　あけましておめでとうございます。

　昨年は、「原石からダイヤへ」の連載を通じてご縁をいただき、誠にありがとうございました。おかげさまで、社会人以来突っ走り続けてきた人生を振り返る、還暦という大きな節目の機会をいただくことができました。心より感謝申し上げます。

　また、これは後から知ったのですが（笑）、昨年末でいつの間にか後厄も抜けていたようで、今年からはまた、ガンガン行こうと思っています。

　昨年は、ZEROCOという新しい食の可能性を拡げる技術、そしてその技術を活用した「儲かる農業」の実践を目指すJapan Food Partner（以下、JFP）の認知拡大と事業普及に、全力投球した一年でした。

　一昨年末に大型ZEROCOが完成したことで、技術の実証実験と、JFPによる流通事業化への実験を本格的にスタートさせることができました。

　これもひとえに、創業以来お支えくださっている株主様、お取引先様をはじめとする皆様のおかげです。改めて御礼申し上げます。

　農業の担い手人口において、70歳以上が60％を占めるまでに高齢化が進む中、私たち食産業に残された時間は、もはやあと数年しかありません。ここから3年で、必ず結果を出す必要があります。

　そのような状況の中、今年は「結果」に徹底的にこだわり、「人類史上初めて、腐敗と劣化から解放された在庫を持てる農業」――すなわち、価格決定と販売ターゲットを自ら設定し、明確なマーケティング戦略を持てる農業の実践と、その経済的成果に答えを出していく所存です。

　YouTuberの次は、農業だぜ！
そう若者たちがスタートアップしていけるような農業を実現し、日本の食産業を日本の基幹産業へと押し上げていく。そのために、今年はまさに勝負の年。駿馬のごとく駆け抜けたいと思います。

　本年も、皆様のより一層のご指導、ご鞭撻を賜りますよう、どうぞよろしくお願い申し上げます。

ZEROCO株式会社  
代表取締役社長  
楠本 修二郎


あけましておめでとうございます。

昨年は、「原石からダイヤへ」の連載を通じてご縁をいただき、誠にありがとうございました。おかげさまで、社会人以来突っ走り続けてきた人生を振り返る、還暦という大きな節目の機会をいただくことができました。心より感謝申し上げます。

また、これは後から知ったのですが（笑）、昨年末でいつの間にか後厄も抜けていたようで、今年からはまた、ガンガン行こうと思っています。

昨年は、ZEROCOという新しい食の可能性を拡げる技術、そしてその技術を活用した「儲かる農業」の実践を目指すJapan Food Partner（以下、JFP）の認知拡大と事業普及に、全力投球した一年でした。

一昨年末に大型ZEROCOが完成したことで、技術の実証実験と、JFPによる流通事業化への実験を本格的にスタートさせることができました。

これもひとえに、創業以来お支えくださっている株主様、お取引先様をはじめとする皆様のおかげです。改めて御礼申し上げます。

農業の担い手人口において、70歳以上が60％を占めるまでに高齢化が進む中、私たち食産業に残された時間は、もはやあと数年しかありません。ここから3年で、必ず結果を出す必要があります。

そのような状況の中、今年は「結果」に徹底的にこだわり、「人類史上初めて、腐敗と劣化から解放された在庫を持てる農業」――すなわち、価格決定と販売ターゲットを自ら設定し、明確なマーケティング戦略を持てる農業の実践と、その経済的成果に答えを出していく所存です。

YouTuberの次は、農業だぜ！
そう若者たちがスタートアップしていけるような農業を実現し、日本の食産業を日本の基幹産業へと押し上げていく。そのために、今年はまさに勝負の年。駿馬のごとく駆け抜けたいと思います。

本年も、皆様のより一層のご指導、ご鞭撻を賜りますよう、どうぞよろしくお願い申し上げます。

ZEROCO株式会社  
代表取締役社長  
楠本 修二郎


2026年 新年のご挨拶

昨年は、ZEROCOという新しい食の可能性を拡げる技術、その技術を活用した「儲かる農業」の実践を目指すJapan Food Partnerの認知拡大と事業普及に全力投球。今年は「人類史上初めて、腐敗と劣化から解放された在庫を持てる農業」の経済的成果に答えを出していく。

人類史上初の、腐敗と劣化から解放された在庫を持てる農業へ

　「農業を始めたい」「家業を継ぐ決心がついた」「店舗拡大ではなく、食の根源に向き合いたい」――私が発信を重ねていると、そんな声が届くようになりました。立場は違えど、日本の食の未来を本気で考える仲間が増えている。それを心から嬉しく思っています。

　私の夢は一貫しています。それは、日本という国がもつ自然、歴史、風土、そしてそれらの集合体である「食」という文化を、未来への資産として活かすこと。そして、その価値は他国が模倣できない、唯一無二のものだと信じています。

　地球儀を眺めてみてください。日本は、アジア大陸の東の端。黒潮という巨大なベルトコンベアによって、古くからアジア各地の文化が絶えず流れ着く場所でした。歴史的にも長く平和が続いたことで、異なる文化を排除することなく受け入れ、調和させ、独自に育んできた。こうした背景の中で、日本の食は「和をもって貴しとなす」精神のもと、昇華されてきました。この懐の深い精神性こそ、日本の食文化が持つ最大の強みなのです。

　この精神性は、他のどの産業にも応用できるはずです。不動産、観光、モビリティ、金融…。あらゆる業界が「食」を軸にすれば、地域の価値が再発見され、新たな戦略のコアとなる。食を守ろうとする意識は、自ずと景観や自然、歴史を守ることにもつながります。

　人口減少が進む日本において、この視点は未来への希望でもあります。現在、日本の食料自給率はカロリーベースで40%弱ですが、今世紀末には人口が5,000万人台になるという予測もあります。だとすれば、今の生産量を維持するだけで、食料自給率100%が視野に入ってくるのです。ましてや、ZEROCOの技術によって在庫を持つことができ、食品ロスがなくなれば、その実現可能性はさらに高まります。

　もはや、経済成長率で世界一を目指す時代は終わったのかもしれません。しかし、他国にない文化や精神性を持ち、世界からリスペクトされる国になることは、できるはずです。そうすれば、100年、200年後の未来を生きる世代から、「素晴らしい日本を残してくれてありがとう」と感謝されるのではないでしょうか。

　戦争という大きな悲劇を80年以上経験していない私たち。平和な時代に生きる私たちだからこそ、未来に残すべきものがあるはずです。若い世代の皆さん、私たちは同じ時代を生きています。共に、未来への遺産を残そうではありませんか。

　私が残したいもの。それは、「和をもって貴しとなす」日本の精神性、そして、それによって育まれた多様な食文化です。インバウンドでは訪れる人々の心を打ち、アウトバウンドでは日本の味が世界へと羽ばたいていく。そうした循環が、やがて日本の食産業を根底から変えていく。そこまで成し遂げることができれば、これほど幸せなことはありません。

　そんな未来を、私は本気で信じて行動していきます。

ー終ー

「農業を始めたい」「家業を継ぐ決心がついた」「店舗拡大ではなく、食の根源に向き合いたい」――私が発信を重ねていると、そんな声が届くようになりました。立場は違えど、日本の食の未来を本気で考える仲間が増えている。それを心から嬉しく思っています。

私の夢は一貫しています。それは、日本という国がもつ自然、歴史、風土、そしてそれらの集合体である「食」という文化を、未来への資産として活かすこと。そして、その価値は他国が模倣できない、唯一無二のものだと信じています。

地球儀を眺めてみてください。日本は、アジア大陸の東の端。黒潮という巨大なベルトコンベアによって、古くからアジア各地の文化が絶えず流れ着く場所でした。歴史的にも長く平和が続いたことで、異なる文化を排除することなく受け入れ、調和させ、独自に育んできた。こうした背景の中で、日本の食は「和をもって貴しとなす」精神のもと、昇華されてきました。この懐の深い精神性こそ、日本の食文化が持つ最大の強みなのです。

この精神性は、他のどの産業にも応用できるはずです。不動産、観光、モビリティ、金融…。あらゆる業界が「食」を軸にすれば、地域の価値が再発見され、新たな戦略のコアとなる。食を守ろうとする意識は、自ずと景観や自然、歴史を守ることにもつながります。

人口減少が進む日本において、この視点は未来への希望でもあります。現在、日本の食料自給率はカロリーベースで40%弱ですが、今世紀末には人口が5,000万人台になるという予測もあります。だとすれば、今の生産量を維持するだけで、食料自給率100%が視野に入ってくるのです。ましてや、ZEROCOの技術によって在庫を持つことができ、食品ロスがなくなれば、その実現可能性はさらに高まります。

もはや、経済成長率で世界一を目指す時代は終わったのかもしれません。しかし、他国にない文化や精神性を持ち、世界からリスペクトされる国になることは、できるはずです。そうすれば、100年、200年後の未来を生きる世代から、「素晴らしい日本を残してくれてありがとう」と感謝されるのではないでしょうか。

戦争という大きな悲劇を80年以上経験していない私たち。平和な時代に生きる私たちだからこそ、未来に残すべきものがあるはずです。若い世代の皆さん、私たちは同じ時代を生きています。共に、未来への遺産を残そうではありませんか。

私が残したいもの。それは、「和をもって貴しとなす」日本の精神性、そして、それによって育まれた多様な食文化です。インバウンドでは訪れる人々の心を打ち、アウトバウンドでは日本の味が世界へと羽ばたいていく。そうした循環が、やがて日本の食産業を根底から変えていく。そこまで成し遂げることができれば、これほど幸せなことはありません。

そんな未来を、私は本気で信じて行動していきます。

ー終ー

日本の地政学的・歴史的背景が育んだ、調和を重んじる食文化。食を中心に据えることで、さまざまな産業や地域に新たな可能性が生まれます。日本の精神性と食の力を、次世代に残すべき「未来の遺産」へ。

「和をもって貴しとなす」――食を未来への資産に

　これからの私の夢を語るならば、それは、日本が「ものを作る人々」を心から尊敬し称える国になることです。農業、畜産、漁業――命の源となる食を生み出す人々が、なぜか社会から正当に評価されず、見過ごされがちであるということ。私はこの現状を、なんとしても変えたいと思っています。

　伝統工芸の世界でも、同様の構造が見られます。素晴らしい手仕事をされている作り手がいても、影響力のあるキュレーターやデザイナーが「発掘」しない限り、なかなか光が当たりません。もちろん、作り手の価値を見出し、世に送り出す目利きの方々の存在は非常に尊く、心から敬意を表します。しかし、誰かの推薦がなければ価値が認められないという状況は、あまりに不健全ではないでしょうか。一部のスター的な作り手と、その他大勢の無名の人々。世の中は、どうしてもそのように二極化しがちです。

　日本は、ものづくりによって発展してきた国です。だからこそ、ものを作る人々が最も尊敬される社会を目指すべきだと、私は強く信じています。

　見方を変えれば、農業はこれから間違いなく成長産業になります。いや、そうならなければいけないのです。私の夢を、より具体的に言えば、「農業の生産価値と社会的価値を高め、成長産業へと転換させること」。それによって、食産業全体に新しい調和と、私が「オーケストレーション」と呼ぶ新たな産業構造を生み出し、日本の食を足元から強くすることです。

　この夢を実現するための目標が、「食料自給率100%の達成」です。これは、国を挙げた挑戦に他なりません。
そのために、私たち国民一人ひとりができることがあるはずです。

1.  自ら「作る人」になり、あるいは「作る人」を支える、育てる。
2.  作り手を心から応援する「応援団」になる。
3.  その「応援団」を、さらに応援する。


　この3つのうち、誰もがどれか一つに関わることができる社会を目指したい。特に若い世代には、「一緒に農業をやろう」と、私は声を大にして言いたいのです。

　同時に、私たちは食産業が抱える構造的な問題にも目を向けなければなりません。一次産業や外食産業は、驚くほど労働負荷が高いのが現実です。その構造を無視して、一部の企業を「ブラック企業」だと社会的に断罪するのは、本質的な解決にはなりません。

　考えてみてください。「なぜ夜遅くに開いていないの？」「もっと安くならないの？」「24時間営業じゃないのか」。このような、私たち消費者の声に応えようと、生産者から飲食店のスタッフまで、みなが無理を重ねてきた結果が、今の社会の姿なのです。人が減っていくこれからの時代、私たち生活者自身の意識も変わるべき時が来ています。

　ZEROCOの技術は、この問題を根底から変える力を持っています。生産物の鮮度を保ち、在庫管理と出荷調整を可能にすることで、収益性はもちろん、働き方そのものが変わる。人的労力の大幅な削減につながり、「人が辞めない現場」をつくれるのです。

　私が目指すのは、完全週休二日制が当たり前の、持続可能な一次産業です。お盆や年末年始には家族と旅行に行ける。そんな働き方を、農業でも畜産でも、当たり前にしていきたい。
そのためには、ZEROCOの技術に加え、カフェ・カンパニーで培ってきたブランディングやマーケティングのノウハウを食産業全体に応用し、一つひとつの地域の個性を輝かせていく必要があります。

　ITベンチャーやYouTuberが憧れの職業となったように、「次は農業だ！」。
優秀な若者が、農業に憧れ、情熱をもってこの世界に飛び込む――。私は、本気でそんな未来を実現したいと思っています。


これからの私の夢を語るならば、それは、日本が「ものを作る人々」を心から尊敬し称える国になることです。農業、畜産、漁業――命の源となる食を生み出す人々が、なぜか社会から正当に評価されず、見過ごされがちであるということ。私はこの現状を、なんとしても変えたいと思っています。

伝統工芸の世界でも、同様の構造が見られます。素晴らしい手仕事をされている作り手がいても、影響力のあるキュレーターやデザイナーが「発掘」しない限り、なかなか光が当たりません。もちろん、作り手の価値を見出し、世に送り出す目利きの方々の存在は非常に尊く、心から敬意を表します。しかし、誰かの推薦がなければ価値が認められないという状況は、あまりに不健全ではないでしょうか。一部のスター的な作り手と、その他大勢の無名の人々。世の中は、どうしてもそのように二極化しがちです。

日本は、ものづくりによって発展してきた国です。だからこそ、ものを作る人々が最も尊敬される社会を目指すべきだと、私は強く信じています。

見方を変えれば、農業はこれから間違いなく成長産業になります。いや、そうならなければいけないのです。私の夢を、より具体的に言えば、「農業の生産価値と社会的価値を高め、成長産業へと転換させること」。それによって、食産業全体に新しい調和と、私が「オーケストレーション」と呼ぶ新たな産業構造を生み出し、日本の食を足元から強くすることです。

この夢を実現するための目標が、「食料自給率100%の達成」です。これは、国を挙げた挑戦に他なりません。
そのために、私たち国民一人ひとりができることがあるはずです。

1.  自ら「作る人」になり、あるいは「作る人」を支える、育てる。
2.  作り手を心から応援する「応援団」になる。
3.  その「応援団」を、さらに応援する。


この3つのうち、誰もがどれか一つに関わることができる社会を目指したい。特に若い世代には、「一緒に農業をやろう」と、私は声を大にして言いたいのです。

同時に、私たちは食産業が抱える構造的な問題にも目を向けなければなりません。一次産業や外食産業は、驚くほど労働負荷が高いのが現実です。その構造を無視して、一部の企業を「ブラック企業」だと社会的に断罪するのは、本質的な解決にはなりません。

考えてみてください。「なぜ夜遅くに開いていないの？」「もっと安くならないの？」「24時間営業じゃないのか」。このような、私たち消費者の声に応えようと、生産者から飲食店のスタッフまで、みなが無理を重ねてきた結果が、今の社会の姿なのです。人が減っていくこれからの時代、私たち生活者自身の意識も変わるべき時が来ています。

ZEROCOの技術は、この問題を根底から変える力を持っています。生産物の鮮度を保ち、在庫管理と出荷調整を可能にすることで、収益性はもちろん、働き方そのものが変わる。人的労力の大幅な削減につながり、「人が辞めない現場」をつくれるのです。

私が目指すのは、完全週休二日制が当たり前の、持続可能な一次産業です。お盆や年末年始には家族と旅行に行ける。そんな働き方を、農業でも畜産でも、当たり前にしていきたい。
そのためには、ZEROCOの技術に加え、カフェ・カンパニーで培ってきたブランディングやマーケティングのノウハウを食産業全体に応用し、一つひとつの地域の個性を輝かせていく必要があります。

ITベンチャーやYouTuberが憧れの職業となったように、「次は農業だ！」。
優秀な若者が、農業に憧れ、情熱をもってこの世界に飛び込む――。私は、本気でそんな未来を実現したいと思っています。


農業・畜産・漁業といった「つくる人」がもっと尊敬される社会にしたい。ZEROCOの技術やブランディング手法で労働環境を改善し、「成長産業」としての一次産業を再定義する。若者が憧れる職業になる未来を本気でつくりたい

第一次産業が成長産業になるために

　「楠本さんは、なぜ思い立ったらすぐに行動できるのですか？」

　講演の場などでよく聞かれるこの質問。たしかに、素晴らしいアイデアを持っていても、なかなか一歩を踏み出せない方は多い。私は子どもの頃から、考える前にまず動いてしまう性分でした。変化を恐れず、常に「やってから考える」。そんな習慣が自然と身についていたのだと思います。

　福岡から上京した初日に六本木で歌っていたり、大学では企画サークルに没頭したり、就職もうまくいった…と思った矢先にリクルート事件が起き、大前研一さんの事務所で徹底的に鍛えられたり。私の人生は常に目まぐるしく動いてきました。その中で私が辿り着いたのが、「カフェ」という概念。人と情報が集まり、新しい価値が生まれる場として、あらゆる分野を“カフェ化”できるのではないかと考えるようになりました。

　例えば、ベンチャーキャピタルのような金融の世界も、人々が集い、情報が交差し、新しい価値が生まれる「カフェ」のような場にすれば、もっと民主化が進むはず。「フィンテック」という言葉が生まれる前から、兜町で金融の民主化をテーマにしたビジネスサロンを手がけていたのも、その一環でした。私は直接のプレイヤーになるのではなく、社会に“きっかけ”という小さないたずらを仕掛ける。そしてムーブメントが起きたら、そっと離れていく。友人からは「『良かったね』じゃないだろう。当事者としてちゃんとやれよ」と叱られますが、それが私のアダプター（媒介者）としての役割だと考えています。

　そんな私が、最終的に深く取り組むべきだと確信したのが「食」でした。インターネットとは異なり、食はライフスタイルそのもの。変化に時間がかかるからこそ、面白い。フードテックと言っても、食べ物そのものが変化するわけではなく、本質は変わりません。日本の多様な気候や土地、水質が育んだ食文化は、他国には決して真似できない深みと可能性を秘めています。

　そして、そこに革命を起こす技術が、食材を長期間・高品質に保管できる「ZEROCO」です。人類は有史以来、食の腐敗という課題と戦い続けてきました。もし、その時間をピタッと止め、さらには空間を越えて自在に移動させることができたらどうでしょう。それは、食の世界における「どこでもドア」や「四次元ポケット」を手に入れるようなものです。これまで成し得なかった「時をとめる」「場所を移動する」という2つを、ZEROCOの技術は可能にします。

　この革命的な技術を、私たちは自社で独占するつもりはありません。むしろ、異業種を巻き込んだ「コミュニティ」として共有し、活用されてこそ意味があると考えています。共に新しい価値を創造していきたいのです。例えば、アパレル企業が「ZEROCOがあるなら、うちも外食をやってみよう」と参入してくるかもしれません。

　ビームスの設楽洋社長は、ファッションではなくライフスタイルを提案してきた方です。彼らが出版してきた本には、700人ものクリエイターの愛する食が紹介されています。それを「ビームスの700食」として商品化したら、どんな未来が生まれるでしょうか。ZEROCOを活用すれば、それが実現できるのです。

　ZEROCOは、作りたての美味しさをそのまま「レコーディング」し、いつでもどこでも再現することを可能にします。食の可能性は、まだまだ無限に広がっています。技術だけでなく、それを“誰と共有するか”が、未来の鍵を握っているのです。

「楠本さんは、なぜ思い立ったらすぐに行動できるのですか？」

講演の場などでよく聞かれるこの質問。たしかに、素晴らしいアイデアを持っていても、なかなか一歩を踏み出せない方は多い。私は子どもの頃から、考える前にまず動いてしまう性分でした。変化を恐れず、常に「やってから考える」。そんな習慣が自然と身についていたのだと思います。

福岡から上京した初日に六本木で歌っていたり、大学では企画サークルに没頭したり、就職もうまくいった…と思った矢先にリクルート事件が起き、大前研一さんの事務所で徹底的に鍛えられたり。私の人生は常に目まぐるしく動いてきました。その中で私が辿り着いたのが、「カフェ」という概念。人と情報が集まり、新しい価値が生まれる場として、あらゆる分野を“カフェ化”できるのではないかと考えるようになりました。

例えば、ベンチャーキャピタルのような金融の世界も、人々が集い、情報が交差し、新しい価値が生まれる「カフェ」のような場にすれば、もっと民主化が進むはず。「フィンテック」という言葉が生まれる前から、兜町で金融の民主化をテーマにしたビジネスサロンを手がけていたのも、その一環でした。私は直接のプレイヤーになるのではなく、社会に“きっかけ”という小さないたずらを仕掛ける。そしてムーブメントが起きたら、そっと離れていく。友人からは「『良かったね』じゃないだろう。当事者としてちゃんとやれよ」と叱られますが、それが私のアダプター（媒介者）としての役割だと考えています。

そんな私が、最終的に深く取り組むべきだと確信したのが「食」でした。インターネットとは異なり、食はライフスタイルそのもの。変化に時間がかかるからこそ、面白い。フードテックと言っても、食べ物そのものが変化するわけではなく、本質は変わりません。日本の多様な気候や土地、水質が育んだ食文化は、他国には決して真似できない深みと可能性を秘めています。

そして、そこに革命を起こす技術が、食材を長期間・高品質に保管できる「ZEROCO」です。人類は有史以来、食の腐敗という課題と戦い続けてきました。もし、その時間をピタッと止め、さらには空間を越えて自在に移動させることができたらどうでしょう。それは、食の世界における「どこでもドア」や「四次元ポケット」を手に入れるようなものです。これまで成し得なかった「時をとめる」「場所を移動する」という2つを、ZEROCOの技術は可能にします。

この革命的な技術を、私たちは自社で独占するつもりはありません。むしろ、異業種を巻き込んだ「コミュニティ」として共有し、活用されてこそ意味があると考えています。共に新しい価値を創造していきたいのです。例えば、アパレル企業が「ZEROCOがあるなら、うちも外食をやってみよう」と参入してくるかもしれません。

ビームスの設楽洋社長は、ファッションではなくライフスタイルを提案してきた方です。彼らが出版してきた本には、700人ものクリエイターの愛する食が紹介されています。それを「ビームスの700食」として商品化したら、どんな未来が生まれるでしょうか。ZEROCOを活用すれば、それが実現できるのです。

ZEROCOは、作りたての美味しさをそのまま「レコーディング」し、いつでもどこでも再現することを可能にします。食の可能性は、まだまだ無限に広がっています。技術だけでなく、それを“誰と共有するか”が、未来の鍵を握っているのです。

「やると決めたら即行動」。人生の転機を重ねる中で辿り着いたのが、人と情報が交差する「カフェ」の概念。それは食の世界にも応用され、鮮度を保ち食の可能性を広げる「ZEROCO」へと繋がります。技術を独占せず、共有し、社会に“きっかけ”を仕掛ける――その姿勢が、未来を切り拓いています。

ZEROCO技術のコミュニティ化――時間と空間を超える食の挑戦

　私が長年続けてきた剣道には、「後の先（ごのせん）」と「先の先（せんのせん）」という考え方があります。「先の先」とは、自ら果敢に仕掛けて相手を圧倒する、絶対的な強者の戦い方です。一方で「後の先」は、相手の動きを冷静に読み、その力を利用して勝機を見出すスタイル。私はどうやら、「後の先」のほうが性に合っているようです。対峙する剣先を見つめながら、思考を巡らせ、相手の力を借りて返す一瞬を狙う。その緊張感と静かな駆け引きが、私は好きでした。

　この感覚は、私のビジネスや日々の判断にも通じています。時代の流れを読み、変化の兆しを捉え、適切なタイミングを見極めて動く。

　以前、アントレプレナー選手権の選考の場で日本IBMの元会長である北城恪太郎さんから「君はコミュニティを仕事にするというが、社会の変化に応じて、求められるコミュニティも変わっていく。君は、その変化に合わせて、自らの事業を常に変え続ける覚悟があるのか」という私の人生を貫く、鋭い問いをいただいたことがあります。その言葉は、私の胸に深く突き刺さりました。私は迷わず「必ずそうします」と即答しましたが、あの一言がなければ、変化を恐れずここまで事業を転換し続けることはできなかったかもしれません。

　以来、私は常に時代の変化を読み、適切なタイミングを見極めることを大切にしています。決して焦らず、しかし躊躇もせず。まさに「後の先」のように、静かに構えながら、勝負どころでは一気に踏み込む。そんな判断の軸を、私は剣道と出会い、そして人生の師の一言から学びました。

　しかし、時に「今、動かなければ！」と、脳天を打たれるような強い衝動に駆られる瞬間が訪れるのです。以前ある対談で、「なぜ楠本さんは、やると決めたらすぐに実行できるのですか？」と尋ねられたことがあります。私にとって行動の原理はシンプルで、「退路を断つ」こと。そうすれば、やるしかなくなる。だから私は、「飲み会の約束は契約書より重い」とよく言っています。自分で決めたことは、自分にとっての絶対的なルールにするのです。

　私のこうした、「決めたらやる」という考え方は、生まれ持った好奇心と、社会の荒波に揉まれて得た経験、その両方から培われたものです。後天的に私の価値観を大きく揺さぶったのは、新卒で入社した直後に経験したリクルート事件。この出来事は、社会には理不尽や不条理が存在するという厳然たる事実を全身で受け止め、「なんて自分は甘かったんだ」と痛感させられました。それはまるで、いきなり金づちで頭を殴られたような衝撃でした。毎日を生き抜くしかない。逃げられない現実の中で、一日一日を必死に越えていくしかない。目の前の課題から逃げることは許されない。その厳しさを社会人としてのスタートラインで学んだ経験は、非常に大きかったと感じています。

　もし、あのとき不動産の実務をもっと学べていたら、別のスキルが身についたかもしれません。でも、「あれさえなければ」とか「誰かのせいだ」と思った瞬間に、すべてが停止してしまう。それは行動できない自分を正当化する“できない理由”になってしまうからです。だから私は、どんな出来事も「良かった」と受け入れるようにしています。

　リクルート事件を「あのせいでチャンスを失った最悪の20代だった」と嘆き続けることもできます。そうなれば、その後の人生もずっとその過去に縛られてしまうでしょう。しかし、その後の未来を懸命に生き抜き、結果を出せば、「あの逆境があったからこそ今の自分がある」と、感謝することすらできるのです。

　年齢を重ねたことで、20代の頃に比べれば未来を多少は予測できるようになりました。でも、社会の動きは誰にも予測できません。結局は、後悔しないように今を動くしかないのです。トライアスロンを始める時も同じです。どんなコースで何が起きるかわからない、真っ暗な海に飛び込むのは何度やっても怖い。私には海で溺れたトラウマもあって、大勢の選手がもみ合うスタート直後は特に恐怖を感じます。それでも、飛び込む。その先にしか、未来はないからです。繰り返すうちに、未来のために努力することが楽しくなってきます。

　なぜなら、私は信じているからです。「過去の事実は変えられなくとも、その“意味”は、未来の自分によって書き換えられる」――と。同じ出来事でも、その意味は未来の行動次第で変わる。だからこそ私は、未来を恐れず、暗闇に飛び込む。過去は、未来によって書き換えることができるのですから。


私が長年続けてきた剣道には、「後の先（ごのせん）」と「先の先（せんのせん）」という考え方があります。「先の先」とは、自ら果敢に仕掛けて相手を圧倒する、絶対的な強者の戦い方です。一方で「後の先」は、相手の動きを冷静に読み、その力を利用して勝機を見出すスタイル。私はどうやら、「後の先」のほうが性に合っているようです。対峙する剣先を見つめながら、思考を巡らせ、相手の力を借りて返す一瞬を狙う。その緊張感と静かな駆け引きが、私は好きでした。

この感覚は、私のビジネスや日々の判断にも通じています。時代の流れを読み、変化の兆しを捉え、適切なタイミングを見極めて動く。

以前、アントレプレナー選手権の選考の場で日本IBMの元会長である北城恪太郎さんから「君はコミュニティを仕事にするというが、社会の変化に応じて、求められるコミュニティも変わっていく。君は、その変化に合わせて、自らの事業を常に変え続ける覚悟があるのか」という私の人生を貫く、鋭い問いをいただいたことがあります。その言葉は、私の胸に深く突き刺さりました。私は迷わず「必ずそうします」と即答しましたが、あの一言がなければ、変化を恐れずここまで事業を転換し続けることはできなかったかもしれません。

以来、私は常に時代の変化を読み、適切なタイミングを見極めることを大切にしています。決して焦らず、しかし躊躇もせず。まさに「後の先」のように、静かに構えながら、勝負どころでは一気に踏み込む。そんな判断の軸を、私は剣道と出会い、そして人生の師の一言から学びました。

しかし、時に「今、動かなければ！」と、脳天を打たれるような強い衝動に駆られる瞬間が訪れるのです。以前ある対談で、「なぜ楠本さんは、やると決めたらすぐに実行できるのですか？」と尋ねられたことがあります。私にとって行動の原理はシンプルで、「退路を断つ」こと。そうすれば、やるしかなくなる。だから私は、「飲み会の約束は契約書より重い」とよく言っています。自分で決めたことは、自分にとっての絶対的なルールにするのです。

私のこうした、「決めたらやる」という考え方は、生まれ持った好奇心と、社会の荒波に揉まれて得た経験、その両方から培われたものです。後天的に私の価値観を大きく揺さぶったのは、新卒で入社した直後に経験したリクルート事件。この出来事は、社会には理不尽や不条理が存在するという厳然たる事実を全身で受け止め、「なんて自分は甘かったんだ」と痛感させられました。それはまるで、いきなり金づちで頭を殴られたような衝撃でした。毎日を生き抜くしかない。逃げられない現実の中で、一日一日を必死に越えていくしかない。目の前の課題から逃げることは許されない。その厳しさを社会人としてのスタートラインで学んだ経験は、非常に大きかったと感じています。

もし、あのとき不動産の実務をもっと学べていたら、別のスキルが身についたかもしれません。でも、「あれさえなければ」とか「誰かのせいだ」と思った瞬間に、すべてが停止してしまう。それは行動できない自分を正当化する“できない理由”になってしまうからです。だから私は、どんな出来事も「良かった」と受け入れるようにしています。

リクルート事件を「あのせいでチャンスを失った最悪の20代だった」と嘆き続けることもできます。そうなれば、その後の人生もずっとその過去に縛られてしまうでしょう。しかし、その後の未来を懸命に生き抜き、結果を出せば、「あの逆境があったからこそ今の自分がある」と、感謝することすらできるのです。

年齢を重ねたことで、20代の頃に比べれば未来を多少は予測できるようになりました。でも、社会の動きは誰にも予測できません。結局は、後悔しないように今を動くしかないのです。トライアスロンを始める時も同じです。どんなコースで何が起きるかわからない、真っ暗な海に飛び込むのは何度やっても怖い。私には海で溺れたトラウマもあって、大勢の選手がもみ合うスタート直後は特に恐怖を感じます。それでも、飛び込む。その先にしか、未来はないからです。繰り返すうちに、未来のために努力することが楽しくなってきます。

なぜなら、私は信じているからです。「過去の事実は変えられなくとも、その“意味”は、未来の自分によって書き換えられる」――と。同じ出来事でも、その意味は未来の行動次第で変わる。だからこそ私は、未来を恐れず、暗闇に飛び込む。過去は、未来によって書き換えることができるのですから。


剣道の「後の先」のように相手の動きを見極めて静かに一撃を狙う。そのビジネスの判断スタイルと過去にとらわれず、未来に向かって自ら動くことの重要性についてお話ししています。

過去の意味は未来の生き方で書き換えられる

　私たちは今、大きな時代の変遷の真っただ中に生きています。新型コロナウイルスという未曾有の危機は、その象徴的な出来事だったと思います。もちろん、私たちはまだコロナウイルスを完全に乗り越えたわけではないかもしれず、第2、第3のパンデミックが訪れる可能性もあります。ですから、安易に「あの苦労を乗り越えた」というような単純な話をするつもりはありません。むしろ、コロナウイルスは私たち日本人に、「時代は変わるのだ」という、厳然たる事実を突きつけてくれたという側面があると思います。

　歴史を自己流に解釈することが大好きな私は常々、日本人は「ピンチ」を認識した時にこそ、素晴らしい団結力を発揮する特質を持っていると感じています。だからこそ、変化のない「平和ボケ」の状態こそ、最も危ういのです。その意味で、コロナ禍は明確なピンチであり、重要なのは「どう克服したか」という過去の話ではありません。これから訪れるであろう数多（あまた）の変化にどう立ち向かっていくか、その重大なターニングポイントに、今私たちは立っているのです。

　あえてコロナ禍という現象にどう対峙したかを問われれば、私は、目先の困難への対応ということにも身骨を砕きましたが、むしろ、この機をある種社会変革を促す好機と捉え、次の時代に向けた「新しい食産業の構築」へと、舵を切りました。

　外食産業という枠組みだけを見れば、店を閉じるという苦渋の選択も数多くのお話として聞きましたが、食産業全体の灯を、ここで消すわけにはいきません。目先の対応に追われるのではなく、次の時代へシフトするために、とにかく動き続けることを決めたのです。

　コロナウイルスが、これまでの災害などと決定的に違ったのは、社会構造そのものが揺らぎ、誰もが「当事者」であったことです。誰かのせいにできるわけでもなく、責めるべき悪者も存在せず、助けたい人を助けられる立場の人もいない。そう、各々が答えを見つけるしかなかったのです。例えば、東日本大震災の時には、被災地に対して国内外から多くの支援の手が差し伸べられました。しかしコロナ禍の場合は、全員が困難の渦中にいたのです。全員が大変な状況の中でどう生き抜くか――これは、全く次元の異なる経験でした。私はその中で、会社のためにどう貢献するかを考えて生きていました。

　だからこそ、これからさらに大きく変わっていくであろう世の中を、私たち自身の手で能動的に変えていかなければなりません。「こうすれば大丈夫だ」というような楽観的な答えは、もはや存在しないでしょう。私たち一人ひとりが、物事を深く思考する「ディープソート」とでもいうべき姿勢で、未来と向き合う必要があります。

　これは、近年よく言われる「パーパス経営」とも少し違います。パーパス、つまり企業の存在意義を定めてそこに向かうことはもちろん重要です。しかし、本当にそれだけで良いのでしょうか。もっと長期的な視野で、未来に向けてまずは深く深く考え抜く力、それことが大切なのではないか、と思います。

　そうした意味では、最近大手食品メーカーの味の素社が、中期経営計画を廃止したというニュースがありました。これは、短期的な計画に縛られるのではなく、10年、100年というスパンで企業価値を考えることを重視した現れなのかもしれません。ようやく日本の企業にもそうした動きが出てきたことを、同じ食に携わる人間として、心から嬉しく、素晴らしいことだと思います。

　変化の時代において、深く考えても結論が出ない、進むべき方向を示す北極星が見えないと、誰もが立ちすくんでしまいます。私は、まだ何一つ事を成したわけではありません。だからこそ、「日本の食の未来は、こちらに進むべきではないか」という「日本の北極星」の役割を、私自身の方法と経験で担うことが、今の私に課せられた役割だと考えているのです。


私たちは今、大きな時代の変遷の真っただ中に生きています。新型コロナウイルスという未曾有の危機は、その象徴的な出来事だったと思います。もちろん、私たちはまだコロナウイルスを完全に乗り越えたわけではないかもしれず、第2、第3のパンデミックが訪れる可能性もあります。ですから、安易に「あの苦労を乗り越えた」というような単純な話をするつもりはありません。むしろ、コロナウイルスは私たち日本人に、「時代は変わるのだ」という、厳然たる事実を突きつけてくれたという側面があると思います。

歴史を自己流に解釈することが大好きな私は常々、日本人は「ピンチ」を認識した時にこそ、素晴らしい団結力を発揮する特質を持っていると感じています。だからこそ、変化のない「平和ボケ」の状態こそ、最も危ういのです。その意味で、コロナ禍は明確なピンチであり、重要なのは「どう克服したか」という過去の話ではありません。これから訪れるであろう数多（あまた）の変化にどう立ち向かっていくか、その重大なターニングポイントに、今私たちは立っているのです。

あえてコロナ禍という現象にどう対峙したかを問われれば、私は、目先の困難への対応ということにも身骨を砕きましたが、むしろ、この機をある種社会変革を促す好機と捉え、次の時代に向けた「新しい食産業の構築」へと、舵を切りました。

外食産業という枠組みだけを見れば、店を閉じるという苦渋の選択も数多くのお話として聞きましたが、食産業全体の灯を、ここで消すわけにはいきません。目先の対応に追われるのではなく、次の時代へシフトするために、とにかく動き続けることを決めたのです。

コロナウイルスが、これまでの災害などと決定的に違ったのは、社会構造そのものが揺らぎ、誰もが「当事者」であったことです。誰かのせいにできるわけでもなく、責めるべき悪者も存在せず、助けたい人を助けられる立場の人もいない。そう、各々が答えを見つけるしかなかったのです。例えば、東日本大震災の時には、被災地に対して国内外から多くの支援の手が差し伸べられました。しかしコロナ禍の場合は、全員が困難の渦中にいたのです。全員が大変な状況の中でどう生き抜くか――これは、全く次元の異なる経験でした。私はその中で、会社のためにどう貢献するかを考えて生きていました。

だからこそ、これからさらに大きく変わっていくであろう世の中を、私たち自身の手で能動的に変えていかなければなりません。「こうすれば大丈夫だ」というような楽観的な答えは、もはや存在しないでしょう。私たち一人ひとりが、物事を深く思考する「ディープソート」とでもいうべき姿勢で、未来と向き合う必要があります。

これは、近年よく言われる「パーパス経営」とも少し違います。パーパス、つまり企業の存在意義を定めてそこに向かうことはもちろん重要です。しかし、本当にそれだけで良いのでしょうか。もっと長期的な視野で、未来に向けてまずは深く深く考え抜く力、それことが大切なのではないか、と思います。

そうした意味では、最近大手食品メーカーの味の素社が、中期経営計画を廃止したというニュースがありました。これは、短期的な計画に縛られるのではなく、10年、100年というスパンで企業価値を考えることを重視した現れなのかもしれません。ようやく日本の企業にもそうした動きが出てきたことを、同じ食に携わる人間として、心から嬉しく、素晴らしいことだと思います。

変化の時代において、深く考えても結論が出ない、進むべき方向を示す北極星が見えないと、誰もが立ちすくんでしまいます。私は、まだ何一つ事を成したわけではありません。だからこそ、「日本の食の未来は、こちらに進むべきではないか」という「日本の北極星」の役割を、私自身の方法と経験で担うことが、今の私に課せられた役割だと考えているのです。


コロナ禍を経て、私たちは「時代は確実に変わる」という現実に直面しました。混乱の渦中で、私は危機をむしろ好機ととらえ、外食にとどまらない食産業の再構築に舵を切りました。深く考え、未来に布石を打つ力が求められています。私は「日本の食の北極星」として進むべき道を照らしたいと考えています。

「日本の北極星」としての道標に

　私たちが進めるZEROCOのプロジェクトは、料理人の方々との連携が不可欠です。以前、この技術についてご説明した際、ある東京大学の教授が「これは“食のレコーディング”ですね。ハリウッドと同じですよ」と表現されました。

　まさに慧眼（けいがん）だと思います。例えば、俳優のトム・クルーズも、録画・録音の技術がなければ一人の舞台俳優に過ぎず、その魅力が世界中に届くことはありませんでした。ビートルズがリバプールのローカルな人気バンドから世界的な存在へと飛躍できたのも、レコーディング技術によって彼らの音楽をレコードに刻み、多くの人々に届けられたからです。

　これと同じことが「食」の世界で起ころうとしています。私はこれを「録食」、すなわち「食のレコーディング」と呼んでいます。この技術が、日本の食産業に革命をもたらす鍵となると確信しています。

　ZEROCOが持つ革命的な力は、大きく2つに整理できます。

　1つ目は、鮮度保持しながら美味しくすること、即ち「時間の概念を超える」力です。
温度約0℃・湿度100%弱という庫内環境を生み出すことで、野菜や魚などの生鮮食品を長期間、驚くほど新鮮なまま保存可能にします。さらに、この環境は鮮度を保つだけでなく、“低温熟成”を促し、旨みや香りを引き出すことも可能。単なる保存を超え、食材の魅力を時間とともに高めるーまさに“時間を味方につける技術”です。

　ご存知の通り、農産物は収穫された瞬間から腐敗と劣化が始まります。ただ、ZEROCOがあることにより、人類の歴史上初めて、農業が安定的に「在庫」を持つことが可能になります。在庫が持てれば、計画的な出荷調整ができます。つまり、生産者は最も良いタイミングで、売りたい商品を、売りたい場所へ、そして適正な価格で届けることができる。生産者が自らの手で経済を動かす主体となれるのです。

　2つ目は、先述した“食のレコーディング”、まさに「時空を超える」力です。ZEROCOは冷凍前の予備冷却として活用することで、食材の細胞破壊を抑え、ドリップや冷凍焼けを防止。保存料や安定剤などの添加物を使わずとも品質を保つことができるため、食材本来の風味が活き、塩分控えめでもしっかりとした身体に優しい美味しさを実現します。

　作りたての料理をそのままの味で“記録”し、どこへでも届けることを可能になります。これまで、例えば最高においしいラーメンを冷凍して海外で提供しようとしても、現地の味を再現することは困難でした。しかしこの技術を使えば、シェフが作り上げた渾身の一杯が、そのクオリティを損なうことなく、時空を超えて世界中の人々の元へ届くのです。ラーメンに限らず、あらゆる料理でこれが実現します。この2つの力が合わさるからこそ、革命的なのです。

　こうした前提をご理解いただくと、私が目指す未来が見えてくるかと思います。これは、シェフの仕事が不要になるという話では決してありません。むしろ、一人のシェフが持つ卓越した技を、きちんと評価される「事業」へと昇華させることができるのです。これまでシェフ自身がその場所にいなければ成立しなかった食の体験が、生産者である農家の方々と協業することで、どこにでも届けられるようになります。

　音楽の世界を思い浮かべてみてください。作詞家、作曲家、編曲家、歌手、プロデューサーといった専門家たちがチームを組み、一つの楽曲を創り上げます。そして、それぞれの貢献に応じて権利が分配されます。映画も同様に、共同製作方式によって投資や貢献度に応じた分配が行われます。なぜなら、彼らの仕事は一つひとつがIP（知的財産）として価値化されているからです。

　しかし、食の世界では「腐敗・劣化」という宿命のために、これができませんでした。どれだけ素晴らしい食材を生産しても、その価値が正しく評価されず、買い叩かれてしまうこともしばしば。生産者や料理人の努力が報われにくい構造が続いてきました。

　「食のレコーディング」は、この構造を根本から覆します。「この人参は〇〇さんが」「この肉は△△牧場が」「この目利きは□□さんが」「このレシピはシェフの▽▽が」というように、関わった全ての人の仕事がIPとして記録され、正当に評価されるチームワークが生まれます。このことのインパクトは計り知れません。

　私は、この「食のレコーディング」を日本の、そして世界の食産業の新たな武器として、世界と戦える状況を創り出していきたいと考えています。

　「縦割り構造の打破」や「オーケストレーション」といった言葉を口だけで唱えていても、現実は何も変わりません。既存の仕組みが立ち行かなくなりつつある中で、多くの人が明確なビジョンを示せないまま混乱しているように見えます。だからこそ、私は「こちらに進めば道は拓ける」という具体的な方向性を示し実践していきたいのです。

　その最も先進的で、かつ具体的な答えが、この「食のレコーディング」なのです。


私たちが進めるZEROCOのプロジェクトは、料理人の方々との連携が不可欠です。以前、この技術についてご説明した際、ある東京大学の教授が「これは“食のレコーディング”ですね。ハリウッドと同じですよ」と表現されました。

まさに慧眼（けいがん）だと思います。例えば、俳優のトム・クルーズも、録画・録音の技術がなければ一人の舞台俳優に過ぎず、その魅力が世界中に届くことはありませんでした。ビートルズがリバプールのローカルな人気バンドから世界的な存在へと飛躍できたのも、レコーディング技術によって彼らの音楽をレコードに刻み、多くの人々に届けられたからです。

これと同じことが「食」の世界で起ころうとしています。私はこれを「録食」、すなわち「食のレコーディング」と呼んでいます。この技術が、日本の食産業に革命をもたらす鍵となると確信しています。

ZEROCOが持つ革命的な力は、大きく2つに整理できます。

1つ目は、鮮度保持しながら美味しくすること、即ち「時間の概念を超える」力です。
温度約0℃・湿度100%弱という庫内環境を生み出すことで、野菜や魚などの生鮮食品を長期間、驚くほど新鮮なまま保存可能にします。さらに、この環境は鮮度を保つだけでなく、“低温熟成”を促し、旨みや香りを引き出すことも可能。単なる保存を超え、食材の魅力を時間とともに高めるーまさに“時間を味方につける技術”です。

ご存知の通り、農産物は収穫された瞬間から腐敗と劣化が始まります。ただ、ZEROCOがあることにより、人類の歴史上初めて、農業が安定的に「在庫」を持つことが可能になります。在庫が持てれば、計画的な出荷調整ができます。つまり、生産者は最も良いタイミングで、売りたい商品を、売りたい場所へ、そして適正な価格で届けることができる。生産者が自らの手で経済を動かす主体となれるのです。

2つ目は、先述した“食のレコーディング”、まさに「時空を超える」力です。ZEROCOは冷凍前の予備冷却として活用することで、食材の細胞破壊を抑え、ドリップや冷凍焼けを防止。保存料や安定剤などの添加物を使わずとも品質を保つことができるため、食材本来の風味が活き、塩分控えめでもしっかりとした身体に優しい美味しさを実現します。

作りたての料理をそのままの味で“記録”し、どこへでも届けることを可能になります。これまで、例えば最高においしいラーメンを冷凍して海外で提供しようとしても、現地の味を再現することは困難でした。しかしこの技術を使えば、シェフが作り上げた渾身の一杯が、そのクオリティを損なうことなく、時空を超えて世界中の人々の元へ届くのです。ラーメンに限らず、あらゆる料理でこれが実現します。この2つの力が合わさるからこそ、革命的なのです。

こうした前提をご理解いただくと、私が目指す未来が見えてくるかと思います。これは、シェフの仕事が不要になるという話では決してありません。むしろ、一人のシェフが持つ卓越した技を、きちんと評価される「事業」へと昇華させることができるのです。これまでシェフ自身がその場所にいなければ成立しなかった食の体験が、生産者である農家の方々と協業することで、どこにでも届けられるようになります。

音楽の世界を思い浮かべてみてください。作詞家、作曲家、編曲家、歌手、プロデューサーといった専門家たちがチームを組み、一つの楽曲を創り上げます。そして、それぞれの貢献に応じて権利が分配されます。映画も同様に、共同製作方式によって投資や貢献度に応じた分配が行われます。なぜなら、彼らの仕事は一つひとつがIP（知的財産）として価値化されているからです。

しかし、食の世界では「腐敗・劣化」という宿命のために、これができませんでした。どれだけ素晴らしい食材を生産しても、その価値が正しく評価されず、買い叩かれてしまうこともしばしば。生産者や料理人の努力が報われにくい構造が続いてきました。

「食のレコーディング」は、この構造を根本から覆します。「この人参は〇〇さんが」「この肉は△△牧場が」「この目利きは□□さんが」「このレシピはシェフの▽▽が」というように、関わった全ての人の仕事がIPとして記録され、正当に評価されるチームワークが生まれます。このことのインパクトは計り知れません。

私は、この「食のレコーディング」を日本の、そして世界の食産業の新たな武器として、世界と戦える状況を創り出していきたいと考えています。

「縦割り構造の打破」や「オーケストレーション」といった言葉を口だけで唱えていても、現実は何も変わりません。既存の仕組みが立ち行かなくなりつつある中で、多くの人が明確なビジョンを示せないまま混乱しているように見えます。だからこそ、私は「こちらに進めば道は拓ける」という具体的な方向性を示し実践していきたいのです。

その最も先進的で、かつ具体的な答えが、この「食のレコーディング」なのです。


ZEROCOは、“食のレコーディング”という革新的な概念に基づき、食材の鮮度とおいしさを保ちながら長期保存を実現。さらに冷凍前の予備冷却により、料理の味や質をそのまま世界へ届けることができます。これにより、シェフや生産者の技術がIPとして評価され、食の価値を分配できる新たな構造が誕生します。

一次産業を復活させる革命的技術・「食のレコーディング」

　ZEROCOのプロジェクトとは少し視点を変えて、私が現在注力しているもう一つの取り組みについてお話しします。それは、農業生産法人「株式会社JAPAN FARM PARTNER」の運営です。この法人は、20年以上にわたり有機農法をはじめとする「心と体に良い農業」を実践してきたチームから事業を引き継いだもので、現在は私が代表を務めています。

　例えば石垣島では、20万坪もの広大な牧場で、海洋性ミネラルを豊富に含んだ牧草（グラスフェッド）を与えて黒牛を育てています。ジャージー牛もオーガニックな環境で飼育しており、アニマルウェルフェア（動物福祉）の認証も取得しました。

　昨今、農業の担い手不足が深刻な問題となっていますが、私たちはその受け皿となるべく、石垣島の他にも長野、静岡、九州、四国など全国各地で農場や食品工場を積極的に引き受けています。現在、契約中の案件を含めると、20以上の農業生産法人が私たちのグループに加わる見込みです。

　私たちがなぜこれほど農業に力を注ぐのか。それは、理想を語るだけでなく、自ら実践者でありたいからです。

　私が課題と考えるのは、多くの外食産業やアパレルなど、生活者接点の高い業界では当たり前に培ってきた知恵やデザイン力、ブランディング、マーケティングといったノウハウが、日本の農業や一次産業、一次加工業にほとんど活かされていないという現実です。

　地方創生の文脈で言えば、例えば「自然×リゾート」をテーマにした素晴らしい取り組みは増えています。世界的に有名なアマンリゾーツや、日本の星野リゾートなどがその代表例で、「自然を愛でる」というコンセプトは多様な広がりを見せています。しかし、多くの観光業や不動産業が参入する一方で、その中心にあるはずの「食」にまで踏み込めているプレイヤーは、ほとんど存在しないのです。

　最近になって、ようやく一部の先進的な不動産デベロッパーなどの間で、農業へ参入しようという機運が高まってきました。私たちはその流れをさらに加速させるべく、農業分野にも展開をはじめました。農業に付加価値をつけ、一般の方々に農地に遊びに来てもらうファームリトリートプロジェクトを企画することで、農業をサービス産業化させていくことを目指しています。

　それに加えて、生産拠点にZEROCOを導入し、高品質な食品加工も行います。石垣島ではチーズやハム、ソーセージといったシャルキュトリーを製造し、6次産業化を推進しています。さらに、カフェ・カンパニーで培った経験を活かしてブランディングを強化し、確かな出口戦略を描いています。生産物をただスーパーマーケットに卸すだけでなく、魅力的な食体験として飲食店でお客様に届ける。その一連の流れをプロデュースしていこうと動いています。

　この取り組みのモデルケースとして、来る9月、高輪ゲートウェイに新しいレストランをオープンする計画です。そこでは、私たちの農場で愛情を込めて作られ、ZEROCOの技術で鮮度を保った最高の食材を、存分に味わっていただくことができます。

　私たちの挑戦は、国内にとどまりません。アブダビやモロッコなど海外への出店も決まっており、そこでもZEROCOを活用します。日本の素晴らしい一次生産者たちが作る食材を「メイド・イン・ジャパン」として輸出し、現地のキッチンレスのレストランで提供していく予定です。


ZEROCOのプロジェクトとは少し視点を変えて、私が現在注力しているもう一つの取り組みについてお話しします。それは、農業生産法人「株式会社JAPAN FARM PARTNER」の運営です。この法人は、20年以上にわたり有機農法をはじめとする「心と体に良い農業」を実践してきたチームから事業を引き継いだもので、現在は私が代表を務めています。

例えば石垣島では、20万坪もの広大な牧場で、海洋性ミネラルを豊富に含んだ牧草（グラスフェッド）を与えて黒牛を育てています。ジャージー牛もオーガニックな環境で飼育しており、アニマルウェルフェア（動物福祉）の認証も取得しました。

昨今、農業の担い手不足が深刻な問題となっていますが、私たちはその受け皿となるべく、石垣島の他にも長野、静岡、九州、四国など全国各地で農場や食品工場を積極的に引き受けています。現在、契約中の案件を含めると、20以上の農業生産法人が私たちのグループに加わる見込みです。

私たちがなぜこれほど農業に力を注ぐのか。それは、理想を語るだけでなく、自ら実践者でありたいからです。

私が課題と考えるのは、多くの外食産業やアパレルなど、生活者接点の高い業界では当たり前に培ってきた知恵やデザイン力、ブランディング、マーケティングといったノウハウが、日本の農業や一次産業、一次加工業にほとんど活かされていないという現実です。

地方創生の文脈で言えば、例えば「自然×リゾート」をテーマにした素晴らしい取り組みは増えています。世界的に有名なアマンリゾーツや、日本の星野リゾートなどがその代表例で、「自然を愛でる」というコンセプトは多様な広がりを見せています。しかし、多くの観光業や不動産業が参入する一方で、その中心にあるはずの「食」にまで踏み込めているプレイヤーは、ほとんど存在しないのです。

最近になって、ようやく一部の先進的な不動産デベロッパーなどの間で、農業へ参入しようという機運が高まってきました。私たちはその流れをさらに加速させるべく、農業分野にも展開をはじめました。農業に付加価値をつけ、一般の方々に農地に遊びに来てもらうファームリトリートプロジェクトを企画することで、農業をサービス産業化させていくことを目指しています。

それに加えて、生産拠点にZEROCOを導入し、高品質な食品加工も行います。石垣島ではチーズやハム、ソーセージといったシャルキュトリーを製造し、6次産業化を推進しています。さらに、カフェ・カンパニーで培った経験を活かしてブランディングを強化し、確かな出口戦略を描いています。生産物をただスーパーマーケットに卸すだけでなく、魅力的な食体験として飲食店でお客様に届ける。その一連の流れをプロデュースしていこうと動いています。

この取り組みのモデルケースとして、来る9月、高輪ゲートウェイに新しいレストランをオープンする計画です。そこでは、私たちの農場で愛情を込めて作られ、ZEROCOの技術で鮮度を保った最高の食材を、存分に味わっていただくことができます。

私たちの挑戦は、国内にとどまりません。アブダビやモロッコなど海外への出店も決まっており、そこでもZEROCOを活用します。日本の素晴らしい一次生産者たちが作る食材を「メイド・イン・ジャパン」として輸出し、現地のキッチンレスのレストランで提供していく予定です。


「JAPAN FARM PARTNER」は、心と体に良い農業を実践するチームの想いを継承し、石垣島や全国で農場運営を展開しています。外食で培った知見を農業や一次産業へ活かし、農業のサービス化・6次産業化を推進。世界に誇れる日本の食を届ける挑戦を続けています。

すべての食産業をコミュニティ化するために

　以前も触れましたが、私が経営するカフェ・カンパニーは、少し特殊な会社かもしれません。もともと「カフェが好き」という純粋な想いを持つ人々が集まって始まった組織であり、その出自からして多様な個性の集合体でした。

　さらに2020年に、ZEROCO株式会社を立ち上げました。そこで、雪下野菜（ゆきしたやさい：雪の中や土の下で冬を越した野菜）にヒントを得て、生産者から小売業・外食産業へ、鮮度もそのままに届けるシステムを構築中です。これは、長期保存のきく冷凍技術と鮮度を保てる冷蔵技術の良いところを両立させることで、低温で高湿な環境を作り、野菜や魚を劣化させることなく、届けることができる仕組みです。

　今、ZEROCO株式会社で取り組んでいるプロジェクトは、かつてないほど多様な人々との連携によって成り立っています。農家や漁師といった食の生産者から、テクノロジーの専門家、政治家、行政関係者、大企業のビジネスパーソン、そしてスタートアップの起業家まで。都市と地方、異なる分野の垣根を越えて、多種多様な方々と手を取り合っています。これからの食産業が一体となって未来へ向かうためには、これほど広く、多様な人々を束ね、一つの大きな力にしていくことが不可欠であり、それこそが今の私の最も重要な仕事だと考えています。

　このような考えに至るまでには、過去の様々な経験が礎となっています。カフェ・カンパニーでは、創業当初から「カフェ・キッズ」という独自の教育プログラムを実践してきました。これは、多様な個性を伸ばすための指標です。それぞれの頭文字には、次のような意味が込められています。

* **C**ommunication（コミュニケーション）
* **A**utonomy（自律性）
* **F**riendship（フレンドシップ）
* **E**nergy（エナジー）
* **K**indness（カインドネス）
* **I**ntellectual Curiosity（知的探求心）
* **D**iligence（勤勉性）
* **S**elf-realization（自己実現）

　新入社員には、この8つの項目のうち、どれか1つでいいから突き抜けてほしい、と伝えてきました。コミュニケーション能力なら自分の右に出る者はいない、知的好奇心なら誰にも負けない、あるいは、誰よりも誠実に仕事に取り組む勤勉さ。人には、それぞれの強みがあります。まずは自分の得意な分野で一番を目指すことが、多様な組織における成長の第一歩になると考えたのです。

　さらに、これらの土台の上に、個人の力を具体的な形にする「スタイル（企画力）」と、それを社会へと広げる「コミュニティ（構築力）」の2つを養うことを目標としました。

　社会が大きく変化する中で、私たちの教育方針も進化しています。特にリーマンショックや東日本大震災を経て、短期的なデザインスキル以上に、時代の潮流を読み解く力こそが、これからの時代を生き抜く上で不可欠だと痛感するようになりました。そして、その力は社内だけで培うことはできません。

　そこで私は、社外の多様な叡智を集め、共に学ぶ「コラーニング（Co-learning）」の場を創ることを決めました。その一つが、株式会社LIFULLの井上高志さんと共に設立した「一般財団法人Next Wisdom Foundation」です。理事・評議員には、「公益資本主義」を掲げられておられる原丈二さんを筆頭に文化人類学者で私が心から尊敬する竹村真一さん、「触れる地球」の開発者としても知られています。他にも、クリエイティブディレクターの小西利行さんやファッション・ジャーナリストの生駒芳子さんといった素晴らしい方々にご参画いただき、「100年先も価値ある叡智（えいち）」を世代や分野を越えて紡いでいく活動を始めました。そこでのトークイベントの開催や書籍の刊行などを通じて、多くの学びを共有しています。

　さらに、この活動を「食」の分野に特化させたのが、「一般社団法人おいしい未来研究所」です。コロナ禍を経験し、私は改めて「食」というテーマに集中する必要性を強く感じてきました。それまでのデザインや都市計画といった広い視点を、今度は「食×デザイン」「食×都市開発」という形で深化させようと考えたのです。

　この研究所には、分子調理の研究者や地域再生の最先端を行く学者、そしてその領域で実践を重ね営む方々や意欲あふれる学生など、実に多様な専門家や実践者が新たな風を吹き込んでくれています。ここでもまた、様々な叡智（ウィズダム）が集結し、皆で日本を元気にしよう！という熱意が渦巻いています。

　「おいしい流域」や「おいしい学校」といったスクールプログラムなどを通じ、これからも、食を起点とした学びの輪を広げていきたい。そう考えています。


以前も触れましたが、私が経営するカフェ・カンパニーは、少し特殊な会社かもしれません。もともと「カフェが好き」という純粋な想いを持つ人々が集まって始まった組織であり、その出自からして多様な個性の集合体でした。

さらに2020年に、ZEROCO株式会社を立ち上げました。そこで、雪下野菜（ゆきしたやさい：雪の中や土の下で冬を越した野菜）にヒントを得て、生産者から小売業・外食産業へ、鮮度もそのままに届けるシステムを構築中です。これは、長期保存のきく冷凍技術と鮮度を保てる冷蔵技術の良いところを両立させることで、低温で高湿な環境を作り、野菜や魚を劣化させることなく、届けることができる仕組みです。

今、ZEROCO株式会社で取り組んでいるプロジェクトは、かつてないほど多様な人々との連携によって成り立っています。農家や漁師といった食の生産者から、テクノロジーの専門家、政治家、行政関係者、大企業のビジネスパーソン、そしてスタートアップの起業家まで。都市と地方、異なる分野の垣根を越えて、多種多様な方々と手を取り合っています。これからの食産業が一体となって未来へ向かうためには、これほど広く、多様な人々を束ね、一つの大きな力にしていくことが不可欠であり、それこそが今の私の最も重要な仕事だと考えています。

このような考えに至るまでには、過去の様々な経験が礎となっています。カフェ・カンパニーでは、創業当初から「カフェ・キッズ」という独自の教育プログラムを実践してきました。これは、多様な個性を伸ばすための指標です。それぞれの頭文字には、次のような意味が込められています。

* **C**ommunication（コミュニケーション）
* **A**utonomy（自律性）
* **F**riendship（フレンドシップ）
* **E**nergy（エナジー）
* **K**indness（カインドネス）
* **I**ntellectual Curiosity（知的探求心）
* **D**iligence（勤勉性）
* **S**elf-realization（自己実現）

新入社員には、この8つの項目のうち、どれか1つでいいから突き抜けてほしい、と伝えてきました。コミュニケーション能力なら自分の右に出る者はいない、知的好奇心なら誰にも負けない、あるいは、誰よりも誠実に仕事に取り組む勤勉さ。人には、それぞれの強みがあります。まずは自分の得意な分野で一番を目指すことが、多様な組織における成長の第一歩になると考えたのです。

さらに、これらの土台の上に、個人の力を具体的な形にする「スタイル（企画力）」と、それを社会へと広げる「コミュニティ（構築力）」の2つを養うことを目標としました。

社会が大きく変化する中で、私たちの教育方針も進化しています。特にリーマンショックや東日本大震災を経て、短期的なデザインスキル以上に、時代の潮流を読み解く力こそが、これからの時代を生き抜く上で不可欠だと痛感するようになりました。そして、その力は社内だけで培うことはできません。

そこで私は、社外の多様な叡智を集め、共に学ぶ「コラーニング（Co-learning）」の場を創ることを決めました。その一つが、株式会社LIFULLの井上高志さんと共に設立した「一般財団法人Next Wisdom Foundation」です。理事・評議員には、「公益資本主義」を掲げられておられる原丈二さんを筆頭に文化人類学者で私が心から尊敬する竹村真一さん、「触れる地球」の開発者としても知られています。他にも、クリエイティブディレクターの小西利行さんやファッション・ジャーナリストの生駒芳子さんといった素晴らしい方々にご参画いただき、「100年先も価値ある叡智（えいち）」を世代や分野を越えて紡いでいく活動を始めました。そこでのトークイベントの開催や書籍の刊行などを通じて、多くの学びを共有しています。

さらに、この活動を「食」の分野に特化させたのが、「一般社団法人おいしい未来研究所」です。コロナ禍を経験し、私は改めて「食」というテーマに集中する必要性を強く感じてきました。それまでのデザインや都市計画といった広い視点を、今度は「食×デザイン」「食×都市開発」という形で深化させようと考えたのです。

この研究所には、分子調理の研究者や地域再生の最先端を行く学者、そしてその領域で実践を重ね営む方々や意欲あふれる学生など、実に多様な専門家や実践者が新たな風を吹き込んでくれています。ここでもまた、様々な叡智（ウィズダム）が集結し、皆で日本を元気にしよう！という熱意が渦巻いています。

「おいしい流域」や「おいしい学校」といったスクールプログラムなどを通じ、これからも、食を起点とした学びの輪を広げていきたい。そう考えています。


カフェ・カンパニーは「カフェが好き」という想いから生まれた、多様性を重んじる組織。ZEROCOやJAPANFARMPARTNER、さらに人材育成では「カフェ・キッズ」を通じて叡智を共有し、「おいしい未来研究所」で食を軸とした社会デザインに取り組んでいます。多様な知の循環が、私たちの未来を支えます。

私の起業は続く――人材育成から叡智の集積まで

　これまでの道のりを振り返ると、私の人生や経営に大きな影響を与えてくれた方々の顔が浮かびます。今回は、その中でも特に私の羅針盤となった5人について話したいと思います。

　1人目は、リクルートコスモスの社長（当時）を務められていた池田友之さんです。池田さんは、ビジネスマンとして、そして一人の男として、「かくありたい」と思える格好良さを教えてくださった方でした。

　2人目は、２社目に入社をした事務所の代表・大前研一さんです。大前さんとは一時期、間近でお仕事をさせていただく機会に恵まれました。私に全く想いも及ばない感覚をたくさんもたれていて、しっかり未来を見据えた戦略を立て続けている姿勢を尊敬しています。大前さんは何百冊も本を出版されていますが、すべてご自身で執筆しています。自身の言葉で書き上げ、高い解像度で未来を語り続ける。そのブレない姿勢に、今も憧れを抱いています。そして何より、感覚で仕事をしがちだった私に、ファクトフルネス、つまり客観的事実（エビデンス）と論理的思考の重要性を叩き込んでくださったのが、大前さんでした。

　3人目は、92歳にして現役のトライアスリートである稲田弘さんです。稲田さんは70歳でトライアスロンを始め、今なお“アイアンマン”という最も過酷なレースに挑戦し続けています。その完走者に与えられる称号は「Anything is possible（不可能はない）」。まさにその言葉を、稲田さんご自身が体現されているのです。その姿は、年齢を言い訳にせず挑戦し続けることの尊さを、いつも私に教えてくれます。

　4人目は、日本IBMの会長（当時）を務められていた北城恪太郎（きたしろかくたろう）さんです。2005年頃、EY（アーネスト・アンド・ヤング）主催のアントレプレナー選手権「EYアントレプレナー・オブ・ザ・イヤー・ジャパン」の選考の場で、審査委員長だった北城さんから私の人生を貫く、鋭い問いをいただきました。

　「君はコミュニティを仕事にするというが、社会の変化に応じて、求められるコミュニティも変わっていく。君は、その変化に合わせて、自らの事業を常に変え続ける覚悟があるのか」

　その言葉は、私の胸に深く突き刺さりました。私は迷わず「必ずそうします」と即答しましたが、あの一言がなければ、変化を恐れずここまで事業を転換し続けることはできなかったかもしれません。

　そして5人目は、CCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社）の増田宗昭さんです。私が原宿のキャットストリートの開発を手がけていた頃から、ずっと目をかけてくださっている恩師の一人です。「生活文化の新しいシーンを創る」という覚悟のもと、常に自らの仕事の領域を拡張し続ける増田さんの姿勢から、私は経営者として多くのことを学ばせていただいています。

　ここに挙げた5人の方々をはじめ、多くの出会いが、今の私を形作っています。いつまでも若い心を忘れず、奢ること無く、いただいた言葉や姿勢を胸にこれからも挑戦を続けていきたい。心からそう思っています。


これまでの道のりを振り返ると、私の人生や経営に大きな影響を与えてくれた方々の顔が浮かびます。今回は、その中でも特に私の羅針盤となった5人について話したいと思います。

1人目は、リクルートコスモスの社長（当時）を務められていた池田友之さんです。池田さんは、ビジネスマンとして、そして一人の男として、「かくありたい」と思える格好良さを教えてくださった方でした。

2人目は、２社目に入社をした事務所の代表・大前研一さんです。大前さんとは一時期、間近でお仕事をさせていただく機会に恵まれました。私に全く想いも及ばない感覚をたくさんもたれていて、しっかり未来を見据えた戦略を立て続けている姿勢を尊敬しています。大前さんは何百冊も本を出版されていますが、すべてご自身で執筆しています。自身の言葉で書き上げ、高い解像度で未来を語り続ける。そのブレない姿勢に、今も憧れを抱いています。そして何より、感覚で仕事をしがちだった私に、ファクトフルネス、つまり客観的事実（エビデンス）と論理的思考の重要性を叩き込んでくださったのが、大前さんでした。

3人目は、92歳にして現役のトライアスリートである稲田弘さんです。稲田さんは70歳でトライアスロンを始め、今なお“アイアンマン”という最も過酷なレースに挑戦し続けています。その完走者に与えられる称号は「Anything is possible（不可能はない）」。まさにその言葉を、稲田さんご自身が体現されているのです。その姿は、年齢を言い訳にせず挑戦し続けることの尊さを、いつも私に教えてくれます。

4人目は、日本IBMの会長（当時）を務められていた北城恪太郎（きたしろかくたろう）さんです。2005年頃、EY（アーネスト・アンド・ヤング）主催のアントレプレナー選手権「EYアントレプレナー・オブ・ザ・イヤー・ジャパン」の選考の場で、審査委員長だった北城さんから私の人生を貫く、鋭い問いをいただきました。

「君はコミュニティを仕事にするというが、社会の変化に応じて、求められるコミュニティも変わっていく。君は、その変化に合わせて、自らの事業を常に変え続ける覚悟があるのか」

その言葉は、私の胸に深く突き刺さりました。私は迷わず「必ずそうします」と即答しましたが、あの一言がなければ、変化を恐れずここまで事業を転換し続けることはできなかったかもしれません。

そして5人目は、CCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社）の増田宗昭さんです。私が原宿のキャットストリートの開発を手がけていた頃から、ずっと目をかけてくださっている恩師の一人です。「生活文化の新しいシーンを創る」という覚悟のもと、常に自らの仕事の領域を拡張し続ける増田さんの姿勢から、私は経営者として多くのことを学ばせていただいています。

ここに挙げた5人の方々をはじめ、多くの出会いが、今の私を形作っています。いつまでも若い心を忘れず、奢ること無く、いただいた言葉や姿勢を胸にこれからも挑戦を続けていきたい。心からそう思っています。


これまでの道のりを振り返り、私の人生や経営に深く影響を与えてくれた5人の恩師をご紹介します。

私が最も影響を受けた5人

　2015年頃から、私は本格的に地方創生へと軸足を移し始めていました。サービスエリア事業など、個別のプロジェクトは成功を収めましたが、私の心の中には常に大きな問いがありました。

　「点在する農業や漁業、食品加工、外食、ホテルといった産業を、どうすれば有機的に結びつけ、ひとつのチームとして機能させられるのか。」

　世界に目を向ければ、日本の食文化への評価は高まる一方でした。しかし、足元を見れば、その豊かさを支えるべき地方の農業・漁業などの「営み資産」は、静かに枯渇していく。この大きなチャンスと深刻な危機が同居する状況に、私は強い危機感を覚えていました。先に述べた2010年のCIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）以降、シェフの皆さんの数々の成長によって、世界のヒーローがたくさん生まれています。彼らと連携しながら、日本の里山里海というシステム全体が潤う仕組みを作らなければならない。それが、コミュニティづくりを掲げてきた私の、最後の仕事になるはずだと考えています。

　そうした模索の末にたどり着いたのが、「食の横軸連携」という答えでした。

　この構想を実現すべく、ある企業との合併に踏み切ったのが、2019年11月のことです。しかし、そのわずか2ヶ月後、世界は新型コロナウイルスという未曾有の危機に飲み込まれました。結果的に、この合併は解消せざるを得なくなりました。

　計画が白紙に戻り、街から人が消えた。その混沌の中で、私は考えるよりも先に、突き動かされるように走り出していました。誰もいないキャットストリートを駆け回り、途方に暮れる飲食店の仲間たちに助成金の情報を届け、そして、これまで頭の中で巡らせてきた考えを、今こそ社会への処方箋として示さねばならない、と決意したのです。そうして生まれたのが、著書『おいしい経済』でした。

　かつてガンを患った後、世界を駆け巡りたいという衝動に駆られたように、コロナ禍の閉塞感の中で、私は「誰もいない日本」を巡りたいと強く思いました。北海道、東北、北陸、関西、四国、九州、沖縄…と、あらゆる地域を巡りました。

　そこで目にしたのは、息をのむほどに美しい、ありのままの日本の姿でした。誰もいない清水寺の舞台に立った時、この寺が建立されて以来、初めての静寂ではないかと感じました。人を介さず、日本の風土そのものと静かに対峙する中で、私の感覚は研ぎ澄まされていきました。

　この旅は、日本という国と自分自身を改めて「同期」させるような時間でした。私の感覚は、静かに、しかし大きく変容していったのです。

　それは、私が普段から大切にしている異業種の方々との対話にも通じるものがあります。自分とは全く違う発想を持つ人に敬意をもって「憑依」してみることで、自分の悩みの小ささに気づかされたり、物事の本質が見えたりする。コロナ禍という危機と、誰もいない美しい日本を巡った旅は、私にそうした多くの視点と、次へ進むための新たなエネルギーを与えてくれたのです。


2015年頃から、私は本格的に地方創生へと軸足を移し始めていました。サービスエリア事業など、個別のプロジェクトは成功を収めましたが、私の心の中には常に大きな問いがありました。

「点在する農業や漁業、食品加工、外食、ホテルといった産業を、どうすれば有機的に結びつけ、ひとつのチームとして機能させられるのか。」

世界に目を向ければ、日本の食文化への評価は高まる一方でした。しかし、足元を見れば、その豊かさを支えるべき地方の農業・漁業などの「営み資産」は、静かに枯渇していく。この大きなチャンスと深刻な危機が同居する状況に、私は強い危機感を覚えていました。先に述べた2010年のCIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）以降、シェフの皆さんの数々の成長によって、世界のヒーローがたくさん生まれています。彼らと連携しながら、日本の里山里海というシステム全体が潤う仕組みを作らなければならない。それが、コミュニティづくりを掲げてきた私の、最後の仕事になるはずだと考えています。

そうした模索の末にたどり着いたのが、「食の横軸連携」という答えでした。

この構想を実現すべく、ある企業との合併に踏み切ったのが、2019年11月のことです。しかし、そのわずか2ヶ月後、世界は新型コロナウイルスという未曾有の危機に飲み込まれました。結果的に、この合併は解消せざるを得なくなりました。

計画が白紙に戻り、街から人が消えた。その混沌の中で、私は考えるよりも先に、突き動かされるように走り出していました。誰もいないキャットストリートを駆け回り、途方に暮れる飲食店の仲間たちに助成金の情報を届け、そして、これまで頭の中で巡らせてきた考えを、今こそ社会への処方箋として示さねばならない、と決意したのです。そうして生まれたのが、著書『おいしい経済』でした。

かつてガンを患った後、世界を駆け巡りたいという衝動に駆られたように、コロナ禍の閉塞感の中で、私は「誰もいない日本」を巡りたいと強く思いました。北海道、東北、北陸、関西、四国、九州、沖縄…と、あらゆる地域を巡りました。

そこで目にしたのは、息をのむほどに美しい、ありのままの日本の姿でした。誰もいない清水寺の舞台に立った時、この寺が建立されて以来、初めての静寂ではないかと感じました。人を介さず、日本の風土そのものと静かに対峙する中で、私の感覚は研ぎ澄まされていきました。

この旅は、日本という国と自分自身を改めて「同期」させるような時間でした。私の感覚は、静かに、しかし大きく変容していったのです。

それは、私が普段から大切にしている異業種の方々との対話にも通じるものがあります。自分とは全く違う発想を持つ人に敬意をもって「憑依」してみることで、自分の悩みの小ささに気づかされたり、物事の本質が見えたりする。コロナ禍という危機と、誰もいない美しい日本を巡った旅は、私にそうした多くの視点と、次へ進むための新たなエネルギーを与えてくれたのです。


地方創生に取り組む中で、食の産業を横断的に結ぶ「横軸連携」が必要だと確信した楠本氏は、企業合併を進めるもコロナ禍で白紙に。静まり返った日本を巡る旅の中で、土地と深く対話し、自身の感覚を研ぎ澄ませた。静寂の中にこそ、次の時代へ進むための視点とエネルギーが宿ることを実感した。

コロナ禍、静寂の日本が教えてくれたもの

　人材育成について考えるとき、話はつい若い世代のことに偏りがちです。しかし最近、私は強く思うのです。本当に「学び直し」が必要なのは、凝り固まった私たち年長者の方ではないだろうか、と。若い世代は、私たちが思う以上に本質を理解しており、適切なフィールドさえあれば「学ぶ」よりも先に「やってみよう」と、軽やかに実践できる力を持っています。

　だからこそ、これからの人材育成は「逆三角形」であるべきです。つまり、年齢を重ねた人間こそが謙虚に学び続け、若い世代は理屈よりも実践に重きを置く。極端に言えば、小学生が起業したっていい。私は本気でそう考えています。

　一般的に、IT業界は起業しやすいと言われています。理由は、大学生でも起業できるからです。ただ逆に言うと、少なくとも小学生では、ITでの起業は相当に難しいでしょう。しかし、食ならばできます。経験値は大事です。それでも、起業することはできます。だから、「まずやってみよう」ということが大切なのです。

　先日、私の勉強会に「小学生社長」が参加してくれました。驚いたことに、彼のご両親は、かつて私がカフェ・カンパニーを作る前に営んでいた飲食店で働いてくれていた、学生アルバイトの二人だったのです。時を経て、彼らの子供が起業家として私の前に現れた。これほど嬉しいことはありませんでした。

　AIが進化し、暗記の価値が相対的に下がるこれからの時代、教育のあり方も変わらなければなりません。初等教育はどうなるかと言ったら、暗記は必要なくなると思います。もちろん、暗記に意味がないわけではなく、暗記によって脳を鍛えられるということはありますが、九九を覚えるよりも、もっと大切なことがあります。それは、実際に何かを体験するということです。

　私は石垣島の観光アドバイザーをやっているのですが、そのご縁で、石垣島など八重山諸島に足を運ぶことがあります。そこには、東京にはない「生きた教材」が溢れています。

　広大な畑で土に触れ、海で漁をし、森の木をチェーンソーで切り出して家を建てる。その中で、土を観察して窒素・リン酸・カリウムを学ぶ。そんな実践の中でこそ、サバイバル能力や変化を察知する力、他者との関係を築く力といった、予測不能な時代を生き抜くための本質的な力が育まれるのではないでしょうか。

　これまでの社会は、年長者が経験に基づいて若者を導くのが当たり前でした。しかし、これからは逆です。変化の激しい時代についていけず、凝り固まった発想に陥りがちな年長者こそが、自らの価値観を一度「溶解」させるために学び直さなければならない。なぜなら、良くも悪くも社会的な影響力を持っているのは、私たち年長者だからです。

　私たちが学ぶ姿勢を見せれば、若者たちはもっと自由に、大胆に未来を切り拓いていけるはずです。もちろん、筋の通らない生意気さには、愛情をもって厳しく接することもありますが、基本は彼らを信じて任せる。そのために、まずは私たち自身が変わらなければならないのです。

人材育成について考えるとき、話はつい若い世代のことに偏りがちです。しかし最近、私は強く思うのです。本当に「学び直し」が必要なのは、凝り固まった私たち年長者の方ではないだろうか、と。若い世代は、私たちが思う以上に本質を理解しており、適切なフィールドさえあれば「学ぶ」よりも先に「やってみよう」と、軽やかに実践できる力を持っています。

だからこそ、これからの人材育成は「逆三角形」であるべきです。つまり、年齢を重ねた人間こそが謙虚に学び続け、若い世代は理屈よりも実践に重きを置く。極端に言えば、小学生が起業したっていい。私は本気でそう考えています。

一般的に、IT業界は起業しやすいと言われています。理由は、大学生でも起業できるからです。ただ逆に言うと、少なくとも小学生では、ITでの起業は相当に難しいでしょう。しかし、食ならばできます。経験値は大事です。それでも、起業することはできます。だから、「まずやってみよう」ということが大切なのです。

先日、私の勉強会に「小学生社長」が参加してくれました。驚いたことに、彼のご両親は、かつて私がカフェ・カンパニーを作る前に営んでいた飲食店で働いてくれていた、学生アルバイトの二人だったのです。時を経て、彼らの子供が起業家として私の前に現れた。これほど嬉しいことはありませんでした。

AIが進化し、暗記の価値が相対的に下がるこれからの時代、教育のあり方も変わらなければなりません。初等教育はどうなるかと言ったら、暗記は必要なくなると思います。もちろん、暗記に意味がないわけではなく、暗記によって脳を鍛えられるということはありますが、九九を覚えるよりも、もっと大切なことがあります。それは、実際に何かを体験するということです。

私は石垣島の観光アドバイザーをやっているのですが、そのご縁で、石垣島など八重山諸島に足を運ぶことがあります。そこには、東京にはない「生きた教材」が溢れています。

広大な畑で土に触れ、海で漁をし、森の木をチェーンソーで切り出して家を建てる。その中で、土を観察して窒素・リン酸・カリウムを学ぶ。そんな実践の中でこそ、サバイバル能力や変化を察知する力、他者との関係を築く力といった、予測不能な時代を生き抜くための本質的な力が育まれるのではないでしょうか。

これまでの社会は、年長者が経験に基づいて若者を導くのが当たり前でした。しかし、これからは逆です。変化の激しい時代についていけず、凝り固まった発想に陥りがちな年長者こそが、自らの価値観を一度「溶解」させるために学び直さなければならない。なぜなら、良くも悪くも社会的な影響力を持っているのは、私たち年長者だからです。

私たちが学ぶ姿勢を見せれば、若者たちはもっと自由に、大胆に未来を切り拓いていけるはずです。もちろん、筋の通らない生意気さには、愛情をもって厳しく接することもありますが、基本は彼らを信じて任せる。そのために、まずは私たち自身が変わらなければならないのです。

人材育成は若者に目が向きがちですが、真に学び直しが必要なのは年長者です。若者は実践力があり、適切な環境さえあれば行動に移せる存在。上の世代が謙虚に学び、下の世代は挑戦する「逆三角形」の関係が理想なのです。年長者こそ学ぶ姿勢を示すことで、若者が自由に未来を切り拓ける社会が生まれるのです。

年配者は謙虚に学べ、若者は大胆に実践せよ

　36歳でカフェ・カンパニーを起業し、がむしゃらに走っていた42歳の時、私はガンになりました。いわゆる本厄の年でしたが、まさに人生における大きな厄災でした。

　きっかけは、会社案内のための撮影をしていた時のことです。創業時から一緒に仕事をしてきたクリエイターが、ファインダー越しに言いました。「兄貴、なんだか今日、顔色が悪くないですか」。「何を言っているんだ、こっちは絶好調だよ」。当時、ランニングを始めたばかりで体調はむしろ良いと感じていた私は、そう笑い飛ばしました。しかし、彼は真剣な表情で「いえ、絶対に良くないと思います」と繰り返すのです。

　胃については父の教えもあり毎年検査を受けていましたが、異常はありませんでした。そんなある日、一回り年上の専務が「楠本さん、大腸の検査を受けたいので、良い先生を紹介してください」と尋ねてきました。彼のポリープが見つかったという話を聞き、「そうか、大腸という可能性もあるのか」と、ふとあの時のクリエイターの言葉が頭をよぎったのです。

　そこで、検査を受けることにしました。そのときは軽い気持ちで受けたのですが、麻酔から覚めると、先生が私の手を固く握っていました。

　「大丈夫。君の命は俺が守る」。

　何事かと尋ねる私に、先生は静かに「悪性腫瘍だよ」と告げました。

　大腸ガンは自覚症状が出にくく、発見が遅れがちですが、幸いにも私は早期でした。手術で切除し、今に至るまで元気に仕事を続けています。しかし、あの時「ああ、自分は死ぬのかもしれない」と、死をはっきりと意識したことで、不思議と心が晴れやかになったのを覚えています。

　「人はいつか必ず死ぬ。ならば、この一度きりの人生を、もっと自分らしく全うしよう」。
心の底から、そう思えたのです。

　これはリクルート事件の時に、ある瞬間から晴れやかになった気持ちと、同じです。手術の前は多少怯えていましたが、見つかってからは、「早期発見だし、大丈夫だ」と思うことができました。そしてこれが、自らの人生を考えるきっかけとなりました。

　回復後、原因は定かではありませんが、私の感覚は以前よりも鋭敏になっていきました。街を歩いていると、すれ違う人々のライフスタイルや交わされている会話、その人の背景などが、まるで情報として飛び込んでくるのです。相手の立場を理解するというより、相手そのものになりきるような「憑依性」とでも言うべき感覚が、日に日に高まっていきました。

　かつて当社の役員に、オーダーを取る絶妙なタイミングを心得ているホスピタリティの達人がいました。彼にコツを尋ねると、「向こうから情報が飛び込んでくるんですよ」と答えたことがあります。もちろん、それは長年の修練の賜物ですが、私の感覚もそれに近いものがありました。

　その感覚は、やがて私を旅へと駆り立てるようになりました。「アリゾナに行かなければ」「京都の貴船神社だ」。誰かに呼ばれるように、突き動かされるのです。ある時、旅先の店で出会った老人に「ナバホに行け」と言われ、導かれるままにアメリカへ渡り、ナバホ族の居住区で儀式に参加したこともあります。メサというテーブル形の台地の上で瞑想し、UFOを見たり、雷に打たれるという、言葉では説明しがたい体験もしました。

　なぜかアメリカの天才画家、ジョージア・オキーフの生家へ強く惹かれたりと、私の旅は続きました。不思議なことに、「次はポートランドが面白そうだ」と直感すると、少し経ってから本当にポートランドが注目され始めるのです。時代の半歩先を読むセンサーが鋭くなったのかもしれません。

　ガンという経験は、私に旅をさせ、未来を指し示す「羅針盤」のようなものを体内に授けてくれた。今振り返ると、そんな風に感じています。


36歳でカフェ・カンパニーを起業し、がむしゃらに走っていた42歳の時、私はガンになりました。いわゆる本厄の年でしたが、まさに人生における大きな厄災でした。

きっかけは、会社案内のための撮影をしていた時のことです。創業時から一緒に仕事をしてきたクリエイターが、ファインダー越しに言いました。「兄貴、なんだか今日、顔色が悪くないですか」。「何を言っているんだ、こっちは絶好調だよ」。当時、ランニングを始めたばかりで体調はむしろ良いと感じていた私は、そう笑い飛ばしました。しかし、彼は真剣な表情で「いえ、絶対に良くないと思います」と繰り返すのです。

胃については父の教えもあり毎年検査を受けていましたが、異常はありませんでした。そんなある日、一回り年上の専務が「楠本さん、大腸の検査を受けたいので、良い先生を紹介してください」と尋ねてきました。彼のポリープが見つかったという話を聞き、「そうか、大腸という可能性もあるのか」と、ふとあの時のクリエイターの言葉が頭をよぎったのです。

そこで、検査を受けることにしました。そのときは軽い気持ちで受けたのですが、麻酔から覚めると、先生が私の手を固く握っていました。

「大丈夫。君の命は俺が守る」。

何事かと尋ねる私に、先生は静かに「悪性腫瘍だよ」と告げました。

大腸ガンは自覚症状が出にくく、発見が遅れがちですが、幸いにも私は早期でした。手術で切除し、今に至るまで元気に仕事を続けています。しかし、あの時「ああ、自分は死ぬのかもしれない」と、死をはっきりと意識したことで、不思議と心が晴れやかになったのを覚えています。

「人はいつか必ず死ぬ。ならば、この一度きりの人生を、もっと自分らしく全うしよう」。
心の底から、そう思えたのです。

これはリクルート事件の時に、ある瞬間から晴れやかになった気持ちと、同じです。手術の前は多少怯えていましたが、見つかってからは、「早期発見だし、大丈夫だ」と思うことができました。そしてこれが、自らの人生を考えるきっかけとなりました。

回復後、原因は定かではありませんが、私の感覚は以前よりも鋭敏になっていきました。街を歩いていると、すれ違う人々のライフスタイルや交わされている会話、その人の背景などが、まるで情報として飛び込んでくるのです。相手の立場を理解するというより、相手そのものになりきるような「憑依性」とでも言うべき感覚が、日に日に高まっていきました。

かつて当社の役員に、オーダーを取る絶妙なタイミングを心得ているホスピタリティの達人がいました。彼にコツを尋ねると、「向こうから情報が飛び込んでくるんですよ」と答えたことがあります。もちろん、それは長年の修練の賜物ですが、私の感覚もそれに近いものがありました。

その感覚は、やがて私を旅へと駆り立てるようになりました。「アリゾナに行かなければ」「京都の貴船神社だ」。誰かに呼ばれるように、突き動かされるのです。ある時、旅先の店で出会った老人に「ナバホに行け」と言われ、導かれるままにアメリカへ渡り、ナバホ族の居住区で儀式に参加したこともあります。メサというテーブル形の台地の上で瞑想し、UFOを見たり、雷に打たれるという、言葉では説明しがたい体験もしました。

なぜかアメリカの天才画家、ジョージア・オキーフの生家へ強く惹かれたりと、私の旅は続きました。不思議なことに、「次はポートランドが面白そうだ」と直感すると、少し経ってから本当にポートランドが注目され始めるのです。時代の半歩先を読むセンサーが鋭くなったのかもしれません。

ガンという経験は、私に旅をさせ、未来を指し示す「羅針盤」のようなものを体内に授けてくれた。今振り返ると、そんな風に感じています。


42歳で大腸ガンを患った楠本氏は、死を意識することで逆に心が晴れ、「自分らしく生きる」決意を新たにする。早期発見により命を救われた体験は、感覚の鋭敏化し、以降直感に導かれる旅を重ね、未知の地や文化と出会うことで、自身の人生観と未来を見つめ直す「羅針盤」を手に入れたと感じている。

大病が授けてくれたもの――未来を読む羅針盤

　日本経済の在り方を考えるとき、よく言われるのは、「ものづくり国家・日本」というイメージです。戦後の復興から、日本は製造業を軸に成長を続けていました。白黒テレビ、洗濯機、冷蔵――それらが「三種の神器」とされ、日本の競争力の源泉だったのです。

　しかし、この失われた30年間はどうでしょうか。円安が進行する中で、「円安はまずい」と言われ続けていますが、それに対して私はいつも「本当にそうだろうか？」と疑問を抱いてきました。かつての日本は、1ドル360円の時代に当日の豊富な労働力に支えられてものをつくって売ることで繁栄してきたのです。もう一度、少子高齢化においても生産効率性を劇的に向上させることができる産業、そして若者達が夢を持って参加できる産業としての「ものづくり」に光を当てるべきではないかと考えています。

　日本の自動車産業は、今復活の兆しも見せています。特に、トランプ政権の脱EV政策の影響によって、アメリカの製造業復興の流れが日本の自動車メーカーにとって追い風となる可能性が出てきました。EV（電気自動車）シフトに出遅れたとも言われる日本勢ですが、トヨタ社はトランプ関税リスクに対して、円高対策によって収益吸収可能な体質を作り上げていると言われている程です。

　とはいえ、こうした産業は常に国際政治や技術革新の波に晒されています。世界でAI技術の軍事利用が進む状況を受け、G7は2024年の広島サミットで「AI技術の平和のための活用」を掲げる共同声明を出しました。しかし、現実には各国の思惑は交錯しており、結果的に、「AI技術で平和を守る」という理想が「武力への備え」に転じる可能性を否定できないのが現状です。

　だからこそ私は、別のアプローチで日本の未来を描くべきだと考えています。それが、「食」です。そしてその根幹を支える「農業・漁業・畜産業」こそ、21世紀の日本における新たな「三種の神器」の一つだと思うのです。

　食は、非常に模倣されにくい分野です。例えば、昨今はアニメやマンガもAIで生成できる時代となっていますが、それでもなお日本のアニメが評価され続けているのはなぜか。それは、単なる技術ではなく、日本人が持つ精神性や審美眼に基づいた表現がそこにあるからです。長い歴史に根差した伝統文化も工芸技術もしかり、そして食も、同じです。素材や技術だけではなく、それを支える文化や精神性があるからこそ、世界は日本の食に惹かれているのです。そう、これから先の三種の神器は日本が他国にない特異性に基づいたもの、すなわち「精神性や審美眼」「伝統文化」そして「食」なのです。

　そしてもう一つ重要なのが、日本の食文化が「現地で体験する価値」を生むことです。「本物を学びたければ日本に来てください」と言えるだけのクオリティを、日本はすでに持っています。観光庁が掲げる訪日観光客6,000万人という目標も、単なる経済政策ではなく、「学びの対象としての日本」を世界に示す重要な戦略なのです。

　もちろん、インバウンドを支えるには、地域の受け皿が必要です。温泉地に観光客が訪れても、料理がカップ麺では残念です。老朽化した施設で地元ならではの食材を使ったお食事を出せない、となっては顧客満足度も下がります。そもそも、里山、そして農村の風景を喪失し、人の営みの無い地方に訪れることはなくなってしまいます。だからこそ、食を軸にした地方創生が今こそ必要なのです。

　そして、食の未来を切り拓くには、業界の壁を超えた連携が必要です。農家が外食産業に関わり、外食企業が農業・漁業・畜産業に参画し、その流れが海外展開にもつながっていく。そんな「ダイナミックな食の産業構造」をつくることで、儲かる仕組みも見えてくるのです。

　「儲かるからやる」というのは、決して後ろ向きな発想ではありません。人が集まり、地域が潤い、文化が継承されるという意味で、食産業の可能性は無限大です。農業も、漁業も、畜産業も、決して衰退産業ではありません。むしろ日本が世界に誇るべき資源であり、未来の柱になるべき産業なのです。

　“食大国”と言われて久しいフランスやイタリアは、食品国内生産高のうち、なんと、25%を海外輸出しています。イギリスでさえ、21%も輸出しています。前述の通り、今の日本は世界で最も「食」でリスペクトされる国になりました。しかし、海外輸出高は2年前に悲願の1兆円を達成しましたが、それは、食品国内生産高のうちの約1%にすぎないのです。他国との比較と、日本の食のポテンシャルを考えると海外輸出のニーズは今の25〜30倍、つまり30兆円産業が誕生する可能性が高いのです。

　かつての高度経済成長を支えたのは、豊富な労働力でした。しかし、今回のイノベーションにおいて、日本にはもはやその労働力は存在しません。一次産業の担い手は急速に減少し、人口減少の波は止まりません。それでもなお、食は30兆円規模の産業へと成長する可能性を秘めています。だからこそ、テクノロジーの力が不可欠なのです。

　2050年、世界の人口は100億人に達し、食糧不足や食品ロス、CO2排出による地球温暖化など、地球規模の課題が待ったなしで迫っています。一方、同じ2050年の日本では、人口減少と食の担い手不足が加速している——しかし、私はそれでもなお「大丈夫」だと信じています。なぜなら、日本には「世界一おいしい国」としての誇りがあるからです。

　健康的でサステナブル、そして人類の文化的功績ともいえる日本の食。それを支える知恵と技術こそが、未来を切り拓く鍵となります。そこで、私が着目したのは「鮮度」というキーワード。雪下野菜（ゆきしたやさい）の知恵に着想を得た温度約0度、湿度100%という極めて自然に近い環境を安定的に再現する——それが、鮮度保持技術「ZEROCO」です。

　H2O——水と氷だけで成り立つ、最もシンプルで、ナチュラルで、ヘルシーな技術。長期保管による“時間”を超え、冷凍技術と掛け合わせることで“食のレコーディング”を可能にし“空間”を超えることができる。日本が持つ感性と知恵を融合したこの技術によって、私たちは世界中のおいしさと健康にもっと貢献できるはずです。

　いま、開かれようとしているこの“ブルーオーシャン”。その扉の先にあるのは、日本の未来を支える、新たな食産業のかたちなのです。

日本経済の在り方を考えるとき、よく言われるのは、「ものづくり国家・日本」というイメージです。戦後の復興から、日本は製造業を軸に成長を続けていました。白黒テレビ、洗濯機、冷蔵――それらが「三種の神器」とされ、日本の競争力の源泉だったのです。

しかし、この失われた30年間はどうでしょうか。円安が進行する中で、「円安はまずい」と言われ続けていますが、それに対して私はいつも「本当にそうだろうか？」と疑問を抱いてきました。かつての日本は、1ドル360円の時代に当日の豊富な労働力に支えられてものをつくって売ることで繁栄してきたのです。もう一度、少子高齢化においても生産効率性を劇的に向上させることができる産業、そして若者達が夢を持って参加できる産業としての「ものづくり」に光を当てるべきではないかと考えています。

日本の自動車産業は、今復活の兆しも見せています。特に、トランプ政権の脱EV政策の影響によって、アメリカの製造業復興の流れが日本の自動車メーカーにとって追い風となる可能性が出てきました。EV（電気自動車）シフトに出遅れたとも言われる日本勢ですが、トヨタ社はトランプ関税リスクに対して、円高対策によって収益吸収可能な体質を作り上げていると言われている程です。

とはいえ、こうした産業は常に国際政治や技術革新の波に晒されています。世界でAI技術の軍事利用が進む状況を受け、G7は2024年の広島サミットで「AI技術の平和のための活用」を掲げる共同声明を出しました。しかし、現実には各国の思惑は交錯しており、結果的に、「AI技術で平和を守る」という理想が「武力への備え」に転じる可能性を否定できないのが現状です。

だからこそ私は、別のアプローチで日本の未来を描くべきだと考えています。それが、「食」です。そしてその根幹を支える「農業・漁業・畜産業」こそ、21世紀の日本における新たな「三種の神器」の一つだと思うのです。

食は、非常に模倣されにくい分野です。例えば、昨今はアニメやマンガもAIで生成できる時代となっていますが、それでもなお日本のアニメが評価され続けているのはなぜか。それは、単なる技術ではなく、日本人が持つ精神性や審美眼に基づいた表現がそこにあるからです。長い歴史に根差した伝統文化も工芸技術もしかり、そして食も、同じです。素材や技術だけではなく、それを支える文化や精神性があるからこそ、世界は日本の食に惹かれているのです。そう、これから先の三種の神器は日本が他国にない特異性に基づいたもの、すなわち「精神性や審美眼」「伝統文化」そして「食」なのです。

そしてもう一つ重要なのが、日本の食文化が「現地で体験する価値」を生むことです。「本物を学びたければ日本に来てください」と言えるだけのクオリティを、日本はすでに持っています。観光庁が掲げる訪日観光客6,000万人という目標も、単なる経済政策ではなく、「学びの対象としての日本」を世界に示す重要な戦略なのです。

もちろん、インバウンドを支えるには、地域の受け皿が必要です。温泉地に観光客が訪れても、料理がカップ麺では残念です。老朽化した施設で地元ならではの食材を使ったお食事を出せない、となっては顧客満足度も下がります。そもそも、里山、そして農村の風景を喪失し、人の営みの無い地方に訪れることはなくなってしまいます。だからこそ、食を軸にした地方創生が今こそ必要なのです。

そして、食の未来を切り拓くには、業界の壁を超えた連携が必要です。農家が外食産業に関わり、外食企業が農業・漁業・畜産業に参画し、その流れが海外展開にもつながっていく。そんな「ダイナミックな食の産業構造」をつくることで、儲かる仕組みも見えてくるのです。

「儲かるからやる」というのは、決して後ろ向きな発想ではありません。人が集まり、地域が潤い、文化が継承されるという意味で、食産業の可能性は無限大です。農業も、漁業も、畜産業も、決して衰退産業ではありません。むしろ日本が世界に誇るべき資源であり、未来の柱になるべき産業なのです。

“食大国”と言われて久しいフランスやイタリアは、食品国内生産高のうち、なんと、25%を海外輸出しています。イギリスでさえ、21%も輸出しています。前述の通り、今の日本は世界で最も「食」でリスペクトされる国になりました。しかし、海外輸出高は2年前に悲願の1兆円を達成しましたが、それは、食品国内生産高のうちの約1%にすぎないのです。他国との比較と、日本の食のポテンシャルを考えると海外輸出のニーズは今の25〜30倍、つまり30兆円産業が誕生する可能性が高いのです。

かつての高度経済成長を支えたのは、豊富な労働力でした。しかし、今回のイノベーションにおいて、日本にはもはやその労働力は存在しません。一次産業の担い手は急速に減少し、人口減少の波は止まりません。それでもなお、食は30兆円規模の産業へと成長する可能性を秘めています。だからこそ、テクノロジーの力が不可欠なのです。

2050年、世界の人口は100億人に達し、食糧不足や食品ロス、CO2排出による地球温暖化など、地球規模の課題が待ったなしで迫っています。一方、同じ2050年の日本では、人口減少と食の担い手不足が加速している——しかし、私はそれでもなお「大丈夫」だと信じています。なぜなら、日本には「世界一おいしい国」としての誇りがあるからです。

健康的でサステナブル、そして人類の文化的功績ともいえる日本の食。それを支える知恵と技術こそが、未来を切り拓く鍵となります。そこで、私が着目したのは「鮮度」というキーワード。雪下野菜（ゆきしたやさい）の知恵に着想を得た温度約0度、湿度100%という極めて自然に近い環境を安定的に再現する——それが、鮮度保持技術「ZEROCO」です。

H2O——水と氷だけで成り立つ、最もシンプルで、ナチュラルで、ヘルシーな技術。長期保管による“時間”を超え、冷凍技術と掛け合わせることで“食のレコーディング”を可能にし“空間”を超えることができる。日本が持つ感性と知恵を融合したこの技術によって、私たちは世界中のおいしさと健康にもっと貢献できるはずです。

いま、開かれようとしているこの“ブルーオーシャン”。その扉の先にあるのは、日本の未来を支える、新たな食産業のかたちなのです。

日本の未来を描くための鍵は「食」。そしてその根幹を支える「農業・漁業・畜産業」こそ、21世紀の日本における新たな「三種の神器」の一つだという楠本氏の戦略に迫る。

21世紀の「三種の神器」は、農業・漁業・畜産業

　前回、日本が抱える人口減少の危機や農業衰退の危機について述べました。しかし、基本的に私は、未来に対してはポジティブでいたいと思っています。心配ごとばかりを並べ立てるのではなく、「こうすればうまくいく」という提案をしたいのです。そして、そんな想いの背景に、「世界は日本の食を求めている」という確信があります。

　日本の食は、美味しくて、健康的で、サステナブル。この三拍子が揃った食文化は、世界的に見ても非常に価値が高いのです。私の友人で、元ハーバード大学の医師で現在はUCLAの教授を務める友人をはじめ、多くの食の研究者たちが、こうした観点から日本食を高く評価しています。おいしくて、健康的で、サスティナブル――これらをすべて満たす食文化は、広い世界を見ても実はそう多くはありません。

　それでも、地球規模で見たときに「これからの地球に必要な食事は何か」という問いに対し、現時点での答えは残念ながら日本食だけではありません。むしろ、世界一とされているのは、地中海食――とりわけイタリアの食文化です。

　その理由の一つは、1980年代後半にイタリアで始まった「スローフード運動」です。ファストフードに対抗し、「人間らしい食」を取り戻そうというこの運動は、イタリアのルネサンス期の重要な要素の一つである、人文主義的な土壌から生まれました。食を単なるエネルギー補給やジャンキーなおいしさを求めるのではなく、「アート」として見なす感覚。アルチザン（職人）による丁寧な料理。こうした価値観が、イタリアの食文化を世界的な地位に押し上げたのです。

　さらにイタリアは、「テリトーリオ戦略」と呼ばれる、地域ごとのブランディングにも成功しています。国を構成する21州が、それぞれ独自の食文化を持ち、地域の特色を活かした産品のブランド化に取り組んでいるのです。たとえば、トスカーナの肉料理、ボローニャのボロネーゼ、ピエモンテの乳製品や牛肉、ナポリのピザ、カラブリアやプーリアのワイン――どの土地にも語るべき「食の物語」があります。

　私は、この「テリトーリオ戦略」こそ、日本が今こそ取り入れるべきアプローチだと思っています。地域ごとの食の魅力を掘り起こし、世界に向けて発信する。日本全国には、それぞれの気候・風土や歴史、文化に根ざした豊かな食があるのですから、それを資源として活用しない手はありません。

　ところが、現状はどうでしょうか。日本の食産業は国内では約120兆円の市場規模がありますが、海外輸出額はようやく1兆円を超えたばかりです。割合にすればわずか1％台。これに対し、イタリアは食関連の輸出が約25％、フランスも26％、イギリスですら20％を超えています。

　こうした現状を受けて、農林水産省は、食産業の海外輸出額を5兆円に引き上げるという目標を掲げています。

　実は私は、2006年頃から「日本のインバウンド戦略は8,000万人を目指すべきだ」と提言していました。当時は笑われましたが、少子高齢化による人口減少が進むことは、すでに統計から見えていたのです。ならば、国内市場の縮小に先回りして、外からの人の流れをつくるしかありません。

　私が「8,000万人」という数字を出した背景には、ヨーロッパ諸国のインバウンドの状況があります。フランスの人口は約6,800万人ですが、インバウンドはそれを上回る9,000万人。イタリアやスペインも、自国の人口より多いインバウンドを受け入れており、それが地域経済を支えています。

　私がよく訪れるスペインのカタルーニャでは、失業率が40％もあるのに、街にホームレスの姿はほとんど見かけません。定職に就いていないだけで、インバウンドが来ることによってアルバイトや短期労働の機会は多く、みな活き活きと暮らしているのです。

　実際、コロナ禍の後に「行きたい国」として挙げられる国々を見ると、日本、韓国、台湾がトップ3に入っています。いずれも自然が豊かで、食文化に魅力がある国です。

　その訪日理由の上位には、やはり「日本の食」。日本を選んだうちの70％以上の人が、「食を楽しみにしている」と回答しているのです。これほどまでに世界が期待しているのに、私たち自身がその価値に気づかず、十分に守られていない現実があります。

　例えば、和牛の種牛が輸出されたり、高品質なマスカット、イチゴなどが海外で栽培され、日本ブランドが模倣されています。もちろん、それが違法か合法かはケースによりますが、私は「法的な線引き」の前に、「国として守るべき価値とは何か」を問い直すべきだと思っています。短期的な損得ではなく、長期的に日本が世界からリスペクトされ続けるためには、知的財産や文化資源を戦略的に保護していくことが不可欠です。

　私がこうした問題意識を強く持つようになったのは、2010年から2011年にかけて起こった、二つの大きな出来事がきっかけでした。一つは、ニューヨークのCIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）で、日本の食文化に関心が集まり始めたこと。もう一つは、東日本大震災という未曾有の大災害です。

　あれから15年、世界は確実に変わりました。格差は広がり、日本の食文化も他国に模倣され、流出しつつあります。しかし、それでもなお、日本の食は世界に希望を与える可能性を秘めています。私たちはそのことに、もっと自信を持つと同時に、守り抜く責任を果たしていくべきなのではないでしょうか。

前回、日本が抱える人口減少の危機や農業衰退の危機について述べました。しかし、基本的に私は、未来に対してはポジティブでいたいと思っています。心配ごとばかりを並べ立てるのではなく、「こうすればうまくいく」という提案をしたいのです。そして、そんな想いの背景に、「世界は日本の食を求めている」という確信があります。

日本の食は、美味しくて、健康的で、サステナブル。この三拍子が揃った食文化は、世界的に見ても非常に価値が高いのです。私の友人で、元ハーバード大学の医師で現在はUCLAの教授を務める友人をはじめ、多くの食の研究者たちが、こうした観点から日本食を高く評価しています。おいしくて、健康的で、サスティナブル――これらをすべて満たす食文化は、広い世界を見ても実はそう多くはありません。

それでも、地球規模で見たときに「これからの地球に必要な食事は何か」という問いに対し、現時点での答えは残念ながら日本食だけではありません。むしろ、世界一とされているのは、地中海食――とりわけイタリアの食文化です。

その理由の一つは、1980年代後半にイタリアで始まった「スローフード運動」です。ファストフードに対抗し、「人間らしい食」を取り戻そうというこの運動は、イタリアのルネサンス期の重要な要素の一つである、人文主義的な土壌から生まれました。食を単なるエネルギー補給やジャンキーなおいしさを求めるのではなく、「アート」として見なす感覚。アルチザン（職人）による丁寧な料理。こうした価値観が、イタリアの食文化を世界的な地位に押し上げたのです。

さらにイタリアは、「テリトーリオ戦略」と呼ばれる、地域ごとのブランディングにも成功しています。国を構成する21州が、それぞれ独自の食文化を持ち、地域の特色を活かした産品のブランド化に取り組んでいるのです。たとえば、トスカーナの肉料理、ボローニャのボロネーゼ、ピエモンテの乳製品や牛肉、ナポリのピザ、カラブリアやプーリアのワイン――どの土地にも語るべき「食の物語」があります。

私は、この「テリトーリオ戦略」こそ、日本が今こそ取り入れるべきアプローチだと思っています。地域ごとの食の魅力を掘り起こし、世界に向けて発信する。日本全国には、それぞれの気候・風土や歴史、文化に根ざした豊かな食があるのですから、それを資源として活用しない手はありません。

ところが、現状はどうでしょうか。日本の食産業は国内では約120兆円の市場規模がありますが、海外輸出額はようやく1兆円を超えたばかりです。割合にすればわずか1％台。これに対し、イタリアは食関連の輸出が約25％、フランスも26％、イギリスですら20％を超えています。

こうした現状を受けて、農林水産省は、食産業の海外輸出額を5兆円に引き上げるという目標を掲げています。

実は私は、2006年頃から「日本のインバウンド戦略は8,000万人を目指すべきだ」と提言していました。当時は笑われましたが、少子高齢化による人口減少が進むことは、すでに統計から見えていたのです。ならば、国内市場の縮小に先回りして、外からの人の流れをつくるしかありません。

私が「8,000万人」という数字を出した背景には、ヨーロッパ諸国のインバウンドの状況があります。フランスの人口は約6,800万人ですが、インバウンドはそれを上回る9,000万人。イタリアやスペインも、自国の人口より多いインバウンドを受け入れており、それが地域経済を支えています。

私がよく訪れるスペインのカタルーニャでは、失業率が40％もあるのに、街にホームレスの姿はほとんど見かけません。定職に就いていないだけで、インバウンドが来ることによってアルバイトや短期労働の機会は多く、みな活き活きと暮らしているのです。

実際、コロナ禍の後に「行きたい国」として挙げられる国々を見ると、日本、韓国、台湾がトップ3に入っています。いずれも自然が豊かで、食文化に魅力がある国です。

その訪日理由の上位には、やはり「日本の食」。日本を選んだうちの70％以上の人が、「食を楽しみにしている」と回答しているのです。これほどまでに世界が期待しているのに、私たち自身がその価値に気づかず、十分に守られていない現実があります。

例えば、和牛の種牛が輸出されたり、高品質なマスカット、イチゴなどが海外で栽培され、日本ブランドが模倣されています。もちろん、それが違法か合法かはケースによりますが、私は「法的な線引き」の前に、「国として守るべき価値とは何か」を問い直すべきだと思っています。短期的な損得ではなく、長期的に日本が世界からリスペクトされ続けるためには、知的財産や文化資源を戦略的に保護していくことが不可欠です。

私がこうした問題意識を強く持つようになったのは、2010年から2011年にかけて起こった、二つの大きな出来事がきっかけでした。一つは、ニューヨークのCIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）で、日本の食文化に関心が集まり始めたこと。もう一つは、東日本大震災という未曾有の大災害です。

あれから15年、世界は確実に変わりました。格差は広がり、日本の食文化も他国に模倣され、流出しつつあります。しかし、それでもなお、日本の食は世界に希望を与える可能性を秘めています。私たちはそのことに、もっと自信を持つと同時に、守り抜く責任を果たしていくべきなのではないでしょうか。

日本の食への世界の高評価に対して、現状の輸出規模の小ささと文化的資源の流出に危機感を抱く。イタリアの「スローフード」や「テリトーリオ戦略」に学び、地域ごとの食文化を発信する重要性を訴える。インバウンド戦略や食の知的財産保護を通じて、日本の食を世界に誇れる資産として未来へ継承すべきだと

世界が求める日本の食の価値

　2011年は、私にとって大きな転機の年でした。東日本大震災や社会全体の揺らぎの中で、リーダーとしてのあり方を深く考えさせられた年でもあります。これまで感性だけで走ってきた自身の経験を、地方の未来に役立てられないか──そう考えるようになりました。

　もちろん、私ひとりで地方を変えることはできません。例えば古民家を改装して何か素敵な拠点をつくる、といったことが果たして私の仕事なのだろうか、そんな疑問も浮かびました。結論として、そうした実業は、これから出てくる若い世代が担えばよいと考えました。センスのある若者たちが、地域に飛び込んで、新たな挑戦をしていく。そして、私がやるべきことは、そのための土壌をいかにして育てていくか。そうした人材を増やすことと地方の食が元気になるその仕組みそのものに力を注ぐべきだ、と考えるようになったのです。

　ただ、それを「どのようにしてやるか？」となると、話は簡単ではありません。そこには、テクノロジーの力が不可欠です。

　数年前まで830万人いた食産業従事者の数は、確実に減少しています。それでもなお、日本の食産業の市場規模は120兆円にものぼります。日本の基幹産業と言われる自動車産業でさえ60兆円ほどにもかかわらず、です。

　そして、それほど大きな産業でありながら、農業、漁業、食品製造、小売、外食といった各分野が、個々に存在しているのです。それぞれが「別の産業」として捉えられている現状に、私は問題意識を抱えていました。「食」という共通項でつながる産業同士が、なぜ分断されているのか。これまで「コミュニティづくり」を生業とし続け、改めてその意識を強めました。

　かつての日本経済は「旺盛なる内需」に支えられ、製造業や輸出産業は飛躍的な成長を遂げましたが、それも過去の話です。失われた30年と呼ばれる期間は、まさに人口が減少へと転じた30年でもあります。とはいえ、まだ日本の人口は1億2千万人を超えており、急激な減少が本格化するのは、これからです。

　人口が減れば、当然労働力も減ります。特に食産業では、その影響が他業界よりも早く、深く表れていくことが予想されます。人口増加と同じペースで人口が減少していくのではなく、もっと急激にワイングラスに比喩される様に、人が減っていくのです。食産業の各分野を支えているのは、一次産業である農業です。外食産業も小売産業も、農家から仕入れてはじめて販売ができます。しかし、農家の平均年収は100万円にも届かないケースが多く、漁業でもせいぜい230万円ほどとなっています。翻って海外を見ると、ノルウェーの漁業では平均900万円を超えています。これは単なる経済の問題ではなく、日本の「食」を支える構造そのものの問題にあり、原因の一つに他の食産業との関係があります。

　たとえば、外食産業は前述の通り農業に支えられていながら、ほとんどの企業は「原材料費と人件費の高騰が課題」とし、その対応として「企業努力による原価抑制に努める」と考えざるを得ない構造になっています。これはすなわち、生産者への圧力を強めるということです。

　小売も同様です。生産者に対し、「規格通りの商品を、できるだけ安く出させる」という圧力をかけることで、競争力を高めています。これは、エネルギー政策とも似ており、自分たちで自国の首を絞めているような構図に陥っているのです。

　こうした歪みのすべてが、農家にのしかかっています。現在、農業従事者の平均年齢は69歳。70歳以上が6割を超え、75歳を超えている人も少なくありません。このままでは、あと数年で半数以上が離農することになります。これは、まさに国家的な危機です。

　また昨今、米の価格高騰が社会問題になっていますが、本質的な問題はもっと深いところにあります。私は、2050年や2100年といった未来から逆算し、今なすべきことを考えてきました。

　そしてたどり着いた答えは、『分断された食産業の構造を変える』ということです。

　これまでのように、サプライチェーンを分業化し、大量生産・大量消費を前提にした構造のままでは、日本の食の未来はありません。人口が急減する時代に、なぜ旧来のやり方を維持し続けているのか。今こそ、食産業の再統合に向けた発想の転換が必要です。未来の日本を、食から変えていくために。



2011年は、私にとって大きな転機の年でした。東日本大震災や社会全体の揺らぎの中で、リーダーとしてのあり方を深く考えさせられた年でもあります。これまで感性だけで走ってきた自身の経験を、地方の未来に役立てられないか──そう考えるようになりました。

もちろん、私ひとりで地方を変えることはできません。例えば古民家を改装して何か素敵な拠点をつくる、といったことが果たして私の仕事なのだろうか、そんな疑問も浮かびました。結論として、そうした実業は、これから出てくる若い世代が担えばよいと考えました。センスのある若者たちが、地域に飛び込んで、新たな挑戦をしていく。そして、私がやるべきことは、そのための土壌をいかにして育てていくか。そうした人材を増やすことと地方の食が元気になるその仕組みそのものに力を注ぐべきだ、と考えるようになったのです。

ただ、それを「どのようにしてやるか？」となると、話は簡単ではありません。そこには、テクノロジーの力が不可欠です。

数年前まで830万人いた食産業従事者の数は、確実に減少しています。それでもなお、日本の食産業の市場規模は120兆円にものぼります。日本の基幹産業と言われる自動車産業でさえ60兆円ほどにもかかわらず、です。

そして、それほど大きな産業でありながら、農業、漁業、食品製造、小売、外食といった各分野が、個々に存在しているのです。それぞれが「別の産業」として捉えられている現状に、私は問題意識を抱えていました。「食」という共通項でつながる産業同士が、なぜ分断されているのか。これまで「コミュニティづくり」を生業とし続け、改めてその意識を強めました。

かつての日本経済は「旺盛なる内需」に支えられ、製造業や輸出産業は飛躍的な成長を遂げましたが、それも過去の話です。失われた30年と呼ばれる期間は、まさに人口が減少へと転じた30年でもあります。とはいえ、まだ日本の人口は1億2千万人を超えており、急激な減少が本格化するのは、これからです。

人口が減れば、当然労働力も減ります。特に食産業では、その影響が他業界よりも早く、深く表れていくことが予想されます。人口増加と同じペースで人口が減少していくのではなく、もっと急激にワイングラスに比喩される様に、人が減っていくのです。食産業の各分野を支えているのは、一次産業である農業です。外食産業も小売産業も、農家から仕入れてはじめて販売ができます。しかし、農家の平均年収は100万円にも届かないケースが多く、漁業でもせいぜい230万円ほどとなっています。翻って海外を見ると、ノルウェーの漁業では平均900万円を超えています。これは単なる経済の問題ではなく、日本の「食」を支える構造そのものの問題にあり、原因の一つに他の食産業との関係があります。

たとえば、外食産業は前述の通り農業に支えられていながら、ほとんどの企業は「原材料費と人件費の高騰が課題」とし、その対応として「企業努力による原価抑制に努める」と考えざるを得ない構造になっています。これはすなわち、生産者への圧力を強めるということです。

小売も同様です。生産者に対し、「規格通りの商品を、できるだけ安く出させる」という圧力をかけることで、競争力を高めています。これは、エネルギー政策とも似ており、自分たちで自国の首を絞めているような構図に陥っているのです。

こうした歪みのすべてが、農家にのしかかっています。現在、農業従事者の平均年齢は69歳。70歳以上が6割を超え、75歳を超えている人も少なくありません。このままでは、あと数年で半数以上が離農することになります。これは、まさに国家的な危機です。

また昨今、米の価格高騰が社会問題になっていますが、本質的な問題はもっと深いところにあります。私は、2050年や2100年といった未来から逆算し、今なすべきことを考えてきました。

そしてたどり着いた答えは、『分断された食産業の構造を変える』ということです。

これまでのように、サプライチェーンを分業化し、大量生産・大量消費を前提にした構造のままでは、日本の食の未来はありません。人口が急減する時代に、なぜ旧来のやり方を維持し続けているのか。今こそ、食産業の再統合に向けた発想の転換が必要です。未来の日本を、食から変えていくために。



食産業は120兆円規模の基幹産業でありながら分断されており、農業などの一次産業に過大な負担がかかっている。急速に進む人口減少の中、既存のサプライチェーンでは持続不可能だと痛感。未来から逆算し、「分断された構造を再統合すること」こそが、日本の食と社会を変える鍵だと確信するに至る

縮小していく日本において描く食の未来

　前回は、世界最高峰の食の祭典で日本の食が絶賛され、世界への扉が開きかけたお話をしました。今回は、時を同じくして私が国内で直面していた、もう一つの大きな挑戦と転機についてお話ししたいと思います。

　当時、私はサントリーの緑茶「伊右衛門」のブランディングに携わり、「ジャパン・モダニズム」というコンセプトを追求していました。日本のモダニズムは、アメリカのミッドセンチュリーや北欧のデザインと深く影響し合っており、その思想は世界と繋がっています。この想いを形にしたのが、京都にオープンした「伊右衛門サロン」でした。

　京都という町は、新しい試みが受け入れられにくいと言われることもありますが、幸いにもこのサロンは、多くの方から称賛の声をいただくことができました。これは何よりも、共に挑戦してくださったサントリーの皆さんのおかげだと感謝しています。「伊右衛門サロン」には、京都から日本のモダンを世界に発信するのだ、という気概を込めていました。

　そして、京都の次はいよいよ海外へ。サンフランシスコに日本酒の魅力を届けるのだ――。そう意気込んでいた矢先、世界を揺るがす一大事件・リーマンショックが襲います。計画は志半ばで頓挫せざるを得ませんでした。

　世界への夢が一度は断たれましたが、2010年に「ワールド・オブ・フレーバー」で新たな希望を見出します。まさに夢と希望、ピンチとチャンスが同時に押し寄せてきたような時期でしたが、ここでまたも、大きな出来事が起こります。それが、2011年の東日本大震災です。被災地の状況を受け、私はオイシックス・ラ・大地の高島社長をはじめとする仲間たちと共に、もともと別の目的で準備していた団体の計画を、すべて東北の復興支援へと切り替えることを決断しました。こうして生まれたのが、「一般社団法人 東の食の会」です。

　この団体を通して、東北の生産者の皆さんと企業とを繋ぐ活動を始めたのですが、現地では、何を支援できるのかと思わされるほど、逆に私たちが彼らの不屈の精神に勇気づけられることばかりでした。「私に支援できることなどないのではないだろうか」――そう思いながらも、それでも何かしたい。そう考えた結果、皆さんとマーケティングの知見を共有し、共に学ぶことから始めよう、と考えました。

　これから5年後、10年後、世の中の関心が「復興」から離れてしまうときを見据えなければならない。今こそ、生産者自らがブランディングや販売までを手がける新しいモデルを東北から生み出すことができれば、それは日本の農業や漁業全体の未来を照らす光になるはずです。無策でいれば、日本の地方はいずれ没落するリスクを抱えています。そして、東北が直面した課題は、いずれ日本中の地方が直面する、未来の縮図でもあります。だからこそ、ここで踏ん張り、復興の中から新たな時代のヒーローを生み出すこと。それを、私たちの目標に掲げました。

　現在、三陸の若きフィッシャーマンは自らの経験を活かし、現在日本全国の漁港の「担い手不足」という切実な危機に瀕する中、だからこそ、漁師自らがマーケティングを学び、新たな価値を創造していくことをサポートしています。また、復興から立ち直った友人は現在オーストラリア政府との包括提携を結ぶまでに自身の事業を拡張させています。

　こうした挑戦を経て、東北は今や日本の食のアントレプレナーを牽引するリーダーとなっています。


前回は、世界最高峰の食の祭典で日本の食が絶賛され、世界への扉が開きかけたお話をしました。今回は、時を同じくして私が国内で直面していた、もう一つの大きな挑戦と転機についてお話ししたいと思います。

当時、私はサントリーの緑茶「伊右衛門」のブランディングに携わり、「ジャパン・モダニズム」というコンセプトを追求していました。日本のモダニズムは、アメリカのミッドセンチュリーや北欧のデザインと深く影響し合っており、その思想は世界と繋がっています。この想いを形にしたのが、京都にオープンした「伊右衛門サロン」でした。

京都という町は、新しい試みが受け入れられにくいと言われることもありますが、幸いにもこのサロンは、多くの方から称賛の声をいただくことができました。これは何よりも、共に挑戦してくださったサントリーの皆さんのおかげだと感謝しています。「伊右衛門サロン」には、京都から日本のモダンを世界に発信するのだ、という気概を込めていました。

そして、京都の次はいよいよ海外へ。サンフランシスコに日本酒の魅力を届けるのだ――。そう意気込んでいた矢先、世界を揺るがす一大事件・リーマンショックが襲います。計画は志半ばで頓挫せざるを得ませんでした。

世界への夢が一度は断たれましたが、2010年に「ワールド・オブ・フレーバー」で新たな希望を見出します。まさに夢と希望、ピンチとチャンスが同時に押し寄せてきたような時期でしたが、ここでまたも、大きな出来事が起こります。それが、2011年の東日本大震災です。被災地の状況を受け、私はオイシックス・ラ・大地の高島社長をはじめとする仲間たちと共に、もともと別の目的で準備していた団体の計画を、すべて東北の復興支援へと切り替えることを決断しました。こうして生まれたのが、「一般社団法人 東の食の会」です。

この団体を通して、東北の生産者の皆さんと企業とを繋ぐ活動を始めたのですが、現地では、何を支援できるのかと思わされるほど、逆に私たちが彼らの不屈の精神に勇気づけられることばかりでした。「私に支援できることなどないのではないだろうか」――そう思いながらも、それでも何かしたい。そう考えた結果、皆さんとマーケティングの知見を共有し、共に学ぶことから始めよう、と考えました。

これから5年後、10年後、世の中の関心が「復興」から離れてしまうときを見据えなければならない。今こそ、生産者自らがブランディングや販売までを手がける新しいモデルを東北から生み出すことができれば、それは日本の農業や漁業全体の未来を照らす光になるはずです。無策でいれば、日本の地方はいずれ没落するリスクを抱えています。そして、東北が直面した課題は、いずれ日本中の地方が直面する、未来の縮図でもあります。だからこそ、ここで踏ん張り、復興の中から新たな時代のヒーローを生み出すこと。それを、私たちの目標に掲げました。

現在、三陸の若きフィッシャーマンは自らの経験を活かし、現在日本全国の漁港の「担い手不足」という切実な危機に瀕する中、だからこそ、漁師自らがマーケティングを学び、新たな価値を創造していくことをサポートしています。また、復興から立ち直った友人は現在オーストラリア政府との包括提携を結ぶまでに自身の事業を拡張させています。

こうした挑戦を経て、東北は今や日本の食のアントレプレナーを牽引するリーダーとなっています。


京都で「伊右衛門サロン」を立ち上げ、日本のモダニズムを世界に発信しようとした矢先、リーマンショックと東日本大震災が直撃。食を起点に東北復興に全力を注ぐ「東の食の会」を立ち上げます。東北の生産者の方々が逆境を乗り越え、数々の素晴らしいヒーローと新しい一次産業モデルが生まれていくことになります。

リーマンショックで失ったもの、東日本大震災で得たもの

　カフェの運営が軌道に乗ると、ルミネ、アトレ、東急、阪急、三井、三菱、森ビルといったデベロッパーの方々からありがたい出店依頼のお声がけをいただくようになりました。まさに、私を引っ張り上げてくださるようなお話でした。しかし、感謝の気持ちと同時に、私は深く悩みました。「どうすれば、ただ出店するだけでなく、その施設に新しい価値を貢献できるだろうか」と。

　そこでひとつテーマとして考えていたのが、私たちが培ってきた「コミュニティが集う場所」というカフェの概念をもって、商業施設という新しい舞台に貢献することでした。例えば、アパレルフロアにカフェがあったら面白いのではないか。そんなアイデアをルミネの担当者の方にぶつけてみたのです。

　一般的に、アパレルフロアは夜になるとお客様が少なくなるため、飲食店は集客が見込めるレストランフロアに出店したがるものです。しかし、それではありきたりで面白みに欠ける。そうではなく、様々なファッションブランドが並ぶフロアの真ん中に、私たちの「WIRED CAFE」が自然に溶け込んでいる。そんな景色を想像したら、とてもワクワクしたのです。

　この新しいカフェのスタイルを考えていた丁度同じタイミングで、今度はTSUTAYAを運営する増田社長から「面白いから、ぜひ一緒にやらないか」と声をかけていただき、TSUTAYA書店の隣に「WIRED CAFE」を出店することになりました。ファッションフロアにカフェ、書店の隣にカフェ、さらには銀行の隣にも。東京都民銀行（現・きらぼし銀行）からのご依頼では、「TOKYO PEOPLE'S CAFE」と名付けました。こうした異業種とのコラボレーションによってカフェの可能性を広げていく試みがユニークだと評価され、次々と新しい出店の機会に恵まれました。

　ひとつのアイデアが形になり、多くの方に受け入れていただけたことで、私の興味は「次なるコミュニティの形とは何だろう？」と考えるようになりました。

　そんな矢先、大きな転機が2つ訪れます。今回はそのひとつ、世界へと目を向けるきっかけとなった出来事についてお話しします。

　アメリカに、CIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）という世界最高峰の料理大学があります。ニューヨークに本校、ナパバレーに大学院を構え、「食のハーバード」と称されるほどの教育機関です。その成り立ちが面白く、第一次世界大戦後、帰還兵に対して主婦たちが「これからはもう武器を捨てて、フライパンと包丁を手にしなさい」と、料理を教えたのが始まりだといいます。料理を覚えた男性たちが次々と食のビジネスを立ち上げ、欧米のフードビジネスの礎を築いていきました。その成功者たちからの寄付によって、さらに学校が発展するという素晴らしい循環が生まれているのです。

　このCIAが毎年開催する「ワールド・オブ・フレーバー」は、まさに「食のダボス会議」ともいうべき、世界的なイベントです。2007年、私の恩師であり外食のホスピタリティを教えてくださった力石寛夫先生のご縁によって、私はこのイベントでアジア特集のプレゼンテーションをさせていただくこととなりました。

　さらに2010年、同イベントで待望の日本食特集が組まれることになったのです。私はディレクターとして、日本を代表する39名のシェフの方々と共に現地へ向かいました。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/36GxWAbDhhNdEskjyCghkz/22a631f7-1b0a-4928-a076-d37eb7e9aea3.jpg)

　プレゼンテーションが終わると、会場は割れんばかりの拍手とスタンディングオベーション。その光景を目の当たりにし、「これだ！世界に本物の日本食の魅力を届けることこそ、私が次に挑戦すべきことだ」と確信します。この瞬間から、私は本気で世界展開を考え始めました。

カフェの運営が軌道に乗ると、ルミネ、アトレ、東急、阪急、三井、三菱、森ビルといったデベロッパーの方々からありがたい出店依頼のお声がけをいただくようになりました。まさに、私を引っ張り上げてくださるようなお話でした。しかし、感謝の気持ちと同時に、私は深く悩みました。「どうすれば、ただ出店するだけでなく、その施設に新しい価値を貢献できるだろうか」と。

そこでひとつテーマとして考えていたのが、私たちが培ってきた「コミュニティが集う場所」というカフェの概念をもって、商業施設という新しい舞台に貢献することでした。例えば、アパレルフロアにカフェがあったら面白いのではないか。そんなアイデアをルミネの担当者の方にぶつけてみたのです。

一般的に、アパレルフロアは夜になるとお客様が少なくなるため、飲食店は集客が見込めるレストランフロアに出店したがるものです。しかし、それではありきたりで面白みに欠ける。そうではなく、様々なファッションブランドが並ぶフロアの真ん中に、私たちの「WIRED CAFE」が自然に溶け込んでいる。そんな景色を想像したら、とてもワクワクしたのです。

この新しいカフェのスタイルを考えていた丁度同じタイミングで、今度はTSUTAYAを運営する増田社長から「面白いから、ぜひ一緒にやらないか」と声をかけていただき、TSUTAYA書店の隣に「WIRED CAFE」を出店することになりました。ファッションフロアにカフェ、書店の隣にカフェ、さらには銀行の隣にも。東京都民銀行（現・きらぼし銀行）からのご依頼では、「TOKYO PEOPLE'S CAFE」と名付けました。こうした異業種とのコラボレーションによってカフェの可能性を広げていく試みがユニークだと評価され、次々と新しい出店の機会に恵まれました。

ひとつのアイデアが形になり、多くの方に受け入れていただけたことで、私の興味は「次なるコミュニティの形とは何だろう？」と考えるようになりました。

そんな矢先、大きな転機が2つ訪れます。今回はそのひとつ、世界へと目を向けるきっかけとなった出来事についてお話しします。

アメリカに、CIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）という世界最高峰の料理大学があります。ニューヨークに本校、ナパバレーに大学院を構え、「食のハーバード」と称されるほどの教育機関です。その成り立ちが面白く、第一次世界大戦後、帰還兵に対して主婦たちが「これからはもう武器を捨てて、フライパンと包丁を手にしなさい」と、料理を教えたのが始まりだといいます。料理を覚えた男性たちが次々と食のビジネスを立ち上げ、欧米のフードビジネスの礎を築いていきました。その成功者たちからの寄付によって、さらに学校が発展するという素晴らしい循環が生まれているのです。

このCIAが毎年開催する「ワールド・オブ・フレーバー」は、まさに「食のダボス会議」ともいうべき、世界的なイベントです。2007年、私の恩師であり外食のホスピタリティを教えてくださった力石寛夫先生のご縁によって、私はこのイベントでアジア特集のプレゼンテーションをさせていただくこととなりました。

さらに2010年、同イベントで待望の日本食特集が組まれることになったのです。私はディレクターとして、日本を代表する39名のシェフの方々と共に現地へ向かいました。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/36GxWAbDhhNdEskjyCghkz/22a631f7-1b0a-4928-a076-d37eb7e9aea3.jpg)

プレゼンテーションが終わると、会場は割れんばかりの拍手とスタンディングオベーション。その光景を目の当たりにし、「これだ！世界に本物の日本食の魅力を届けることこそ、私が次に挑戦すべきことだ」と確信します。この瞬間から、私は本気で世界展開を考え始めました。

カフェをコミュニティ空間として進化させた楠本氏は、商業施設や書店、銀行など異業種とコラボし新たな価値を創造していく。やがて世界最高峰の料理大学CIAでの経験を通じ、日本食の魅力を世界へ発信する使命を確信し、海外展開を志す。

コラボカフェという発明と世界への扉

　前回は、私が始めたカフェが想定をはるかに超えて多店舗展開へと広がっていったことをお話ししました。今回は、そのプロセスの中で感じた日本の「余白力」について、掘り下げたいと思います。

　私が店舗開発にあたり最初に手がけたのは、立地の概念そのものを問い直す「立地創造型店舗」でした。たとえば、人通りがほとんどない高架下や、渋谷のキャットストリートに、カフェをつくったのです。「こんな場所で商売が成り立つの？」と疑問を持たれるような場所にこそ、新たな価値が眠っていると考えていました。

　その背景に、「サードプレース」という概念があります。これは一般的には、「自宅でも職場でもない、第三の場所」を意味します。しかし私の理想は、そのどちらの役割も果たすような場所です。会議もできて、食事もできる。仕事もできて、誰かと語り合うこともできる。そんな空間をつくることを目指しました。渋谷の高架下のような「谷底」に人が集まるようになったのは、そうした空間に多様な来店動機が生まれたからです。

　「あそこでミーティングをしよう」「食事をしながらアイデアを出し合おう」「ちょっと面白そうな人が集まっているから行ってみよう」——そういった思いが人を動かし、街の谷間に人が集まり、やがてそこから新しい価値や文化が生まれていきました。深海魚のように蠢く多様な人々が、出会い、混ざり合い、自然と発信が生まれていく。そういう場所が、私にとっての理想のカフェなのです。

　高架下の店からは、写真家やミュージシャンなど数々のアーティストたちも巣立っていきました。「SUPER」というプロジェクトを手がける写真家のレスリー・キーもその一人で、シンガポールから日本に来てすぐの頃、毎日うちのカフェを拠点としてくれていました。つまりカフェという場が、ひとつのカルチャー発信地となっていたのです。

　カルチャーという点では、青山に開いた「カフェ246」も印象深い店のひとつです。旅をテーマにしたこの店の隣には、わずか10坪の書店「ブック246」を併設しました。今でこそスモールサイズの書店は増えましたが、当時は珍しく、「10坪の本屋なんて儲からない」と言われたものです。しかし私は、本屋だからこそできるプロモーションやイベントを通じて、発信拠点にできると確信していました。結果的に「カフェ246」「ブック246」は多くの人々に支持され、小さな書店のひとつのプロトタイプになったと感じています。

　また、不動産に対しても通常とは異なる視点を持っていました。90年代までは、オフィスはオフィス、道路は道路、と用途を明確に分け、効率を優先する都市計画が主流でした。しかし、人口減少が避けられない時代に、従来のレギュレーションをそのまま適用するのは、少し違うのではないかと思うのです。

　だから私は、これからの日本には“余白”が必要だと考えています。がちがちに整備された都市ではなく、ちょっとした“あいまいさ”や“余白”があることで、人が自然と集まり、アイデアが芽生え、創造が生まれるのではないかと。

　実はこの“余白力”は、日本人が古くから持っている感性です。たとえば、弊社がカフェを展開している伊右衛門のCMで描かれていた、「縁側」でお茶を飲むシーン。あの「縁側」は、屋内と屋外をゆるやかにつなぐ“あいまいな空間”です。そこには「内と外」「人と自然」を調和させる美意識があります。

　実際、20世紀初頭には世界中の建築家たちが京都桂離宮などを訪れ、日本の建築のモダニズムに感銘を受けました。彼らが驚いたのは、形式的な建築ではなく、あいまいさと借景の美しさ、そして空間に残された“余白”だったのです。

　デンマークのルイジアナ美術館は、そうした日本の思想を見事に取り入れた空間です。美術館内の回廊（コリドー）には、日本の映画や建築にインスパイアされたような趣があります。

　パリでも、カフェのテラスに椅子やテーブルを並べて、街と緩やかにつながる空間がつくられています。これはまさに「内か外か分からない」あいまいな空間の良さ。こうした関係性の中で、街も人も店も、心地よく共存していくのだと思います。

　私がずっと考えているのは「人間にとって本当に快適な空間とは何か」ということです。単に効率を追い求めるのではなく、「人間の脳や感性が活性化し、心地よくなれる場所」こそが、最も良い仕事や創造を生むのではないか。それが、私の考えるヒューマニズムであり、経済のあり方でもあります。

　カフェを「ただの飲食店」ではなく、「都市と人間の接点」としてとらえ、あらゆる空間をカフェのような場にしていく。それは、街そのものを「カフェ化」していくプロジェクトであり、この発想こそ、私の原点である「カフェ・カンパニー」の精神そのものなのです。


前回は、私が始めたカフェが想定をはるかに超えて多店舗展開へと広がっていったことをお話ししました。今回は、そのプロセスの中で感じた日本の「余白力」について、掘り下げたいと思います。

私が店舗開発にあたり最初に手がけたのは、立地の概念そのものを問い直す「立地創造型店舗」でした。たとえば、人通りがほとんどない高架下や、渋谷のキャットストリートに、カフェをつくったのです。「こんな場所で商売が成り立つの？」と疑問を持たれるような場所にこそ、新たな価値が眠っていると考えていました。

その背景に、「サードプレース」という概念があります。これは一般的には、「自宅でも職場でもない、第三の場所」を意味します。しかし私の理想は、そのどちらの役割も果たすような場所です。会議もできて、食事もできる。仕事もできて、誰かと語り合うこともできる。そんな空間をつくることを目指しました。渋谷の高架下のような「谷底」に人が集まるようになったのは、そうした空間に多様な来店動機が生まれたからです。

「あそこでミーティングをしよう」「食事をしながらアイデアを出し合おう」「ちょっと面白そうな人が集まっているから行ってみよう」——そういった思いが人を動かし、街の谷間に人が集まり、やがてそこから新しい価値や文化が生まれていきました。深海魚のように蠢く多様な人々が、出会い、混ざり合い、自然と発信が生まれていく。そういう場所が、私にとっての理想のカフェなのです。

高架下の店からは、写真家やミュージシャンなど数々のアーティストたちも巣立っていきました。「SUPER」というプロジェクトを手がける写真家のレスリー・キーもその一人で、シンガポールから日本に来てすぐの頃、毎日うちのカフェを拠点としてくれていました。つまりカフェという場が、ひとつのカルチャー発信地となっていたのです。

カルチャーという点では、青山に開いた「カフェ246」も印象深い店のひとつです。旅をテーマにしたこの店の隣には、わずか10坪の書店「ブック246」を併設しました。今でこそスモールサイズの書店は増えましたが、当時は珍しく、「10坪の本屋なんて儲からない」と言われたものです。しかし私は、本屋だからこそできるプロモーションやイベントを通じて、発信拠点にできると確信していました。結果的に「カフェ246」「ブック246」は多くの人々に支持され、小さな書店のひとつのプロトタイプになったと感じています。

また、不動産に対しても通常とは異なる視点を持っていました。90年代までは、オフィスはオフィス、道路は道路、と用途を明確に分け、効率を優先する都市計画が主流でした。しかし、人口減少が避けられない時代に、従来のレギュレーションをそのまま適用するのは、少し違うのではないかと思うのです。

だから私は、これからの日本には“余白”が必要だと考えています。がちがちに整備された都市ではなく、ちょっとした“あいまいさ”や“余白”があることで、人が自然と集まり、アイデアが芽生え、創造が生まれるのではないかと。

実はこの“余白力”は、日本人が古くから持っている感性です。たとえば、弊社がカフェを展開している伊右衛門のCMで描かれていた、「縁側」でお茶を飲むシーン。あの「縁側」は、屋内と屋外をゆるやかにつなぐ“あいまいな空間”です。そこには「内と外」「人と自然」を調和させる美意識があります。

実際、20世紀初頭には世界中の建築家たちが京都桂離宮などを訪れ、日本の建築のモダニズムに感銘を受けました。彼らが驚いたのは、形式的な建築ではなく、あいまいさと借景の美しさ、そして空間に残された“余白”だったのです。

デンマークのルイジアナ美術館は、そうした日本の思想を見事に取り入れた空間です。美術館内の回廊（コリドー）には、日本の映画や建築にインスパイアされたような趣があります。

パリでも、カフェのテラスに椅子やテーブルを並べて、街と緩やかにつながる空間がつくられています。これはまさに「内か外か分からない」あいまいな空間の良さ。こうした関係性の中で、街も人も店も、心地よく共存していくのだと思います。

私がずっと考えているのは「人間にとって本当に快適な空間とは何か」ということです。単に効率を追い求めるのではなく、「人間の脳や感性が活性化し、心地よくなれる場所」こそが、最も良い仕事や創造を生むのではないか。それが、私の考えるヒューマニズムであり、経済のあり方でもあります。

カフェを「ただの飲食店」ではなく、「都市と人間の接点」としてとらえ、あらゆる空間をカフェのような場にしていく。それは、街そのものを「カフェ化」していくプロジェクトであり、この発想こそ、私の原点である「カフェ・カンパニー」の精神そのものなのです。


人が集まり文化が芽吹く「余白ある空間」としてのカフェを通じ、楠本氏は都市と人間をつなぐ場づくりを探求してきた。一見価値がないように高架下や谷間の立地で多様性が交わる場を創出し、日本独自の“あいまいさ”に創造の可能性を見出している。

カフェ創造の原点は日本の“余白力”

　前回、「カフェだ」と思った瞬間に、私の中でこれまでの経験が一つの線につながったことをお話ししました。

　たとえば、シリコンバレーのパロアルトでは、ベンチャー経営者と投資家がカフェで自然に出会い、フラットに会話し、フラットに握手を交わします。そしてそれに対し、周囲にいる人たちが拍手を送ります。「おめでとう！」「イエーイ！」と。その場には上下関係も垣根もなく、カフェがひとつのプレゼンテーションの場として機能しているのです。

　スターバックスが掲げる「サードプレイス」という言葉は、「家庭でも職場でもない第三の場所」という意味ですが、私が思い描いたのは、それとは少し異なるものでした。カフェが家庭にもなり、職場にもなる。朝から晩まで過ごせるけれど、使い方は人それぞれで、それぞれが価値を生み、きちんと対価を支払ってくれる——それでいいじゃないかと。会議室として使ってもいいし、応接間、バー、食堂として使ってもいい。家庭でも職場としても使える、使い方自由な場としてのサードプレイス。そんな自由で柔軟な空間をつくりたいと考えました。

　だからこそ、多様な人たちが集まってくる。ただコーヒーを飲みにくるのではなく、その場にコミュニティが自然と生まれてくる。そうした「複雑な交差点」としてのカフェを実際に運営してみると、それがとても面白かったのです。

　以前、大前研一事務所にいたときには、47都道府県を出張で回りました。会議室が荒れた場所だったこともありましたが、そこで例えば丁寧な説明が求められるときは正面を向いた“90度の空間”をつくったり、アイデアを創発させたいときは“斜め45度の空間”を意識したりすることで、まったく違う空間が生まれました。こうした出来事も、点ではなく線としてつながっていったのです。

　私の頭の中には、自分の記憶や風景がデータベースのように蓄積されています。それをきっちり整理してしまうと、かえって大事なアイデアが浮かんでこなくなる。だからこそ、ふわふわと浮かんでいるイシュー同士が、あるときふっと結びつき、新しいアイデアとして現れてくる。

　そうして生まれたカフェのかたちは、実に多様です。文化や価値観が異なる人たちが集い、調和し、新しい価値をつくりだす場所。それが、私にとってのカフェの本質です。

　シリコンバレーのカフェ文化がベンチャーと投資家の関係性を生むように、シンガポールの屋台街「ホーカーズ」もまた、人種や職業を超えて多くの人々が集まる場です。インド料理、マレー料理、中華料理、さらには白人のビジネスパーソンまで入り混じり、地元の人も観光客も肩を並べる。私はこうした空間が元々大好きでした。きっと博多の屋台文化で育ったからかも知れません。

　屋台文化には「ごちゃまぜ」の魅力があります。インドネシアやフィリピンでは「チャンプルー」、沖縄でも同じく「チャンプルー」、長崎では「チャンポン」、東京でも「チャンコ」。黒潮の流れに乗って文化が混ざり合い、形を変えて広がっていく。そのプロセスこそが旅であり、新しい価値観を育てる土壌です。

　私自身、アーティストとして何かを表現するというよりは、人と人との交わりの中から新しい価値を見出していきたいと考えてきました。たとえば、博多の屋台、シンガポールのホーカーズ、台湾の夜市。いずれも今では観光地化が進んでいますが、もともとは「ごちゃまぜ」から生まれた場所です。

　カフェという場の可能性を考えるとき、パリのカフェ文化にも学ぶところがあります。革命期のフランスでは、人々が自由に議論を交わす場がカフェでした。損害保険会社ロイズの原点もまた、ロンドンのコーヒーハウスです。カフェが、自然発生的に互助会としての損害保険や議会制民主主義へと発展していったのです。

　つまり、誰と一緒に場をつくるか。「この人と組んだら面白そう」「この人を巻き込んだら何かが起こる」。そんな直感を頼りに始まるプロジェクトこそが、これからの時代をつくっていく——そう信じています。

　ただ、そうしたカフェの形を経営として拡大していくには、限界があります。10店舗、20店舗、30店舗、50店舗までは良かった。しかし、このやり方では100店舗を超えるのは難しいと感じていました。理由は単純で、オペレーションが複雑化しすぎてしまうからです。

　チェーンストアが単一ブランドで運営されるのは、効率的な経営が可能だからです。でも私は、それは自分の仕事ではないと考えていました。だからこそ、自分のカフェ事業は50〜100店舗が限度だと思っていたのです。ところが、その想定をはるかに超えて、事業は急拡大していきました。


前回、「カフェだ」と思った瞬間に、私の中でこれまでの経験が一つの線につながったことをお話ししました。

たとえば、シリコンバレーのパロアルトでは、ベンチャー経営者と投資家がカフェで自然に出会い、フラットに会話し、フラットに握手を交わします。そしてそれに対し、周囲にいる人たちが拍手を送ります。「おめでとう！」「イエーイ！」と。その場には上下関係も垣根もなく、カフェがひとつのプレゼンテーションの場として機能しているのです。

スターバックスが掲げる「サードプレイス」という言葉は、「家庭でも職場でもない第三の場所」という意味ですが、私が思い描いたのは、それとは少し異なるものでした。カフェが家庭にもなり、職場にもなる。朝から晩まで過ごせるけれど、使い方は人それぞれで、それぞれが価値を生み、きちんと対価を支払ってくれる——それでいいじゃないかと。会議室として使ってもいいし、応接間、バー、食堂として使ってもいい。家庭でも職場としても使える、使い方自由な場としてのサードプレイス。そんな自由で柔軟な空間をつくりたいと考えました。

だからこそ、多様な人たちが集まってくる。ただコーヒーを飲みにくるのではなく、その場にコミュニティが自然と生まれてくる。そうした「複雑な交差点」としてのカフェを実際に運営してみると、それがとても面白かったのです。

以前、大前研一事務所にいたときには、47都道府県を出張で回りました。会議室が荒れた場所だったこともありましたが、そこで例えば丁寧な説明が求められるときは正面を向いた“90度の空間”をつくったり、アイデアを創発させたいときは“斜め45度の空間”を意識したりすることで、まったく違う空間が生まれました。こうした出来事も、点ではなく線としてつながっていったのです。

私の頭の中には、自分の記憶や風景がデータベースのように蓄積されています。それをきっちり整理してしまうと、かえって大事なアイデアが浮かんでこなくなる。だからこそ、ふわふわと浮かんでいるイシュー同士が、あるときふっと結びつき、新しいアイデアとして現れてくる。

そうして生まれたカフェのかたちは、実に多様です。文化や価値観が異なる人たちが集い、調和し、新しい価値をつくりだす場所。それが、私にとってのカフェの本質です。

シリコンバレーのカフェ文化がベンチャーと投資家の関係性を生むように、シンガポールの屋台街「ホーカーズ」もまた、人種や職業を超えて多くの人々が集まる場です。インド料理、マレー料理、中華料理、さらには白人のビジネスパーソンまで入り混じり、地元の人も観光客も肩を並べる。私はこうした空間が元々大好きでした。きっと博多の屋台文化で育ったからかも知れません。

屋台文化には「ごちゃまぜ」の魅力があります。インドネシアやフィリピンでは「チャンプルー」、沖縄でも同じく「チャンプルー」、長崎では「チャンポン」、東京でも「チャンコ」。黒潮の流れに乗って文化が混ざり合い、形を変えて広がっていく。そのプロセスこそが旅であり、新しい価値観を育てる土壌です。

私自身、アーティストとして何かを表現するというよりは、人と人との交わりの中から新しい価値を見出していきたいと考えてきました。たとえば、博多の屋台、シンガポールのホーカーズ、台湾の夜市。いずれも今では観光地化が進んでいますが、もともとは「ごちゃまぜ」から生まれた場所です。

カフェという場の可能性を考えるとき、パリのカフェ文化にも学ぶところがあります。革命期のフランスでは、人々が自由に議論を交わす場がカフェでした。損害保険会社ロイズの原点もまた、ロンドンのコーヒーハウスです。カフェが、自然発生的に互助会としての損害保険や議会制民主主義へと発展していったのです。

つまり、誰と一緒に場をつくるか。「この人と組んだら面白そう」「この人を巻き込んだら何かが起こる」。そんな直感を頼りに始まるプロジェクトこそが、これからの時代をつくっていく——そう信じています。

ただ、そうしたカフェの形を経営として拡大していくには、限界があります。10店舗、20店舗、30店舗、50店舗までは良かった。しかし、このやり方では100店舗を超えるのは難しいと感じていました。理由は単純で、オペレーションが複雑化しすぎてしまうからです。

チェーンストアが単一ブランドで運営されるのは、効率的な経営が可能だからです。でも私は、それは自分の仕事ではないと考えていました。だからこそ、自分のカフェ事業は50〜100店舗が限度だと思っていたのです。ところが、その想定をはるかに超えて、事業は急拡大していきました。


シリコンバレーや博多の屋台文化などにインスピレーションを受け、楠本氏は「カフェ」を多様性と創造の交差点と捉える。カフェは職場にも家庭にもなり得る「自由な第三の場」。その空間性と文化的混交が、新たな価値を生む場となると確信していた。