　「原石からダイヤへ」という企画のお話をいただいたとき、私が「ダイヤ」かと言われれば、正直、気恥ずかしさが先に立ちました。振り返れば、誇れることはあまりなく、失敗したことも数多くありました。それでも、これまでに語ってきた私の経験の一片が、お読みいただいた皆さまにとって、少しでも何かの参考になったり、気づきになったりするなら、これほど嬉しいことはありません。

　また、これまでの30回に及ぶお話のなかでは、共感いただいたもの、ここは違うかな？ と感じられたこと等々があるとは思いますが、そのように、ご自身の考える判断基準を高めるきっかけとして、少しでもお役立ていただけたのであれば、幸いです。

　連載を通じて、「野本さんは人との縁を大切にしますね」と言っていただくことがありました。その原点はどこかと問われれば、やはり幼い頃に見ていた実家の商いに行き着きます。福岡県行橋市で営んでいた「野本商店」の店先には、日々さまざまなお客様がいらっしゃるなかで、どのような方でも、店に来てくださる方は等しく大切な「お客様」です。

　両親は相手が誰であれ分け隔てなく、常に温かな笑顔で接していました。来てくださったご縁に感謝し、お客様に喜んでいただくために行動している両親の姿をいつも目の当たりにして育ってきたことが、今思えば、大いに影響しているのかなと思います。

　皆さんお一人おひとり、形は違っても、そうした原風景、原石となるものがあるはずです。だからこそ、良いことも困難なことも、できるだけ多く経験してほしい。挑戦した経験、失敗した経験、工夫し、努力して何かを成し遂げた経験――その一つひとつが面となり、原石は磨かれていきます。すぐに大きな結果が出なくても構いません。小さな面が増えるほど、やがて光の反射は確かになります。

　原石は、より硬いものに削られ、磨かれてダイヤになります。  
　削られる過程は痛みを伴いますが、まさにそれは、困難なことに挑戦し、粘り強く踏ん張り、あきらめずに経験を積むことではないでしょうか。

　冒頭でも述べたように、私も決してすべてがうまくいったわけではありません。入社以来、どちらかと言えば傍流を行くことが多かったがゆえに、非常に多くの経験をさせていただくことができました。時には、関係先の方から非難されたこともあり、悔しい思いをしたことも数多くあります。しかし、いま思い起こせば、懐かしい思い出でもあり、なによりも成長のきっかけになったと思います。

　それでも折れずにここまで来られたのは、「一生懸命やっていればそのうちいいことがある。なかったら、なかったときのこと」。常にそのような気持ちで向き合ってきたからです。

　前を向き、歩みを止めなかったからこそ、多くの方と出会い、数々の教えをいただけたのだと思います。こうした機会を与えてくださった諸先輩方や、会社の仲間、社外パートナーや地域の皆さま、そして支えてくれた家族にも、改めて感謝をお伝えしたいと思います。

　私が東急グループ合同入社式などで、若い社員に向かってよく話をしている言葉があります。

　「夢や願望は誰でも持てるが、『志』がなければ夢の実現はない」

　これは10年前、故郷の福岡県立京都高校が創立100周年を迎え、その記念講演にOB講師として呼ばれたとき、若き高校生達に向かって、講演の中ではじめて投げかけた言葉です。後日、私のもとにも高校生達からの感想文が寄せられ、志を持つことの大切さを学んだとの、真剣なメッセージが届きました。思わぬ高校生達の反響に触れ、私もあらためて言葉の重みを知りました。以来、若い世代はもちろんのこと、自分自身を磨き続けようとする方たちにお伝えしたい言葉として、大切にしています。

　夢や願望は誰でも容易に持つことができますが、夢の実現には『志』を持つことが欠かせません。  
　強い志があれば、困難に直面してもあきらめることなく、その困難を乗り越えるための知恵を生み、努力をすることができます。また、志により「いつまでに」「何を」といった目的・目標が明確となります。

　『志』をもって挑戦した経験は、人生を豊かに広げる糧になります。たとえそれがうまくいかなかったとしても、やがてそれが大きな経験として活き、原石が磨かれることでいつか光り輝き、一人ひとりの人生を明るく彩ることでしょう。そして皆さんが持つ、いくつかの夢の実現が、世の中にも光をもたらす輝きとなることと思います。


未来に向けて　経験が原石を磨く

　百貨店、スーパー、ショッピングセンター、専門店、フランチャイズ――「小売業」には、実に多様な業態があります。

　私は現在、「日本小売業協会」の会長職を務めています。同協会には業態ごとの業界団体が参加し、業態の枠を越えた連携の強化に取り組んでいます。

　協会の発足は1978年。東急の五島昇社長（当時）が、小売業の社会的な地位と発言力を高めることを企図し、当時の日本商工会議所・東京商工会議所会頭の永野重雄氏とともに設立。初代会長には永野氏が就任し、その後を受けて、五島昇も1984年から同協会会長を務めました。

　私が、日本小売業協会会長を拝命したのは2019年。就任までの経緯は、いまでも忘れられません。

　前協会長の清水信次氏（ライフコーポレーション創業者）は豪放磊落で、ちゃめっ気のある方でした。東急社長時代、「次はあなたが協会会長に」と言っていただきました。

　そのお話をいただいたとき、五島昇が設立に関わった協会であるという重みとともに、私の脳裏に浮かんだのは、幼少期を過ごした福岡県行橋市の商店街の光景でした。

　戦後の復興期、まだ決して豊かとはいえない時代でしたが、町には少しずつ人の往来が戻り、店先には品物が並び、人々が足を止めては品定めをする――そんな日常がようやく息づき始めていました。

　まだ幼子であった私にとっても、「野本商店」の店先に立って眺めていた光景は、どこか心躍るものでした。買い物を楽しむ人々の表情、店主との何気ないやり取り、その場に流れる温かな空気。そこには、平和であればこそ暮らしが前に進んでいく、確かな手応えのようなものがありました。

　「小売の現場には、人の生活を支える力と、日々を少し明るくする力がある」。そんなことを、幼いながらに感じ取っていたのだと思います。

　そうした思いもあり、日本の小売業の発展のお役に立ちたいという気持ちはありましたが、当時は東急社長という立場もあり、本業との両立の難しさから、協会長の役目はお断りをさせていただきました。

　しかし、私が東急の会長職に就くや否や、清水協会長（当時）から、「東急会長就任の御祝い」と言わんばかりに連絡を受け、小売業協会副会長を依頼されたのです。

　「複数名いる副会長の一人なら」と内諾しました。そうして出席した日本小売業協会総会当日、配布資料の私の名前の横には「副会長　“会長代行”」の文字が。事前に聞いておらず、目が点になりました。

　代行を1年務めた後、そして清水さんの意図に導かれるように、私は日本小売業協会会長に就きました。

　昨今、世界の小売業は、ネット通販の台頭に加え、決済、物流、広告、コンテンツが重なり、業態の「際（きわ）」が急速に薄れています。中小企業も多い小売では、海外展開や技術革新、人材確保など、個社だけで解決しづらい局面が増えました。だからこそ、業態を越えて知恵と経験を持ち寄り「共に将来を考える」場の必要性が益々高まっていると感じます。

　小売業協会の大きな役割のひとつに「アジア太平洋小売業者大会」の開催があります。アジア太平洋地域の小売業者同士の交流を通じ、業界としてのさらなる発展を目指し、五島昇、イトーヨーカ堂の伊藤雅俊氏、イオンの岡田卓也氏らが中心となって、1983年に第1回大会を東京で開催し、以降2年ごとに各国で開催され、40年を超える歴史を持ちます。

　2026年10月、アジア太平洋小売業者大会を19年ぶりに日本・東京で開催します。
　国内外の著名な経営者や有識者が登壇する国際会議、ならびに展示会を実施し、4日間で延べ1万人の来場を見込んでいます。各国・地域の小売関連企業が出会い、学び合い、協業の芽を育てる機会にしたいと考えています。

　大会のテーマは、「小売業の未来～革新と普遍～」です。  
　Eコマース、AI、ロボティクス、デジタル接客――これらは単なる効率化の手段ではなく、顧客満足を高めるための重要な基盤です。省人化とサービス向上を両立させ、「技術で支え、価値で売る」実践を共有していきたいと考えています。

　同時に今回は、「Jサブカル×リテール」を掲げ、基調講演とも連動させながら、日本発コンテンツの力を商品と体験へと広げる取り組みも行います。このことは、政府が推進するコンテンツ戦略とも合致いたします。

　現下、世界各地において、先行きの不透明感が高まっており、資源・物流の不確実性も増しています。こうした局面では、各国の産業同士、民と民が、対話と協働を続けることが、より一層重要になるのではと思います。

　昨年、東京でアジア太平洋地域の各国小売業協会のトップが集まる会議が開かれ、域内の小売業発展に関わる様々な議論が行われました。

　この会議で私は、「小売業は平和産業であり、小売業の発展が平和につながる」と述べました。

　これは、協会第4代会長でイオングループ名誉会長の岡田卓也氏の言葉でもありますが、私自身もそのように信じています。

　幼少期に目にした商店街の風景。人々が行き交い、対話し、必要なものを手に入れる――。そうした当たり前の営みの積み重ねこそが、経済の基盤であり、ひいては平和を支える土台であると考えています。

　そして、「アジア太平洋地域の小売業が連帯を強め、経済の安定成長と安全性を高めることこそ、私ども小売業者の力を発揮するところであり、平和で豊かな国際社会の実現に貢献することが大事である」。

　このように話し終えたところ、各国の協会代表からも拍手をもって歓迎されました。  
　こうした想いを実現していくためにも、アジア太平洋小売業者大会（東京大会）が、参加される皆様にとって、実り多きものとなることを願っています。

　  
写真：2024年開催 第21回アジア太平洋小売業者大会（スリランカ　コロンボ大会）で登壇する筆者

アジア太平洋小売業者大会（東京大会）

　1984年、私が厚木事務所で係長をしていた頃、東急では新たな長期計画をつくる準備がなされていました。私はそのワーキンググループの一人として参加し、海外事業について、こんな趣旨の資料を経営企画室に提出していました。

　「発展途上のアジアにおいても、いずれ経済が成長し、人々の生活が豊かになるにつれ住宅問題が発生する。…衣食から住へ。東急の多摩田園都市開発の経験が活かせるのではないか」と。

　若い係長の提案ですが、将来の選択肢を広げたいという思いは、今も鮮明です。

　かつて東急は、当時の社長である五島昇が1970年代に「環太平洋構想」を掲げ、海外での事業展開に強い意欲を持っていました。しかしバブル崩壊後は「選択と集中」を迫られ、海外事業の多くから撤退せざるをえませんでした。

　その後2000年代初頭、国内の人口減少と高齢化がいよいよ現実味を帯びるなかで、私たちは改めて「これからの成長の芽」を海外にも求める必要がある——そう考えるようになりました。

　そんな折、2011年。社長に就任したばかりのころ、これからのベトナムは政情の安定を迎え、成長期に入ることから、まちづくりが求められています。けれど現地は、どうつくればよいか分からず困っている。ここにこそ、沿線で培ったノウハウで役に立てるのではないか等、議論をしていました。

　ちょうどそのタイミングで、海外に興味を持つ若手社員有志が、自らベトナムへ視察に行き、住宅団地をつくろうとしている現地企業から案内を受けたというのです。その上で、「ここがもっとも適地となる場所ではないか」という情報を持ち帰ったとの知らせが入りました。

　私は、すぐさま現地へ赴き、他の場所も合わせて、ベトナム国内を視察しました。その中でも、若手が見てきた場所こそが、将来の可能性を最も感じる適地である。当時の会長にもそのように報告しました。

　彼ら若手の時宜を得た情報がなければ、私たちの初動はここまで円滑には進まなかったでしょう。

　ホーチミン市から北へ約30キロのビンズン新都市。都心から少し距離を置いた立地は多摩田園都市を思い起こさせます。1,000ヘクタールの計画地に住宅だけでなく商業、行政、病院、大学まで描かれている。ここは単なる分譲ではない。都市そのものを育てる仕事だと直感しました。

　ほどなくしてベカメックスIDC社から事業参画の打診をいただきましたが、当初は思惑の違いもありました。同社は東急の住宅開発ノウハウに期待してくださっていましたが、私たちは“助言して終わり”にしたくなかった。住宅を建てて売ることは手段であって、目的は「住み続けたいと思える街」をつくることです。

　そこで私は、ベカメックス社トップにこう伝えました。

　「責任を持って将来にわたって長く関わり続けたい。全体の1割程度の土地を取得させてください。得た利益は地元に循環的に再投資し、街の価値を高めていきます」

　交渉を重ねるうちに、お互いの想いが通じ、合弁会社を設立。土地を事前に取得することで合意できました。「東急ビンズンガーデンシティ」として開発を進め、住民の足となるバス路線のため共同でバス会社も立ち上げました。街は建物だけでは成り立たず、暮らしの動線がつながって初めて「生活の場」になります。

　ベトナムに続く展開となったのがタイです。チョンブリ県シラチャは日系企業の進出が活発で、現地の大手財閥系企業サハ・グループが一帯開発を進めていました。2014年に合弁でサハ東急コーポレーション社を設立。現在に至るまでに住宅・商業の複合開発を行っています。

　サハ・グループの会長、ブンヤシット・チョクワタナー氏も、商人の息子です。

　同じ商人の家に育った者同士、初めてお会いしたときから不思議と心が通じた気がしました。現場で学ぶ大切さや、お客様を一番に考える姿勢、変化に合わせて工夫することの大事さなど、言葉にしなくても目指す方向が同じだと感じました。

　そして、西豪州。パース北西約50キロのヤンチェップ地区で、東急は高度成長期に大規模な土地取得をしていました。ところが、インフラ整備の遅れや需要の立ち上がり不足、景気変動などが重なり、開発は長年停滞しており、土地の売却を加速し撤退することも、会社としては視野に入っていました。

　売却することが本当に正しいか。現地を見て価値を見定める必要があると思い、社長就任後、私は初めて同地に赴きました。

　ヤンチェップの現地に立った瞬間、目に飛び込んだのは自然の美しさと、山手線の内側を凌ぐ広大な原野でした。

　「この土地をこのまま売却するのはいかにも惜しい。この土地だからこそできる何かがあるはずだ」

　思索の末に、閃いたのが「インターナショナルキャンパスシティ」構想です。

　教育こそが、未来に向かって無限の付加価値を生む。アジア太平洋地域の留学生がこの地に集い、国際連携によりイノベーションが生まれる。若い世代の交流は、将来の平和にもつながっていく。各国大学のサテライトキャンパスが集積する街。——そう考えたのです。

　共同事業者ともこの想いが一致し、実現に向かって一気に話が動きはじめました。豪州の日本大使や、豪州政府・西豪州政府にも働きかけ、全面的な支持を得ることができました。これを機に、パースと開発地域を結ぶ州政府の鉄道延伸計画が加速。その後10年の時を経て2024年に開通を迎えました。

　さらに、広大な土地では牧畜や太陽光発電にも取り組んでいます。

　海外事業の要諦は、派手な一手ではありません。短期利益を優先せず、現地パートナーと手を携え長期に関わり、利益を循環的に再投資して街の価値を高めていく——この着実な姿勢に尽きるように思います。これは、およそ100年前に田園都市の開発を始め、沿線で積み重ねてきた「まちづくり」と通底しています。

　完全な確信がなくとも、まず現地へ行き、自分の目で見て、対話してみるということの大切さ。そこで得た小さな実感が、机上の正しさよりも、次の一歩を支えてくれます。焦らず、驕らず、けれども諦めずに。この姿勢が、明日の街の輪郭を少しずつ形づくっていくのだと思います。

　  
写真：ベトナムにおけるまちづくり


海外事業——「現地を歩き、共に育てる」

　2011年、東京急行電鉄（現・東急）の社長に就任した際、私が「三つの日本一」「一つの東急」をビジョンとして掲げたこと。この点はこれまでにも述べた通りですが、同時に、もう一つ強く意識していた時間軸がありました。

　それは、およそ10年先、2022年に迎える創業100周年という節目です。

　この歴史的な節目に、東急グループとして何を世の中に示すのか。

　その問いに対する答えとして構想していたのが、「歌舞伎町一丁目地区開発計画（現・東急歌舞伎町タワー）の開業」と、「東急百貨店本店所在地の開発計画（Shibuya Upper West Project）の発表」。この二つのプロジェクトでした。いずれも、10年単位の時間をかけて実現する長期構想として仕込んでいたものです。

　東急グループといえば渋谷という印象が強いかもしれませんが、実は新宿とも深い縁があります。
第二次世界大戦の空襲によって焼け野原となった新宿。その復興を見据え、当時の町会長・鈴木喜兵衛氏が大衆娯楽施設の誘致を構想しました。その計画に歌舞伎座の建設が含まれていたことが、「歌舞伎町」という町名の由来です。

　その後、臨時建築等規制や預金封鎖の影響により、歌舞伎座誘致は実現しませんでした。しかし鈴木氏は、まちづくりの助言を東急の創業者・五島慶太に求めます。五島はこれに応え、1956年、映画館や都内初の屋内スケートリンクを備えた「新宿東急文化会館」を開業させました。五島慶太が映画事業に熱心で、外国映画ロードショーの拠点をつくる狙いだったのです。

　この施設は形を変えながら、「新宿TOKYU MILANO」として長年親しまれてきましたが、時代の流れの中で2014年の閉館が決まりました。

　跡地活用の計画が白紙の中、東急レクリエーションから相談を受け、私は共同で再開発に踏み出す決断をしました。

　では、この場所に何をつくるのか――。

　思索を重ねる中で中心にあったのは、「歌舞伎町という街の特異性」でした。多様な文化と娯楽が混じり合い、独自の歴史を育んできたこの場所だからこそ、他にはない面白い仕掛けができるのではないか。そう考えたのです。

　当時は東京五輪を控え、ホテル需要が高まりつつありました。一方で、「日本にはナイトタイムエコノミーが不足している」という訪日外国人からの不満の声も顕在化していました。

　そこで私は、オフィス床をあえて設けず、映画館・劇場・ライブホールといったエンターテインメント機能を集積し、ホテルと融合させた高層複合施設という大胆な構想にたどり着きます。これは国内でも前例のない試みであり、その独自性が評価され、東京圏国家戦略特別区域の認定を受けるに至りました。

　しかし突如として、プロジェクトに暗い影が落ちます。

　地下工事を終え、これから建物を立ち上げるというタイミングで、未曽有のコロナ禍がはじまったのです。

　「コロナによる打撃が大きいものばかり集積させる計画が、本当に成立しうるのか」。社内では懸念の声が相次ぎ、用途の見直しを検討する動きもありました。

　それでも私は、この計画を曲げるべきではないと考えました。

　国家戦略特区として認定を受けた以上、その本質的価値を信じ抜きたい。何としても今の計画で進められないか――。眠れない夜が続きました。

　その中で思い出したのが、かつてメディア事業に携わっていた頃によく使っていた「ワンソースマルチユース」という言葉です。

　東急歌舞伎町タワーで興行した演劇や音楽ライブは、スマートフォンやケーブルテレビ、あるいは別の場所の映画館にも配信できる。ここで生まれる演劇や音楽は、空間と時間を超えて国内外に広がっていく。そうした可能性を示しながら、社員に語りかけました。

　「インバウンドはコロナが収束すれば必ず復活する。その時にナイトタイムエコノミーを提供できるエンターテインメント施設やホテルは絶対に必要になる。歌舞伎町の新しい象徴となるようなビルを、自信をもって進めていこう」

　この方針のもと、施設の随所に映像・通信設備を組み込み、リアルとデジタルが連動する新たなエンターテインメント基盤を構築しました。

　同時に、感染症対策も徹底しました。換気、非接触動線、密集回避。それらを一体的に設計に組み込んだ結果、「新しい日常」に適応した都市開発として国土交通省の認定（※）を受けました。　そして2022年4月、施設名称を「東急歌舞伎町タワー」と決定。

　外観は、この地にかつて流れていた川、そして歌舞伎町弁財天が水を司る女神として祀られていることに着想を得て、「噴水」をモチーフとしました。日本の伝統的な文様の一つである「青海波」をまとった外装は、水の持つ流動性と重層性をあらわしています。

　そして2023年4月14日、開業。

　その1か月後、コロナは「5類」へ移行し、世の中が明るさを取り戻し、社会は再び動き始めました。まるでそれを待ち受けていたかのように、多くのお客様がエンターテインメントを求めて訪れるようになったのです。

　この施設で特にこだわったのは、シネシティ広場に面した屋外ビジョンとステージです。街に開かれたこの空間から、新しい文化やスターが生まれていく。そんな未来を描いて設計しました。

　開業翌年には、タワー内の劇場で「歌舞伎町大歌舞伎」が初上演されました。戦後復興の中で歌舞伎座の誘致を志した先人たちの想いが、実に80年の時を経て結実したのではないかと思います。

　私は、まちづくりと文化は不可分であると考えています。

　人は「楽しい」と感じる場所に集い、その中で共有された価値が文化として継承されていく。まちは、その文化を育む「舞台」であるべきなのです。

　その考え方は、当社の他の地域でのまちづくりにも通底しています。

　例えば2026年5月、大田区の「歴史的風致維持向上計画」が都内で初めて国の認定を受けました。

　池上本門寺の最寄り駅である東急電鉄 池上駅は、この認定に先駆けること2020年、門前町の歴史を継承するデザインを取り入れながら、商業施設・図書館・保育園等を複合した都市拠点として、リニューアルしました。今後は、駅からまちへと広げることで、歴史性と都市機能を融合させた再整備を行っていきます。

　地域と手を携え、今に至る歴史と未来をつなぎながら価値を共創していく。それが私たちのまちづくりです。

　東急グループが、この歩みの先に、「文化大国日本」、「国際文化都市東京」の一翼を担う存在となることを願っています。

　  
（※）「新しい日常に向けた対策」が盛り込まれた改正後の地域整備方針に基づく初の民間都市再生事業計画として国土交通省から認定を受けた。

　  
写真：©TOKYU KABUKICHO TOWER

東急歌舞伎町タワー　危機下で貫いた構想、まちづくりと「文化」

　昨今、AIやロボティクスの進展に伴い、企業においても理系人材への期待が高まっています。

　一般に、理系的アプローチとは仮説を立てて検証し、一つの結論を導く思考であり、文系的アプローチとは現象を観察し、そこに解釈を加えながら多様な意味を見いだしていく思考であると言えるでしょう。こうした異なるアプローチを組み合わせることは、企業が価値を創出する上でも不可欠なものです。

　私は、企業の最大の使命は、「世の中に必要なこと（役に立つこと）を事業化し、継続すること」であると思っております。

　事業化とは、付加価値を創出して利益を上げることです。利益は事業の発展と持続を可能にし、企業が長期にわたって社会に役立つための基盤となるのです。

　事業を興すにあたっては、「何のために行うのか」という目的を起点に考えることが重要です。すなわち、あるべき姿から現在を逆算するバックキャスティングの視点です。

　一方で、現実の社会に目を向け、人々が何を求めているのかを観察し、柔軟に解釈を広げていく姿勢も欠かすことができません。

　このように、目的から考える力と、現実から広げる力の双方があってこそ、事業は成立します。

　しかしながら、学生時代での専攻によって自らを理系・文系と規定し、その枠組みに自らを閉じ込めてしまうことは、こうした可能性を狭めることにつながりかねません。

　私が育った野本商店には、もちろん文系・理系といった区別はありません。

　ただひたすらに、「何を売って儲けるのか」「どうすればお客様に喜んでいただけるのか」という目的に向かい、両親は考えていたと思います。ときには私達兄弟もその議論に加わり、子供ながらに真剣に意見を述べたものです。

　また、中学生の頃、幼い頃から可愛がっていただいた常連のお客様が亡くなられたとき、父から「もし自分に何かあれば、あそこの貸家を売れば借金は返せる。いままでの生活に困ることはないよ。」と告げられたことがあります。

　当然、商売をやっていれば、借金もあるということは（金額の多寡は別として）子供ながらなんとなく知っていました。仮定であっても、「父の死」について話しをされたことはその時が初めてであり、子供心に大きな衝撃を受けたことを覚えています。しかし同時にそれは、家族を守るために最悪の事態まで想定し、備えを講じる大黒柱としての覚悟を示すものであり、言葉以上の心強さを感じた経験でもありました。

　これらの経験は、後に私が講演などでも話させていただく「経営者に求められる３つの力」の原点となっています。

①	将来のビジョンを示す「構想力」  
②	正しい判断・決断をする「判断力･決断力」  
③	リスクに対する対応力「想像力・行動力」  

　①と②については多くの経営者も強調されるところですが、私があえて③を掲げるのは、父の姿勢にも影響を受けていることを、今になって実感するところです。

　企業が継続するためには、順調な時だけでなく、想定外の事態にこそどう向き合うかという力が不可欠であると考えています。

　こうした経験を通じて私が感じているのは、思考の枠に自らを当てはめるのではなく、目的に応じて柔軟に考え続けることの大切さです。

　文系・理系という枠にとらわれることなく、「何のために」、と目的から考え、「なぜ」、と現実を見つめ、「もしも」、と多様な視点を統合していくこと。

　この思考力こそが、先行きの見通しが難しいこの時代において不可欠であり、企業が社会に価値を提供し続けるために求められる本質的な力、人材に求められる姿ではないでしょうか。


事業を生み出し、育む思考力

　2007年、私が東京急行電鉄（現・東急）の取締役 都市開発本部長として渋谷を担当した当時、渋谷は必ずしも多くの人にとって訪れやすい街ではありませんでした。とりわけ大人達の心が離れており、とある調査においても銀座や新宿、丸の内などと比較して「街の魅力度」は低下傾向にありました。

　調査をもとに他の街を研究すると、魅力度が堅調に推移している都市には、「街全体が同じ方向へ進化している」という共通点があることに気が付き、これからの渋谷の街づくりにおいても、街の将来像を束ねるテーマが必要であると判断しました。

　渋谷が持つ魅力とは何でしょうか。

　いつもカッコ良く、楽しく新しいことがあってワクワクする街――。  
　NHKの本拠地である他、ライブハウスや映画館も多く、文化性が高い街――。

　このような特徴を軸に据え、開発のテーマを「エンタテイメントシティSHIBUYA」と定めました。

　「エンタテイメント」という言葉の語源は、古フランス語の「entre（間）」と「tenir（保つ）」に遡るとされています。すなわち、人と人、人と場との「関係性を保ち続ける」転じて「人を引きつけて楽しませる」「おもてなしをする」という意味です。この本質に立ち返れば、目指すべきは単なる娯楽の集積ではなく、人々の関係性を継続的に生み出し、育む都市であると言えます。

　「いつ訪れても新たな発見があり、人々を惹きつけ続ける街」、「日本を訪れたなら、渋谷を見ずに帰ることはできない」そのような都市の実現を目指しました。

　このコンセプトのもと、2012年開業の渋谷ヒカリエを皮切りに、再開発は段階的に進展し、商業施設、ホテル、イベントホール、オフィスなどの都市機能は大きく拡充しました。

　さらに、渋谷には谷地形であることから、そもそもの回遊性が低いという課題があります。開発工事と軌を一にして、駅と建物を結ぶ歩行者デッキや、地下と地上をつなぐエレベーター、エスカレーターを整備し、駅を中心に東西南北に人の流れがスムーズになる「ウォーカブルな街」を目指しました。

　そして第22回で述べた通り、社長就任時のビジョンとして掲げたのが「日本一訪れたい街 渋谷」の実現です。

　人が、ある場所に「訪れたい」と思うとき、その動機はどのようなものでしょうか。

　「その場所に行けば、会える人がいる」、「その場所であれば、感じられるものがある」、「その場所でこそ、できることがある」…等々、様々な動機があると思いますが、それが一つの理由だと行くかどうかを悩みます。二つ理由が重なると行こうかなと思います。三つあると、ぜひ行ってみたいと思うようになります。

　かねてより渋谷には、「スクランブル交差点」と「ハチ公像」という名所が2つあります。しかし残りの1つに関しては、109であったり、センター街であったりなどと、意見はさまざまでした。誰もが思い浮かべる、3つ目の新たな名所をつくることが必要だと考えました。

　そのとき着目したのが、渋谷駅直上に建設していた高層ビル「渋谷スクランブルスクエア」東棟の屋上でした。屋上には緊急用のヘリポートがあり、その周囲には空調設備などがならぶ計画でした。

　このビルの高さは地上229メートルと、この地域では群を抜くものです。完成予想図を見たとき、私の脳裏には、屋上ヘリポートから、東京湾から富士山まで360度のパノラマを見渡せる景色が浮かびました。ニューヨークのエンパイアステートビルをはじめ、多くの世界的ランドマークには展望施設がある。この屋上を展望施設にしよう――。

　私はすぐにビルの設計変更を指示しました。

　しかしこの決断に対しては、社内および共同事業者から強い懸念が示されました。
展望台を屋上につくると、設置予定であった空調設備等をビルの最上階に収めることになります。「最上階という、最も高い賃料で貸し出せるフロアを設備室にするなどもったいない。」そのような声が上がったのです。

　しかし、私はあきらめませんでした。

　「年間120万人以上が必ず訪れるようになります。そして、展望台に来たお客様は、ビル内の商業施設も利用するでしょう。シャワー効果が見込めるはずです」

　「渋谷が魅力的になれば東京も魅力的になり、東京が活性化すれば全国にも波及し、日本全体が良くなります。世界に誇れる新たな名所を、ぜひ作りましょう」と――。社内や、共同事業者にも根気よく説明し、なんとか理解を得ることができました。

　いざ計画を進める中でも、お客様に心躍る体験価値を提供するための挑戦は続きます。

　例えば、屋上を囲むガラスフェンスの高さ。当初は安全性を理由に3.5メートル以上とする案でしたが、開放感と体験価値の観点から再検討を重ね、可能な限り高さを抑えました。

　せっかくの素晴らしい景色です。ガラスに遮られることなく、頬をなでる空気を感じながら、それぞれの肉眼で眺めていただきたいと願ったからです。

　さらには、ヘリポートの床です。当初の計画はコンクリートへのペイント仕上げだったのですが、それではお客様に楽しんでいただく仕掛けに欠けます。人工芝で覆うことに思い至りました。ところが、担当者によると消防署の指導で人工芝では前例がなく、許可されないというのです。難燃素材の人工芝を尋ね当て、1年以上にわたり消防署と粘り強く折衝をした結果、人工芝のヘリポート床が実現し、「渋谷の天空で寝転んで空を見上げる」という体験を提供することができるようになりました。

　当然のことながら、こうしたプロジェクトは私一人では実現できません。当初は慎重であった関係者も、ビジョンへの理解が進むにつれて応援者となってくれました。社員からは「ヘリポートまでの階段部分の一部はハンモックにしましょう。」等、当事者意識に基づく新たな提案が次々と生まれました。

　そして2019年11月、展望施設「SHIBUYA SKY」は開業しました。圧倒的な眺望と体験価値は国内外で高い評価を受け、現在では年間200万人が訪れる、渋谷を象徴する存在へと成長しています。

　これまでの渋谷開発を振り返ると、その根底にあったのは、困難な状況においても「あきらめない気持ち」、前例にとらわれず価値創造に挑み続ける「挑戦する気概」、そして支えてくれたすべての関係者への「感謝の心」でした。

　完成した「SHIBUYA SKY」から、社員の皆ととも素晴らしい景色を眺めたとき、私の脳裏には、第３回で触れた「秘密基地」からの景色が重なりました。

　幼いころ隣近所の友達と小高い山に登り、皆で工夫をしながら何日もかけて作った「秘密基地」から我が町を見下ろし、達成感と喜びを友と分かち合ったあの瞬間が、このように「楽しい場所をつくる」ことの喜びの原風景なのではないかと、今になると思います。

　渋谷の再開発は“100年に一度”とも言われ、いまも大工事の只中にあります。その歩みは、空間の整備にとどまらず、人の想いを束ねながら未来の価値を創り続ける営みです。

　これからの渋谷が、さらに多くの人々を惹きつけ、新たな価値を生み出し続けていくでしょう。

　  
写真：渋谷スクランブルスクエア


渋谷再開発――「あきらめない気持ち」「挑戦する気概」「感謝の心」

　東急グループ代表や東急の会長に就任し、組織全体をこれまで以上に俯瞰して見る立場になってから、マネジメントについて改めて考える機会が増えました。その中で特に気になるのが、「権限委譲」という言葉の使われ方です。

　ケーブルテレビを運営するイッツ・コミュニケーションズの社長時代にさかのぼります。

　経営会議の場で、経営陣に「これからはケーブルテレビにとって、コミュニティチャンネルが何よりも大事になる。チャンネルを増設しよう」と方向性を出し、検討を進めるように指示をしました。ところがいつまで経っても、具体的な事業化の話が上がってきません。そんなときにたまたま、その担当部署の社員と同じエレベーターに乗り合わせ、「チャンネル増設の話はどうなった？」と聞いてみたところ、「えっ、やっていいんですか？」と驚いたような反応が返ってきました。

　すぐさま、担当役員に進めるべく指示をし直しましたが、そのとき、自分としては“伝えた”つもりになっていたものの、相手に“伝わって”いなかったのだと大いに反省しました。

　一方で、「任せる」という言葉も誤って使われがちです。

　イッツ・コミュニケーションズから東急に戻り、取締役 開発事業本部長をしていたときのことです。担当部長に資料の提出を求めると、「いま、やらせています」という返答が続くことがありました。しかし、時間をおいても進捗は変わりません。それは「任せている」のではなく「放任している」状態です。

　任せるとは、単に仕事を渡すことではありません。「何のためにやるのか」「どのような成果が必要か」「いつまでにやるのか」を明確に伝えたうえで、権限を委ねることです。

　目的を示さずに「やっておいて」と指示しては、対処に困った部下は無駄に労力と時間を使い、成果も安定しません。

　ジャングルのある無人島に漂着した場面を想像してみてください。そこに道はなく、誰もが不安を抱えている状況です。そのとき、そこから見える一番高い木に登り、「あちらに港が見える。あそこを目指そう」と方向を示す――これがリーダーの役割です。

　進むべき方向が見えることで、人は安心し、力を合わせて前に進むことができます。リーダーが示す「目的地」が明確であればあるほど、組織は迷いなく動き出します。

　もちろん、現実には一直線には進めません。川や崖に阻まれながら、右へ左へとルートを探ることになります。しかし、最終的な目的が共有されていれば、その都度「より良い進み方」を選び直すことができます。変化に柔軟に対応できるしなやかさもまた、明確な目的から生まれるのです。

　判断に迷うとき、私は三つの言葉を自分に問いかけます。

　それは、「何のために…するのか」「なぜ…なのか」「もし…だったら」です。これらの問いを通じて、本来あるべき姿に立ち返るようにしています。

　明確な目的を示し、共感を得たうえで権限を委ねる。そして、その後も責任をもって関与し続ける。これが「任せる」ということです。

　そして、言葉は発しただけでは意味を持ちません。相手に理解され、行動につながってこそ、「伝わった」と言えるのです。


“伝えた”と“伝わった”の違い、“任せる”と“放任する”の違い

　2018年4月、私は東急の社長を交代し、会長に就任しました。

　振り返れば、社長を務めた7年間は、渋谷や二子玉川をはじめとする沿線開発や海外事業の展開など、東急グループの未来に繋がる大きなプロジェクトが立ち上がり加速した、密度の濃い年月でした。

　私の部屋には日々、大小さまざまな事業計画や新たな投資案件などの企画や実施計画が持ち込まれますが、それらの説明を受けたとき、すぐさま問題点や注意すべき点を指示します。部下には、「よくあの短時間で、的確な指示ができますね」などと驚かれるものです。

　しかし、これは決して天才的なひらめきや、当てずっぽうの勘で決めているわけではありません。パッと企画を見た瞬間に「なるほど、それならこうすればいい」「ちょっと待て、ここは問題だぞ」と判断できるのは、私の中に確かな「判断の基準値」があるからです。
 
　その基準値の土台となっているのは、入社直後に配属された厚木事務所で、自分で土を掘り、原価を計算し、関係先と粘り強い交渉を重ねてきた日々です。現場で自ら考え抜き、「これが本質だ」という基準を体の中に染み込ませてきたからこそ、トップに立った時に迷うことなく決断が下せるのです。
 
　では、数々の大きなプロジェクトを決裁する際、私がその基準値に照らし合わせて必ず確認していた「三つの判断軸」とは何か。それは非常にシンプルなものです。
 
　第一の軸は、「世の中（お客様）にとって本当に必要なものか」。

　どんなに目新しい事業でも、それがお客様にとって必要とされ、喜ばれるものなのか。お客様の困りごとを解決し、生活を豊かにするという経営の原点からブレていないか。ここがすべての出発点です。

　第二の軸は、「東急にとって、必要な事業か」。

　私たちは鉄道を基盤とし、街づくりを通じて人々の暮らしを支えてきた企業グループです。地域に根差して、信頼され、長く続けられる事業こそが、私達のDNAです。
　お客様に寄せていただいている東急グループへの信頼に、しっかりとお応えすることのできる事業であるかを問います。

　そして第三の軸は、「技術的にも、継続可能な事業か」です。

　ここでいう「技術的」とは、単にテクノロジーの先進性だけを指すのではなく、事業構造と技術の両面が噛み合い、持続的に価値を生み出せるかどうか、という意味です。

　すなわち、世の中に必要とされるサービスを提供し、その対価として適正な利益を確保し、その利益によって事業をさらに発展させる。その結果として、より大きな価値を社会に還元していく。このような好循環を描ける構造になっているかが問われます。

　一方で、その循環を支えるのがテクノロジーです。

　現在、技術の進歩は日進月歩どころか、秒進分歩とも言われるほど加速しています。いま優れている技術であっても、将来にわたって競争力を維持できるとは限りません。また、いまは目に見えない先端技術が、ある時点で一気に事業価値を左右する可能性もあります。

　したがって、事業の持続性を見極めるためには、技術の進化と市場の変化を一体で捉え続ける視点が不可欠です。

　ここで必要になるのが、これまで述べてきた「虫の目」「鳥の目」に加え、時流を読む「魚の目」です。

　未来を特別に予測しようと構える必要はありません。

　過去の成功と失敗に学び、現在起きていることを「有意注意」をもって観察する。その積み重ねの中にこそ、次の価値を生み出すヒントがあります。

　そして何よりも大切なことは、それを行動に移すことです。
 
　このような「判断基準」を次世代のリーダーたちに継承し、行動の背中を押すこと。それが、会長としての私の新たな使命であると感じています。

　  
写真：アジア最大級のスタートアップカンファレンス「SusHi Tech Tokyo 2025」に、東急株式会社と東急不動産株式会社が共同で出展したブース


組織を動かす判断軸——時流を読む「魚の目」

　明快なビジョンのもと、共通の目的が見えた時、組織は強くまとまるものです。
私は社長就任時、東急の目指す姿として「3つの日本一、ひとつの東急」というビジョンを発表しました。

　「3つの日本一」とは、“日本一住みたい沿線 東急沿線”、“日本一訪れたい街 渋谷”、“日本一働きたい街 二子玉川”です。これらは『主語』が全てお客様です。お客様が「住みたい、訪れたい、働きたい」街と言っていただきたいとの想いから、このビジョンを掲げました。

　この「ビジョンの力」が現場の空気を変え、大きなうねりを生み出したと実感した、忘れられない出来事があります。
 
　それは、「二子玉川ライズ」の再開発プロジェクトでのことです。
 
　商業施設やオフィス、高層マンションからなる第1期は2011年に開業しましたが、リーマンショックの影響を受け、オフィスフロアで苦戦を強いられていました。都心部のようなオフィスの集積が進んでいない二子玉川は、働く場所としての認知度は低いことが原因でした。そのため、社内には懸念の声も多く、当初からオフィスが主体の第2期工事は、当面先送りにする計画でした。

　しかし、私には確信がありました。メディア事業部時代に、アメリカのシリコンバレーやニューヨークの最先端企業を視察して回った経験がありました。そこで目にしたのは、都会の喧騒を離れ、豊かな自然環境の中にオフィスを構え、自由な発想を生み出しているクリエイティブな人たちの姿でした。
 
　二子玉川には、多摩川の豊かな水と緑、そして広大な空があります。「これからの時代、クリエイティブな企業は必ずこうした自然環境を求めるはずだ」。そう確信した私は、計画を予定通りに進めるとともに、開発に新たなテーマを持たせることにしました。

　二子玉川を「クリエイティブシティ」と標榜し、当初の計画にはなかったホテルやシネマコンプレックス、スタジオ・ホールを新たに盛り込むとともに、「日本一働きたい街 二子玉川」というビジョンを社内外に打ち出しました。
 
　この明快なビジョンは、現場の空気を変えました。ある時、現場の所長からこんな報告を受けたのです。
 
　「野本社長、工事に携わっている作業員や担当者たちが、『私たちは今、日本一働きたい街を作っているんだ！』と誇りを持って、一生懸命、汗を流してくれていますよ」
 
　この言葉を聞いた時は、本当に嬉しかったです。信念をもって掲げた言葉が、現場の最前線で働く仲間たちの心に火をつけ、一つのチームとして同じ方向を向かせてくれたのです。

　その後、このビジョンに共感してくださった楽天さんが本社を二子玉川に移転されることになり、歓迎のビデオメッセージを頼まれた際、私は万感の思いを込めて「日本一働きたい街 二子玉川にようこそ！」と語りかけました。ビジョンが明快であればあるほど、人々は一つになり、困難だと思っていたことが実現する。それを痛感した瞬間でした。
 
　組織のトップの役割とは、社員一人ひとりが「自分の仕事には意味がある」と誇りを持てるような、明るく明快なビジョンを示し続けることなのだと思います。


共感を生む「ビジョン」の力

　社長就任を目前に控えた2011年3月、東日本大震災の混乱の中で、経営者としての「あり方」を問われるもう一つの大きな決断がありました。
 
　震災直後の3月17日に控えていた「二子玉川ライズ・ショッピングセンター」の開業をどうするか、という問題です。

　原子力発電所の事故を受けて、計画停電も実施され、世の中で電力供給への不安も高まった時期です。入居予定であった外資系テナントが本国へ帰る事態も起きていました。「人々が困っている非常時に、華々しく開業すれば、世間から批判されるのではないか」という懸念もあり、社内や商業テナントからも、「開業を延期せざるを得ない」という声が上がっていました。

　物流が滞り、コンビニやスーパーの棚からも商品が消えていた状況を見るにつけ、私は、「こうした不安なときだからこそ、できる限り早く開業しよう。被害の少ないところから、生活に必要なものをできるだけ仕入れ、困っているお客様に提供するんだ。お客様の立場に立てば、お店が閉まっているより開いている方がいいに決まっているだろう」と決断しました。
 
　結果として、予定日から2日遅らせただけで開業することができ、生活物資を求める地域の皆様から大変喜んでいただけました。

　企業というものは、組織が大きくなればなるほど、どうしても自分たちの保身や「世間からどう見られるか」を優先してしまいがちです。しかし、視点を「目の前で困っている一人のお客様」まで落とし込めば、やるべきことは自ずから見えてくるのです。
 
　その後、私は社長として「3つの日本一」「ひとつの東急」というビジョンを掲げ、渋谷や二子玉川をはじめとする沿線開発のさらなる推進や、海外での街づくり事業の展開などの戦略を策定しました。

　これらは一見、巨大で複雑なプロジェクトに見えるかもしれません。しかし、その根底にあるのは、あの非常時の決断と同じ、「お客様目線」を大切にするシンプルな思想です。
 
　第9回でお話しした「微分・積分」の考え方は、経営の現場でこそ生きてきます。
大きな企業も微分（分解）して考えれば、その実態は個々が集まったものです。それらをつなぎ合わせ、トータルで大きな力を発揮させること。これこそが「積分」であり、経営者の役割なのです。

　街づくりも同じです。大規模なマンションを建設・販売するとしても、それを購入し、そこに住まうのは、一人ひとりのお客様です。「人が住む場所を作る」という本質においては、町の大工さんが一軒の家を建てるのと何ら違いはありません。ショッピングセンターもそうです。一見すると大きな箱に見えますが、各店舗の集合体であるのです。

　効率や利益を追求することも大事ではありますが、なによりも、この「原点」を見失ってはいけません。「大きなビルを建てた」と満足するのではなく、「そこに住まうお客様が豊かさを感じるのか」「そこで働くお客様が楽しく働けるのか」等々…、想像力を巡らせて微分する。それらの結果を積み上げて（積分して）、街という巨大な価値を創っていく。

　私が社長時代に取り組んだ数々のプロジェクトも、すべてはこの考え方に通じています。どれだけ規模が大きくなろうとも、大工さんがカンナをかけるような丁寧さで、一人ひとりのお客様に向き合うことが大切です。その「微分された一つひとつの仕事」の積み重ねがあって初めて、大きな「積分」の答えは導き出されるのです。

　  
写真：©FUTAKO TAMAGAWA RISE

二子玉川ライズ開業の決断と「積分の経営」

　2007年から取締役 開発事業本部長を務めていた私は、2011年4月に社長に就任することになりました。
 
　ところが、就任を目前に控えた3月11日、未曾有の大震災が日本を襲いました。「東日本大震災」です。

　大きな揺れが収まった後、私の心にあったのは「現場を自分の目で見なければ、正しい判断はできない」という強い確信でした。社内には、安全確保のために本社の社屋での待機をするべきという意見もありましたが、私は社員2名のみを連れ、渋谷の街へと向かいました。
 
　そこで目にした光景は、一生忘れられません。現在の「渋谷フクラス」付近の歩道橋から大通りを見下ろすと、車と人であふれかえっていました。ただ、大勢の人々が国道246号方向に進むなか、彼らは見事に「1列だけ」通路を空けて、整然と歩いていたのです。反対方向に向かう人のためです。このような緊急時においても、自分のことだけを考えてパニックになることなく、他者を思いやる心を忘れない日本人の姿に、私は深く感銘を受けました。
 
　地下の田園都市線のホームへ降りると、冷え込む寒さの中で大勢のお客様が座り込み、じっと運転再開を待っていました。「これはなんとしてでも、一刻も早く電車を動かさなければならない」。私は強く思いました。
 
　当時、社内には「早く電車を動かして、万が一何か起きたらどうするのか。鉄道の運転再開はしばらく様子を見るべきだ。」等といった慎重論がありました。しかし私は、一刻も早くこの冷たい地下からお客様を解放し、家族の待つ場所へお帰りいただきたいと考えました。その想いのもと、安全を最優先に確保したうえで、早期に運行を再開することを決断しました。

　電車が動いたと知れば駅に人が殺到する恐れがあります。私は直ちに社員へ、警察や区役所へ掛け合うことを指示しました。その結果、機動隊が即出動し、駅周辺の人員整理にあたっていただくことになりました。運転に先立っては、空の電車での試運転や、入念な設備点検など、現場の鉄道スタッフが一丸となって臨みました。

　このように各所で多くの皆さんが迅速に対応したことにより、事故や混乱を招くことなく、早期に鉄道の運行を再開することができたのです。 


　同時に、渋谷駅周辺にあるホテルや百貨店といった当社グループの施設に対しても「施設を開放し、トイレなどを皆さまに使ってもらおう」と即座に指示を出し、各現場のスタッフは、夜を徹して帰宅困難となった方々の対応にあたりました。

　そして社長就任後、初めて迎えた株主総会でのことです。質疑応答で女性の株主様が「震災の時、東急さんがホテルのトイレを貸してくださり、本当に助かりました。お礼が言いたかったのです」と涙ながらに語ってくださいました。会場は温かい拍手に包まれ、壇上にいた私自身の目も、涙がにじみました。

　私が社長に就任し、何より大切にしたのは、「お客様の喜びを第一に考え、果たすべき責任を確実に実行する会社」であることでした。

　震災という極限状態の中で、周囲の慎重論もありましたが、すぐさまお客様のために行動することができたのは、こうした想いからです。

　そして、その想いを共有し、社員や現場スタッフ一人ひとりが、それぞれの部署や持ち場で「今、自分に何ができるか」を考え、懸命に対応してくれました。その姿勢と行動に、心から感謝しています。

　このような波乱づくしのなかで、私は「社長」としてのスタートを切ったのです。


震災の日の決断――「お客様の喜びを第一に考える」社長としての覚悟

　私が開発事業本部長として本社に戻った翌年の2008年、リーマンショックが世界を襲いました。不動産市況は冷え込み、多くの企業が投資を控え、「守り」の姿勢に転じるなか、私はあえて「今こそ土地を買うべきだ」と社内に号令をかけました。ピンチの時こそ、次の時代を見据えて攻める。私がこれまでのキャリアで培った経験のすべてを注ぎ込む時がやってきたのです。

　そうしたなかで、渋谷駅周辺開発のリーディングプロジェクトとして、「東急文化会館」の跡地における「渋谷ヒカリエ」の開発が控えていました。渋谷ヒカリエという名称は、「渋谷から未来を照らし、渋谷から世の中を変えていく光になる」という意志を込めています。

　ここで私の頭をよぎったのが、かつて父が口癖のように言っていた「人はどんなによいものを作っても三年もすれば飽きる」という言葉です。

　不動産開発によって生み出された建築物は、その後何十年にもわたってその場所に存在し続けます。どうすればお客様に「飽き」を感じさせず、常に変化を提供できるのか。

　「知識」だけでは解決できないこの難題に対し、私は夜、布団の中でも、「どうすればいいか」と考え抜き、メディア事業で培った「知恵」を絞りました。そこで考案したのが、通路や広場の壁面に「デジタルサイネージ」を導入することでした。

　デジタルサイネージは、今でこそ街の風景に溶け込んでいますが、当時はまだ普及していない媒体でした。それでも私が導入を決断したのは、季節やイベントに合わせて、様々な演出ができる空間を作るためです。ハードとしての壁を作り変えることはできなくても、デジタル技術を活用すれば、父が店先で棚の配置を頻繁に変えていたのと同じように、常にお客様に新鮮な驚きを提供できる。これは、渋谷ヒカリエの通路が、単なる移動空間ではなく、“情報を発信するメディア”となった瞬間でもありました。

　なぜそこまでしたのか。「あそこに行かなければ見られないものがある」「そこでなければ味わえない体験がある」。そうした希少性や驚きこそが、人を惹きつける最大の魅力だからです。

　「私だけが知っている特別な場所なんだ」「友達に教えてあげたい」――お客様にそう思っていただけるような話題性を作ること。それは、私が中学・高校時代に実家が営む商店の手伝いをしながら、肌感覚で学んだ真理でした。お酒や果物を売る小さな商店の知恵も、大規模な都市開発も、「人を喜ばせたい」という根底の部分では何も変わらないのです。


渋谷ヒカリエ開発と父の教え――「人を喜ばせたい」

　鉄道会社に長く身を置いていると、つい陥りがちな錯覚があります。それは「沿線にお住まいの方は、自社のお客様だ」という思い込みです。
 
　会議の場で「お客様の囲い込み」という言葉を耳にすることがありますが、囲い込みという考え方自体は、決して悪いことだとは思いません。ただ、お客様は決して「企業に囲い込まれたい」とは思っていません。数ある選択肢の中から、自分にとって一番都合よく、便利で、楽しい場所を自由に選んでいくのです。そのような自由な選択の結果として、多くの方に「選ばれる街」に育っていくことこそが、大事なのではないでしょうか。
 
　この「選ばれる街」への転換を象徴するのが、2007年に私が開発事業本部長として本社に戻り、陣頭指揮を執ったもう1つのプロジェクトである「たまプラーザ駅」の再開発でした。
 
　私は「クローズドではなく、オープンな街づくり」を徹底しました。駅全体を覆うような「大屋根」をかけ、駅と商業施設の一体感を醸成することにしたのです。また、屋根のトップライトからコンコースに明るい自然光が差し込む計画としました。
 
　ただ、駅の直上にこれほど大きな屋根をかける工事は技術面やコスト面から課題が多くあり、社内では反対の声もありました。しかし、私は諦めず、結果、大屋根を設置することに成功しました。もしあの時、「できません」と諦めていたら、現在のあの開放的なたまプラーザの景色は生まれていません。諦めずに知恵を絞り、挑戦したからこそ、今の姿があるのです。
 
　風が通り、光が差し込む開放的な大屋根の空間であれば、人は自然と集まります。商業施設の中だけでなく、近隣の商店街ともシームレスにつながることで、街全体が活性化する。結果として、近隣の商店主の方々からも支持をいただくことができました。
 
　さらに、駅を、移動の拠点やショッピングの場所とするだけではなく、「賑わいの発信地」としての機能を持たせようと考えました。これは私がメディア事業で培った構想です。イッツ・コミュニケーションズが運営するコミュニティFMラジオ「FMサルース」のスタジオやホールを商業施設内に開設し、常に何か楽しいことが起きているという空気を演出したのです。
 
　「囲い込む」のではなく「オープン」。そうすれば、お客様は足を運んでくださる。これは、私が幼い頃に実家の店先で学んだ「人が集まる空間の原理」と同様です。
 
　こうした話は、現在、会長室を訪ねてくる社員との雑談の中ですることはありますが、振り返ってみれば、私自身の言葉で社員全体に向けて話す機会は、意外と少なかったように思います。
 
　社外の講演会などでお話しすることはあっても、肝心な身内である社員に対して、こうした経営の機微や想いを伝えきれていなかったのではないか。インタビューを受けながら、ふとそんな自省の念も湧いてきました。
 
　どんなに立派な大屋根を作っても、どんなに精緻な戦略を立てても、それを実行し、日々お客様と向き合うのは、やはり現場の社員たちです。昔から変わらない真理ですが、結局のところ、最後は「人の力」が最も大切なのです。
 
　お客様に選ばれるための知恵を、社員一人ひとりが自律的に考え、発揮できる組織でありたい。そうした想いを、これからはもっと社員に向けて語りかけていかなければならないと、改めて感じております。


「お客様に選ばれる街へ」――たまプラーザの大屋根から広がる、オープンな街

　ニューメディア課長、メディア事業室長を務めたのち、2004年4月からは、東急の子会社でケーブルテレビを運営するイッツ・コミュニケーションズの社長に就任しました。16年に及ぶメディア事業での経験から、「これからの街づくりには、メディアと情報技術が必要だ」と声を挙げていたところ、2007年6月、取締役 開発事業本部長として東急へ帰任することとなりました。そこで陣頭指揮を執ることになった巨大プロジェクトの一つが、永田町にあるかつての「キャピトル東急ホテル」（現「ザ・キャピトルホテル 東急」）の建て替えです。
 
　ホテルの建て替えにあたり設計を手掛けてくださったのは、今や世界的な建築家である隈研吾（くま けんご）先生でした。先生の事務所が作成した計画に対して意見を述べるのは恐れ多いことのようにも思いましたが、それでも私は気になった点について、真摯にお伝えするようにしました。
 
　「外壁の構造が複雑で、これでは余分なコストがかかる」「中2階のバーから、ロビーの天井装飾の裏側が見えて、まるで屋根裏のようだ」
 
　そのようにストレートに伝えたのは、現場に何度も足を運び、細部にわたり計画を確認し、「もっとこうすれば、お客様にとって便利になる」「ビルの価値が上がる」という確信を持ったからです。
 
　その結果、隈先生は私の率直な意見を真剣に聞いてくださり、想像を上回る素晴らしい代案を生み出してくださったのです。地下鉄の国会議事堂前駅や溜池山王駅と直結させ、スムーズな動線を確保したことで、ホテルだけでなくオフィス部分の資産価値も飛躍的に向上しました。テナント誘致にも尽力しましたが、交通利便性と機能性が非常に高まったビルとして、市場から高く評価されることとなりました。
 
　「なぜそこまでこだわったのか」と問われれば、企業経営とはいかに「資産を築き、守り、次世代へ遺すか」が根底になければならないと思っていたからです。
 
　不動産開発によって生み出された建築物は、その後何十年にもわたってその場所に存在し続けます。それゆえ、目先の利益だけを優先して妥協をしてしまえば、数十年後には時代遅れの負債になりかねないのです。
 
　巨匠・隈先生との議論の積み重ねの結果、建て替え後のザ・キャピトルホテル 東急はまさに、「未来に誇れる本物の資産」になったのではないかと自負しています。
 
　今、私たちが果たすべき責務は、次世代を担う若者たちが誇りを持って働き、豊かな生活を送れるような強固な基盤をしっかりと築き上げることです。30年後、50年後の未来を見据え、自分たちの世代で「本物の資産」を一つでも多く遺していく。それこそが、街づくりを担う私たちの使命なのだと確信しています。

　  
写真提供：ザ・キャピトルホテル 東急

天下の隈研吾先生に挑んだ「価値」へのこだわりと、次世代に遺す本物の資産

　1991年7月、私は東急不動産への出向を終え、本社の「生活情報事業部 ニューメディア課」の課長として帰任しました。しかし、そこは決して温かい古巣ではありませんでした。
 
　この部署は当時の事業部長の肝いりで新設された新規事業の要であり、本来、彼には腹心として据えたい別の人物がいたらしいのです。そこへ、辞令で送り込まれてきたのが私でした。まさに「招かれざる人事」です。
 
　着任前日、生活情報事業部長のデスクの前に行き、就任の挨拶をしましたが、事業部長はずっと横を向いたまま。一言も声をかけてもらえません。温かい言葉などはないまま、ニューメディア課での業務は幕を開けました。
 
　しかし、新しい業務はそんな人間関係に悩む暇もないほどの忙しさでした。今までは自分の経験を価値にしてきましたが、メディアの世界では、過去の経験など価値にならないと感じました。

　WOWOWや東急ケーブルテレビジョン（現・イッツ・コミュニケーションズ）の再建、新規事業「セラン」の立ち上げ。さらに、インターネットの普及に伴う日本ネット研究会や次世代ネットワーク研究会の発足。渋谷を「ビットバレー」と呼ばれるIT拠点の街にするためのインフラ整備、ブロードバンド構想、データセンターなど、ここには書ききれないほどの新規事業を企画・提案し、次々とトライ＆エラーを繰り返しました。
 
　メディアという未知の世界では、私の過去の不動産開発での経験は通用しませんでした。これからの時代、メディアは必ず必要になるはずだ、せっかくもらった新たなチャンスと思い、メディア関連の本を読み漁るなど、さまざまな勉強をしました。勉強をする中で、「一般の消費者の感覚」に最も近い、男女を問わず若い社員の皆さんと、「メディアによって、世の中がどう変わるのか？ これからのメディアに何が求められるのか？」といったように毎日のように議論を重ねました。

　当時、私の部署には若手社員が多く配属されてきました。私は彼らに、「上司や先輩を恐れないでいい。メディアのことは、若い君らの方がよく知っているんだから堂々と意見を言ってくれ」と伝え、肩書きに関係なくフラットに議論を交わしました。経験が通用しないからこそ、一番の原点である「お客様の視点」に立ち返り、知恵を絞って未経験の分野を前進し続けたのです。

　東急の新規事業であるケーブルテレビを推進するとともに、このケーブルテレビネットワークを活用した新たな取り組みや、世の中に現れ始めたインターネットを活用した事業等を、商社やIT企業などに働きかけ、事業化の検討を始めていましたが、まだまだ新しい事業であり、どの会社も手探りの時代でした。

　基本的には「B to B（企業間取引）」である商社やIT企業、電力会社と、東急をはじめとした「B to C」企業がお互いの強みを組み合わせることで、お客さまにとってさらに喜ばれる新しいサービスを生み出すことができるのではないか――。そうした仮説のもと、「日本ネット研究会」や、「次世代ネットワーク研究会」を設立し、企業の垣根を越えた勉強と連携の仕組みを立ち上げました。

　現在（いま）、先行きの見通しが難しい「VUCAの時代」と言われて久しくなりました。
これからはまさに、“経験が通用しない世界”と言えるでしょう。この時代を拓いていく皆さんには、歴史や前例に学び、それらを礎として新しい広がりを生み出すよう、失敗を恐れず挑戦していただきたいと思います。

　そして、同じ志を持つ仲間と出会い、議論を重ねる中で生まれる一歩こそが、次の時代を創ると信じています。


経験が通用しない世界で、次の時代を創るために

　以前お話しした「虫の目、鳥の目、魚の目」という三つの視点。その中でも、全体を俯瞰する「鳥の目」が欠けていると、街づくりはうまくいきません。

　例えば開発を、「虫の目」だけで見てしまうと、どうしても「囲い込み」の発想になります。例えば「自分のビルにいらっしゃったお客様を外に出さないようにして、ビルの中で消費してもらおう」と考えてしまう。しかし、「鳥の目」で空から街全体を見渡し、お客様の利便性を高めることが大切です。街に来る人が増え、回遊性が高まれば、結果として自分のビルにも立ち寄ってくれるお客様は増えるのです。

　象徴的だったのが、武蔵小杉の開発での事例です。

　武蔵小杉には東急の駅があり、隣接して他社の商業施設などが建っています。「虫の目」だけの発想であれば、ライバルにお客様が流れないよう、境界線に塀を作って遮断していたかもしれません。実際、当初の計画では壁があり、スムーズに行き来できる状態ではありませんでした。

　そこで私は、すぐに壁を取り払って、通路をつなげるように指示を出しました。壁を取り払って他社の商業施設も駅と直結になれば、他社も喜びますし、何よりお客様にとって便利になるのです。

　商業施設同士、お互いの強みを活かし、共存共栄を図る。お客様にとって選択肢が増えることが、街全体の魅力が増すことにつながります。これこそが「鳥の目」で見た街づくりのあるべき姿だと確信しています。

　こうした「鳥の目」で見ることでの「固定観念からの脱却」は、組織文化の面においても東急不動産への出向時代に学びました。

　東急は、女性総合職の採用を開始したのが1988年であり、当時はまだ、女性社員は補助的な業務を担当するのが一般的な時代でした。しかし東急不動産に出向して驚いたのは、社長が出席するような重要な経営会議の場で、職種区分にとらわれず内容を熟知した女性担当者が堂々と予算の説明を行い、厳しい質問にも的確に答えていたことです。

　性別や学歴に関係なく、能力のある人間には等しくチャンスを与え、フラットに評価する。私は、こうした女性社員の活躍にカルチャーショックを受け、非常に大きな刺激となりました。後に私が、本社に復職、ニューメディア課長に就任したとき、男性・女性に関わらず優秀な社員に活躍してもらう土台となりました。

　人材育成についても、出向先で大きな気づきがありました。

　東急ハーベスト浜名湖の開発時、建設予定地の境界にいびつに入り組んだ他人の土地（畑）がありました。そのまま設計すると、建物の形状に影響し、コストがかかり景観も悪くなります。そこで私は部下に「現地に合わせて公図（図面）の地図訂正を行い平らな境界にするよう、地権者と同意を取り交わし、行政協議を進めること」を指示しました。

　部下は当初、「そんなややこしいこと、できません」と難色を示しました。しかし私は「絶対にできるからやってみろ」と強く勧めました。結果として、地主さんとの交渉はまとまり、まっすぐな土地の境界線となり、大きなコスト削減にもつながりました。

　後年、その元部下がこう話してくれました。

　「あの時、自分が『できません』と投げ出したら、野本マネージャーが自分でササッとやってしまいそうだった。それでは自分の存在価値がないと思い、歯を食いしばってやりました。結果が出た時は、本当に自分の自信になりました」と。

　上司が手を出せば早い仕事でも、ぐっと堪えて部下に任せ、成功体験を積ませる。これもまた、目先の効率（虫の目）にとらわれず、組織の未来を育てるという「鳥の目」の実践だったのだと思います。

　もともと、東急不動産への出向期間は3年の約束でした。途中、東急に戻ってこいという話も出ましたが、結果として3年間みっちり東急不動産で働きました。

　本社復帰後はリゾート事業かビル事業の課長だろうと予想していましたが、辞令を見て驚きました。そこに記してあったのは、当時新設されたばかりの「ニューメディア課」。全く未知の領域でしたが、出向時代に鍛えた「諦めない志」と「柔軟な視点」を胸に、私は新たな職場へと向かったのです。

　  
Photo by Shinkenchiku-sha


仕事における「鳥の目」の実践――東急不動産への出向で学んだ「固定観念からの脱却」

　親の言葉や教えというものは、得てして、言われたその場ですぐに役立つわけではありません。しかし不思議なもので、仕事を続けていると、ある瞬間に「あ、親父が言っていたのはこういうことだったのか」と、まさに、暗黙知であった幼いころからの経験が、ある日突然、形式知としてフラッシュバックのように蘇ってくるのです。 

　第10回でお話しした「酒と金と女性には気をつけろ」という戒めもそうですが、もう一つ、心に残っている言葉があります。それは「どんなに良いものを作っても、人は三年もすれば飽きる」という父の口癖です。
 
　この言葉の真意を実感したのは、東急不動産に出向し、会員制リゾートホテル「東急ハーヴェストクラブ」のプロジェクトに携わり、日本各地のリゾートホテルを見て回っていた頃でした。

　そこで気がついたのは、私たち東急グループと、西武グループさんのリゾートホテルとの違いです。

　当時、東京急行電鉄（現：東急株式会社）系列のリゾートホテルでは、豪華な設えで本物の石を使い、無垢の木材を組む等、「ガチッとした」立派なものを作ることを是としていました。作る側からすれば「いいものを作った」という達成感もあったことでしょう。

　しかしそうすると、当然のことながら建設費が過大となり、運営する側からすれば、維持管理や減価償却などのコストがかさみ、事業としても継続が難しくなる一面がありました。また、重厚であるが故に、部屋の模様替えや、施設の変更などのハードルも高いものとなっていました。

　一方で、西武さんの施設は違いました。建築単価を抑えながら、雰囲気は素晴らしく、洗練された「空間」を作り出す演出によりお客様を魅了する世界観を作り出すことが、抜群に優れているのです。これには「なるほど、空間を作るとはこういうことか」と唸らされました。

　その時、父の「人はどんなによいものを作っても三年もすれば飽きる」という言葉が、蘇りました。

　“立派であること”が価値なのではなく、“変えられる余白”を残しておくことが大事なのだ、と。

　どんなに良い建物でも、人は三年もすれば見慣れてしまう。ならば、豪華さを追い求めることも大事であるが、常に新鮮さを提供できる工夫こそ必要だ——父はそれを日常の商売の中で見抜いていたのでしょう。

　私が現在、当社の開発現場で、「ただ立派な箱を作るだけではダメだ。変えられる余白を作り、空間をしっかり演出することが大事だ。」と口を酸っぱくして言うのは、西武さんから学んだことと、父の言葉が結びついたからです。

　人は、完成されたものそのもの以上に、そこに訪れるたびに得られる体験に心を惹かれます。「以前と同じ場所」でありながら、「前回とは違う発見がある」「何か新しい空気を感じられる」——その小さな違いが、興味を呼び起こし、再訪の動機になるのです。

　人は本質的に「慣れ」に支配される存在であり、同時に「驚き」を求め続ける存在でもあります。だからこそ、空間には完成度と同時に、変化を可能とする余白が不可欠なのです。ハードとソフトは対立概念ではありません。変えられるハードがあるからこそ、ソフトは生き、ソフトの思想があるからこそ、ハードは長く価値を保つ。この二つが噛み合ったとき、初めて魅力ある空間が生まれるのだと考えています。

　渋谷ヒカリエや二子玉川ライズ、南町田グランベリーパークの開発においても、そうした考えのもと、多くの方に何度も訪れていただけるしかけができたのではないかと考えております。

　これからのまちづくりにおいても、人とともに変わり続け、何度訪れても「また来たい」と思っていただける場所をつくる。その積み重ねこそが、結果としてまちの価値を持続させ、次の時代へとつないでいくと信じています。

　父の言葉と、現場での学びを胸に、私はこれからも「変えられる余白」を大切にしたまちづくりに取り組んでいきます。

　  
写真提供：東急不動産株式会社

「立派なものも三年で飽きる」――ライバルに学んだ空間演出の妙

　私がキャリアの中で直面した壁を成長の糧にしたエピソードがあります。

　第11回・第12回でお話しした厚木事務所の現場で14年間勤務したあと、渋谷・本社の田園都市事業部へ異動になりました。そこでは、厚木での経験を活かし、多摩田園都市で山積していた難しい課題に取り組みました。1年後、これらの課題を概ね解決したころ、担当役員から、「君はもう工事の仕事はいいから、少し管理の仕事をやってみろ」と言われ、予算管理や人事などを統括する業務を担当しました。

　私が若い頃の東急は、上に立つ人の意見や考えを、下位の人に伝達する「上意下達」の文化が根付いていました。自分の意見をストレートに言いすぎると、「あいつは生意気だ」と上司にそっぽを向かれることもありました。当時は良くも悪くも組織の上下関係のヒエラルキーがあったのです。

　そのため、上司に私の考えを聞いてもらうための工夫をする術を身につけていきました。自分が実現したい企画案が決まっていても、あえてA案、B案…等、いくつかの選択肢を用意し、上司に選んでもらう。最終的に上司に決めてもらうことで、自分の仕事をスムーズに進めていくことができたのです。

　そろそろ課長になれるかなと思っていた矢先、東急不動産への出向を命じられ、新規事業である会員制リゾートホテルの開発を担当することとなりました。この時の出向が、私にとって大変貴重な経験となりました。

　東急不動産では仕事の進め方が、当時の東急電鉄とは異なっていました。いつものように、リゾート施設の建築プランをA案、B案、C案と並べて持っていき、「Aではこんな風に。Bでは、こういう風にできますよ」と説明した私に対し、担当の部門長がまっすぐ目を見てこう言ったのです。

　「いろんなことができると言うけど、結局、君は何をやりたいんだ？」

　この言葉は衝撃でした。「自分で一番良いと思うものを決めて、はっきりと提案していいのだ」と。

　これは人が育つやり方なのだと膝を打ちました。自分がやりたいことを自発的に考えて提案し、その結果に責任を持つ。そこに至るまでにはしっかりと根拠を持てるよう勉強をしなければなりませんし、たしかな「覚悟」が生まれるのです。

　当時、東急不動産と東急電鉄では社風が異なり、狩猟民族と農耕民族のような違いがありました。東急不動産は、目的に対して「狩り」に行くようなイメージで仕事をするのに対し、鉄道業を営む東急はチーム全体を優先する雰囲気でした。

　この時の「君は何をやりたいんだ？」という問いは、後の私の経営スタイルの礎となりました。社長を経て会長になった今でも、部下が複数案を持ってきて、それぞれの短所と長所を説明するものの、結論を出さずにただ選択を委ねるようなときには、「君はどうしたいんだ？」と必ず問うようにしています。

　自分の意思で決断した結果、たとえ失敗したとしても、それは本人の「経験」になり、必ず次に生かすことができ、本人の成長にも繋がります。


「君は何をやりたいんだ？」——上意下達を打ち破った、出向先の東急不動産で受けた衝撃

　「野本さんが会社にもっと深く関わろうと思った転機はいつですか？」と尋ねられることがあります。振り返ると、特定の転機があったというより、入社した時から常に会社のことを「自分ごと」として捉え、自ら提案して動くのが私の性分でした。

　その中で、強いて自分の土台を作った場所を挙げるなら、入社早々に配属となり、その後14年間勤務することになった「厚木」での経験です。

　第11回でお話しした通り、厚木事務所は所長と私を含めても7、8人。そのため、厚木に来て10年も経つと私は、「工事係長」「換地係長」「庶務係長」という3つの役職を一人で兼務するようになりました。現場の土を動かし、地主さんと権利関係の交渉をし、事務所の経費やハンコの手配まですべてを一人でこなす。本流の大きな組織にいれば開発の一部の業務に集中できる環境が整備されていますが、それとは反対に厚木事務所では、開発事業の最初から最後までを一貫して経験することができたのです。

　上席から細かく指示や確認をされることはなく、自由に仕事を進めさせてもらっていた分、自分で考えて動くということには責任を伴います。そこで鍛えられたのが、地権者や役所との厳しい折衝により磨かれた「交渉力」でした。

　例えば、開発地の隣にある田んぼの地主さんとの交渉です。通常であれば、境界に高い石積みをしなければならず、膨大なコストがかかります。そこで私は地主さんに「こちらの土を入れて、土地を平らにしませんか。そうすれば立派な畑として使えますよ」と提案しました。結果的にそこは畑にはなりませんでしたが、駐車場として活用され、地主さんには大変喜ばれました。そして、私たちも土の処分費と石積みのコストを全て削減することができました。このように、主語を自分たちではなく「相手」へと置き、相手の利益を第一に考えれば、両者が得をする「Win-Win」の形が作れるのです。

　時には、覚悟が試されることもありました。無茶な要求をしてくる地主さんに対し、原価を知り尽くしている私は「会社からはこれ以上絶対に出せません。これ以上は私のボーナスから払います！」と迫ったこともあります。すると私の覚悟に、相手も「君もサラリーマンだから大変だな」と無理な要求を取り下げてくださいました。本気で腹を括ってぶつかると、相手は歩み寄ってくれるのです。

　1970年代の石油ショックの頃、材料不足と価格高騰が深刻で様々なコスト削減策を考えました。宅地造成のルールでは、道路と宅地が整ってはじめて、建築物をつくれるという原則がありました。地下の車庫も例外ではないため、一度石積みを完成させてから、その石積みを壊して車庫を造るという手順を踏まなければなりませんでした。しかし、これが大きな無駄であると考え、私は建築の六法全書と言われる赤本（『建築基準法規集』）を読み込み、「材料不足の時勢に、国家的な損失ではないか」と、県の担当者に呼びかけました。周囲からは「法務大臣に法律を説くようなものだぞ」と呆れられながらも、粘り強く交渉した結果、先行して車庫を造る方法を認めてもらうことができました。これが前例となり、その後、多摩田園都市でもその方法を多く活用されています。

　「この方にはどう話せば理解していただけるか」——地道な折衝の連続の中で、「対人感覚」と「人の気持ちを汲み取る力」が培われていきました。

　厚木事務所での14年間にわたる現場経験を通じて学んだことは、「相手（お客様）の視点に立つ」というシンプルな哲学でした。どこの部署であろうと、どんな仕事であろうとも、主語を自分ではなく「相手」に置き換えることができれば、仕事は面白くなり、道は開けるのです。


厚木事務所で学んだ現場力と、お客様を「主語」に考える商売の原点

　リーダーになるにつれて、大きなレイヤーで物事を見ることは言わずもがな大切です。ただし、決して細部をおざなりにしてもよいということではありません。小さな一つひとつの仕事を大事にしながら、同時に大きなレイヤーで物事を見る。この両側面こそが重要なのです。

　経営において重要な視点として、しばしば「三つの目」が挙げられます。現場の細部を見る「虫の目」、全体を俯瞰する「鳥の目」、そして世の中の大きな流れを読む「魚の目」です。

　まずはこのうち「虫の目」についてお話をします。「虫の目」の重要性を痛感したのは、東京急行電鉄（現：東急）に入社し、半年後に配属された厚木の開発現場での経験でした。

　実は入社式で、私は当時の五島昇社長から、新入社員の代表として直接入社証書を受け取りました。当時は入社試験で1番成績が良かった者が代表を務める慣習があったためと聞いていました。私の中には「よし、やってやろう」という若者らしい誇りがありました。

　入社後、最初に配属された田園都市部・宅造課（多摩田園都市で宅地を造成する部署）で、新入社員の仕事として部署で実施する「夏の合同キャンプ」の幹事を任されました。選んだ場所は相模川上流の石小屋キャンプ場。本厚木駅からバスで向かい、みんなでワイワイと楽しんだものです。

　しかし、めぐり合わせとは不思議なものです。まさかその2カ月後、自分がその厚木の未利用地を開発する現場事務所に配属となり、その後14年間も通い続けることになるとは、この時は夢にも思いませんでした。

　東急としては他社（小田急）沿線である厚木の開発。本社の注目度は決して高いとは言えず、所長と係長、事務員の方を合わせてもわずか7、8人の小さな現場事務所でした。開発工事の上流から下流まで、少ない人数で何でもこなさなければなりません。だからこそ、挑戦し学ぶことができる環境があると捉え、「せっかく現場に来たのだから、開発に関しては東急で一番になろう」。私はそう心に決め、先輩技術員に教えてもらいながら開発の基本を徹底的に自分に叩き込みました。

　何よりもまず勉強したことは、工事費の「見積もり」に関する精査です。

　見積もりの基礎となる材料費や労務費など、要素としての項目一つひとつについて「なぜその金額になるのか」、その根拠を突き詰めて理解するようにしました。当時は、機械で1㎥の土を掘るコストが350円、人が手作業で掘ると1,500円〜2,000円という時代です。私は「なぜ人が掘るとそんなにかかるのか？」と疑問に思い、実際に自分でスコップを持って1㎥の土を掘ってみたことがあります。これは大変な重労働で、「なるほど、機械と手作業をこう組み合わせれば、これだけの単価になるな」と、見積もりを構成する単価が妥当かどうかを文字通り「体」で覚えました。そのほかにも、1㎡の砂利敷きや、石運びの手間など、自分で試してみては、価格を徹底的に調べ上げました。

　まさに顕微鏡で覗くようなミクロな「虫の目」で数字と向き合った結果、事務所に来た役員から山のあたりを指さされ「新たにこのあたりを開発するとしたら、どのくらいの工事費用がかかる？」と聞かれても、パッと山を見ただけで「これなら30億円くらいでできます」などと、即座に答えられるレベルになっていました。

　現場では、近隣住民の方への説明会や、地元折衝、行政との協議も行いました。「どう話せば相手が納得するか」を想像し、提案の仕方を考えます。相手の立場に立ちながら、現場で培った原価意識や算出方法、作業手順等のファクトを自らの考えの根拠としてしっかりと持ち、お互いにとってよりよい着地点を見出す。この視点は、リーダーとして指示を出し、組織を正しい方向へ導く際にも欠かすことができません。

　組織に関して、若いころより「上司には早く偉くなっていただこう。部下は早く引き上げよう」という考えを持っていました。

　上司の立場で物事を考え、上司に恥をかかせないように働く。そうして上司が出世してくれれば、そのポストが空き、自分にもその役割が回ってくるチャンスが巡ってきます。また、部下には仕事をどんどん経験してもらい、成長させて引き上げる。部下が自分の仕事をできるようになれば、自分はさらに上のレイヤーの仕事に挑戦できるのです。

　「虫の目」で足元の実務を徹底して理解し全うしながら、「鳥の目」で組織全体の動きを見て、上司を押し上げ、部下を引き上げる。そのようにして組織全体の新陳代謝を良くしていくことが、結果として一人ひとりの成長にも、組織の成長にもつながるのだと思います。

「虫の目」で現場の細部を知り、「鳥の目」で上司を押し上げ、部下を引き上げる——厚木の現場で学んだこと