## 自部門の「掌握」とビジネス現場への「越境」から始める
 **鈴木** 　私はITリーダーが明日から実践すべき方向性には二つあると考えています。一つは「自部門の深掘り」、運用保守やヘルプデスクといった大きな枠組みでの管理に満足せず、その内部で流れる業務プロセスやデータを精緻に把握することです。情報システム部門は社内で最もデータにアクセスしやすい特権的な立場にあります。その特性を生かして、まずは自部門のデータを徹底的に可視化し、自分たちの業務をデジタルで掌握すること。この「足元の固め」が、他部署への提案における説得力の源泉になると確信しています。もう一つは「ビジネス現場への越境」です。サイボウズには自社製品を使い倒し、開発部門へフィードバックを送る文化が根付いている一方、依然として「ビジネス」との距離を感じる場面もあります。自社の売上がなぜ上がっているのか、現場でどのような営業提案が行われているのかを知らないことは、ITによる価値創造において最大の障壁です。リーダー自らが現場を知る仕組みを作り、視野を広げることが不可欠だと私は考えます。矢島さんは「最初の一歩」をどう定義しますか。

 **矢島氏** 　鈴木さんが指摘した方向性は、ITリーダーの基盤となる行動です。マネジメントの観点からは、部下が新しいことへ挑むことを奨励する空気感を作ることが重要です。例えば、自社製品を使う中で得た「もっとこうあるべきだ」という発言を、開発サイドや事業サイドへ能動的につないでいく環境を整えることです。リーダー個人としては、常に信念を持ち、経営層に直言する覚悟が求められます。私はよくスキーの「止まる練習」を例に出します。全力でスピードを出せる人は、アイスバーンでも即座に止まれる自信がある人です。ITプロジェクトも同様で、撤退や修正の判断基準を明確にして「いつでも止まれる（退ける）」というガバナンスと自信をリーダーが持てば、組織の変革スピードは飛躍的に向上します。確かな実力と信念を持つリーダーにとって、活躍の場は市場に溢れています。「止まる自信」を胸に、恐れずに提言を続けることが、結果として組織を正しい方向へ加速させるのです。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/feGdPzB35cQgziBPfGYBNL/b9316be2-bc5a-49d1-9201-f3c8be4f655f.jpg)

## 「目的の階層」を上げて組織の対立をエネルギーに変える
 **鈴木** 　「止まる自信がスピードを生む」という話は、非常に励みになります。しかし、新しい技術を導入しようとすると、必ず現場との摩擦が生じます。現在サイボウズでは、生成AIの利用ルール策定において、現場の「自由に使いたい」という熱意と、情報システムが守るべきリスク管理の間で葛藤があります。「社内の全データを学習させてCEOの分身を作りたい」といった壮大な要望に対し、データの流出リスクをどう回避するか。私たちは単にルールで縛るのではなく、「あなたのやりたいことを止める気はない。だが、このリスクをどう一緒に解決するか」という対話を重視しています。数カ月に一度は現場へ足を運び、直接対話を重ねていますが、こうした部門間の抵抗や対立を乗り越えるための秘訣を伺えますか。

 **矢島氏** 　現場の抵抗は、変革が起きている証左であり、対立するエネルギーはそれ自体が貴重な資源です。これを解消する鍵は、議論のスコープ（範囲）を広げ、目的の階層を上げることです。対立の多くは「手段」のレベルで起きています。その場合、一旦手段から離れ、何を達成したいのかという「目的」に立ち返ります。もし目的のレベルでも合意できなければ、さらに上位の「共通の理想」へと議論を引き上げます。私がかつてパナソニックで欧州拠点のIT統合を主導した際、各国の担当者が自国の手法を主張して譲らない場面がありました。そのとき私は「今は競合他社という巨大な脅威と戦っている。ここで内輪揉めをしている場合ではない」と説きました。「サイボウズをより良い会社にして、社会へ貢献する」という最上位の目的を否定する人は誰もいないはずです。手段の衝突を上位目的の統合へと昇華させることで、対立するパワーを建設的な推進力へと変換できます。

## 「責任の分離」と「長期的ビジョン」の提示
 **鈴木** 　目的の階層を上げることで、対立を力に変える手法は非常に有効ですね。一方で、経営層に対する「価値の翻訳」にも難しさを感じています。売上を直接作る営業部門などと違い、情報システム部門の「運用保守」や「負債解消」といった守りの投資は、短期的利益を重視する経営層には理解されにくい側面があります。ITが正常に機能しているときほど、その価値は埋没しがちです。サイボウズでも、インフラ投資を「経営の言葉」でどう納得させるか模索しています。経営層に対し、目に見えにくい投資の重要性を説くための具体的なロジックを教えてください。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/feGdPzB35cQgziBPfGYBNL/bac54815-f0b4-4cbe-b885-cc42c3cd5f8d.jpg)

 **矢島氏** 　経営層への説得において、私が重視してきたのは「責任の分担」の明確化です。IT部門の役割はユーザーが求めるスペック通りの「最高の道具」を提供することにあります。しかし、その道具を使って実際にビジネス成果を出すのは、使用する事業部門の責任です。システム投資の決済時には、要望を出した部門に対し、そのシステムでどのような成果を5年間で「刈り取る」のかをコミットさせます。人事が採用した人材を、現場がどう活かして成果を出すかが現場の責任であるのと同様に、ITも「道具を使い倒して成果を出す」責任は事業側にあります。この切り分けを経営会議で公認させることで、IT部門は不当なプレッシャーから解放され、本質的な基盤投資の議論に集中できるようになります。また、中長期的な価値については、企業の長期ビジョンから逆算する論理が強力です。私がヤンマーのCIO時代に農機へのSIMカードの導入を推進した際、当初はコスト負担を巡って議論が停滞しました。そのときは「将来の農業自動化には不可欠」という社長の長期的決断により、最終的に通信コストを劇的に下げ、多大な経済合理性を生むに至りました。ITを「特定のコスト」ではなく、組織の生産性を底上げする「インフラ」のような共有財として認識させることが、経営とITを一体化させる鍵となります。

 **鈴木** 　道具を作る責任と、成果を出す責任。この明確な定義は、経営層との合意形成において非常に重要ですね。ITを空気のように当たり前のインフラとして整え、経営が目指すSDGsや生産性向上などの課題に対し、計測基盤として貢献していく姿勢を大切にしたいと思います。最後に、現場で奮闘するリーダーたちへ、メッセージをいただけますでしょうか。

 **矢島氏** 　現代は、テクノロジーが経営の他の全要素を規定する時代です。もはやテクノロジーはサポート役ではありません。中期経営計画も人材育成も、技術進化を前提に設計されるべきです。ITリーダーの皆さんは、もっと自信を持ってください。自分が持つ知見を、経営陣に対して「あからさまに」提示し、そのインパクトを提言すること。控えめな態度は、この時代においては職務怠慢です。テクノロジーという強力なレバレッジをどう経営に組み込むか、そのビジョンを堂々と語ってください。

 **鈴木** 　ありがとうございます。私たちは今、IT部門の立ち位置が激変する歴史的な変革期の只中にいます。従来の「守り」という役割定義に縛られず、この大きな波の先頭に立って、自らが表舞台の主役として未来を設計していく。そんな気概を持って、明日からの一歩を踏み出していきたいと思います。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/feGdPzB35cQgziBPfGYBNL/c4d6a191-de7b-4afc-bd89-81007956f0e6.jpg)

※前編はこちら  
　https://www.diamondv.jp/article/usoKi7PeyamQnNkSBSsF9v

■ 経営とITをつなぐ、サイボウズ発の情報サイト「IT Foresight」  
　https://cybozu.co.jp/it-foresight/


サイボウズCIO鈴木秀一がCIO Lounge 矢島孝應氏に聞く前後編インタビュー。後編では、目的の階層化や責任の分離など、変革推進の実践的アプローチに迫ります。

日本企業におけるITガバナンスの変革 経営戦略とテクノロジーが融合する新時代のリーダーシップとは？「実践編」

## 「経営とITの分離」という構造的問題
 **鈴木** 　サイボウズには情報のオープン性を非常に重視する文化があり、経営層とのコミュニケーションや情報のインプットという点では、非常に恵まれた環境にあります。しかし、得られた情報を具体的なIT戦略へと昇華させ、売上や経営指標にどう直結させるかという点は、まだ模索中です。特にIT部門は支援部門としての側面が強く、直接的なビジネス貢献を定量化することの難しさを感じています。矢島さんは多くの企業でCIOを歴任されましたが、日本企業の成長を根本から阻んでいる構造的な問題はどこにあるとお考えでしょうか。

 **矢島氏** 　日本企業の多くは依然として「経営とITの分離」という深刻な病を抱えています。その背景には、日本の製造業が長年維持してきた一種の階層意識があります。かつては技術、経理、営業が上位に置かれ、情報はそれらを下支えする補助機能でしかありませんでした。IT担当者は「3K」と揶揄されるほど過酷な環境でシステムを支えながらも、経営層から正当な評価や処遇を受ける機会が乏しかったのです。この歴史的背景が、経営者がITを「事務効率化の道具」と見なしてしまう、誤った認識を植え付けました。その結果、優秀な人材は処遇の良いベンダー側へ流出してしまっています。米国ではエンジニアの7割が企業内に所属するのに対し、日本ではエンジニアの7割が外部のベンダー側に偏っており、この歪な構造が定着した原因の一つがこの誤認にあります。この圧倒的な企業内エンジニア数の格差こそが、日本のIT体質を脆弱にし、経営の足かせとなっている本質的な問題です。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/usoKi7PeyamQnNkSBSsF9v/4cbe0897-befb-462f-9417-d19c4365b162.jpg)

## 全体最適を司る「プロセスオーナー」と「データオーナー」の確立
 **鈴木** 　IT部門を組織の最下層と見る意識は、現場のキャリアパスにも影響しています。IT担当者はテクノロジーやデータの管理といった専門領域には習熟しやすいですが、エンタープライズ・アーキテクチャの最上位にある「ビジネス・アーキテクチャ（BA）」、つまり経営戦略そのものの設計に踏み込むことには心理的にもスキル的にも高い障壁を感じがちです。サイボウズでも、現場の利便性を優先してシステムを業務に合わせようとする「個別最適」の要求が強く、それが保守コストの増大を招くジレンマがあります。ITリーダーがこの「BAの壁」を乗り越え、経営と実効性を持ってつながるには、具体的にどのような視座を持つべきでしょうか。

 **矢島氏** 　CIOが企業全体のデータと業務プロセスを完全に把握し、組織の縦割りを貫通する「プロセスオーナー」として機能するのが理想です。組織は放置すれば必ず自部門の利益を優先する縦割りになります。例えば在庫管理では、経営はキャッシュフローのために減らしたいと考え、営業は売り損じを防ぐために持ちたいと考え、工場は生産効率の観点から大量に作りたいと考えるものです。これらの相反する利害を、データに基づき横串で調整して最適解を提示できるのはIT部門だけです。製造業の命である部品表（BOM）にしても、設計から製造そしてサービスまで一連のライフサイクルとして情報を一括管理する「データオーナー」がいなければ、全社最適は実現しません。業務間の投資プロセスをすべて掴むプロセスオーナーとしてBAの領域に踏み込むこと、これこそが、IT部門が経営の主導権を握るための唯一の道なのです。

 **鈴木** 　お話を伺い、IT部門の強みは「情報の流れをせき止めない横串の視点」にあるのだと確信しました。しかしながら保守・運用に長年従事してきた担当者にとって、自ら企画し、経営を動かすインサイトを提示するのは、これまでの経験にはない飛躍を求められる作業です。サイボウズでも、プロジェクトによっては「言われたことを正確にやる」という受託的な進め方になってしまうケースがあり、そこから自発的な創発を促すことに難しさを感じる場合があります。運用の安定性を維持しつつ、現場の意識を「攻め」へと転換させるための実践的なアプローチはあるのでしょうか。

 **矢島氏** 　まずは「守り」の価値を経営戦略上の強みとして再定義してください。水道や鉄道といった社会インフラが当たり前に動くことに対しては誰も感謝しませんが、それらが止まれば社会は麻痺してしまいます。ITも同様に、組織にとって不可欠な基盤を支えているという誇りを持つべきです。その上で、攻めの姿勢を養うための仕組みが求められます。例えば、業務時間の5%を自由な研究や開発に充てるルールを設け、若手の創発性を引き出す試みが有効です。また、これからのAI時代においては、データの整理や分析の一つをとってもテクノロジーの深い理解が不可欠です。IT部門がデータから「特定の行動をする顧客は買い換え確率が数倍に跳ね上がる」といった経営判断を加速させる具体的なインサイトを導き出し、経営者の興味を引くことができれば、組織内での立場は劇的に変わります。

## テクノロジーを起点とするリーダーシップ
 **鈴木** 　サイボウズではkintoneを活用し、現場の人間が自らの課題を自ら解決する「ITの民主化」を推進しています。IT部門を単なる開発の請負から解放し、より高度なガバナンスや戦略立案へシフトさせるのが狙いです。しかし、現場の自由度を高める一方で、マスタデータの統一性やセキュリティをどう担保するかという新たな課題も浮上しています。矢島さんが提唱する「全社員SE化」というビジョンは、組織全体をどのように変容させ、どのような着地点を目指すものなのでしょうか。

 **矢島氏** 　現代の経営環境を分析する際、私は「TPES」という概念を提唱しています。従来の「PEST（政治、経済、社会、技術）」という枠組みでは、テクノロジーは環境因子の一つに過ぎません。しかし現在は、テクノロジー（T）が政治（P）や経済（E）、社会（S）のあり方そのものを規定し、変容させる主導的な役割を果たしています。言い換えれば、テクノロジーを見通せない経営者が正しい中長期戦略を立てることは、もはや不可能なのです。この認識の下で進める「全社員SE化」とは、全員がプログラムを書くことではありません。ITを「読み書きそろばん」のような必須リテラシーとして全社員が使いこなす状態を指します。現場が自分たちの課題をノーコードツールなどで自律的に解決し、IT部門はそれを見守りつつ全体最適の観点から「どこを縛り、どこを現場に委ねるか」という高度なガバナンスを効かせる。ITを全社員の武器へと民主化し、組織全体の機動力を最大化することこそが、私たちが目指すべき最終的な着地点です。

 **鈴木** 　これまでの議論を通じて、経営とITの接続とは、単に会議に同席することではなく、テクノロジーを起点にビジネスの構造そのものを再設計することだと理解できました。「守り」で得られるデータインテグリティの確保こそが、AI時代の「攻め」の経営を支える最強の基盤というわけですね。サイボウズにおいても、現場の創発力を活かしつつ、経営を加速させるプロセスオーナーとしての役割をIT部門が担えるよう、私自身が先頭に立って変革を推進していきたいと思います。

 **矢島氏** 　大いに期待しています。テクノロジーを理解していない経営層は、これからの時代を生き残れません。逆に、テクノロジーを自らの武器として理解し、プロセスとデータを統合できるリーダーが経営の中核に座れば、日本企業は劇的な進化を遂げることができます。IT部門が経営と現場をつなぐ「懸け橋」となり、テクノロジーを全社員の共通言語へと変えていく時、日本企業の真のDXが完遂され、新たな成長軌道へと復帰することができるはずです。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/usoKi7PeyamQnNkSBSsF9v/8bf285ae-1747-4e83-a2d7-5ffd293cdafc.jpg)

――後編では「実践編」として、IT部門が経営を動かしていくための具体的なアプローチを紹介していきます。
 
■ 経営とITをつなぐ、サイボウズ発の情報サイト「IT Foresight」  
　 https://cybozu.co.jp/it-foresight/


サイボウズ株式会社CIO鈴木秀一がCIO Lounge 矢島孝應氏に聞く前後編インタビュー。前編では、「守り」の暗黙知をデータへ変換し、テクノロジー起点で経営戦略を描く「攻め」のマインドを掘り下げます。

日本企業におけるITガバナンスの変革 経営戦略とテクノロジーが融合する新時代のリーダーシップとは？「マインド編」

　あなたの職場で、こんな状況を経験したことはありませんか？

　「部下が意見を強く主張して譲らない。結果、会議が進まない…」

　「同僚同士が性格の違いから衝突してしまい、プロジェクトの進行に支障を来している…」

　職場の対立や衝突は、できれば避けたいと思うのが人の心です。しかし、実はそれが新たなアイデアや関係構築につながるチャンスとなることもあります。

　コンフリクト（対立）を適切にマネジメントするスキルを身につけると、対立をプラスに変え、成功へのきっかけとしてゆくことができます。具体的なケースとともに見ていきましょう。

## コンフリクトとは？
　たとえば、あるプロジェクトで予算の使い道を話し合う会議があったとします。

　Aさんは予算をプロモーションに使いたいと提案しているが、Bさんは製品開発に注力すべきだと主張している。互いに譲らず、議論が膠着状態に。


　コンフリクトとは、このような意見の不一致や価値観の衝突から生じる問題です。こうした対立は個人間だけでなく、チーム同士や会社間でも起こり得ます。その結果、対立に巻き込まれる人の緊張やストレスが増大し、場合によっては生産性の低下や、人間関係の悪化を招くことも。

　ですが、適切なマネジメントを行えば、これらの対立を、組織成長の機会に変えることができます。

## コンフリクトマネジメント５つのスタイル
　あなたが組織のリーダーである場合、以下のような状況ではどのように対処しますか？

　部下が「自分は正しい」と強く主張し、話し合いの場が進まない。

　意見が合わない同僚同士が口論になり、他のメンバーにも影響を及ぼしている。

　こうした場面で役立つのが、以下の5つのマネジメントスタイルです。それぞれ適した場面を見極めて活用することが鍵となります。

### 1. 競争スタイル（Competing）
　緊急のトラブルなど迅速な対応が必要な場面において、リーダーが強く意思を示し説得することで解決します。緊急性が高い問題が発生している時、多くの人は一方的に自分の意見を押し通すことが組織にとって最善ではないことを、理解しやすくなります。

　そこで「まず今は目下のトラブルを解決するためこうしよう！」と強く主張をすることで、合意に至ります。

### 2. 回避スタイル（Avoiding）
　感情的になって対立が激化しすぎている場合に、一時的に距離を置く選択です。

　一度議論を保留にして「後日話し合いましょう」や「この件は一度ご検討お願いします」と提案し、冷静に状況を整理する時間を確保します。

### 3. 妥協スタイル（Compromising）
　双方が譲歩することで、合意に至る方法です。

　例えば、予算の配分を「プロモーションにも製品開発にも一定割合配分する」など、短期的な解決に役立ちます。

### 4. 協調スタイル（Collaborating）
　全員が納得できる解決策をじっくり探る方法です。AさんとBさんの意見のどちらかをゼロイチで採用するのではなく、どちらの意見も融合したC案を模索したり、どちらの意見でもないD案を採用するなどの議論の仕方があります。

　時間はかかるものの、よりベストな解決策が見つかり、イノベーションを生む可能性があるのがこのスタイルです。

### 5. 順応スタイル（Accommodating）
　特定の状況で、相手の提案を優先することで、士気を高めるアプローチです。自身の意見を通すよりも相手の意見を通して相手のやる気を引き出したり、人間関係を深めることに重きをおくときに採用されることが多いです。

　ただし、多用しすぎて自己犠牲にならないよう注意が必要です。上司が部下の意見を敢えて優先するといったケースもこれに当てはまります。

## コンフリクトマネジメントの活用例

　あるIT企業で、アプリ開発プロジェクトが進行する中、開発チームとマーケティングチームの間で意見が衝突してしまいました。

　**開発チーム:「アプリのリリースを成功させるためには、追加機能を充実させるべきだ！多少リリースが遅れても、品質を優先したい。」**

　**マーケティングチーム: 「リリースタイミングが市場の需要に合わないと、競合他社に遅れを取ってしまう。早期ローンチを最優先にすべきだ！」**

　議論は平行線を辿り数日が経過。そこで、プロジェクトリーダーが協調スタイルを用いて、以下のような提案をしました。

　まず、開発チームには必要な追加機能の内容・重要度・緊急度の洗い出しをさせ、マーケティングチームに説明をさせました。
マーケティングチームには、ただ単に「迅速に」ではなく、「具体的にいつまでならローンチを遅らせても競争力を損なわないのか。また多少遅れても、挽回する別の手立てはないのか？」を考えさせました。

　そして、お互い議論し解決策を模索した結果、

　**「リリースの遅れは手遅れにならない程度に最小限に抑えつつ、重要な追加機能のみ初期段階で組み込む」**

　という目標を設定することになりました。
 
　開発チームは優先度の高い機能のみ初期リリースまでに開発し、マーケティングチームはリリース後のプロモーション予算を強化することでカバーする施策を実行しました。

　このように、協調スタイルは、時間や労力がかかるものの、組織全体にとって長期的な利益を生むことがあります。

## 大切なのは目的と本質を見極めること

　コンフリクトマネジメントのスタイル1～5は、どれが優れているというものではなく、シチュエーションに応じて、適切なアプローチを見極めることが大切です。

　衝突や対立は避けるべきものではなく、新しい可能性を開く扉でもあります。

　職場での対立に悩むことがあっても、ポジティブに捉えマネジメントすることで、組織の競争力や信頼関係を高める一歩となります。

あなたの職場で、こんな状況を経験したことはありませんか？

「部下が意見を強く主張して譲らない。結果、会議が進まない…」

「同僚同士が性格の違いから衝突してしまい、プロジェクトの進行に支障を来している…」

職場の対立や衝突は、できれば避けたいと思うのが人の心です。しかし、実はそれが新たなアイデアや関係構築につながるチャンスとなることもあります。

コンフリクト（対立）を適切にマネジメントするスキルを身につけると、対立をプラスに変え、成功へのきっかけとしてゆくことができます。具体的なケースとともに見ていきましょう。

## コンフリクトとは？
たとえば、あるプロジェクトで予算の使い道を話し合う会議があったとします。

Aさんは予算をプロモーションに使いたいと提案しているが、Bさんは製品開発に注力すべきだと主張している。互いに譲らず、議論が膠着状態に。


コンフリクトとは、このような意見の不一致や価値観の衝突から生じる問題です。こうした対立は個人間だけでなく、チーム同士や会社間でも起こり得ます。その結果、対立に巻き込まれる人の緊張やストレスが増大し、場合によっては生産性の低下や、人間関係の悪化を招くことも。

ですが、適切なマネジメントを行えば、これらの対立を、組織成長の機会に変えることができます。

## コンフリクトマネジメント５つのスタイル
あなたが組織のリーダーである場合、以下のような状況ではどのように対処しますか？

部下が「自分は正しい」と強く主張し、話し合いの場が進まない。

意見が合わない同僚同士が口論になり、他のメンバーにも影響を及ぼしている。

こうした場面で役立つのが、以下の5つのマネジメントスタイルです。それぞれ適した場面を見極めて活用することが鍵となります。

### 1. 競争スタイル（Competing）
緊急のトラブルなど迅速な対応が必要な場面において、リーダーが強く意思を示し説得することで解決します。緊急性が高い問題が発生している時、多くの人は一方的に自分の意見を押し通すことが組織にとって最善ではないことを、理解しやすくなります。

そこで「まず今は目下のトラブルを解決するためこうしよう！」と強く主張をすることで、合意に至ります。

### 2. 回避スタイル（Avoiding）
感情的になって対立が激化しすぎている場合に、一時的に距離を置く選択です。

一度議論を保留にして「後日話し合いましょう」や「この件は一度ご検討お願いします」と提案し、冷静に状況を整理する時間を確保します。

### 3. 妥協スタイル（Compromising）
双方が譲歩することで、合意に至る方法です。

例えば、予算の配分を「プロモーションにも製品開発にも一定割合配分する」など、短期的な解決に役立ちます。

### 4. 協調スタイル（Collaborating）
全員が納得できる解決策をじっくり探る方法です。AさんとBさんの意見のどちらかをゼロイチで採用するのではなく、どちらの意見も融合したC案を模索したり、どちらの意見でもないD案を採用するなどの議論の仕方があります。

時間はかかるものの、よりベストな解決策が見つかり、イノベーションを生む可能性があるのがこのスタイルです。

### 5. 順応スタイル（Accommodating）
特定の状況で、相手の提案を優先することで、士気を高めるアプローチです。自身の意見を通すよりも相手の意見を通して相手のやる気を引き出したり、人間関係を深めることに重きをおくときに採用されることが多いです。

ただし、多用しすぎて自己犠牲にならないよう注意が必要です。上司が部下の意見を敢えて優先するといったケースもこれに当てはまります。

## コンフリクトマネジメントの活用例

あるIT企業で、アプリ開発プロジェクトが進行する中、開発チームとマーケティングチームの間で意見が衝突してしまいました。

**開発チーム:「アプリのリリースを成功させるためには、追加機能を充実させるべきだ！多少リリースが遅れても、品質を優先したい。」**

**マーケティングチーム: 「リリースタイミングが市場の需要に合わないと、競合他社に遅れを取ってしまう。早期ローンチを最優先にすべきだ！」**

議論は平行線を辿り数日が経過。そこで、プロジェクトリーダーが協調スタイルを用いて、以下のような提案をしました。

まず、開発チームには必要な追加機能の内容・重要度・緊急度の洗い出しをさせ、マーケティングチームに説明をさせました。
マーケティングチームには、ただ単に「迅速に」ではなく、「具体的にいつまでならローンチを遅らせても競争力を損なわないのか。また多少遅れても、挽回する別の手立てはないのか？」を考えさせました。

そして、お互い議論し解決策を模索した結果、

**「リリースの遅れは手遅れにならない程度に最小限に抑えつつ、重要な追加機能のみ初期段階で組み込む」**

という目標を設定することになりました。
 
開発チームは優先度の高い機能のみ初期リリースまでに開発し、マーケティングチームはリリース後のプロモーション予算を強化することでカバーする施策を実行しました。

このように、協調スタイルは、時間や労力がかかるものの、組織全体にとって長期的な利益を生むことがあります。

## 大切なのは目的と本質を見極めること

コンフリクトマネジメントのスタイル1～5は、どれが優れているというものではなく、シチュエーションに応じて、適切なアプローチを見極めることが大切です。

衝突や対立は避けるべきものではなく、新しい可能性を開く扉でもあります。

職場での対立に悩むことがあっても、ポジティブに捉えマネジメントすることで、組織の競争力や信頼関係を高める一歩となります。

経営で役立つアイデア

職場の対立や衝突は、できれば避けたいと思うのが人の心です。しかし、実はそれが新たなアイデアや関係構築につながるチャンスとなることもあります。
コンフリクト（対立）を適切にマネジメントするスキルを身につけると、対立をプラスに変え、成功へのきっかけとしてゆくことができます。