関する良書や、マイケル・ポーターやジョン・コッター、マーケティング研究の権威、フィリップ・コトラーといった世界の経営学者が説く理論を学ぶことです。

　星野リゾートの星野佳路社長は、この3つのバランスを実践してきた典型的な例だと思います。彼は長野の温泉宿の息子として生まれ（実践に学ぶ）、その経験に加え、アメリカのMBAでポーターやコトラーの理論を学びました（書に学ぶ）。そして彼は、「自分が学んだ教科書をそのまま実践したから成功したのだ」と語っています。私も、その感覚がよく分かります。

　私自身、人に学び、書（経営や変革に関する理論）に学び、そして実践（自らの経験）から学ぶ、このバランスを常に意識してきました。経験はもちろん重要ですが、それだけでは足りないのです。

　このハングリー精神と学びのバランスは、私の経営スタイルにも表れています。私は元々豊かな家の出身ではなかったため、若い頃から「自分で人生を作っていくしかない」というスピリットがありました。

　それを経営に当てはめたのが、私が「グローカライゼーション」と呼ぶ考え方です。これは、中小企業のような一生懸命なハードワークのスピリットと、グローバル企業のような俯瞰的・マクロな視点の両方を持つ、ということです。

　例えば、レブロンの社長時代、私は北は北海道から南は沖縄まで、全国に80数店舗あったすべての店を訪問しました。これを達成するのに、8年かかりました。

　外資系の社長は、3年や5年、早ければ2年で交代するのが常です。東京の主要店舗を表敬訪問することはあっても、全国すべての店舗を回った社長は、10年半在籍した私だけだったでしょう。海外出張や来客対応など多忙な職務の合間を縫って、最後に新潟の店舗を訪れた時、ついに全店訪問を達成しました。

　これは小さなサクセスストーリーかもしれませんが、社長が自ら重要なお客様のいる全店舗を回ったという事実は、社員のモチベーションを大いに高めることになったと信じています。

私が個人のマインドセットとして、非常に大切にしている言葉があります。それは、スティーブ・ジョブズがスタンフォード大学の卒業式の演説で語った、有名な「Stay hungry, stay foolish.（ハングリーであれ、愚かであれ）」というフレーズです。

「Stay hungry」とは、何事に対しても貪欲に知識を吸収する、ハングリー精神を持ち続けること。そして「Stay foolish」とは、利口ぶらず、初心に立ち返って様々なことに挑戦していくことです。

これは素晴らしい言葉だと思います。年を重ね、成功体験を持てば持つほど、ハングリー精神は失われがちです。若い頃は素直に新しいものに挑戦していた人も、その挑戦心を忘れてしまう。私の周りの素晴らしい人々を見ていてもそう感じますし、私自身も年とともにそうなっているかもしれません。

しかし、これから生きるのが厳しい世の中だからこそ、この考え方を持ち続けるべきです。私くらいの年齢になると、年金をもらい、保険にも入り、「あと50年も生きるわけではないし、食べてはいける」という考えになりがちです。ですが、私はそれではあまり面白くない。常に「Stay hungry, stay foolish.」の気持ちを忘れずに生きたいと思っています。


このマインドセットの根底には、私のもう一つの信条があります。それは、先にも述べた通り、「人に学び、書に学び、実践に学ぶ」という姿勢です。

日本の古い会社では、往々にして「実践に学び」、つまり過去の自分の経験や上司の経験則に頼る傾向が強いように思います。しかし、本当の変革を起こすには、この3つのバランスが揃っていなければなりません。

「書に学び」とは、マネジメントに関する良書や、マイケル・ポーターやジョン・コッター、マーケティング研究の権威、フィリップ・コトラーといった世界の経営学者が説く理論を学ぶことです。

星野リゾートの星野佳路社長は、この3つのバランスを実践してきた典型的な例だと思います。彼は長野の温泉宿の息子として生まれ（実践に学ぶ）、その経験に加え、アメリカのMBAでポーターやコトラーの理論を学びました（書に学ぶ）。そして彼は、「自分が学んだ教科書をそのまま実践したから成功したのだ」と語っています。私も、その感覚がよく分かります。

私自身、人に学び、書（経営や変革に関する理論）に学び、そして実践（自らの経験）から学ぶ、このバランスを常に意識してきました。経験はもちろん重要ですが、それだけでは足りないのです。

このハングリー精神と学びのバランスは、私の経営スタイルにも表れています。私は元々豊かな家の出身ではなかったため、若い頃から「自分で人生を作っていくしかない」というスピリットがありました。

それを経営に当てはめたのが、私が「グローカライゼーション」と呼ぶ考え方です。これは、中小企業のような一生懸命なハードワークのスピリットと、グローバル企業のような俯瞰的・マクロな視点の両方を持つ、ということです。

例えば、レブロンの社長時代、私は北は北海道から南は沖縄まで、全国に80数店舗あったすべての店を訪問しました。これを達成するのに、8年かかりました。

外資系の社長は、3年や5年、早ければ2年で交代するのが常です。東京の主要店舗を表敬訪問することはあっても、全国すべての店舗を回った社長は、10年半在籍した私だけだったでしょう。海外出張や来客対応など多忙な職務の合間を縫って、最後に新潟の店舗を訪れた時、ついに全店訪問を達成しました。

これは小さなサクセスストーリーかもしれませんが、社長が自ら重要なお客様のいる全店舗を回ったという事実は、社員のモチベーションを大いに高めることになったと信じています。

「Stay hungry, stay foolish.」――経営者として持ち続ける2つのマインドセット

　私のリーダーシップの定義はシンプルです。まず、リーダーは「変革（Make Change）」を起こせること。もちろん、変革のための変革では意味がありません。企業が成長するために必要な変革を導けることが、リーダーの第一条件です。

　そして第二に、それはチームプレーである、ということです。いくら自分だけが優秀でも、リーダーの資格はありません。自分の意見や考え方に賛同し、ついてきてくれる「フォロワー（Create Followers）」がいること。この2つが、私が考えるリーダーシップの本質です。

　では、その「企業変革」は、具体的にどう進めればよいのでしょうか。私は、必要な要素は2つあると考えています。それは「マインドセット（意識）の変革」と、「BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング＝業務プロセスの変革）」です。

　まず、マインドセットについてです。社員全体の考え方を変えない限り、変革はできません。

　私が以前、30年間赤字続きだったレブロンに入ったとき、最初に行ったのは、日産・ルノーのカルロス・ゴーン氏がやったことと同じです。それは、「今、我々が置かれている現状」を社員に正しく理解させることでした。社員は、意外なほど自社の現状を理解していないものです。

　私は「皆さんが理解しているかは分からないが、この会社は30年間も赤字で、とんでもない状況なのだ」という事実をまず突きつけました。そして、解決すべき極めて重大な問題点を明確にしたのです。

　さらに、こう続けました。「この会社を黒字化するには、ざっくりと言えば2つの方法しかない。社員を半分にするか、売上を倍にするかです」。これを伝え、いかに自分たちの考え方を根本から変えなければならないかを理解させたのです。社員の意識を圧倒的に変えさせること。これが変革における最も重要な工程です。

　しかし、これだけでは「わかった、俺たちはこれから頑張るぞ」という精神論になってしまいます。それだけで会社が変わることはありません。そこで必要になるのが、BPR、すなわちビジネスのプロセス自体を再構築することです。

　そのBPRの最たるものとして、私たちが活用したのが「OGSM」というフレームワークです。これは、我々のビジョン（Vision）、目的（Objective）、目標（Goal）、戦略（Strategy）、戦術（Tactics）、そして具体的なアクションプラン（Action Plan）までを、完璧に1枚のチャートに落とし込んだものです。

　社長である私も、部長も、一般社員も、全員がこのOGSMを持ちました。これにより、行動が「可視化」できるようになったのです。

　日本の会社でよくあるのが、売上が良いと「よくやった」と手柄を喜び（しかし理由はわからない）、悪いと「お前らどうなっているんだ、とにかく頑張れ」と叱責する光景です。これでは社員も「来月は頑張ります」と返すしかありません。これらはすべて精神論です。

　OGSMは違います。外資系企業では週単位でアクションプランを立てますが、「今月の第1週に、A社とB社を訪問する」と具体的に書かれます。それに基づき、上司は「本当に2社を訪ねたか」とチェックできる。「1社は行きましたが、2社目は行けませんでした」となれば、そこですぐに戦略やアクションの修正ができます。

　私は、社員にあれもこれもやれと複雑なことを要求しませんでした。ただ、「意識の大変革（マインドセット）」と「ビジネスプロセスの変革（BPR）」という2点に絞り込んだのです。

　「我々は結果をコントロールできない。しかし、プロセスはコントロールできる」という有名な言葉があります。

　販売会社であれば、毎月や毎年の売上という「結果」は、開けてみるまで分かりません。しかし、その良い結果を出すための「プロセス」を改革することはできるはずです。私たちはこれを徹底的に実行しました。これが、成功の大きな要因の一つであったと確信しています。

　この考え方は、ジョンソン・エンド・ジョンソン時代も同様でした。P&Gなど多くのグローバル企業が、名前は違えど同様の仕組みを持っています。日本の会社に欠けているのは、立派なビジョンやミッションではなく、それを具体的な戦略A・B、戦術A・Bにまで落とし込む仕組みなのです。OGSMはたった1枚のチャートですが、これを徹底させたことが、レブロンを良い方向に導いたのです。

　こうした考え方は、同じ会社の文化の中で、先輩や上司の話を聞いているだけではなかなかひらめきません。私の信条は、「人に学び、書に学び、実践に学ぶ」ことです。自分勝手な考えに陥らず、上司、先輩、あるいは親でも、優秀な人から学ぶことは非常に重要なのです。

私のリーダーシップの定義はシンプルです。まず、リーダーは「変革（Make Change）」を起こせること。もちろん、変革のための変革では意味がありません。企業が成長するために必要な変革を導けることが、リーダーの第一条件です。

そして第二に、それはチームプレーである、ということです。いくら自分だけが優秀でも、リーダーの資格はありません。自分の意見や考え方に賛同し、ついてきてくれる「フォロワー（Create Followers）」がいること。この2つが、私が考えるリーダーシップの本質です。

では、その「企業変革」は、具体的にどう進めればよいのでしょうか。私は、必要な要素は2つあると考えています。それは「マインドセット（意識）の変革」と、「BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング＝業務プロセスの変革）」です。

まず、マインドセットについてです。社員全体の考え方を変えない限り、変革はできません。

私が以前、30年間赤字続きだったレブロンに入ったとき、最初に行ったのは、日産・ルノーのカルロス・ゴーン氏がやったことと同じです。それは、「今、我々が置かれている現状」を社員に正しく理解させることでした。社員は、意外なほど自社の現状を理解していないものです。

私は「皆さんが理解しているかは分からないが、この会社は30年間も赤字で、とんでもない状況なのだ」という事実をまず突きつけました。そして、解決すべき極めて重大な問題点を明確にしたのです。

さらに、こう続けました。「この会社を黒字化するには、ざっくりと言えば2つの方法しかない。社員を半分にするか、売上を倍にするかです」。これを伝え、いかに自分たちの考え方を根本から変えなければならないかを理解させたのです。社員の意識を圧倒的に変えさせること。これが変革における最も重要な工程です。

しかし、これだけでは「わかった、俺たちはこれから頑張るぞ」という精神論になってしまいます。それだけで会社が変わることはありません。そこで必要になるのが、BPR、すなわちビジネスのプロセス自体を再構築することです。

そのBPRの最たるものとして、私たちが活用したのが「OGSM」というフレームワークです。これは、我々のビジョン（Vision）、目的（Objective）、目標（Goal）、戦略（Strategy）、戦術（Tactics）、そして具体的なアクションプラン（Action Plan）までを、完璧に1枚のチャートに落とし込んだものです。

社長である私も、部長も、一般社員も、全員がこのOGSMを持ちました。これにより、行動が「可視化」できるようになったのです。

日本の会社でよくあるのが、売上が良いと「よくやった」と手柄を喜び（しかし理由はわからない）、悪いと「お前らどうなっているんだ、とにかく頑張れ」と叱責する光景です。これでは社員も「来月は頑張ります」と返すしかありません。これらはすべて精神論です。

OGSMは違います。外資系企業では週単位でアクションプランを立てますが、「今月の第1週に、A社とB社を訪問する」と具体的に書かれます。それに基づき、上司は「本当に2社を訪ねたか」とチェックできる。「1社は行きましたが、2社目は行けませんでした」となれば、そこですぐに戦略やアクションの修正ができます。

私は、社員にあれもこれもやれと複雑なことを要求しませんでした。ただ、「意識の大変革（マインドセット）」と「ビジネスプロセスの変革（BPR）」という2点に絞り込んだのです。

「我々は結果をコントロールできない。しかし、プロセスはコントロールできる」という有名な言葉があります。

販売会社であれば、毎月や毎年の売上という「結果」は、開けてみるまで分かりません。しかし、その良い結果を出すための「プロセス」を改革することはできるはずです。私たちはこれを徹底的に実行しました。これが、成功の大きな要因の一つであったと確信しています。

この考え方は、ジョンソン・エンド・ジョンソン時代も同様でした。P&Gなど多くのグローバル企業が、名前は違えど同様の仕組みを持っています。日本の会社に欠けているのは、立派なビジョンやミッションではなく、それを具体的な戦略A・B、戦術A・Bにまで落とし込む仕組みなのです。OGSMはたった1枚のチャートですが、これを徹底させたことが、レブロンを良い方向に導いたのです。

こうした考え方は、同じ会社の文化の中で、先輩や上司の話を聞いているだけではなかなかひらめきません。私の信条は、「人に学び、書に学び、実践に学ぶ」ことです。自分勝手な考えに陥らず、上司、先輩、あるいは親でも、優秀な人から学ぶことは非常に重要なのです。

精神論では会社は変わらない。「マインドセット」と「BPR」の力

　企業革新を実現するためには、「マインドセットの変革」と「BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）」が不可欠です。

　精神論も重要ではありますが、「頑張れ」「諦めるな」といったマインドだけでビジネスが成功するなら、こんなに簡単なことはありません。まず、凝り固まった考え方そのものを変革しなければなりません。

　そして同時に、ビジネスのプロセスを再構築する必要があります。これがBPRです。我々は結果をコントロールすることはできませんが、プロセスはコントロールできます。日本の多くの企業は結果に一喜一憂しがちですが、結果をもたらすのはプロセスです。プロセスが良ければ、結果は必ずついてきます。「プロセス・エクセレンス（卓越したプロセス）」を追求することこそが重要なのです。

　私はレブロン時代、社員のマインドセットを変えるために、あえてワンワードやツーワードといった短い表現を好んで使いました。長い言葉は、誰も覚えていないからです。

　その一つが「Better than yesterday（昨日より良く）」です。常に昨日より今日を良くしていこう、と。もう一つが「早く、速く」です。これは、早めに着手する「早く（Early）」と、実行を迅速に行う「速く（Quick）」の二重の意味を込めています。

　そして、「知行合一（ちこうごういつ）」。もともとは儒学の言葉ですが、「知っていることは、行わなければ意味がない」ということです。

　なぜ、このようにシンプルな言葉を繰り返したのか。それは、私のロジックが「大衆は無知である」という前提に基づいているからです。これはヒトラーが用いた手法と同じで、シンプルなことを効果的に、何回も伝えることが大衆を動かす唯一の方法です。私はこれを批判的に活用しているのです。長く小難しい演説をしても、誰も覚えてはいません。「早く、速く」「Better than yesterday」「知行合一」——こうした言葉を繰り返し伝えることで、社員の頭に刷り込んでいきました。

　特に「早く、速く」は、アメリカのグローバル企業で学んだ経験が色濃く反映されています。日本には、能書きは立派でもアクションが遅い人が多い。しかし、アメリカのビジネスは違います。能書きは要らない。「Show me the money（金を見せろ）」です。「お前の計画は立派だが、それで来月いくら稼げるんだ？」と、常にキャッシュフローを問われます。

　そして何より、決断のスピードが違います。日本の企業では、社長が専務に、専務が部長に、と稟議を上げて検討する「合議制」が主流です。

　有名な話があります。あるグローバル企業のトップが日本の社長との会議で、「我々の意見はこうだ。どう思うか？」と尋ねたところ、日本の社長は「ちょっとお時間いただけますか」と答え、部下全員を引き連れて会議室を出ていき、30分後に戻ってきて「我々の意見はこうです」と答えたというのです。

　外資系では考えられない光景です。トップに振られたら、トップがその場で答えなければなりません。「基本的にはこれでいく。ただし、ここの部分だけは検討して追って連絡する」といった即答が求められます。

　私の妻は、トランプ大統領を見て「あんな人じゃ困るわよね」と言っていましたが、私は「何言ってるんだ。アメリカの会社のトップなんか、あんなのが何人もいるんだぞ」と答えました。「よく頑張ってきたわね」と返されましたが、まさにその通りなのです。

　外資系企業の意思決定は、マル（○）かバツ（×）かが即座に出ます。日本の企業のように、何日もかけて検討した結果が「三角（△）」だった、というような曖昧さはありません。私も性格的に「またいつか会いましょうね」という曖昧な返事はせず、「それは難しいです（×）」か「早速来週やりましょう（○）」か、その場で決めるようにしています。

企業革新を実現するためには、「マインドセットの変革」と「BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）」が不可欠です。

精神論も重要ではありますが、「頑張れ」「諦めるな」といったマインドだけでビジネスが成功するなら、こんなに簡単なことはありません。まず、凝り固まった考え方そのものを変革しなければなりません。

そして同時に、ビジネスのプロセスを再構築する必要があります。これがBPRです。我々は結果をコントロールすることはできませんが、プロセスはコントロールできます。日本の多くの企業は結果に一喜一憂しがちですが、結果をもたらすのはプロセスです。プロセスが良ければ、結果は必ずついてきます。「プロセス・エクセレンス（卓越したプロセス）」を追求することこそが重要なのです。

私はレブロン時代、社員のマインドセットを変えるために、あえてワンワードやツーワードといった短い表現を好んで使いました。長い言葉は、誰も覚えていないからです。

その一つが「Better than yesterday（昨日より良く）」です。常に昨日より今日を良くしていこう、と。もう一つが「早く、速く」です。これは、早めに着手する「早く（Early）」と、実行を迅速に行う「速く（Quick）」の二重の意味を込めています。

そして、「知行合一（ちこうごういつ）」。もともとは儒学の言葉ですが、「知っていることは、行わなければ意味がない」ということです。

なぜ、このようにシンプルな言葉を繰り返したのか。それは、私のロジックが「大衆は無知である」という前提に基づいているからです。これはヒトラーが用いた手法と同じで、シンプルなことを効果的に、何回も伝えることが大衆を動かす唯一の方法です。私はこれを批判的に活用しているのです。長く小難しい演説をしても、誰も覚えてはいません。「早く、速く」「Better than yesterday」「知行合一」——こうした言葉を繰り返し伝えることで、社員の頭に刷り込んでいきました。

特に「早く、速く」は、アメリカのグローバル企業で学んだ経験が色濃く反映されています。日本には、能書きは立派でもアクションが遅い人が多い。しかし、アメリカのビジネスは違います。能書きは要らない。「Show me the money（金を見せろ）」です。「お前の計画は立派だが、それで来月いくら稼げるんだ？」と、常にキャッシュフローを問われます。

そして何より、決断のスピードが違います。日本の企業では、社長が専務に、専務が部長に、と稟議を上げて検討する「合議制」が主流です。

有名な話があります。あるグローバル企業のトップが日本の社長との会議で、「我々の意見はこうだ。どう思うか？」と尋ねたところ、日本の社長は「ちょっとお時間いただけますか」と答え、部下全員を引き連れて会議室を出ていき、30分後に戻ってきて「我々の意見はこうです」と答えたというのです。

外資系では考えられない光景です。トップに振られたら、トップがその場で答えなければなりません。「基本的にはこれでいく。ただし、ここの部分だけは検討して追って連絡する」といった即答が求められます。

私の妻は、トランプ大統領を見て「あんな人じゃ困るわよね」と言っていましたが、私は「何言ってるんだ。アメリカの会社のトップなんか、あんなのが何人もいるんだぞ」と答えました。「よく頑張ってきたわね」と返されましたが、まさにその通りなのです。

外資系企業の意思決定は、マル（○）かバツ（×）かが即座に出ます。日本の企業のように、何日もかけて検討した結果が「三角（△）」だった、というような曖昧さはありません。私も性格的に「またいつか会いましょうね」という曖昧な返事はせず、「それは難しいです（×）」か「早速来週やりましょう（○）」か、その場で決めるようにしています。

「能書きは要らない」——私が日本企業に“知行合一”を説く理由

　私は今、大げさではなく「このままでは日本はまずい」という強い危機感を持っています。日本企業そのものが、弱体化しているとひしひしと感じるからです。

　例えば、私が顧問を務める会社には売上2,800億円・社員4,000人規模の企業や、1,000億円・社員1,600人規模の企業がありますが、そうした規模であっても、世界と戦う上ではまだ「弱い」と感じてしまいます。だからこそ、企業が経営の基本的なことを理解し、より精鋭的に物事に対処していかなければ危ない。

　そうした考えを、顧問先や日本能率協会などで20年近くにわたり伝え続けています。日本の会社の現状を見ていると、時にイライラするような気持ちになることさえありますが、彼らを「鍛える」ことこそが、今の私の楽しみでもあるのです。

　私のキャリアは、いわゆるオーソドックスな経営者とは少し観点が異なるかもしれません。私は過去を振り返るのがあまり好きではなく、「Yesterday is history（昨日は歴史）」という考え方です。変えられない過去より、もっとエッジの効いたことを表現していきたい。その核となるのが「戦略」です。

　マイケル・ポーターの3つの基本戦略（コスト・リーダーシップ、差別化、集中化）は有名ですが、私はこの考え方が好きで、特に「圧倒的な差別化」と「圧倒的な集中化」を、自らのビジネスで実践してきました。

　戦略の定義は様々ですが、私は戦略とは「差別化」であり、突き詰めれば「切り捨てること」だと考えています。絞り込んで、集中させる。しかし、多くの人はこの「切り捨てる」ことができません。すべてが大事だと思ってしまうのです。

　「すべてが大事」というのは、「何も大事ではない」のと同じことです。「Everybody's friend is nobody's friend（みんなの友達は誰の友達でもない）」という言葉のように、何かを切り捨てなければ、絞り込むことはできません。多くの人が、この単純な事実に気づいていないのです。

　例えば、重要な仕事が10個あったとして、「全部重要で、せいぜい9番目と10番目しか切り捨てられない」というのでは、戦略とは呼べません。10個すべてが重要だと理解した上で、あえて「この2番と3番だけに集中的に取り組もう」と決める。これが戦略です。レオナルド・ダ・ヴィンチのような天才ならすべてをこなせるでしょうが、私たちはそうではない。だからこそ、あることに絞り込まなければ、深く進むことはできないのです。

　この考え方は、例えば「人脈作り」でも同じです。パーティーで多くの人と名刺交換をし、「今日は10人の素晴らしい人に会った」というだけでは、人脈は作れません。

　私は、会った人の中で「この人は面白い、もっと話を聞きたい」と思ったら、必ず1対1のランチミーティングを企画し、2時間ほど深く話し込みます。例えば、私が所属するロータリークラブには190人のメンバーがいますが、その中で顔を合わせた、ある会社の社長である栢木（かやき）さんという方とランチミーティングをしました。彼はALSOKの社長ですが、「うちのような小さな自宅にALSOKを入れたらいくらか」と尋ねたことがきっかけで、実際に自宅に導入することになりました。こうした関係性があるからこそ、次の話に繋がるのです。

　190人の名簿から一人を選んで連絡しても、なかなか繋がりはできません。つまり、私の人脈作りも「集中化」と「絞り込み（選択）」、そして「切り捨て」なのです。190人全員と付き合うことは不可能です。素晴らしい方ばかりですが、その中から自分の心に響く人、一緒にいて楽しいと思える人と関係を深めていく。

　「この人だ」と思ったら必ず1対1で食事をするか、あるいは私の拠点である高崎に呼んだりもします。そうすることで、親密さが一段階深まるのです。

　これこそが、ある意味での「戦略」です。マイケル・ポーターやジョン・コッターなど、様々な戦略論がありますが、結局のところ、この「絞り込み（選択）と集中」、そして「切り捨てる勇気」こそが、物事を前に進めるための一つの大きな要点であると、私は考えています。


私は今、大げさではなく「このままでは日本はまずい」という強い危機感を持っています。日本企業そのものが、弱体化しているとひしひしと感じるからです。

例えば、私が顧問を務める会社には売上2,800億円・社員4,000人規模の企業や、1,000億円・社員1,600人規模の企業がありますが、そうした規模であっても、世界と戦う上ではまだ「弱い」と感じてしまいます。だからこそ、企業が経営の基本的なことを理解し、より精鋭的に物事に対処していかなければ危ない。

そうした考えを、顧問先や日本能率協会などで20年近くにわたり伝え続けています。日本の会社の現状を見ていると、時にイライラするような気持ちになることさえありますが、彼らを「鍛える」ことこそが、今の私の楽しみでもあるのです。

私のキャリアは、いわゆるオーソドックスな経営者とは少し観点が異なるかもしれません。私は過去を振り返るのがあまり好きではなく、「Yesterday is history（昨日は歴史）」という考え方です。変えられない過去より、もっとエッジの効いたことを表現していきたい。その核となるのが「戦略」です。

マイケル・ポーターの3つの基本戦略（コスト・リーダーシップ、差別化、集中化）は有名ですが、私はこの考え方が好きで、特に「圧倒的な差別化」と「圧倒的な集中化」を、自らのビジネスで実践してきました。

戦略の定義は様々ですが、私は戦略とは「差別化」であり、突き詰めれば「切り捨てること」だと考えています。絞り込んで、集中させる。しかし、多くの人はこの「切り捨てる」ことができません。すべてが大事だと思ってしまうのです。

「すべてが大事」というのは、「何も大事ではない」のと同じことです。「Everybody's friend is nobody's friend（みんなの友達は誰の友達でもない）」という言葉のように、何かを切り捨てなければ、絞り込むことはできません。多くの人が、この単純な事実に気づいていないのです。

例えば、重要な仕事が10個あったとして、「全部重要で、せいぜい9番目と10番目しか切り捨てられない」というのでは、戦略とは呼べません。10個すべてが重要だと理解した上で、あえて「この2番と3番だけに集中的に取り組もう」と決める。これが戦略です。レオナルド・ダ・ヴィンチのような天才ならすべてをこなせるでしょうが、私たちはそうではない。だからこそ、あることに絞り込まなければ、深く進むことはできないのです。

この考え方は、例えば「人脈作り」でも同じです。パーティーで多くの人と名刺交換をし、「今日は10人の素晴らしい人に会った」というだけでは、人脈は作れません。

私は、会った人の中で「この人は面白い、もっと話を聞きたい」と思ったら、必ず1対1のランチミーティングを企画し、2時間ほど深く話し込みます。例えば、私が所属するロータリークラブには190人のメンバーがいますが、その中で顔を合わせた、ある会社の社長である栢木（かやき）さんという方とランチミーティングをしました。彼はALSOKの社長ですが、「うちのような小さな自宅にALSOKを入れたらいくらか」と尋ねたことがきっかけで、実際に自宅に導入することになりました。こうした関係性があるからこそ、次の話に繋がるのです。

190人の名簿から一人を選んで連絡しても、なかなか繋がりはできません。つまり、私の人脈作りも「集中化」と「絞り込み（選択）」、そして「切り捨て」なのです。190人全員と付き合うことは不可能です。素晴らしい方ばかりですが、その中から自分の心に響く人、一緒にいて楽しいと思える人と関係を深めていく。

「この人だ」と思ったら必ず1対1で食事をするか、あるいは私の拠点である高崎に呼んだりもします。そうすることで、親密さが一段階深まるのです。

これこそが、ある意味での「戦略」です。マイケル・ポーターやジョン・コッターなど、様々な戦略論がありますが、結局のところ、この「絞り込み（選択）と集中」、そして「切り捨てる勇気」こそが、物事を前に進めるための一つの大きな要点であると、私は考えています。


戦略の本質とは「切り捨てる勇気」

　私が顧問先の日本企業の会議に出席して驚くのは、その討議の仕方です。20人ほどの部長クラスが集まっているにもかかわらず、発表者が行うのは、事前に配布された資料をただ読み上げることだけ。例えば、1番から5番まで書かれた内容を、オウムのようにリピートするのです。

　それならば、最初に資料を渡しておけばすむ話です。何の意味もありません。私はそういうとき、はっきりと言います。「その内容は読めば分かります。配られたものと違うことを言うなら別ですが、全く同じことをなぞる会議なら、私が2時間も3時間もここにいる意味がありません」と。

　会議という場は、資料に書かれたことをベースに、「これに関して私は反対です」とか「新しい提案があります」といった建設的なディスカッションをするためにあるはずです。しかし、多くの日本企業では、それがなされていません。

　外資系企業で徹底されていた討議のルールは、非常にシンプルです。発言してよいのは、(1)ニューオピニオン（新しい意見）、(2)アディショナルオピニオン（追加的な意見）、(3)オブジェクション（反対意見）の3つだけです。

　誰かが良い意見を言った後に、「私も同意見です」と続く発言は、何一つ生産していません。言う必要すらないのです。「Aさんの意見に賛成ですが、それに加えてこういう点も必要だと思います」というのが「アディショナルオピニオン」であり、価値ある発言です。

　さらに、ディベートの基本として、意見には必ず「エビデンス（根拠）」が必要です。「私はこう思うんですよね」という個人の感想だけでは、何の説得力もありません。「なぜならば、最近の日経新聞でこう報じられている」「ここの大学の教授がこういう論文を出している」といった客観的な根拠があって、初めて意見は力を持ちます。

　こうした会議のあり方、討議の仕方を根本から変えていかなければ、強いビジネスマンは育たないでしょう。

　私のベースにあるのは、今の日本の経営手法や考え方に対する、ある種の反旗です。「そんなことやっているから日本の国力が伸びないんだ」と。

　スイスのIMD（国際経営開発研究所）が発表する『世界競争力ランキング』で、日本は長らく30位前後に低迷しています。1人当たりのGDPも、IT競争力も同様に極めて低い。これは、国という単位だけでなく、その小型版である「会社」が弱体化している証左にほかなりません。学校教育の段階からディベート文化が根付いていないことも、この現状に拍車をかけているのかもしれません。

　私の役割は、もはや昔の思い出話を語ることではありません。過去の事実から得た教訓を、これからの若い人たちに「突き刺さるメッセージ」として伝えたいのです。

　先日も、27歳の若い経営者と会う機会がありました。東大を中退し、20代前半で起業して、わずか4年で社員300人規模の会社にしたという人物です。彼らは非常にエッジが効いている。日本にはそういう若者たちが確実に育っています。

　彼らにこそ、私がアメリカのグローバル企業で経験した数々の失敗と成功、そして修羅場から得たものを伝えたい。それが、今の私の立ち位置であり、使命だと感じています。

私が顧問先の日本企業の会議に出席して驚くのは、その討議の仕方です。20人ほどの部長クラスが集まっているにもかかわらず、発表者が行うのは、事前に配布された資料をただ読み上げることだけ。例えば、1番から5番まで書かれた内容を、オウムのようにリピートするのです。

それならば、最初に資料を渡しておけばすむ話です。何の意味もありません。私はそういうとき、はっきりと言います。「その内容は読めば分かります。配られたものと違うことを言うなら別ですが、全く同じことをなぞる会議なら、私が2時間も3時間もここにいる意味がありません」と。

会議という場は、資料に書かれたことをベースに、「これに関して私は反対です」とか「新しい提案があります」といった建設的なディスカッションをするためにあるはずです。しかし、多くの日本企業では、それがなされていません。

外資系企業で徹底されていた討議のルールは、非常にシンプルです。発言してよいのは、(1)ニューオピニオン（新しい意見）、(2)アディショナルオピニオン（追加的な意見）、(3)オブジェクション（反対意見）の3つだけです。

誰かが良い意見を言った後に、「私も同意見です」と続く発言は、何一つ生産していません。言う必要すらないのです。「Aさんの意見に賛成ですが、それに加えてこういう点も必要だと思います」というのが「アディショナルオピニオン」であり、価値ある発言です。

さらに、ディベートの基本として、意見には必ず「エビデンス（根拠）」が必要です。「私はこう思うんですよね」という個人の感想だけでは、何の説得力もありません。「なぜならば、最近の日経新聞でこう報じられている」「ここの大学の教授がこういう論文を出している」といった客観的な根拠があって、初めて意見は力を持ちます。

こうした会議のあり方、討議の仕方を根本から変えていかなければ、強いビジネスマンは育たないでしょう。

私のベースにあるのは、今の日本の経営手法や考え方に対する、ある種の反旗です。「そんなことやっているから日本の国力が伸びないんだ」と。

スイスのIMD（国際経営開発研究所）が発表する『世界競争力ランキング』で、日本は長らく30位前後に低迷しています。1人当たりのGDPも、IT競争力も同様に極めて低い。これは、国という単位だけでなく、その小型版である「会社」が弱体化している証左にほかなりません。学校教育の段階からディベート文化が根付いていないことも、この現状に拍車をかけているのかもしれません。

私の役割は、もはや昔の思い出話を語ることではありません。過去の事実から得た教訓を、これからの若い人たちに「突き刺さるメッセージ」として伝えたいのです。

先日も、27歳の若い経営者と会う機会がありました。東大を中退し、20代前半で起業して、わずか4年で社員300人規模の会社にしたという人物です。彼らは非常にエッジが効いている。日本にはそういう若者たちが確実に育っています。

彼らにこそ、私がアメリカのグローバル企業で経験した数々の失敗と成功、そして修羅場から得たものを伝えたい。それが、今の私の立ち位置であり、使命だと感じています。

「同意見です」は意見ではない――日本の会議に感じる“極めてナンセンス”な現実