　謹んで新年のご挨拶を申し上げます。

　2025年という一年は、ビームスにとって非常に大きな意味を持つ、いわば「整え」の年でした。私が「50周年を見届けたら引退する」という覚悟のもと、何を次世代に残し、何をアップデートすべきかを整理してきたこの数年。その計画に沿って進めてきたロボテックへの投資やロジスティクスの刷新、そして何より数年前から号令をかけてきた「人施策」が、ようやく社員一人ひとりに浸透してきた。そんな手応えを感じています。

　私自身、全国の店舗を回り、スタッフと触れ合う時間を大切にしてきました。「なぜそこまで動くのか」と聞かれることもありますが、それはビームスというブランドが、決して効率やデータだけで作られているのではないからです。現場の熱量に触れ、スタッフと共に笑う。こうした「体温のある繋がり」が、次なる50年、100年を支える強固な土壌になると確信しています。

　いよいよ本年、ビームスは創業50周年のアニバーサリーイヤーを迎えます。3月から、来年の2月までの一年間、私たちはかつてないほど「楽しいこと」を世の中に振りまいていく準備をしています。

　私の役割は、トップが誰になろうとも変わらない「ビームスの存在意義」を継承することです。それは単に売上や利益を追うことではありません。私たちが掲げる「ハッピー ライフ ソリューション コミュニティーズ」として、世の中にいかにハッピーを届けるか。右に行けば儲かるとわかっていても、左の方がワクワクするなら左を選びたい。そんな、世の中の「生活者」を真っ直ぐに見つめた経営を、これからも貫いていきます。

　また、今後はグローバル戦略も加速させます。日本という国の素晴らしさを、まずは日本人が再認識し、それを世界へと伝えていく。ビームスがその旗振り役となって、経済や政治の閉塞感を吹き飛ばすような新しい風を吹かせていきたいと考えています。

　今年のスローガンは、 **「AIより愛」** です。
デジタルが加速し、AIがどれほど進化しても、AIは人をハグしてはくれません。合理性やデータに基づく「正しい選択」なら、AIを社長にすればいい。しかし、人の心を動かし、明日への活力を生むのは、結局のところ「人の温もり」であり「愛情」です。

　便利になればなるほど、不器用でも熱い「愛」が価値を持つ。2026年、ビームスは50周年という大きな節目において、あらためてこの「愛」という価値を、あらゆるサービスや商品、そしてコミュニケーションの中心に据えていきます。

　変化の激しい時代が続きますが、迷ったときこそ **「なにがハッピーか」という原点に立ち返る。そんな「愛」のある決断が、きっと次の時代を切り拓くと信じています。** 本年も、ワクワクするようなビームスの挑戦にご期待ください。一緒に、愛のある一年にしていきましょう。

株式会社ビームス  
代表取締役社長  
設楽 洋

謹んで新年のご挨拶を申し上げます。

2025年という一年は、ビームスにとって非常に大きな意味を持つ、いわば「整え」の年でした。私が「50周年を見届けたら引退する」という覚悟のもと、何を次世代に残し、何をアップデートすべきかを整理してきたこの数年。その計画に沿って進めてきたロボテックへの投資やロジスティクスの刷新、そして何より数年前から号令をかけてきた「人施策」が、ようやく社員一人ひとりに浸透してきた。そんな手応えを感じています。

私自身、全国の店舗を回り、スタッフと触れ合う時間を大切にしてきました。「なぜそこまで動くのか」と聞かれることもありますが、それはビームスというブランドが、決して効率やデータだけで作られているのではないからです。現場の熱量に触れ、スタッフと共に笑う。こうした「体温のある繋がり」が、次なる50年、100年を支える強固な土壌になると確信しています。

いよいよ本年、ビームスは創業50周年のアニバーサリーイヤーを迎えます。3月から、来年の2月までの一年間、私たちはかつてないほど「楽しいこと」を世の中に振りまいていく準備をしています。

私の役割は、トップが誰になろうとも変わらない「ビームスの存在意義」を継承することです。それは単に売上や利益を追うことではありません。私たちが掲げる「ハッピー ライフ ソリューション コミュニティーズ」として、世の中にいかにハッピーを届けるか。右に行けば儲かるとわかっていても、左の方がワクワクするなら左を選びたい。そんな、世の中の「生活者」を真っ直ぐに見つめた経営を、これからも貫いていきます。

また、今後はグローバル戦略も加速させます。日本という国の素晴らしさを、まずは日本人が再認識し、それを世界へと伝えていく。ビームスがその旗振り役となって、経済や政治の閉塞感を吹き飛ばすような新しい風を吹かせていきたいと考えています。

今年のスローガンは、 **「AIより愛」** です。
デジタルが加速し、AIがどれほど進化しても、AIは人をハグしてはくれません。合理性やデータに基づく「正しい選択」なら、AIを社長にすればいい。しかし、人の心を動かし、明日への活力を生むのは、結局のところ「人の温もり」であり「愛情」です。

便利になればなるほど、不器用でも熱い「愛」が価値を持つ。2026年、ビームスは50周年という大きな節目において、あらためてこの「愛」という価値を、あらゆるサービスや商品、そしてコミュニケーションの中心に据えていきます。

変化の激しい時代が続きますが、迷ったときこそ **「なにがハッピーか」という原点に立ち返る。そんな「愛」のある決断が、きっと次の時代を切り拓くと信じています。** 本年も、ワクワクするようなビームスの挑戦にご期待ください。一緒に、愛のある一年にしていきましょう。

株式会社ビームス  
代表取締役社長  
設楽 洋

2026年 新年のご挨拶

2025年を次なる半世紀への準備期間と位置づけ、DX投資と「人」への投資の両立を強調。2026年のスローガンには「AIより愛」を掲げ、デジタル化が進む今こそ、効率や利益を超えた「人の温もり」や「ワクワク」を追求する経営哲学を伝える。

「AIより愛」を、この時代に。

　私は、来年のビームス50周年を見届けたら、後進に譲り、自分は社長を退任しようとずっと前から決めてきました。今は、社長ゆえの“雑務”がものすごくあります。中には名誉職のような、社を代表しての会合や行事への参加といった仕事もあります。もちろんそれらは社長の役割として大切な仕事ではあります。しかし、そういったものはある程度後進に譲って、本当の意味で、ビームスが取り組んでいる『ハッピーを作る』ことに、アドバイスできるようになりたい、という想いがあります。

　僕がスタッフによく伝える言葉に、「AIより愛」ということがあります。これからいよいよAIの時代になってきたという中で、いかにしてこれを具体的に伝えていくか。僕は、感性と美意識があれば、人間はAIに追いつかれないと思っています。これからそれをどのようにして大切にするかということを伝えていきたいし、ずっとそれを考えていきたいと思っています。

　僕は以前も述べた通り、直感型の経営者ですが、今後、この直感がもっと重要になる時代が来るのではないかと思っています。それは、マネジメントや数字、データといったものは、AIが正解を導き出す時代になるからです。そのときに重要なのが、鋭い『直感』です。AIが何かを返してきたとしても、「ここは違うのではないか」というように嗅ぎ分けていく嗅覚が非常に重要となるため、僕自身もここを追求していきたいと考えています。

　僕のビームスにかける夢は、「世界一みんなを笑顔にする会社」というものです。ビームスという集団の仲間になりたいという人たちが、社員ではなくても、いろいろな形で増えていき、どんどん増殖していくといいと思います。それによって新しいビジネス、新しいハッピーが出来上がっていく。『ビームスに来れば何かが起こる』という集団になりたいのです。

　また引退後は、僕個人の夢である、今まで出来なかったクリエーションに割く時間を作りたいと思っています。自分の作業部屋のような場所に閉じこもって、ゴチャゴチャした中で何かを作る。小さい頃から、そういうことが大好きでした。親から「入っちゃいけないよ」と言われていた隣の工場から、ダンボールと輪ゴムを拾ってきて、おもちゃを作ったりしていました。そういうことを、またこれからやってみたいと思っています。何かを作る、絵を描く、写真を撮るといった具合に、クリエーションに関わることをしていきたい。そこから、何か新しいことへのヒントが生まれるかもしれません。

　これからどんどん年齢を重ねていく中で、心は童心にかえり、当時の工場のような場所に忍び込むのです。それはそれで、凄い喜びだなということを、ささやかな夢として考えたりもしています。そこから、悟ることもあるのではないかと思います。「AIより愛」に向けても、何かが見つかるかもしれません。

　また、新宿のビームスジャパンには「Bギャラリー」という小さなギャラリーがあります。50周年記念イベントの最後に、そこで『設楽洋コレクション』を開催したいと思っています。まだ構想中ではありますが、もし実現すればギャラリーに自分のコレクションを展示するイベントを開催し、そこには写真や絵、模型、ずっとコレクションしているものが一堂に会することになります。

　そんなビームスに託した夢と、僕個人の夢をこれからは叶えていく人生にしていきたいと、今から考えています。

　30回にわたる連載も、これで最後となります。これまでお読みいただきありがとうございました。最後に、私が日常の中で発見してビームス社員へ伝えてきた言葉、通称「タラちゃん語録」と、かつてビームスが40周年を迎えるタイミングで、スタッフへ向けてのメッセージをしたためた「NEXT BEAMS」より、一部の言葉をご紹介して、本連載の締めくくりとさせていただきます。


### TARAちゃんのコレ“グッ”ときた（通称・タラちゃん語録：一部抜粋）
　  
　「努力は夢中に勝てない。」  
「直感はデータで検証し、データは直感で疑え。」  
「AIより愛」  

### NEXT BEAMS（一部抜粋）
　「NEXT BEAMSの掟10か条」  
1 接客のプロになるのは、当然だ。集客のプロになれているだろうか。  
2 「売る人」から、「仕掛ける人」へ。BEAMSは、発信者集団になれているか。  
3 カッコよく着るだけじゃなく、カッコよく生きているか。  
4 アップルストアより、ディズニーランドより、行きたい場所か。居たい場所か。  
5 成功したら、ヒーロー。失敗しても、チャレンジャー。挑戦を楽しんでいるか。  
6 売れてるものを、売っていないか。売りたいものを、売っているか。感動・感激・感謝を売っているか。  
7 学校で、会社で、街で、Twitterで、Facebookで、BEAMSは、ウワサになっているか。  
8 店のベテランになっていないか。街のベテランになれているか。  
9 丁寧なだけがサービスか。買ってもらうだけがセールスか。接客にこそ、心を動かすアイデアが必要だ。  
10 今日のBEAMSは、昨日のBEAMSを超えているか。  

　  
　MORE HAP, MORE LEGEND.  
BEAMSの成功の歴史は、  
優れたHAPを生み出し続けた歴史。  
あなたたちの創る、ひとつひとつのHAPが、  
新しいBEAMSの歴史、伝説となる。  

　私は、来年のビームス50周年を見届けたら、後進に譲り、自分は社長を退任しようとずっと前から決めてきました。今は、社長ゆえの“雑務”がものすごくあります。中には名誉職のような、社を代表しての会合や行事への参加といった仕事もあります。もちろんそれらは社長の役割として大切な仕事ではあります。しかし、そういったものはある程度後進に譲って、本当の意味で、ビームスが取り組んでいる『ハッピーを作る』ことに、アドバイスできるようになりたい、という想いがあります。

　僕がスタッフによく伝える言葉に、「AIより愛」ということがあります。これからいよいよAIの時代になってきたという中で、いかにしてこれを具体的に伝えていくか。僕は、感性と美意識があれば、人間はAIに追いつかれないと思っています。これからそれをどのようにして大切にするかということを伝えていきたいし、ずっとそれを考えていきたいと思っています。

　僕は以前も述べた通り、直感型の経営者ですが、今後、この直感がもっと重要になる時代が来るのではないかと思っています。それは、マネジメントや数字、データといったものは、AIが正解を導き出す時代になるからです。そのときに重要なのが、鋭い『直感』です。AIが何かを返してきたとしても、「ここは違うのではないか」というように嗅ぎ分けていく嗅覚が非常に重要となるため、僕自身もここを追求していきたいと考えています。

　僕のビームスにかける夢は、「世界一みんなを笑顔にする会社」というものです。ビームスという集団の仲間になりたいという人たちが、社員ではなくても、いろいろな形で増えていき、どんどん増殖していくといいと思います。それによって新しいビジネス、新しいハッピーが出来上がっていく。『ビームスに来れば何かが起こる』という集団になりたいのです。

　また引退後は、僕個人の夢である、今まで出来なかったクリエーションに割く時間を作りたいと思っています。自分の作業部屋のような場所に閉じこもって、ゴチャゴチャした中で何かを作る。小さい頃から、そういうことが大好きでした。親から「入っちゃいけないよ」と言われていた隣の工場から、ダンボールと輪ゴムを拾ってきて、おもちゃを作ったりしていました。そういうことを、またこれからやってみたいと思っています。何かを作る、絵を描く、写真を撮るといった具合に、クリエーションに関わることをしていきたい。そこから、何か新しいことへのヒントが生まれるかもしれません。

　これからどんどん年齢を重ねていく中で、心は童心にかえり、当時の工場のような場所に忍び込むのです。それはそれで、凄い喜びだなということを、ささやかな夢として考えたりもしています。そこから、悟ることもあるのではないかと思います。「AIより愛」に向けても、何かが見つかるかもしれません。

　また、新宿のビームスジャパンには「Bギャラリー」という小さなギャラリーがあります。50周年記念イベントの最後に、そこで『設楽洋コレクション』を開催したいと思っています。まだ構想中ではありますが、もし実現すればギャラリーに自分のコレクションを展示するイベントを開催し、そこには写真や絵、模型、ずっとコレクションしているものが一堂に会することになります。

　そんなビームスに託した夢と、僕個人の夢をこれからは叶えていく人生にしていきたいと、今から考えています。

　30回にわたる連載も、これで最後となります。これまでお読みいただきありがとうございました。最後に、私が日常の中で発見してビームス社員へ伝えてきた言葉、通称「タラちゃん語録」と、かつてビームスが40周年を迎えるタイミングで、スタッフへ向けてのメッセージをしたためた「NEXT BEAMS」より、一部の言葉をご紹介して、本連載の締めくくりとさせていただきます。


### TARAちゃんのコレ“グッ”ときた（通称・タラちゃん語録：一部抜粋）
　  
「努力は夢中に勝てない。」  
「直感はデータで検証し、データは直感で疑え。」  
「AIより愛」  

### NEXT BEAMS（一部抜粋）
「NEXT BEAMSの掟10か条」  
1 接客のプロになるのは、当然だ。集客のプロになれているだろうか。  
2 「売る人」から、「仕掛ける人」へ。BEAMSは、発信者集団になれているか。  
3 カッコよく着るだけじゃなく、カッコよく生きているか。  
4 アップルストアより、ディズニーランドより、行きたい場所か。居たい場所か。  
5 成功したら、ヒーロー。失敗しても、チャレンジャー。挑戦を楽しんでいるか。  
6 売れてるものを、売っていないか。売りたいものを、売っているか。感動・感激・感謝を売っているか。  
7 学校で、会社で、街で、Twitterで、Facebookで、BEAMSは、ウワサになっているか。  
8 店のベテランになっていないか。街のベテランになれているか。  
9 丁寧なだけがサービスか。買ってもらうだけがセールスか。接客にこそ、心を動かすアイデアが必要だ。  
10 今日のBEAMSは、昨日のBEAMSを超えているか。  

　  
MORE HAP, MORE LEGEND.  
BEAMSの成功の歴史は、  
優れたHAPを生み出し続けた歴史。  
あなたたちの創る、ひとつひとつのHAPが、  
新しいBEAMSの歴史、伝説となる。  

ビームスにかける夢、僕自身の夢

　ファッションというジャンルにおいては、これまでは「トレンド」という言葉がものすごく重要視されてきました。ファッションやアートをはじめ、さまざまなものに対して、トレンドというものがあります。ただ、50年近くこの業界でやっていると、トレンドであったものが廃（すた）れていったり、あるいはトレンドであったものの要素が少しずつ残って、次の文化を形成したり、ということが見えてきます。僕自身は、トレンドではなく『カルチャー』を作りたいと考えています。トレンドがカルチャーになる瞬間を、見たいのです。

　トレンドには、一瞬の「時代のあだ花」というべきものもありますが、中には時代を超えて残っていくものも、必ずあります。それは、50年間原宿を見ていると、すごく面白いものです。例えば「時代のあだ花」でいうと、ローラー族やタケノコ族、ゴスロリ、ギャル文化…といったものがたくさん生まれては、消えていきました。

　しかし、若い頃にギャルを経験した人は、30代、40代になっても必ずその要素がどこかに残っている、ということは往々にしてあります。例えば、ビームスではさまざまなスタイルを発信しているので、僕自身モード系のものも着れば、イタリアンな服も着ることがあります。ただ、僕自身は幼い頃からアメリカに憧れ、洋楽や洋画で育ってきました。すると不思議なことに、どんな装いでも、僕が着るとどこかアメリカらしい要素が出てくるのです。思春期にトレンドに触れ、それに染まったとき、それはそのままどこか、その人の中に残っている、ということです。これは、世の中全体でもそういった現象は必ずあるだろう、と思います。

　それこそが、トレンドがカルチャーへ、あるいは新しいスタンダードへと昇華する瞬間なのです。そこが、時代の変わり目です。その瞬間を、ビームスが提案したいと考えています。トレンドからカルチャーになり、スタンダードになった時、新たなライフスタイルが生まれます。できることならば、明るくて楽しい社会現象、スタンダードを作ることに、貢献できたらいいなと思います。

　少し話はそれますが、よく「昔は良かった」などと言われることがありますが、現代社会には、昔にはなかったさまざまな規制が存在しています。これは、時代によって変わるのは当然のことだと思います。その中でも面白いと感じているのが、これまでのファッションを含むカルチャーというのは『真っ当と不謹慎の境目』で生まれてきたということです。だとすると、そのギリギリの境目を狙うと、新たなカルチャーを生み出していけるとも言える。ただし、その境は、時代によって変わります。こういったことを見極めるのが、とても難しくて面白い。今、真っ当と評価されているものだけを扱うのであれば、ビームスでなくてもいいのです。

　例えば、世の中を見れば、真っ当な良いものもあれば、「少しやりすぎかな」と感じるものもあります。ビームスは、そのちょうど境目のところに「面白さ」を見出してきた。その時代に合わせて、「今は、このへんだよね」ということをやれるのが、ビームスなのです。このスタンスが、新しいスタンダードを作っていくためには、すごく大切だと思っています。

　時代によって、それぞれのギリギリのラインは変わります。すべての人がいいと思うようなものは、なかなかファッションで実現することは、難しい。だからこそ、どこへ基準を置くのかということが、非常に大事なポイントなのだと思います。

　  
　写真引用元：  
https://r100tokyo.com/curiosity/in-this-place/211001/  
https://www.shibuyabooks.co.jp/post/974/  
https://harajuku-pop.com/83385/  
https://jp.pinterest.com/yuna2671/%E3%82%AE%E3%83%A3%E3%83%AB/  
https://vancouver.keizai.biz/headline/1228/

　ファッションというジャンルにおいては、これまでは「トレンド」という言葉がものすごく重要視されてきました。ファッションやアートをはじめ、さまざまなものに対して、トレンドというものがあります。ただ、50年近くこの業界でやっていると、トレンドであったものが廃（すた）れていったり、あるいはトレンドであったものの要素が少しずつ残って、次の文化を形成したり、ということが見えてきます。僕自身は、トレンドではなく『カルチャー』を作りたいと考えています。トレンドがカルチャーになる瞬間を、見たいのです。

　トレンドには、一瞬の「時代のあだ花」というべきものもありますが、中には時代を超えて残っていくものも、必ずあります。それは、50年間原宿を見ていると、すごく面白いものです。例えば「時代のあだ花」でいうと、ローラー族やタケノコ族、ゴスロリ、ギャル文化…といったものがたくさん生まれては、消えていきました。

　しかし、若い頃にギャルを経験した人は、30代、40代になっても必ずその要素がどこかに残っている、ということは往々にしてあります。例えば、ビームスではさまざまなスタイルを発信しているので、僕自身モード系のものも着れば、イタリアンな服も着ることがあります。ただ、僕自身は幼い頃からアメリカに憧れ、洋楽や洋画で育ってきました。すると不思議なことに、どんな装いでも、僕が着るとどこかアメリカらしい要素が出てくるのです。思春期にトレンドに触れ、それに染まったとき、それはそのままどこか、その人の中に残っている、ということです。これは、世の中全体でもそういった現象は必ずあるだろう、と思います。

　それこそが、トレンドがカルチャーへ、あるいは新しいスタンダードへと昇華する瞬間なのです。そこが、時代の変わり目です。その瞬間を、ビームスが提案したいと考えています。トレンドからカルチャーになり、スタンダードになった時、新たなライフスタイルが生まれます。できることならば、明るくて楽しい社会現象、スタンダードを作ることに、貢献できたらいいなと思います。

　少し話はそれますが、よく「昔は良かった」などと言われることがありますが、現代社会には、昔にはなかったさまざまな規制が存在しています。これは、時代によって変わるのは当然のことだと思います。その中でも面白いと感じているのが、これまでのファッションを含むカルチャーというのは『真っ当と不謹慎の境目』で生まれてきたということです。だとすると、そのギリギリの境目を狙うと、新たなカルチャーを生み出していけるとも言える。ただし、その境は、時代によって変わります。こういったことを見極めるのが、とても難しくて面白い。今、真っ当と評価されているものだけを扱うのであれば、ビームスでなくてもいいのです。

　例えば、世の中を見れば、真っ当な良いものもあれば、「少しやりすぎかな」と感じるものもあります。ビームスは、そのちょうど境目のところに「面白さ」を見出してきた。その時代に合わせて、「今は、このへんだよね」ということをやれるのが、ビームスなのです。このスタンスが、新しいスタンダードを作っていくためには、すごく大切だと思っています。

　時代によって、それぞれのギリギリのラインは変わります。すべての人がいいと思うようなものは、なかなかファッションで実現することは、難しい。だからこそ、どこへ基準を置くのかということが、非常に大事なポイントなのだと思います。

　  
写真引用元：  
https://r100tokyo.com/curiosity/in-this-place/211001/  
https://www.shibuyabooks.co.jp/post/974/  
https://harajuku-pop.com/83385/  
https://jp.pinterest.com/yuna2671/%E3%82%AE%E3%83%A3%E3%83%AB/  
https://vancouver.keizai.biz/headline/1228/

「時代のあだ花」で終わるか、スタンダードへと昇華するか

　80年代から90年代までは、『モノ』にこだわる流れがありました。我われも、『モノ作り』や『モノの歴史』にこだわってやってきました。そして、時代が先へ進むと、今度は『モノ』から『コト』へという流れに変わってきました。それぞれの時代で、『モノ』を使って起こる現象のようなもの――例えばスポーツ、エンターテインメントといった『コト』。それを作っていこうという流れです。さらに、2000年代を超えて2010年に近づくごとに、モノからコトへ、コトからヒトへ、という流れができていきました。この流れを受けて、最終的にビームスは、社是を「ハッピー・ライフ・ソリューション・カンパニー」から、「ハッピー・ライフ・ソリューション・コミュニティーズ」へと変更しました。

　ハッピーというのは、モノへのこだわりや、コトを実行に移すことからも生まれますが、最終的には、自分の家族や友人、同好の士といった人たちとの繋がりによって生まれるものだと思います。

　ある日僕は、社内でこう言いました。  
　「ビームスは、従来の、スーパーブランドでもなければ、ファストファッションでもない。では、何と呼べばいいのか。ビームスは、『コミュニティブランド』になるんだ」。つまり、ビームスというのは会社名でも、ブランド名でも、店名でもなく、この集団の名前なのだ、と。明るく楽しい社会現象を起こす「集団名」こそが、ビームスなのであり、そうしたブランドになりたい、と思ったのです。

　単なるファッションブランドやカルチャーブランドを超えて、人のつながりやハッピーなコミュニティを作っていく。これは、まずは社員、そして協力いただけるお取引先、ブレーン、最終的にはお客さまなど、縁ある方たちとハッピーなコミュニティを形成する、ということです。「ビームスと一緒に何かやりたい」「ビームスの仲間になりたい」と言われるようなブランド、それが僕の目指すコミュニティブランドです。

　そういった集団にしたいという想いから、ビームスでは“人施策”というものを進めてきました。人施策とはどういうことかというと、ひとつの例として、ビームスはよく「動物園のような会社だ」と言われています。哺乳類もいれば、両生類もいれば、爬虫類もいて、個性ある多様なキャラクターがいます。そして僕は、動物園の園長ですが、それぞれの動物にはそれぞれのファンがついている、という状態です。これが、セレクトショップの最初の一歩だとも考えています。ビームスは、洋服を多種多様に揃える前に、多種多様な人材を揃えるところから、セレクトショップをつくっているということです。

　小さなセレクトショップというのは、一人のオーナーが自分の好きな世界観、自分の好きな文化みたいなものを選んで、それを並べて、「これ好きな人、この指止まれ！」というのが、基本の姿だと思うのです。ビームスはある程度大きくなり、「100人いれば100のビームスがある」という形態に変わってきました。「これ好きな人、集まれ！」とそれぞれの人間が言うと、コアな人間には10人ぐらいが止まり、ブームを捉えている人間には100人ぐらいが止まる――そんな集団によってビームスというものを形成していきたいと思い、“人施策”を行ってきました。

　これは言葉で伝えるだけではなく、本の出版もしています。これまでに7冊刊行されている『BEAMS AT HOME』などは、目次がスタッフの名前になっています。個性豊かなスタッフが、自分のライフスタイルを見せることによって、そこにファンがついていく。そうした個々の成長が、ビームスの成長につながっています。

　我われはもちろんビジネスをやっていますから、そこにお金というものは介在します。しかしそれ以前に、「ビームスとだったら一緒に何かやりたいよね」と思ってもらえるつながりをものすごく大事にしたいと常に思っています。それが、これからのビームスの“人施策”へとつながる、重要な根幹です。

　今後はどんどんデジタル化が加速し、これまでできなかったさまざまなことが実現可能になってくると思います。しかし逆に言えば、デジタルが進めば進むほど、人とのつながりや温もりといったものが、同じくらい重要になってくる時代になると思います。だからこそ、僕たちはそれをなにより大事にしたい、というふうに思っています。


ビームスの目指す形・「コミュニティブランド」

　前にも述べた通り、新入社員には「熱気ややる気がもの凄く大切だ」ということを言っています。それはどの会社でも言うことだと思うのですが、僕が意図しているのは、「努力は夢中に勝てない」「好きなことをどんどん突き詰めなさい」ということです。そして、なぜビームスに入ったかということも含めて、「あなたの指紋が残る仕事をしてください」と伝えています。

　ビームスは本年（2025年）49年目を迎え、来年50周年となります。1976年にオープンし、当時ストックスペースを除くと7畳くらいの小さな売場のお店でしたが、『日本の若者の風俗・文化を変える』と宣言して、25歳の、新入社員の皆とそれほど変わらない年頃の自分が、とてつもないことを言って、店を運営してきました。当時の宣言を完全に実現できたとは言えませんが、湖にポンと石を投げて波紋が広がるくらいにはやってきました。当時の70年代風のファッション、80年代風のインテリア、90年代風の髪型――当時は分からなかったけれども、20～30年経って振り返ってみると、自分たちが提案したものがその時々の文化というものをつくってきた、と感じることがあります。

　今入社する新入社員のみなさんは、『2020年代風』を提案する、ということです。自分たちが提案したものが世の中に広がり、10～20年後に振り返った時に、世の中が変わったという瞬間を必ず味わいます。こんな素敵な仕事は、他にはないと感じます。だから、自分たちの足跡・指紋を残せる仕事をしてほしい、と思います。

　また、僕が新入社員に毎年訊くのは、「『センスがいい』ってどういうことだと思いますか？」という質問です。これには、多様な答えがあります。「自己表現」「TPO」「清潔感」「バランス」。そして、僕は最後に答えます。

　「みんなの言う『センスがいい』というのは、それぞれ合っていると思います。でも、僕の考える『センスがいい』っていうのは『相手の気持ちが分かること』です。みんなには『センスがいい人』になってほしい」

　仕事とは、皆をハッピーな気持ちにさせることが一番の目的です。『世界一大きな会社になるよりも、世界一みんなを笑顔にする会社になってほしい』というのがビームスの役割だと思うのです。素晴らしい仲間たち――仲間というのは社員ばかりではなく、「素晴らしい仲間たちと新しいハッピーを作っていく」ということをやっていきたい。「ハッピー ライフ ソリューション コミュニティーズ」として、もっとワクワクする明日をつくっていきたい、と願っています。

　その時代によってやるべきことはさまざまありますが、根本はシンプルに「もっとワクワクする明日を」。ビームスは、ジャンルの異なる趣味を持った人たちが集まった組織です。ただ、向かう方向は一緒だと思っています。

　最後にもう一つ、僕が新入社員に伝えている言葉を紹介します。

　『働く』には３つの言葉があります。  
　労働者『レイバー』、仕事人『ワーカー』、そしてスポーツのようにエンターテインメントを創出する『プレイヤー』。  
　僕らは、『プレイヤー』です。  
　自分たちの仕事によって、人の心をワクワクさせ、新しいハッピーを作っていくのです。

　この話をすると、みなの心が動いた瞬間があるな、というときがあるのです。届いたな、と感じる瞬間が。


新入社員に捧ぐ――「素晴らしい仲間たちと新しいハッピーを作る」

　僕は、組織学というのは心理学だと思っています。どのようにして組織を作るか、経営をするかということよりも、やはりスタッフの気持ちが大切だと思います。そのため、自分自身がやりたいこと・伝えたいことは半分で、もう半分は、心理学――人の心を高揚させて熱いものにさせたい、という想いが常にあります。

　ビームス社内に浸透している言葉に、「成功したらヒーロー、失敗してもチャレンジャー」があります。『どれだけ前向きに、新たなことにチャレンジするか』ということに、もの凄くフィーチャーしているのです。僕は、失敗は単にマイナスではなく、次のチャレンジのためのデータになると考えており、スタッフにもそれを伝えています。

　僕自身、数々の失敗をしてきたことによって「この方法論ではなかったな」ということを学び、理解してきました。また、「進化とは危機からやってくる」とも考えています。人は危機感がなければ、次のステップは踏めません。これは、これまでの経験則であり、かつての成功事例の焼き直しをしていても進化は止まり、やがて終わりが来るということです。

　例えば、1989年頃『渋カジ現象』というものが起きました。これは「渋谷カジュアル」と呼ばれる、海外ブランドやスーパーデザイナーが発信したスタイルではない、初めて日本のストリートが生んだスタイルです。紺のブレザーにデニムを履いて、足元はローファーやモカシン、これにインディアンジュエリーといったスタイルが、爆発的に流行りました。

　この渋カジ現象に一部貢献したのが、ビームスです。当時販売した、金のメタルボタンを付けた紺のブレザー、これが飛ぶように売れたのです。あまりに売れるので、僕は社内でこの商品をどんどん量産するよう、指示を出しました。そしてそれがブームになってくると、似たようなデザインの安い商品が出てきて、全国に行き渡りました。すると、流行に敏感な人たちは突然着るのをやめ、パタッと流行が止まったのです。ここで、ビームスは大量の在庫を抱えることとなります。「しまった…」と思いました。

　この失敗から、「いくら売れるからと言って、追いかけすぎてはいけないのだ」ということを、身をもって痛感しました。何事も、引き際なのです。ある商品が熱狂的に売れるとき、似て非なる安価な商品が世の中に出回る。そうすると、店の売上のPOSデータは跳ね上がっていますが、流行の先を行く顧客は既に去ってしまっています。これが、“陳腐化”に繋がるのだと思い知りました。これは、失敗から痛い思いをしたからこそ学べたことです。

　そして、これまでも述べた通り、やはりスタッフの熱い想いこそが大事だということです。例えば、「ビームスで子供服をやりたい」「ウィメンズをやりたい」「ゴルフを…」と企画したときに全員が反対し、時を改めたことを以前も述べました。これらのプロジェクトはいずれものちに実現し成功していますが、だからといって、「早くやっておけばよかった」とは思っていません。それは、どんなに良い企画であっても、実行するスタッフたちが熱意を持ってそれにあたらなければ、うまくいかないことが分かっていたからです。だから、タイミングは今ではない、と感じたのです。

　失敗にもさまざまな事例があります。だからこそ、たくさんの挑戦をして失敗を経験し、そこから学ぶこと。企画として良くなかったのか、スタッフがまだその熱気を帯びないのか、あるいは挑戦する人間に対して、協力する人間のパワーが足りなかったのか、など諸々の原因を分析しなければならないと思うのです。

　もちろん、不得意なジャンルだったために、生まれる弱点や失敗もあります。しかし、「弱点は伸びしろだ」と僕は常々言っています。欠点や弱点といったものは、凄い伸びしろになる。だから、苦手なことでも挑戦することはやめないほうがいいと思うのです。

　世の中に、自分のできる範囲内で仕事をして、『能力がある』という人はいるでしょうか。自分の能力の範囲内でできることというのは、チャレンジではないと思います。限界を突破すること、自分の能力以上のことをやることがチャレンジであり、そこにどれだけの熱狂と熱意があるか。それをいかに養って、仕事に生かしていけるか、ということだと思います。

　ただ、現在のビームスほどにスタッフの数が多いと、考えを一人ひとりに浸透させることは容易ではありません。大変だからこそ、組織は評価や制度も合わせてつくらなければなりません。例えば「人が大切なんだ。皆をスターにしていくぞ！」というメッセージを伝えるため、スタッフの本を作ったこともあります。店舗スタッフが別プロジェクトに参加するとき、いかに正当に店への貢献度合いを評価してあげられるかということも、具体的な制度として示してきました。前述した『TANE.MAKIプロジェクト』を通じて、挑戦する機会も与え、スタッフが出した企画でグランプリを受賞したものは、現実化しています。

　また、ファッションブランドにおいて服を作る人と売る人は別であるのが通常ですが、ビームスでは、店舗スタッフに対して、１シーズンごとに「反省と展望」と称して「次にどういったものが来そうか」というレポートを出してもらい、良いアイデアは商品化をしています。スタッフにとっては、ただ売るだけでなく、自分が提案したものが形になって手許に来るということです。他にも、店舗スタッフがバイイングに同行して商品を買い付ける機会も創っており、単に「あなたは売る人ですよ」と狭めないことで、喜びや醍醐味を味わってもらうようにしています。

組織は心理学――スタッフの気持ちこそが大切

　2025年、ビームスの最高顧問となった遠藤恵司氏との関係は、もう68年になります。彼とは、ものすごく不思議な縁を感じています。小学校に入学した6歳の時に出会い、隣のクラスでしたが、小学校、中学校、高校、大学、さらには浪人中まで、ずっと同じ学校に通いました。そして、中学3年の時に、一緒にバンドを結成しました。

　高校時代もバンドを継続したのですが、他のバンドメンバーは、僕と遠藤を残してみな、現役で東京大学などの名門大学に入学していきました。その中で、僕と遠藤だけは浪人をして、二人で寂しい思いをしたものです。他のメンバーは現役で大学に入学し、またそこで新しいバンドを作って、当時、ヤマハのポピュラーソングコンテストなどに出演していました。僕らが灰色の浪人生活を送っている裏で、他のメンバーは脚光を浴びていき、二人でその映像を眺めていました。

　その後、遠藤と僕はともに慶應義塾大学に合格し、同じクラブに所属して、大学を卒業して就職する時、初めて別れたのです。僕は電通へ、彼はJALへと入社しました。しかし、そこでもまた偶然にも彼と出会うことになります。本当に不思議な縁なのですが、僕が電通としてJALの担当となり、彼はそのとき、JALの宣伝課にいました。電通の6,800人分の1の確率、JALの2万2千分の1の確率で、僕らはふたたび出会ったのです。当初、彼と長年にわたる仲だということは、周囲には秘密にしていました。そこをうまく利用して、「僕がこうプレゼンするから、こう答えてくれ」と画策したのですが、すぐにバレてしまいました（笑）。

　1989年、幹部を含むスタッフ約30人が突然ビームスを退職しました。僕はそのスタッフらとは、ずっと直接仕事をしていたので、本当にショックを受けました。そこで、アメリカ出張に行った際にもニューヨークで遠藤と会い、「お前みたいな、マネジメントのできる人間が欲しいんだよな」と、半分は冗談、半分は本気で彼に言ったのです。

　すると後日、彼から突然電話がかかってきました。「この前の話だけど…」と言うので、「この前ってなんだっけ？」と返したら、「お前の会社に行くよ」と。「どういうこと？」と返すと、「設楽と一緒にやるよ」「どういうこと？ えっ、そんなこと言った？」「言ったじゃないかよ」というやりとりがあったのです。

　そのときは、心底迷いました。ともに仕事をすることで、一生の親友を失うことになるかもしれない、と感じていたのです。そして、彼にストレートに言いました。「同じ会社の上司と部下が親友で、ビジネス上の考え方の違いで喧嘩をして、離れ離れになったら、今までの長い付き合いが崩れることになるぞ」と。しかし、彼は「どうしても行く」と言い張るのです。当時の会長と副社長であった両親にも、相談しました。小さい頃から新宿の家に来て一緒に遊んでいたので、よく知っている仲なのです。また迷った理由には、「もしかしたら遠藤は、JALで社長になる器かもしれない…」といった想いもありました。

　しかし、そんな僕の心配をよそに、彼はこともなげにビームスへやってきました。彼は母一人、子一人だったので、ずっとJALで勤務するとなると、海外赴任なども多くなり、家を空けることも多くなります。お母様もご高齢だったので、近くにいてあげたいという想いもあったかもしれません。そして何より彼は、「他の人とだったらやらないけど、設楽とだったらやりたい」と言うので、僕は最終的に彼の入社を決めました。

　そうして、1989年に、遠藤はビームスに入社してきました。それから34年の間、ともに経営をしてきました。以前にも述べましたが、僕は完全ソフト型の社長、彼は身体は大きいけれど繊細で、数字型の副社長です。だからこそ、いいコンビだったのではないかと思います。

　それでもたまに、激しく衝突することもありました。「立場をわきまえなさい、いちおう社長と副社長だぞ」と言うと、彼は昔からの友人なので、「それはないんじゃないの？」といった形です。彼の言い分としては、「社長が絶対的な存在になってしまって、誰も何も言えなくなったら終わりだ」ということなのです。「忠告役は自分がしなければいけない」と。ときには、クライアントや取引先、社員の前でも喧嘩をすることもありました。「それは違うだろう！」と僕が言うと、「ここで言うなよ」と返される、という具合に。

　それでも、遠藤は最終的には、人に対する愛情を深くもっている人間なのです。それは、僕に対してだけではなく、社員に対してもそうです。彼は、社員やスタッフに対する面倒見がよく、よく声をかけたりしています。そして、「社員の名前は全員覚えている」と言うのです。おそらく、ちょっとオーバーに言っているのだと思います（笑）。

　しかし、副社長在任中は彼が全社員の最終面接をやっていたため、あながちあり得ない話でもないとは思います。実際、彼は地方の店へ出張したときにも、しっかりとスタッフの名前を勉強してから行きますし、名前を呼んで声をかけたりしています。社内コミュニケーションやスタッフを大切にする、ということをすごくやってくれているのです。そうした部分では、本当に感謝をしています。

　このように、僕らは幼い頃から、お互いを補完し合う関係でやってきました。本当に、貢献をしてもらっているなという想いがいつも僕の中にあります。

ビームスの名経営者コンビはかくして生まれた

　B to Bビジネスの発表をしてから、現在は年間500件ほどの問い合わせが来るようになりました。あらゆるジャンルの企業からアプローチがあります。「ビームスと一緒に何かをやりたい」というプロの方――車、家電、食品、地域振興もあれば、フェス開催から宇宙服まで、非常にありがたいことです。

　ビームスのB to Bビジネスの特徴を簡単に述べると、さまざまな企業を複合的に組み合わせた商品やサービスを提供できるということです。例えば「制服を作ってください」という依頼があるとき、通常のアパレルメーカーであれば、そのメーカーがデザインした制服を作ると思います。しかし、ビームスの立場は「セレクトショップ」であるため、例えば、ジャケットはビームスで、シューズはナイキにしましょう、バッグはポーターでいきましょう、というように、複合的な提案ができると考えたのです。この考えでいけば2社コラボだけではなく、3社にしたり、5社にしたり、といった拡張性が持てるので、クライアントの高度な要求に応えることも可能です。これは、私が前職の電通で経験したプロデューサーに近い仕事だと思っています。

　さらに「この部分はビームスでやりますが、この部分は〇社に任せましょう」というファッション領域以外のこともできるのです。B to Bビジネスは、これまでビームス社内のさまざまな部署で散発的に扱ってきましたが、現在はビームスクリエイティブ社が一元して役割を担っています。ただし当社グループ内に、進行案件の分野に精通するスタッフがいる場合は、そのスタッフもプロジェクトに入れるようにしています。

　そのようにすることで、自分の得意分野のプロジェクトがやって来た場合には参加でき、スタッフのやる気を向上させることができます。また、スタッフの得意を伸ばす意味でも、ビームスでは、他社に先駆けて、副業をOKにしました。他の企業に協力するということを、いかにして組織として許容していくか、という点では何度も議論を重ねましたが、現在ではその制度も完成し、様々なスタッフが社外でも活躍しています。

　先に述べた通り、僕はビームスのスタッフのことを「ファミリー」と呼んでいます。スタッフが社内にいようと、外に出ていこうと、ファミリーだと思っているのです。自分の子どもが、家を出て行って卒業して就職して、結婚して、籍が外れたとしても、子どもは子どもであることには変わりはない。つまり、スタッフのことを「ファミリー」と考えれば、彼らがビームスに所属していようと、他の企業で頑張っていようとも、それを応援しない手はないのです。

　そうしたことから、辞めて独立して自分で店を持つ、自分でブランドを持つ、自分で別のところに転職するといった場合、同じ釜の飯を食った仲間であれば、協力して成功してもらうことが、次のビームスの発展につながるのではないか、と僕は思っています。現在もそういった人たちと、例えば当社とB to B事業をやるなど、発展し進化を遂げていっています。

　本物の「ファミリー」とは、やはりともにいい時を過ごしたメンバーのハッピーが、自分たちのハッピーに必ず返ってくるというものだと感じています。これはビジネス的にも、想いの面でも凄くあります。だから、スタッフが独立して最初のビジネスを始めるときには、個人的にお金を出したこともあります。設立当初は苦しいだろうと思い、「じゃあビームスで少し買ってあげるから、事業のスタート、頑張って！」と支援したこともあります。そうやって、成功してくれる人間が出てくることが、「彼はビームスの卒業生だよ」「ビームスはすごい人たちを輩出しているよ」ということが、また次のビームスのブランディングにもなると信じています。

「ファミリー」のハッピーが、自分のハッピーになる

　僕が電通に入社したのは、時代を動かすようなクリエーションをしたいと思っていたからです。またビームスを創った時も、屋号「ビームス」の前に、「アメリカンライフショップ」と付けていました。それは、「洋服を売る店」ではなく、「新たなライフスタイル・新たなスタンダード」を創っていきたい、という想いを形にした屋号でした。そのため、先にも述べたように「日本の若者の風俗・文化を変えるぞ！」という想いから、ビームスはスタートしています。

　僕は、ファッションはもちろん大好きですが、それ以上に、時代が変わる瞬間の現場に立ち会うことをしたかったのです。それはファッションだけではなく、もののデザイン、カルチャーにも関わってきます。そのため、次々とファッションやアート、ファーニチャー、音楽、…といったものを、ビームスのスタッフたちと手掛け、それを世界の人たちに提案してきました。

　1980年代、ビームスでその後のB to Bビジネスを始めるきっかけとなるような依頼がありました。とある外資IT企業からのオファーでした。その企業から、「当社の新製品を扱ったカタログを、ビームスのショッパー（買い物をした時に商品を入れる紙袋）に入れてくれませんか？」と打診がきたのです。かなりの高額をいただけるという話でした。「新しいもの好きで、新しいデザインに共感する客はどこにいるだろうか？」という話があがったときに、ビームスに白羽の矢が立ち、ビームスの顧客にアプローチすれば、効果的なプロモーションが展開できる、という期待が先方にあったのだと思います。当時はテレビCMや雑誌、新聞など、効果的なマス媒体がたくさんあったにもかかわらず、「“濃い客”がビームスにはいるのではないか」、と。非常に高額なオファーで、とても有り難い話ではあったのですが、丁重にお断りしました。

　僕はここで、「これは、新しいビジネスになるかもしれない」と感じました。ビームスには新しいものに敏感な人、新しい製品が大好きという人たちが、日々店に集まっているということが、ビームスの価値だと考えたのです。

　他にも、家電などの新製品をビームスの店舗に置いてもらえないか、といったオファーも多数いただきました。ただし、車はスペースの関係で置くことができません。そこで、車をデザインする話をいただきました。はじめは、「相手はプロなのに、なぜうちのような素人にデザインを頼むのだろう？」と率直に不思議に思いました。当社には素晴らしいインダストリアルデザイナーがいるわけではありません。

　しかし、よくよく当時のことを振り返ってみると、彼らが着目していたのは、ビームスがもっている顧客なのかもしれない、と気づいたのです。多くの企業では、例えば電通のホールなどに300人ほど集めて新製品のアンケートを取ることがありますが、ビームスでは、毎日商品を顧客に見せ、反応を見たり意見を聞いたりして、顧客からの良し悪しの声を聞いています。

　つまり、生活者の頂点に、ビームスはいるのです。だからこそ、プロが気がつかないことに気がつくのではないかと思います。これは、ビームスが培った生活者としての最前線の地位であり、どれだけ日々アンケートを取っているか、特に流行に敏感なお客さまの声をキャッチしているか、ということの証明です。どれだけ優良顧客を持っているか――これが、企業としての新たな力になると思ったのです。

　現在、2002年からスタートしたビームスの会員システム「BEAMS CLUB」には、ビームスのことを好きでいてくれるお客様のデータが集まっています。動き出すのが早い人とは、どういう思考の持ち主なのか、どういうものに反応するかが見て取れます。

　もちろん通販会社やカード会社、銀行なども、膨大な数の会員がいて、さまざまなデータを持っていると思います。健康食品に反応する人、アウトドアに反応する人、お金を使う人、使わない人、…あらゆるデータを多数所持しています。しかし、お金のあるなしにかかわらず、『流行に早く反応する人のデータ』は持っていないのではないかと思います。

　それであれば、ビームスが保持しているデータは、いずれ自分たちにとっての“索引”になると思ったのです。そして、２つの価値を生み出してくれると思いました。一つは、「旬」に敏感な人のデータを活用した新たなビジネスを生み出すということ。もう一つは、当社にはさまざまな異なる嗜好をもった人間が多数いるため、彼らが、通常のビームスの枠組みを超えたプロジェクトのタネを見つけて、そこに参加できるようになること。そして、これらに対するスタッフの喜びは非常に大きいのではないか、ということです。こうした効果も見越して始動したのが、B to B事業です。

写真引用元：  
[くるまのニュース　｜　コンパクトカーに「豪華内装」採用！ まさかの「有名ブランド」コラボモデルがあった！ スバルの“めちゃオシャ”モデルとは](https://kuruma-news.jp/photo/680854#photo2)


　僕が電通に入社したのは、時代を動かすようなクリエーションをしたいと思っていたからです。またビームスを創った時も、屋号「ビームス」の前に、「アメリカンライフショップ」と付けていました。それは、「洋服を売る店」ではなく、「新たなライフスタイル・新たなスタンダード」を創っていきたい、という想いを形にした屋号でした。そのため、先にも述べたように「日本の若者の風俗・文化を変えるぞ！」という想いから、ビームスはスタートしています。

　僕は、ファッションはもちろん大好きですが、それ以上に、時代が変わる瞬間の現場に立ち会うことをしたかったのです。それはファッションだけではなく、もののデザイン、カルチャーにも関わってきます。そのため、次々とファッションやアート、ファーニチャー、音楽、…といったものを、ビームスのスタッフたちと手掛け、それを世界の人たちに提案してきました。

　1980年代、ビームスでその後のB to Bビジネスを始めるきっかけとなるような依頼がありました。とある外資IT企業からのオファーでした。その企業から、「当社の新製品を扱ったカタログを、ビームスのショッパー（買い物をした時に商品を入れる紙袋）に入れてくれませんか？」と打診がきたのです。かなりの高額をいただけるという話でした。「新しいもの好きで、新しいデザインに共感する客はどこにいるだろうか？」という話があがったときに、ビームスに白羽の矢が立ち、ビームスの顧客にアプローチすれば、効果的なプロモーションが展開できる、という期待が先方にあったのだと思います。当時はテレビCMや雑誌、新聞など、効果的なマス媒体がたくさんあったにもかかわらず、「“濃い客”がビームスにはいるのではないか」、と。非常に高額なオファーで、とても有り難い話ではあったのですが、丁重にお断りしました。

　僕はここで、「これは、新しいビジネスになるかもしれない」と感じました。ビームスには新しいものに敏感な人、新しい製品が大好きという人たちが、日々店に集まっているということが、ビームスの価値だと考えたのです。

　他にも、家電などの新製品をビームスの店舗に置いてもらえないか、といったオファーも多数いただきました。ただし、車はスペースの関係で置くことができません。そこで、車をデザインする話をいただきました。はじめは、「相手はプロなのに、なぜうちのような素人にデザインを頼むのだろう？」と率直に不思議に思いました。当社には素晴らしいインダストリアルデザイナーがいるわけではありません。

　しかし、よくよく当時のことを振り返ってみると、彼らが着目していたのは、ビームスがもっている顧客なのかもしれない、と気づいたのです。多くの企業では、例えば電通のホールなどに300人ほど集めて新製品のアンケートを取ることがありますが、ビームスでは、毎日商品を顧客に見せ、反応を見たり意見を聞いたりして、顧客からの良し悪しの声を聞いています。

　つまり、生活者の頂点に、ビームスはいるのです。だからこそ、プロが気がつかないことに気がつくのではないかと思います。これは、ビームスが培った生活者としての最前線の地位であり、どれだけ日々アンケートを取っているか、特に流行に敏感なお客さまの声をキャッチしているか、ということの証明です。どれだけ優良顧客を持っているか――これが、企業としての新たな力になると思ったのです。

　現在、2002年からスタートしたビームスの会員システム「BEAMS CLUB」には、ビームスのことを好きでいてくれるお客様のデータが集まっています。動き出すのが早い人とは、どういう思考の持ち主なのか、どういうものに反応するかが見て取れます。

　もちろん通販会社やカード会社、銀行なども、膨大な数の会員がいて、さまざまなデータを持っていると思います。健康食品に反応する人、アウトドアに反応する人、お金を使う人、使わない人、…あらゆるデータを多数所持しています。しかし、お金のあるなしにかかわらず、『流行に早く反応する人のデータ』は持っていないのではないかと思います。

　それであれば、ビームスが保持しているデータは、いずれ自分たちにとっての“索引”になると思ったのです。そして、２つの価値を生み出してくれると思いました。一つは、「旬」に敏感な人のデータを活用した新たなビジネスを生み出すということ。もう一つは、当社にはさまざまな異なる嗜好をもった人間が多数いるため、彼らが、通常のビームスの枠組みを超えたプロジェクトのタネを見つけて、そこに参加できるようになること。そして、これらに対するスタッフの喜びは非常に大きいのではないか、ということです。こうした効果も見越して始動したのが、B to B事業です。

写真引用元：  
[くるまのニュース　｜　コンパクトカーに「豪華内装」採用！ まさかの「有名ブランド」コラボモデルがあった！ スバルの“めちゃオシャ”モデルとは](https://kuruma-news.jp/photo/680854#photo2)


ビームス“顧客データの価値”――B to B事業へのアイデア

　前回、リーダーとしてもっとも大切なことは、『モチベーションをデザインする』ことだと述べましたが、さらに詳しく言うと、熱狂や感動を引き出すこと、夢中を与えられることが、リーダーの使命だと思います。仕事というのは、さまざまな要素があります。しかし、大事なこととは、非常にシンプルだと思っています。やる気がすべて。そのやる気を引き出すためには、尊敬、共感、楽しさ、そうしたものを伝えてあげることが重要です。

　そのためには、「自分自身が言葉に感情や魂を乗せ、伝える」ということが大切です。自分自身が、どれだけ熱い想いで日々を生きることができているか。そして、どれだけその熱い想いを周囲に伝えることができるのか、ということです。その対象とは、同僚や後輩、クライアント、取引先、そして最終的にはお客さまです。僕はスタッフに常々、『商品よりも自分を売れ』と伝えるのですが、それはやはりスタッフの熱い想いがお客様に伝染していって、どういうふうに世の中が変わる瞬間を迎えられるか、ということが、すごく大事だと思うからです。

　また僕は、若い人たちが提案してくるものは、極力OKするということを大切にしています。もちろん、中には採用できないものもありますが、極力OKをするのです。「まずやってみなさい」と伝えることが、自身の熱意を伝えることだと思うからです。その結果、失敗することもあります。それでも、本人にとっては「やらせてもらう」ということの喜びのほうが大きいと思うので、やりたいと言うことには、基本的に背中を押すようにしています。

　僕は僕自身のことを、『直感派、ソフト型』の経営者だと思っています。一方、僕のパートナーである遠藤恵司氏（元・ビームス副社長、現・ビームス最高顧問）は、『マネジメント型』の経営者でした。僕には、東証プライム上場企業の社長のような、骨太の経営能力があるかというと、そうではないと思います。ただ、瞬間的な直感やセンス、感覚、これが合っているのかいないのかを見抜く力は強いと感じており、大事にしてきました。

　ビームスには、『TANE.MAKI（タネマキ）グランプリ』と題した、全スタッフが新たな企画を提案できるコンペがあります。僕はそうした社内コンペにおいては、企画を見ると一瞬で、ある程度いけるかどうかを見抜けるほうだと思っています。もちろん神様ではないので、100%当たることはありませんが、少なくとも8勝2敗くらいまでは持っていけます。ともあれ、まずはやらせてみて、経験させて、もし失敗したならば、「この方法論じゃなかったんだ」という学びになれば良いと思っているのです。

　やる気を削ぐよりも、そうやって経験させたほうがいい。それが、自分の弱点でもあるかもしれません。しかし、ビームスには、一つの均一な商品や店舗にとどまらない、さまざまなスタイルが存在しており、それが強みです。だから僕は、社員のやりたいことや欲しい商品があるならば、「それ、うちでやれば？」とアドバイスします。もちろん、ストリートファッションが好きな人もいるし、クラシカルなファッションが好きな人もいます。ビームスの多様性は、必ずどこかのカテゴリに当てはまります。結果、どんどんブランドや商品が増え続け、アイテム数も店舗数も手に負えないほどの規模になってきていることは確かです。

　100人いれば100のビームスがあります。例えば、ビームスが「車を作ってください」と言われたときに、スポーツカーを想像する人もいれば、ヴィンテージカーを想像する人もいれば、あるいは4WDのアウトドアを想像する人もいます。または、「ビームスでホテルの部屋を作ってください」と言われたときに、ドレスの『ビームスF』のようなクラシックな内装を思い浮かべるのか、ストリート系のラフなものを思い浮かべるのか、人によってまったく違ったものを想起するのです。

　この、『たくさんの顔を持っている』ということが、どんな時代でも強い企業である側面だと思います。反面、ブランディングという点では、明快に一つのものを打ち出すことが難しいという難点はあります。それでも、スタッフが好きなことであれば、「それをやればいいじゃん」と、僕は言います。「うちにはないんです」と言われたら、「じゃあ作ればいいじゃん」と返します。そうして、ビームスはどんどん拡がっていったのです。

　僕がスタッフに、常々言うことがあります。
　「一人ひとりが『これが好きな人、この指止まれ』と言える会社にしよう。100人いれば、100本の人差し指が上がるような会社に」。

　100人いれば、100のビームスがある。やりたいことは、どんどんやる。なければ、作ればいい。「好きを仕事にする」とは、そういうことだと思います。

ビームス百変化――100人いれば100のビームスがある

　前回、リーダーとしてもっとも大切なことは、「モチベーションをデザインする」ことだと述べました。方法論ややり方を教えるよりも、“社員のやる気をいかに引き出すか”ということです。どんなにいい企画を考えても、仕事を任せる相手がそこまでやる気がないと、うまくはいかないものです。逆に、そこまで際立った企画ではなくとも、託した相手がものすごい熱量でやってくれると、成功することもあるのです。

　では、どのようにして社員のモチベーションをデザインするかというと、やはりその人のニュートラルな魅力に賛同し、その人と仲間になり一緒にやりたいという気持ちを、リーダー自身が持つことだと思います。これは、僕が幼い頃から身に染みて感じていることです。創業10周年のとき、もう電通の看板もない中、仲間たちが「タラちゃんのためだったら、手弁当で参加するよ」って言ってくれたときの嬉しさは、言葉にし尽くせないものでした。「この人たちは一生大事にしよう」と思いました。そうして集まってくれた人には、自分も協力してあげたい、「頼まれたら動くぞ」といつも思っています。

　2024年には、ビームスの社是を「ハッピー・ライフソリューション・カンパニー」から「ハッピー・ライフソリューション・コミュニティーズ」へと変更しました。その理由は、やはり創業10周年の時と同じように、「一緒に何かやりたいよね」という同好の士、想いに共感するコミュニティをつくりたいからです。これは、ビームスのスタッフ、ファミリー、ブレーンの方、お客さま、お取引先、みなに対してです。もちろんビジネスである以上、そこにお金は介在します。しかし、お金を払ってくれるからやっているというのではなく、「ビームスとだったらやりたいよね」と言ってくれる人たちとともに仕事をしたい、というのが僕の想いです。それが、きっと会社のブランディングにもつながると思いますし、そう思われるような会社であらなければならない、と常に考えています。

　最近よく会社内で、「うちは本当のファミリー企業にするぞ」と言っています。通常「ファミリー企業」というのは、「創業一族が代々経営を担う」ということを意味しますが、僕が考えているファミリー企業は、これとは異なります。ビームスの社員には、「みんなの子どもや親族なら歓迎するぞ」といつも伝えています。僕は、それが本当のファミリー企業であり、それこそがもっとも強い会社だと思っているのです。例えば、「私、ビームスに入りたいんだけど」と親に相談した時、「やめろよ、もっといい会社があるだろう」と言われるような会社では、駄目だと思うのです。「いい会社だからおいで」と親が子に言えるような会社が、本当に強い会社だと思います。

　実際に、当社の社員の子どもや親族が、近年ビームスへ入社してくれています。つまり二世代、親子でビームスという状態です。それこそが、本物のエクセレント・カンパニーだと思うのです。単なる「会社組織」ではなく、「コミュニティ」なのだという想いをともにもてる会社。「ビームスと仲間になりたい」「ビームスと一緒にやりたい」というのが、もっとも大切だと思うことです。

　そうした人との人間関係をつくっていくためにも、人への接し方は大切だと思います。僕のポリシーは、決して威張らず、へりくだることもしない、ということです。部下や年下の人、発注先の取引先に対して、決して威張ることはしません。逆に、立場が上の人や年上の人に、過剰にへりくだることもしません。誰に対しても、等しくオープンな気持ちで臨むことで、人間関係ができてくるのだと思います。

　そのため、僕には学生の友達もたくさんいるのですが、みんなに「タラちゃん」と呼んでもらっていますし、社員もそう呼んでいます。ただ、少し年下の社長たちからは、「いや、さすがに『タラちゃん』とは言えないですよ」「せめて『タラさん』にしてください」と言われることもあります。不思議と、関係が近い人ほどそのように言うのですが、関係が遠いと、学生でも「タラちゃん」と呼んでくれます。そう呼ばれることで、お互いにオープンマインドで話し合えるのです。どこへでも顔を出して、どんな人ともオープンにやっていけることが、自分の一番の強みなのかもしれません。

　スタッフが辞めるとき、挨拶に来てくれたら、僕はこう伝えます。
　「君は仕事ができる。だけど、『仕事ができる』というのと『仕事が来る』というのは違うからな」。

　会社の中で仕事が与えられて、ものすごく仕事ができるということと、会社の肩書がなくなってフリーになっても仕事がやってくる人というのは、まったく別物だということです。僕は、僕自身を仕事ができる人間だとは思いません。でも、有り難いことに、僕には仕事がやって来るのです。だから、辞める人にも「『仕事が来る』人間になりなさい。そのためにどうするかが大事なんだ」ということを伝えています。

　常にオープンマインドで、ニュートラルに人と接する。さまざまな人と会って仲間になっていく。そうすると、「一緒にやりたい」と思ってくれる人たちが出てきて、そこからビジネスが生まれていきます。もちろん、名刺交換から始まるところはあっても、それだけではない関係というのはすごく大切だと思います。

　前回、リーダーとしてもっとも大切なことは、「モチベーションをデザインする」ことだと述べました。方法論ややり方を教えるよりも、“社員のやる気をいかに引き出すか”ということです。どんなにいい企画を考えても、仕事を任せる相手がそこまでやる気がないと、うまくはいかないものです。逆に、そこまで際立った企画ではなくとも、託した相手がものすごい熱量でやってくれると、成功することもあるのです。

　では、どのようにして社員のモチベーションをデザインするかというと、やはりその人のニュートラルな魅力に賛同し、その人と仲間になり一緒にやりたいという気持ちを、リーダー自身が持つことだと思います。これは、僕が幼い頃から身に染みて感じていることです。創業10周年のとき、もう電通の看板もない中、仲間たちが「タラちゃんのためだったら、手弁当で参加するよ」って言ってくれたときの嬉しさは、言葉にし尽くせないものでした。「この人たちは一生大事にしよう」と思いました。そうして集まってくれた人には、自分も協力してあげたい、「頼まれたら動くぞ」といつも思っています。

　2024年には、ビームスの社是を「ハッピー・ライフソリューション・カンパニー」から「ハッピー・ライフソリューション・コミュニティーズ」へと変更しました。その理由は、やはり創業10周年の時と同じように、「一緒に何かやりたいよね」という同好の士、想いに共感するコミュニティをつくりたいからです。これは、ビームスのスタッフ、ファミリー、ブレーンの方、お客さま、お取引先、みなに対してです。もちろんビジネスである以上、そこにお金は介在します。しかし、お金を払ってくれるからやっているというのではなく、「ビームスとだったらやりたいよね」と言ってくれる人たちとともに仕事をしたい、というのが僕の想いです。それが、きっと会社のブランディングにもつながると思いますし、そう思われるような会社であらなければならない、と常に考えています。

　最近よく会社内で、「うちは本当のファミリー企業にするぞ」と言っています。通常「ファミリー企業」というのは、「創業一族が代々経営を担う」ということを意味しますが、僕が考えているファミリー企業は、これとは異なります。ビームスの社員には、「みんなの子どもや親族なら歓迎するぞ」といつも伝えています。僕は、それが本当のファミリー企業であり、それこそがもっとも強い会社だと思っているのです。例えば、「私、ビームスに入りたいんだけど」と親に相談した時、「やめろよ、もっといい会社があるだろう」と言われるような会社では、駄目だと思うのです。「いい会社だからおいで」と親が子に言えるような会社が、本当に強い会社だと思います。

　実際に、当社の社員の子どもや親族が、近年ビームスへ入社してくれています。つまり二世代、親子でビームスという状態です。それこそが、本物のエクセレント・カンパニーだと思うのです。単なる「会社組織」ではなく、「コミュニティ」なのだという想いをともにもてる会社。「ビームスと仲間になりたい」「ビームスと一緒にやりたい」というのが、もっとも大切だと思うことです。

　そうした人との人間関係をつくっていくためにも、人への接し方は大切だと思います。僕のポリシーは、決して威張らず、へりくだることもしない、ということです。部下や年下の人、発注先の取引先に対して、決して威張ることはしません。逆に、立場が上の人や年上の人に、過剰にへりくだることもしません。誰に対しても、等しくオープンな気持ちで臨むことで、人間関係ができてくるのだと思います。

　そのため、僕には学生の友達もたくさんいるのですが、みんなに「タラちゃん」と呼んでもらっていますし、社員もそう呼んでいます。ただ、少し年下の社長たちからは、「いや、さすがに『タラちゃん』とは言えないですよ」「せめて『タラさん』にしてください」と言われることもあります。不思議と、関係が近い人ほどそのように言うのですが、関係が遠いと、学生でも「タラちゃん」と呼んでくれます。そう呼ばれることで、お互いにオープンマインドで話し合えるのです。どこへでも顔を出して、どんな人ともオープンにやっていけることが、自分の一番の強みなのかもしれません。

　スタッフが辞めるとき、挨拶に来てくれたら、僕はこう伝えます。
「君は仕事ができる。だけど、『仕事ができる』というのと『仕事が来る』というのは違うからな」。

　会社の中で仕事が与えられて、ものすごく仕事ができるということと、会社の肩書がなくなってフリーになっても仕事がやってくる人というのは、まったく別物だということです。僕は、僕自身を仕事ができる人間だとは思いません。でも、有り難いことに、僕には仕事がやって来るのです。だから、辞める人にも「『仕事が来る』人間になりなさい。そのためにどうするかが大事なんだ」ということを伝えています。

　常にオープンマインドで、ニュートラルに人と接する。さまざまな人と会って仲間になっていく。そうすると、「一緒にやりたい」と思ってくれる人たちが出てきて、そこからビジネスが生まれていきます。もちろん、名刺交換から始まるところはあっても、それだけではない関係というのはすごく大切だと思います。

「仕事ができる」人間ではなく「仕事が来る」人間になるには

　僕の人生には、4つの転機がありました。

　1つめの転機は、小学校低学年の時、テレビが家に届いた日です。僕は、東京生まれの東京育ちですが、やはり当時は地元の小さな世界しか知らなかったのが、テレビからあらゆる情報が入ってきました。ちょうど、今でいうインターネットのような存在です。テレビからは、国内に限らず、海外のあらゆる情報が入ってきます。特にアメリカの情報が入ってくることで得られた視野の広がりは、現代のスマートフォンやSNSの登場時に匹敵するものでした。

　アメリカの情報を得られるようになったことの衝撃はずっと続き、中学生の頃には、アメリカの洋楽や洋画に目覚めました。現在のビームスを始める大本のきっかけみたいなものが、ここにあったのかもしれない、と思います。

　2つめの転機は、大学受験に失敗して浪人をしたことです。人生初めての挫折でした。それまでは、全く挫折を知らずに能天気に育ちました。たまたま東京教育大学（現・筑波大学）附属校という偏差値の高い学校に通い、その中で小・中・高と進むごとに成績がどんどん下がっていったのですが、「同級生はみな優秀だし、僕も地頭はいいんだろう」と、勝手に思っていたのです。

　そしてほとんど勉強もしないまま受験に臨んだ結果は、滑り止めまで含めて全て不合格でした。自分はスポーツでも音楽でも絵でも、努力なしにある程度できたので、「僕は万能なのではないだろうか？」くらいに思っていました。それが受験失敗によって現実を知り、初めての挫折を味わうのですが、これが節目となるのです。

　高校を卒業し、1年間の浪人生活に入りました。そこで初めて「努力しなければならない」という現実に、直面します。それまでは、能天気に生きてもある程度何でもうまくいき、「自分は強運だ」と思っていましたが、「やはり努力をしなければ、一定のレベルの場所には行けないのだな」ということを、浪人をして初めて思い知ったのでした。

　大学に入学すると、学生運動のあおりで、大学が封鎖され休講となることで、そこでまた“甘い生活”が始まりました。浪人時代は努力していたのが、大学に入学することができ、また甘い方向へと向かっていきました。それも含めて、のちのビームスに繋がるさまざまな経験をすることになるのですが、そうしたチャンスは、浪人時代の努力があったからこそ、掴めたものです。

　3つめの転機は、電通に入社して1年目で、ビームスの創業に関わったことです。電通に関しては、滑り込んだような、強運で入ったようなところもあったと思います。

　そして、最後の転機は1989年、ビームスの社員が大量に退職し他社に移ったときのことです。

　このとき初めて、やはり自分のリーダーとしての人間的魅力がそこまでだったのか、と思い知りました。1、2人の退職ならばまだしも、約30人もの社員が、次々と自分のもとから離れていきました。

　リーダーとしての人間的魅力や、人を惹きつける力がなかったのだと痛感しました。そして、残ってくれているスタッフに対して、とても申し訳ない思いがありました。自分自身が辛い、大変だ、ということはもちろんありましたが、それ以上に、やはり残されたスタッフの心を、「どういうふうにまたやる気を上げることができるか」と真剣に考えました。このときの経験が、のちに、リーダーとして一番大切なことは、「モチベーションをデザインする」ことなのだ、という気づきに繋がりました。それまでももちろん、リーダーとして何をすべきか、ということは常に考えてきましたが、このときが、もっとも考えるきっかけとなりました。

　おそらく、次にやってくる転機は来年、50周年を迎えた後に引退するときの引き継ぎです。それが、きっと自分のビームスという仕事の中での最後の転機になるのではないかと思います。「何を残し、何を守り、何を新しくしていくか」ということを、いかにして後世へ伝えていくのか。この“転機”に向き合いやり遂げることが、自分に残された使命なのだと思っています。

人生の４つ転機とこれから迎える最後の“転機”

　多店舗展開する中で、ブランドを“陳腐化”させないためには、均一化された店をたくさん出店するのではなく、少しずつさじ加減を変えること、そして一つひとつ小さなパイを狙うことです。そこで大切なのは、どのパイを狙うか、ということだと思います。

　僕の中に、流行感度の『ピラミッド理論』というものがあります。ピラミッドの上層にいるのは、流行に気がつくのが早い人であり、下層はそれが遅い人たちで、僕はこれを『気づきのタイムラグ』と呼んでいます。一番上層は「サイバー」と呼ばれる人で、これはもう本当に、恐ろしく気づきが早い人たちです。業界の中でも、早すぎてわからない人たち。アーティストに近いかもしれません。その次に「イノベーター」という層。これは当社にも何人かいますが、かなり早い人たちです。その次に「オピニオン」層があり、その下に膨大な「マス」層があります。最後に「レイター」という層が来るのです。

　そして、流行は必ず上から下へ落ちていきます。下層にいる人たちは、決して上層へは行けないのですが、「マス」のうちの上位3分の1ほどの人たちは、自分のことを「オピニオン」だと思っており、「オピニオン」の上位層の人たちは「イノベーター」の人たちを見て、自分はそれよりも上だと思っていたりします。彼らは、ときが経つと「おしゃれになったでしょ、自分」というふうに思うけれど、決してピラミッドの上層に上がったわけではなく、流行が下へと落ちてきただけの話なのです。

　その中で、ビームスはどこで勝負をしているか。「サイバー」や「イノベーター」は、パイが小さすぎて商売ができないのです。この層は、商品展開の参考にする対象です。ビームスが主戦場としているのは「オピニオン」層と、マスの上位3分の1、自分のことを「オピニオン」だと思っている人たち。これを、ターゲットとしています。ビームスというブランドの感度を下げないため、このターゲット層が望む、あらゆることをやっていく必要があります。

　そして、その一つひとつを原宿に並べているのです。それが、明治通りに8軒ものコンセプトが異なる店舗を連ねている理由です。この戦略で進めていくと、ある時にはどれか一つが流行り、どれか一つの部門では少し流行が去っていたりします。ビームス全体の中で、必ずどこかで足を掛けている部門がある、ということになるのです。そのため、ビームスはこれまで完全に一番になったことはありません。ただ、二番目、三番目を数えると、必ずどこかにビームスが出てくるのです。それだけ、さまざまな顔を持っている。一つの顔だけ、例えばトラッド路線を基調とすると、それを軸として地道に店を続けることはできますが、バーンと流行ってそれが去ってしまった時、そこで企業としては終わってしまいます。トレンドをずっと追いかけ、新鮮であり続けられたという例は、ファッションの歴史上存在しないのです。

　ファッション業界というのは、「旬」は常に「新しい旬」に凌駕される、という歴史を積み重ねている業界です。一気に流行り、ものすごく売れ、自社ビルが建って、社長がフェラーリに乗って、一世を風靡した…けれど、今どこ行っちゃったの？ というような例は枚挙に暇がありません。「旬」になればなるほど、去るのも早い業界です。

　これは、芸能界ともとても近しいものがあります。ビームスは2026年で50周年になりますが、50年間、何とか業界の中でも良い位置を保ってこられたのは、奇跡に近いと思っています。芸能界でいうと、ビームス創業の少し前にブレイクしたのが、松任谷由実でした。彼女は、現在でも現役で活躍しています。ビームス創業の1年後に出てきたのが、サザンオールスターズ。矢沢永吉がソロで活動し始めたのも、このくらいの時期です。こうした方々は、現在さまざまな若手アーティストが出てきても、流行に左右されず残っている非常に稀有な方たちです。その一方で、毎日新たなタレントが現れ、「旬」の音楽を大々的に世に送り出しては、やがて消えていく。そのような流行り廃りの凄まじく早い世界で、50年もの間活躍し続けている方々というのは、本当に一握りなのです。ファッションも、まさしくこれに近い業界です。

　原宿でビジネスをしていると、出ては消え、出ては消えというのが常です。「旬」を凌駕したけれど、居なくなってしまった、という人たちが絶えません。一方で、100年続く老舗となるのは、やはり「いい時も悪い時もあったけど、うちはずーっとこのおまんじゅうでやってるんです」といったお店なのです。ファッション業界でいえば、「小さい店だけど、うちはずーっと、何十年間もウエスタン一本でやってきました」といった店が、老舗となるのです。「旬」を追いかけて、老舗になった前例はありません。

　ビームスは今、その前例のないところを走っています。そのためにはどうするのか、ということをいつも考えています。しかし、常に恐怖があります。店舗規模はどんどん大きくなり、2025年現在、国内外に175店舗を構え、昨年11月には最先端ロボティクスを導入した大型物流拠点も新設しました。それでも、全国の店舗には無数の商品が陳列され、倉庫の棚には洋服から雑貨、家具まで、幅広いジャンルの膨大な取り扱い商品がストックされている。会議をしてストック量を確認すると、「おいおい、これ本当に売り切れるのか？」と不安に思うこともしばしばです。昔はそんな会議をした後に寝ると、お客さんがまったく来ない夢を見ていました。「腐ってないのに、商品が腐っちゃってるよ」という夢を見るのです。

　もし次にまったく新しく商売をするのであれば、在庫をもたない商売をやりたい、とも思うのです。諸先輩たちの会社が次々と消えていくところを見ていると、そんなふうに思うこともあります。「規模が大きくなれば、“陳腐化”する。“鮮度”をキープするためにはどうすればいいか？」それが、この50年間常に考え続けてきたことです。

「旬」と“老舗”の間を駆け抜けて

　ものごとを成功させるためには、熱量が大切です。どんなに良い企画を考えても、それを実行する人間が燃えていないと、うまくいきません。やる人間が燃えていること、そして、そのタイミングが大事です。ビームスで子供服を扱い始めた時も、ウィメンズを始めた時も、地方へ出店した時もそうでした。

　前回述べたように、僕の企画は仲間から、はじめはことごとく反対を受けてきました。地方出店を企画したときも、「ビームスは東京の店です。東京に来ればいいんです。」と反対されましたが、僕は熱意で仲間を説得しました。

　「例えば、海外で見た商品で扱ってみたいものがあっても、ロットによって、できないものがたくさんあるだろう？ あるいは、どうせだったら、生地から作ったりしたくないか？ それをするには、ある程度の流通チャネルが必要になってくるだろう。そのためには店舗数も増やさないと、自分たちが本当にやりたいものができないじゃないか」と。すると、「それはそうか」と反応が返ってきます。さらに「店舗が増えなければ、上が辞めない限り店長になれないぞ。待遇も変わらないがいいのか？」と言うと、「それは困ります。」と返ってきました。

　このようにしてみなを説得をして理解を求め、やる気にさせて、前に進めてきました。反対を受けながらも、熱意をもって伝え続けたことで、ウィメンズ専門レーベル『レイ ビームス』の立ち上げや、地方初出店を果たしました。

　地方初出店の地に選んだのは、熊本でした。一般的には、東京の次に店を出すとしたら、大阪や札幌、名古屋などの100万都市です。九州で出店するのであれば福岡でしょう。なぜ熊本だったかというと、熊本にはビームスの元スタッフがいたのです。「うちを理解している人にやってもらうのが、一番だろう」と考えました。加えて、熊本は『おしゃれ密度』が高い土地だったのです。人口は福岡のほうが多いですが、おしゃれへの感度が高い人たちの密度が高いのが、熊本でした。たとえば、地方の高校生が修学旅行で東京へ来ると、たまにビームスに来てくださることがあります。当然みな学生服を着ていますが、熊本の学生たちは、学生服の下には輸入もののシャツを着ていたり、スニーカーを履いていたりしました。当時は『わさもん文化』（新しいもの好き、好奇心旺盛の意味）と言って、熊本は抜群に『おしゃれ密度』が高かった。なおかつ、ビームスをよく理解している元スタッフが店を開けば、社員の納得も得られると踏みました。ビジネス規模を考えれば、大阪や福岡への出店が王道ですが、そうしたシナリオを描いて、自然発生的に増えてきたのが、ビームスの特徴でもあります。

　通常とは異なるビームスの店舗展開をもっとも象徴するのが、明治通りの表裏に8軒並んでいる、各レーベルの旗艦店を中心とした『ビームス』『ビームス プラス』『ビームス ボーイ』『ビームス F／インターナショナルギャラリー ビームス』『ビームス T』『ビームス ウィメン』『ビームス レコーズ』、そしてメンズカジュアル部門の若手が運営するスペース『フューチャー アーカイブ』といった店舗群です。

　普通は、こうした出店の仕方はしないと思います。例えば、原宿で成功したら、そのコンテンツを持って、別の離れた地区にどんどん出店していく。それが普通です。同じ通りに8軒も並んでいたら、お客さまを呼べることはあっても、売上も食い合ってしまうことが予測されます。だから、普通はこうした戦略はとりません。それでも、あえてビームスがこのような展開をしているのは、「いいものって、こういうジャンルもあるよ」というメッセージなのです。多様なジャンルの客層に訴えかけるため、8軒もの店を並べているのです。

　多店舗展開をする中で、僕が一番注意したことは、“陳腐化”です。小さな店で1軒だけでやるのならば、小さなパイを狙って尖ったことができます。本来は、僕自身の考えとしても、服好きのスタッフたちの想いとしても、店舗をたくさん増やしたいとは考えていません。いつまでも尖った店で、誰よりも格好いいものをやっていたい、という想いがあります。そのため、例えば、売上規模ナンバーワン、シェアナンバーワン、全国何百店舗、といった言葉に対する憧れはほとんどありません。

　それよりも、「店舗は1軒だけど、ものすごく尖っています、通（つう）のお客様が訪れています」というお店に対する憧れはあります。しかし、ある程度の企業規模になってくると、尖ったものだけではなく、やはりマスの一部を狙わなければならなくなってきます。そして、規模が大きくなればなるほど、だんだんとそのウェイトが増えてくるのです。最終的には、ファストファッションと競合する世界になるわけです。

　だからこそ、「どのようにして、感度のいいお客さまをキープするか」ということを、常に考えなければいけないのです。そうでなければ、売上規模は増えたけれど、感度の高いお客さまは去っていった、という状況になりかねません。それが、“陳腐化”です。例えば、店のPOSのデータを見ると一部の商品がバーンと売れている時がありますが、その時は怖くなり、「引き際かもしれない」と思うことがよくあります。感度の高いお客様が「まだこんなことやってるよ」と感じていなくなってしまうと、徐々に“陳腐化”が進む。そうなることには、強烈な危機感をもち、気をつけています。

　実は、ファッション業界の先輩たちの歴史を見ると、ずっとこうしたことの繰り返しが行われています。だから、尖った店をやるには、小さなパイでやるしかないわけです。現在ビームスは国内外に175店舗ありますが、それぞれがすべて違う見せ方をしています。もちろん、商品としては重なる部分もありますが、ビームスの特徴というのは、そこにあるのです。他の多店舗展開のアパレルストアが、新しい場所に大きな店を開店しました、と聞くと、店へ行かなくとも「だいたいこんな店だろう」と想像がつくものですが、ビームスが「次、どこどこに何坪の店を出します」というと、「えっ、次はどういう店を出すんですか？」と、必ず聞かれます。これこそが、ビームスの特徴であると考えています。

いつまでも「尖った店」でいるために

　前回、大学のロゴトレーナーブームの話をしましたが、その頃、店の売上の半分近くがロゴトレーナーになっていました。そこですごく悩んだのが、このまま行くと、『キャラクターショップ』になってしまう、ということです。自分たちがやりたいことはこれではないけれど、やめるとなると店の売上は半分になってしまう、という葛藤があり、決断に非常に迷いました。迷った末に、やはりキャラクターやロゴ商品は徐々に陳列から減らしていくことにしました。当時さまざまな店でこぞって販売されていました。ビームスが最初に手を引いたと記憶していますが、それが結果としては良い方向に向かいました。ブームはじきに過ぎ去り、多くの店が在庫を抱えたと聞きます。何かの商品が大爆発した時というのは、そのブームが去ると、在庫を積んでいた店の経営が、傾いてしまうということを意味するのです。これも、時代の流れを読むことの大切さを物語っていると思います。

　当時「セレクトショップ」という言葉はありませんでしたが、やはり「キャラクターショップ」にはなりたくない、という気持ちが強くありました。マークで売れるとなると、やはり旬を逃すともうなかなか売れなくなる。逆に言えば、手を引いたところが残っているというのはあります。

　しかし、その売上のおかげで、電通を退職する準備ができました。ビームス一本でも給料もらってやっていけるかな、と思えるようになったのです。ビームスが1976年にオープンした時の6.5坪の店は、今の『ビームス 原宿』の左奥にあたりますが、うちの店を含め1階に4軒、小さな店がありました。手前に宝石屋さん、右に小さいカフェ、奥に雑貨屋さん、2階にも小さなサーフショップとアメリカの雑貨の店などが4軒というかたちでしたが、ビームスはそれらのテナント一軒一軒に対して金銭的な交渉をして、店舗を広げていきました。最初に雑貨屋の2.5坪、次に隣の4.5坪という形で、だんだんと拡大していきました。

　2階の4軒を手に入れたことで、店は45坪ほどになりました。当時は、もの凄く広い店ができたな、と思ったものです。2階には新レーベルを展開し、ヨーロッパの最新の、みながまだ知らないようなデザイナーの商品を取り扱いました。しかしこれがもう、恐ろしいくらいにまったく売れませんでした。当然、みな知らないし、見たこともないものです。店のネーミングも間違えたかなと反省しました。『インターナショナルギャラリー ビームス』と名付けたため、みなギャラリーだと勘違いし、眺めて帰っていってしまうのでした。

　しかし今になって考えると、とんでもない商品をそこに並べていたと思います。アルマーニやピンキー&ダイアン、日本のポーター、ポール・スミス。今では世界的に有名なブランドばかりで、そういったものを日本で初めて並べたのが、『インターナショナルギャラリー ビームス』だったのです。でも、誰も知らないから見ていくだけ、というのがスタートでした。

　女性向けレーベル『レイ ビームス』を始めたのは、僕が1983年にビームス一本になった翌年です。「ウィメンズを始めよう」と僕が言ったとき、スタッフ達は反対しました。「ビームスは男の店だ」と言うわけです。さらに、僕は地方出店を提案したのですが、またみなから反対されました。「ビームスは東京の店だ」「東京に来ればいいんです」という形です。せっかくビームス一本になったのに、「自分の存在意義はあるのかな」と感じました。

　また、当時『ビームスF』で初めてのコラボレーション商品として、イギリスの『チャーチ』という靴メーカーと組んで、黒のスウェードのシューズを作りました。

　この商品を作ったとき、まだ広告宣伝する力はあまり無かったため、「靴のインナーの敷き革に『Especially for BEAMS』と入れたらどうだろう？」と社内で提案しました。すると、みなからは「えー、そんなかっこ悪いことはできない」「分かる人に分かればいいんです」といった反応でした。「通に分かればいいんだ」というわけです。「ビームスというのは尖った店で、そんなに宣伝しなくていい」と返されてしまい、ここでもまた「自分が今までやってきたことをここで発揮できるのかな」と思いました。

　そのくらいに、当時のビームス社内では、尖ったことが好きで、分かる人に分かればいいという考えが強かったのです。それは確かに今のビームスにも残っています。ただ、そのままではパイは大きくなりません。僕らは良いものを作り、良いものを選んでいるのだから、やはりきちんと世の中に伝えるべきだろう、と僕は思いました。

　同じように、子供服レーベルやゴルフレーベルを作りたいと言い出したときも、軒並み反対を受け叶いませんでした。それらが実現したのは、それから25年も経ってのことです。みなに子どもができると「子供服レーベルをやりたい」、みながゴルフを始めるようになると「ビームスゴルフをやろう」といった声が、社内であがってきたのです。
　ビームスは社内のスタッフのリアルな日常があって初めてプロジェクトがスタートします。そうして、ビームスの多様なレーベルは、さまざまな「流れ」に応じて誕生してきたのです。

　前回、大学のロゴトレーナーブームの話をしましたが、その頃、店の売上の半分近くがロゴトレーナーになっていました。そこですごく悩んだのが、このまま行くと、『キャラクターショップ』になってしまう、ということです。自分たちがやりたいことはこれではないけれど、やめるとなると店の売上は半分になってしまう、という葛藤があり、決断に非常に迷いました。迷った末に、やはりキャラクターやロゴ商品は徐々に陳列から減らしていくことにしました。当時さまざまな店でこぞって販売されていました。ビームスが最初に手を引いたと記憶していますが、それが結果としては良い方向に向かいました。ブームはじきに過ぎ去り、多くの店が在庫を抱えたと聞きます。何かの商品が大爆発した時というのは、そのブームが去ると、在庫を積んでいた店の経営が、傾いてしまうということを意味するのです。これも、時代の流れを読むことの大切さを物語っていると思います。

　当時「セレクトショップ」という言葉はありませんでしたが、やはり「キャラクターショップ」にはなりたくない、という気持ちが強くありました。マークで売れるとなると、やはり旬を逃すともうなかなか売れなくなる。逆に言えば、手を引いたところが残っているというのはあります。

　しかし、その売上のおかげで、電通を退職する準備ができました。ビームス一本でも給料もらってやっていけるかな、と思えるようになったのです。ビームスが1976年にオープンした時の6.5坪の店は、今の『ビームス 原宿』の左奥にあたりますが、うちの店を含め1階に4軒、小さな店がありました。手前に宝石屋さん、右に小さいカフェ、奥に雑貨屋さん、2階にも小さなサーフショップとアメリカの雑貨の店などが4軒というかたちでしたが、ビームスはそれらのテナント一軒一軒に対して金銭的な交渉をして、店舗を広げていきました。最初に雑貨屋の2.5坪、次に隣の4.5坪という形で、だんだんと拡大していきました。

　2階の4軒を手に入れたことで、店は45坪ほどになりました。当時は、もの凄く広い店ができたな、と思ったものです。2階には新レーベルを展開し、ヨーロッパの最新の、みながまだ知らないようなデザイナーの商品を取り扱いました。しかしこれがもう、恐ろしいくらいにまったく売れませんでした。当然、みな知らないし、見たこともないものです。店のネーミングも間違えたかなと反省しました。『インターナショナルギャラリー ビームス』と名付けたため、みなギャラリーだと勘違いし、眺めて帰っていってしまうのでした。

　しかし今になって考えると、とんでもない商品をそこに並べていたと思います。アルマーニやピンキー&ダイアン、日本のポーター、ポール・スミス。今では世界的に有名なブランドばかりで、そういったものを日本で初めて並べたのが、『インターナショナルギャラリー ビームス』だったのです。でも、誰も知らないから見ていくだけ、というのがスタートでした。

　女性向けレーベル『レイ ビームス』を始めたのは、僕が1983年にビームス一本になった翌年です。「ウィメンズを始めよう」と僕が言ったとき、スタッフ達は反対しました。「ビームスは男の店だ」と言うわけです。さらに、僕は地方出店を提案したのですが、またみなから反対されました。「ビームスは東京の店だ」「東京に来ればいいんです」という形です。せっかくビームス一本になったのに、「自分の存在意義はあるのかな」と感じました。

　また、当時『ビームスF』で初めてのコラボレーション商品として、イギリスの『チャーチ』という靴メーカーと組んで、黒のスウェードのシューズを作りました。

　この商品を作ったとき、まだ広告宣伝する力はあまり無かったため、「靴のインナーの敷き革に『Especially for BEAMS』と入れたらどうだろう？」と社内で提案しました。すると、みなからは「えー、そんなかっこ悪いことはできない」「分かる人に分かればいいんです」といった反応でした。「通に分かればいいんだ」というわけです。「ビームスというのは尖った店で、そんなに宣伝しなくていい」と返されてしまい、ここでもまた「自分が今までやってきたことをここで発揮できるのかな」と思いました。

　そのくらいに、当時のビームス社内では、尖ったことが好きで、分かる人に分かればいいという考えが強かったのです。それは確かに今のビームスにも残っています。ただ、そのままではパイは大きくなりません。僕らは良いものを作り、良いものを選んでいるのだから、やはりきちんと世の中に伝えるべきだろう、と僕は思いました。

　同じように、子供服レーベルやゴルフレーベルを作りたいと言い出したときも、軒並み反対を受け叶いませんでした。それらが実現したのは、それから25年も経ってのことです。みなに子どもができると「子供服レーベルをやりたい」、みながゴルフを始めるようになると「ビームスゴルフをやろう」といった声が、社内であがってきたのです。
ビームスは社内のスタッフのリアルな日常があって初めてプロジェクトがスタートします。そうして、ビームスの多様なレーベルは、さまざまな「流れ」に応じて誕生してきたのです。

新レーベルの立ち上げ――仲間の反対を受けながら

　これまでお話ししたように、僕のビームス創業期の役割は、宣伝やマーケティング、デザイン、様々な情報収集でした。そうした活動などを経て少しずつ、1977年、渋谷のファイヤー通りにビームス渋谷店を開店させることができました。これも原宿1号店同様に、小さな長屋のようなところに、6.5坪の非常に小さなお店を構えました。

　しかし、1976年に開店したビームスが、翌77年に2号店をオープンできたということは、僕にとっては感慨深いものがありました。1年目の後半で「POPEYE」に載ったことなどをきっかけに、ある程度売れるようになってきて、2軒目をオープンすることができたのです。翌年の78年、開業から2年経過したときに、屋号の前から「アメリカンライフ・ショップ」の文字を取りました。普通の「ビームス」という屋号だけになったわけです。スタートして2年間は、いわゆる西海岸のアメリカンライフを謳う店でしたが、流行がだんだんと東海岸へ移っていったと感じていたのです。それは、プレッピー（名門私立学校に通う学生）の文化でした。

　そこで、78年に『ビームスF』という新レーベルをつくりました。原宿1号店の6.5坪の隣の壁際、現在のフィッティングルームになっている場所です。今度はなんと2.5坪の店でした。2.5坪のプレッピーの文化を伝える店が隣にできたわけです。そこからずっとのちに至るまで、ビームスは、自然発生的に店が増えてきました。流れが東海岸に移ったから『ビームスF』ができ、東海岸ファッションのルーツはヨーロッパにあるということで、『インターナショナルギャラリー ビームス』ができ、といった具合です。

　『インターナショナルギャラリー ビームス』の誕生によって、それまではメンズのお店だったのが、マニッシュ（男性のような雰囲気）を好む女性のお客様が来てくださるようになりました。ただ、やはり男性とは首や腕まわりのサイズが異なるため、「これは、女性用を作らなければならない」と着目しました。そうして、一部で実験的に展開していた女性服を『インターナショナルギャラリー ビームス』で取り扱うようになり、そこから派生して『レイ ビームス』が誕生しました。常に時代の流れとともに、自然発生的に新レーベルを立ち上げてきたのです。

　そのため、ビームスの経営スタイルは、一つの成功事例ができたらそれを何年後、何店舗にして何十億狙います、といったものではありません。「時代の流れやお客さまの求めるものがこうなってきたから、これをつくろう」というスタイルを昔から貫いてきました。中でも、かつて『ビームスF』で、『ズートタイプ』というボックス型のジャケットを販売し、昔流行ったものをそのまま再現することによって、それが爆発的に売れ、僅か2.5坪の店で月商2,500万円となったことがあります。この坪当たりの売上記録は、いまだに破られていません。

　その頃から、「これは、いけるかもしれない」という手ごたえを感じはじめていました。その後もさまざまなことを学びました。たとえば、ある商品が流行って爆発的に売れると、二番煎じ、三番煎じが出てきて、街中にそれが溢れ出します。そうなると、流行に敏感なお客さまというのは、「あの店は、いまだにそんなことやっている」と感じて、去っていってしまうのです。それによって、在庫を大量に抱えて失敗したこともあります。そうした試行錯誤や実践、失敗、成功を経て、時代の流れを読んで仕入れ、陳列をしていく極意を肌で学んできました。

　ビームスのスタート時は、先に述べたとおり、ものと情報がなく、固定の仕入れ取引先もありませんでした。仕入れ取引先を設けようにも、うちのロットではとてもできない。そこで、現地買い、現地仕入れ、バッグを持って海をわたる並行輸入です。雑誌編集者から「アメリカで『ニケ』という運動靴が流行っているよ」と言われれば、ニケを探しに行き、ようやく見つけて買ってきて陳列するときにはじめて、「これは『ナイキ』と読むらしいぞ」と気づく。そのくらい、情報のない時代でした。しかし、店の成長とともに、次第にお取引をしてくれる先も出てきました。

　そのような中、1980年代、いわゆる『ロゴトレーナーブーム』が起きました。それまで、ビームスはアメリカからインポートした、UCLA（カリフォルニア大学ロサンゼルス校）をはじめとする大学のロゴトレーナーを販売していました。しかし、常時それらを仕入れるルートを確保することは難しくもうその当時は、並行輸入で買い付け、バッグに入れて持ってくる、というやり方ではなくなっていました。
　ただ、UCLAなど大学のTシャツやトレーナーなどは、現地の大学生協へ行って調達していたため、数も十分に確保することはできませんでした。

　そこで、「輸入が難しいならば、本物に近いオリジナルをつくろう」と考えました。「ビームスユニバーシティ」という新ブランドをつくり、大学のロゴ風のデザインの入った服を製作したのです。これが爆発的にヒットし、東京の街中がロゴトレーナーを着た人たちで溢れる状況になりました。なかでも一番売れたのは、『ボートハウス』というブランド。その他にも『クルーズ』『シップス』など、こぞってロゴトレーナーを出していた時期でした。

　これまでお話ししたように、僕のビームス創業期の役割は、宣伝やマーケティング、デザイン、様々な情報収集でした。そうした活動などを経て少しずつ、1977年、渋谷のファイヤー通りにビームス渋谷店を開店させることができました。これも原宿1号店同様に、小さな長屋のようなところに、6.5坪の非常に小さなお店を構えました。

　しかし、1976年に開店したビームスが、翌77年に2号店をオープンできたということは、僕にとっては感慨深いものがありました。1年目の後半で「POPEYE」に載ったことなどをきっかけに、ある程度売れるようになってきて、2軒目をオープンすることができたのです。翌年の78年、開業から2年経過したときに、屋号の前から「アメリカンライフ・ショップ」の文字を取りました。普通の「ビームス」という屋号だけになったわけです。スタートして2年間は、いわゆる西海岸のアメリカンライフを謳う店でしたが、流行がだんだんと東海岸へ移っていったと感じていたのです。それは、プレッピー（名門私立学校に通う学生）の文化でした。

　そこで、78年に『ビームスF』という新レーベルをつくりました。原宿1号店の6.5坪の隣の壁際、現在のフィッティングルームになっている場所です。今度はなんと2.5坪の店でした。2.5坪のプレッピーの文化を伝える店が隣にできたわけです。そこからずっとのちに至るまで、ビームスは、自然発生的に店が増えてきました。流れが東海岸に移ったから『ビームスF』ができ、東海岸ファッションのルーツはヨーロッパにあるということで、『インターナショナルギャラリー ビームス』ができ、といった具合です。

　『インターナショナルギャラリー ビームス』の誕生によって、それまではメンズのお店だったのが、マニッシュ（男性のような雰囲気）を好む女性のお客様が来てくださるようになりました。ただ、やはり男性とは首や腕まわりのサイズが異なるため、「これは、女性用を作らなければならない」と着目しました。そうして、一部で実験的に展開していた女性服を『インターナショナルギャラリー ビームス』で取り扱うようになり、そこから派生して『レイ ビームス』が誕生しました。常に時代の流れとともに、自然発生的に新レーベルを立ち上げてきたのです。

　そのため、ビームスの経営スタイルは、一つの成功事例ができたらそれを何年後、何店舗にして何十億狙います、といったものではありません。「時代の流れやお客さまの求めるものがこうなってきたから、これをつくろう」というスタイルを昔から貫いてきました。中でも、かつて『ビームスF』で、『ズートタイプ』というボックス型のジャケットを販売し、昔流行ったものをそのまま再現することによって、それが爆発的に売れ、僅か2.5坪の店で月商2,500万円となったことがあります。この坪当たりの売上記録は、いまだに破られていません。

　その頃から、「これは、いけるかもしれない」という手ごたえを感じはじめていました。その後もさまざまなことを学びました。たとえば、ある商品が流行って爆発的に売れると、二番煎じ、三番煎じが出てきて、街中にそれが溢れ出します。そうなると、流行に敏感なお客さまというのは、「あの店は、いまだにそんなことやっている」と感じて、去っていってしまうのです。それによって、在庫を大量に抱えて失敗したこともあります。そうした試行錯誤や実践、失敗、成功を経て、時代の流れを読んで仕入れ、陳列をしていく極意を肌で学んできました。

　ビームスのスタート時は、先に述べたとおり、ものと情報がなく、固定の仕入れ取引先もありませんでした。仕入れ取引先を設けようにも、うちのロットではとてもできない。そこで、現地買い、現地仕入れ、バッグを持って海をわたる並行輸入です。雑誌編集者から「アメリカで『ニケ』という運動靴が流行っているよ」と言われれば、ニケを探しに行き、ようやく見つけて買ってきて陳列するときにはじめて、「これは『ナイキ』と読むらしいぞ」と気づく。そのくらい、情報のない時代でした。しかし、店の成長とともに、次第にお取引をしてくれる先も出てきました。

　そのような中、1980年代、いわゆる『ロゴトレーナーブーム』が起きました。それまで、ビームスはアメリカからインポートした、UCLA（カリフォルニア大学ロサンゼルス校）をはじめとする大学のロゴトレーナーを販売していました。しかし、常時それらを仕入れるルートを確保することは難しくもうその当時は、並行輸入で買い付け、バッグに入れて持ってくる、というやり方ではなくなっていました。
ただ、UCLAなど大学のTシャツやトレーナーなどは、現地の大学生協へ行って調達していたため、数も十分に確保することはできませんでした。

　そこで、「輸入が難しいならば、本物に近いオリジナルをつくろう」と考えました。「ビームスユニバーシティ」という新ブランドをつくり、大学のロゴ風のデザインの入った服を製作したのです。これが爆発的にヒットし、東京の街中がロゴトレーナーを着た人たちで溢れる状況になりました。なかでも一番売れたのは、『ボートハウス』というブランド。その他にも『クルーズ』『シップス』など、こぞってロゴトレーナーを出していた時期でした。

新レーベルを誕生させるのは「時代の流れ」

　晴れてビームスの店舗をオープンしましたが、一般のお客さまは一向に来られませんでした。そんなある時、初めて雑誌「POPEYE」に、小さな記事が掲載されました。それも、以前話した僕の大学時代の悪友が、POPEYEの編集者を紹介してくれ、実現したものです。広告を出すお金もなかったので、非常に嬉しかったことを覚えています。POPEYEのおかげで、少しずつ一般のお客さまが来てくださるようになりました。ただ、モノはいいはずですが、価格もいい値段なので、なかなか売れませんでした。結局創業後半年から１年くらいは、業界の方しか買っていただけない時間が続きました。

　僕が電通にいてビームスのためにやったことと言えば、情報をビームスに送ることと、またオープン時のDMのデザインや、ビームスやビームスFのロゴマークの制作でした。つまり、ブランディングや広告です。電通にいて、社内外の才能あるデザイナーを知っていたので、そういう人に「金はないけど、ロゴ作ってくれない？」と頼み込んだわけです。例えば、大手化粧品会社の商品ロゴを手掛けていた有名なデザイナーに、ジャケット一着と引き換えに『ビームスF』のロゴタイプのデザインを頼みました。そうして、普通であれば高額なギャラを払わなければならないデザインを、どうにかこうにかやってもらっていました。

　広告に関しては、1978年に雑誌「Men's Club（メンズクラブ）」で、初めてビームスとして出稿をするチャンスに恵まれました。ページの3分の1の、縦に細長い枠。それもやはり、知り合いの編集者に「空き枠があったら教えてくれ」と頼んでおいたのです。そして、枠が空いた時に6万円で承諾してもらいました。

　枠が決まったら、次は掲載するデザインです。それもまた、ロゴをデザインしてくれた方に頼みました。彼は今度も「鉛筆画でいいかな」と、描いてくれました。電通のあちこちに人脈があったから、できたことです。ギャラも破格の金額で受けてくれました。通常であれば、当時の価格でもページで60～70万（現在の200～300万円ほど）はしたのではないでしょうか。

　これまでも述べたように、当時は物と情報がなかった時代でした。ただ、情報は電通にはすごく集まってきていて、ファッション関係の繋がりは、重松さんがつくってくれ、のちにはジムの八木原さんがいらっしゃいました。

　そんなふうに、広告枠を安く手に入れたり、ロゴタイプを作ってもらったり、ブランディングやマーケティングをしたりと、電通は情報や才能には事欠かず、社内外でクリエイターとの繋がりができていきました。

　10周年の頃には、僕はもうビームス一本になっていました。ようやく、ある程度まとまったお金ができたので、10周年イベントを企画したのです。すると、僕が電通の時にイベントを一緒にやっていた仲間の全員が手弁当で手伝ってくれました。ノベルティグッズにしても、当然無償でこそないものの、儲けなしで「タラちゃんのためにやるよ」と言って、原価のみで製作してくれたのです。

　電通にいた人間も、電通の時に一緒にやっていた制作プロダクションの方たちも、「タラちゃんのためだったら」と、全員手弁当でやってくれたのです。10周年の時も、イベントをすべて手掛けるほどのお金まではなく、会場費と設営費しか払えませんでした。それを、演出や司会、モデルさんも本当に安価で、あるいは無償で、皆集まってくれたのです。僕が電通を辞める時には、3,000枚ほどの名刺が手元にありました。僕はそれを見て、「僕から電通の看板が無くなったら、どうなるのだろう。このうちの10人くらいは、付き合ってくれるかな」と思っていました。しかし、蓋を開けてみると10人などではなかった。

　僕は、「こういう方たちを、一生大切にしよう」と思いました。金看板がなくなっても、「設楽洋と一緒だったらいいよ」と言ってくれる人たち。この想いは、いまでも強く僕の中にあります。その後会社が大きくなり、利益も生み出すことができるようになり、たくさんの社員を迎え、お金も払えるようになりました。しかし僕の原点は、やはり人と人の繋がりであり、それは社員が増えた今も変わりません。もちろんビジネスであるからお金は発生しますが、「ビームスとだったらもう無償でもいいから一緒にやりたい」。そんなふうに言ってくれるような、ビジネスを超えた「仲間」たちを、たくさんもっていたいなと強く思っています。

「タラちゃんのため」と仲間が結集してくれた創業10周年

　たった6.5坪。そのうち、3坪をストックにしたため、実際には店舗のスペースは、3.5坪＝7畳です。オープンから6年間は、たった7畳の小さな店だったのです。だからこそそれを逆手にとって、学生のドミトリーのような雰囲気の内装にしました。ただ、当時は原宿のはずれでしたので、知る人ぞ知るという無名の店でした。当然、広告を出すお金もありません。

　それでもどこからか噂を聞きつけて、「原宿に『ビームス』っていう、なんかちっちゃいけど面白い店があるよ」ということで、通（つう）の方たちがやってきてくれました。デザイナーや洋服業界の方――当時ようやく『スタイリスト』という職業が出てきたのですが、そういう方たちや出版社の編集者…そうしたプロの方々が時折訪れる、一般の方にはほとんど知られていない店だったのです。

　先にも述べましたが、当時は並行輸入の走りで、アメリカに行くのもとても大変な時代でした。幸い、重松さんのお姉さんが「パンナム」というアメリカの航空会社の関係者だったため、安い航空券を確保してもらったりもしていました。

　また、オープンしてから7年間は、二足のわらじを履き、電通へ行きながらビームスを手伝い、非常に忙しい日々を送っていましたが、ある日局長に呼び出されました。「設楽、副業やってるだろ」、と。「聞くところによると、『ビームス』っていうお店をやってるらしいじゃないか」と、完全にバレていました。「うちは副業禁止だからな」と言われ、「やばいな」と思いましたが、とっさに「いやいや局長ね、副業っていうのはそっちからもギャラを取ることでしょう。僕はギャラを取るどころか結構注ぎ込んだりしてますから、これ副業じゃなくて趣味でしょ」と返したら、「そりゃそうかな」と納得してくれ、許してもらえました。そしてその数年後、8年間勤めた電通を退職しました。

　実際、微々たるお金ですが、退職金はすべてビームスに注ぎ込みましたし、2、3年目の資金繰りが厳しかったときは、自分の給料からアルバイト代を捻出していましたので、本当に趣味に近かったのです。初めはまだレジもない状態でした。

　しばらくして、今の「ビームス 原宿」のちょうど階段のところにレジを置きました。スタッフも重松さんが店頭に立ってくれたり、買い付けにも行ってくれたりしていました。社員1人とアルバイト1人の2人だけでやっていました。昼飯を食べに行く時間もなかったので、よく出前でラーメンを取っていました。お客さんも少なかったので、レジの下で食べながら、お客さんが来ると「いらっしゃいませ」と接客する。たった、7畳の店ですから。

　ただ、そんな小さな店でありながら、父と僕には大きな目標がありました。それは、「日本の若者の風俗・文化を変えよう」という、強烈な想いです。

　今考えると、とてつもないことです。原宿のはずれのたった7畳の店なのに、「日本の若者の文化を変えるぞ」という大それた夢を持っていた。それでも、数十年間やり続けて、まだまだではあるけれども、少しずつ、湖に投げて波紋が広がるくらいには、一石を投じることができてきたのかな、という想いはあります。物事をはじめるのに、はじめは小さな規模でも、夢や目標まで小さくする必要はまったくないと僕は思います。実際、その夢を持たずに、たとえばその日の生活のお金を稼ぐなど、目の前のことだけを僕たちが考えていたら、今のビームスはなかっただろう、と思うのです。

「日本の若者の文化を変える」――壮大な夢を描いて

　ビームスの開店当時、原宿には明治神宮があるためか、山手線の駅の中で唯一、駅前にパチンコ屋がありませんでした。それどころか、のちの風営法に引っかかるようなお店が全く存在しない街だったのです。だいたいの商業地というのは、百貨店を中心にして、さまざまな路面店がついてくる、というものです。世界の都市のほぼすべてがそうですし、東京の都市も同様です。しかし、原宿にはそういった大資本がまったくなく、狭小店や、のちの裏原などの小さなパサージュがたくさんあるので、若い人たちがお店を出しやすかったのです。当時は、地価もそれほど高くなかったということもあります。

　例えば、セントラルアパートには「レオン」という伝説の喫茶店がありました。その店にのちの横文字商売の人たち、クリエイターやミュージシャン、イラストレーターが集まったりしていたので、文化の香りがありました。

　また、1964年の東京オリンピック前までは、代々木公園のところに米軍のワシントンハイツが存在していました。そのため、洋風の文化が漂っていたのです。当時はキディランドもアメリカンな雰囲気で、ワシントンハイツに駐留しているアメリカ人たちのためのおもちゃ屋さんでした。まだ日本でクリスマスはあってもハロウィンは全く流行っていない、という時代にも、キディランドではハロウィングッズが展開されていました。また、オリエンタルバザーも、アメリカ人に向けて仏像など東洋の商品を売る店でした。

　僕が高校生の頃には、クラシックなオープンカーがハンバーガーショップの前に停まっていて、現在ラフォーレがある場所には教会があってと、ちょっとしたアメリカ映画を観ているような雰囲気でした。映画「イージーライダー」のようなバイクに乗った舘ひろしさんたちが『クールス』というグループで集まっていたり、ファッション関係の若者が集まっていたり、糸井重里氏をはじめ、コピーライターの方たちが集まっていたり。そうした雰囲気を見てきたため、アメリカのライフスタイルを売る店とすれば原宿かな、と思ったのも、この地を選んだ理由の一つです。

　当時はドルがおおよそ360円の時代だったので、海外に行くのもものすごく大変で、商品も非常に高価格になってしまっていました。電通は給料が良い方でしたが、初任給が10万円に満たない時代に、5万円の靴を売っていたのです。しかし、並行輸入で海外に買い付けに行くとなると、どうしてもその価格になってしまいます。

　また、これは母とも大揉めしましたが、社長である父がビームスのオープンのためにパッケージ会社の工場を建てるために、高崎に所有していた土地を売却してしまったのです。売却した価格のうち、店の内装費に50万円、残りは仕入れ資金にあてました。社長のひと声のせいで、担当役員の方たちは大変だったと思います。

　店の改装は、難しいところだけは大工さんに頼み、あとは自分たちで棚を作ったり、ペンキを塗ったりしました。できる限り、仕入れ資金に回したいという考えからです。ちょうど、現在の「ビームス 原宿」の左奥の6.5坪に位置していました。狭いから、UCLAの学生の部屋のような造りに仕立てたのです。真ん中にパイン材のテーブルを置き、ビルにあった排煙窓は青い空に白い雲の柄のカーテンを付けて隠しました。

　当時はアメリカに買い付けに行くにもお金がないので、商品が売れたら行くというサイクルでした。並行輸入の走りです。大きなバッグを持って現地へ行くと、商品を買い付けバッグいっぱいに詰めて帰ってきて、商品を店に並べて売る。売れたらまたその資金で買い付けに行く、といった具合です。店には、テーブルの上に燭台や、お香やネズミ捕り、あとはスケボーのホイールを陳列しました。当然、スニーカーやジーンズ、Tシャツも並べました。しかし、なかなかネズミ捕りや燭台などは売れず、デニムやスニーカーばかりが売れていったのです。そのため、売れればまた衣類を買い付けに行く。こうして、ビームスは次第に洋服屋さんの色が濃くなっていきました。

　当時オープンしてから2年間は、ビームスという屋号の前に「アメリカンライフショップ」と付いていました。つまり、コンセプトは洋服屋に限定しておらず、『アメリカの生活を売る店』だったのです。しかし、洋服やスニーカーばかり売れていくため、売れるものはやはり買い付けに行く、ということで洋服の比率が次第に増えていきました。

　ビームスは、来年には50周年を迎え、現在は6.5坪の数百倍の規模になっています。しかし、やっていることはなにも変わっていません。「ファッションにとどまらず、ライフスタイルやカルチャーを売る店」。これが、今も変わらず続くビームスのコンセプトです。

アメリカンな街に“アメリカンライフを売る店”を

　ビームスを始める時に「どういうネーミングにしようか」という話になりました。父は、ダンボールのパッケージ会社が新光紙器、つまり「新しい光」だったので「『光』から取りたいね。『ビーム』がいいんじゃないか」と発案しました。加えて、当時のニューヨーク市長がエイブラハム・デイヴィッド・ビームという方だったので、「その名前を取りたい」と言ったのです。

　僕は反対でした。自分でもいくつか案を出していましたから。今思えば、ビームで良かったと思いますが、そこに「ビームじゃなくて、『S』を付けよう、『光の束』にしよう」と言い出したのは、僕でした。父の「ビーム」に、僕が「S」を付けて「ビームス」。こうして、社名が決まりました。

　父は、飲みに行って知り合う若者にいつも「君がやりなよ」と言っていました。今回のビームスも、そこで知り合った方が企画書を出したため、「君がやってよ」と言ったそうです。しかし、彼はちょうど「Fine」の編集を手掛けていて、「編集に興味があるから、自分はそっちに専念したいのです」と、断ったそうです。その代わりに彼が紹介してくれた後輩というのが、重松さんという方でした。

　当時、重松さんは女性向けアパレルのメーカーで働いていました。こうして1歳年上の重松さんとともに、準備を始めることになりました。そのときに僕が電通をすぐ辞めなかったのは、まだ始めたばかりで稼げる状況ではなかったことと、電通にいたほうが様々な情報が入ってくることでした。ですから、僕が物と情報がない時代に情報を集め、重松さんは買い付けを行い、店の運営をする、という役割分担でした。

　先に述べましたが、僕の学生時代に文化・流行が生まれたのは夜の街でした。新宿、赤坂、六本木…そういった街から新たなトレンドが誕生していたのが、ベトナム戦争が終わり、学生運動が終わると、スコーンと青い空が広がったのです。それまで夜の世界で遊んでいた人が、昼にサーフィンやスケボーを楽しむようになりました。そして、その風は、原宿の地へ吹いてきました。そうした理由から、ビームスをどこに出店するかと考えた際に、選んだのは、原宿でした。

　当時は原宿にはまだほとんどお店がない時代でしたが、物件を探すときに、竹下通りに一軒と、現在のビームスがある場所に一軒、店舗候補がありました。後者は、元は八百屋でした。八百屋が建てた新しいビルの片隅の6.5坪の店と、竹下通りの小さなお店しか選択肢はありませんでした。もしもあのとき、竹下通りに出店していたら、ビームスの歴史は変わっていたかな、と思うことがあります。

　当時は、竹下通りもほとんどファッション関係の店はありませんでした。小さな古着屋が2軒ほどあっただけです。ですから、竹下通りに出店するか、それともこの八百屋の跡に出すか、迷いました。当時原宿には、セントラルアパートにブティック アポロという店、のちのDCブランドとなる、マドモアゼルノンノンの店、後は小さなミルクという店がありました。

　ビームスは結局、八百屋の跡の6.5坪の店でスタートしました。6.5坪というと、非常に狭いように思われるかもしれません。当時のマドモアゼルノンノンもミルクも小さなお店だったのです。表参道にも、のちのビギとなる、菊池武夫氏の小さなお店が半地下にあり、他にはキディランドとオリエンタルバザー。キラー通りには、のちのニコルとなる、小さなニットのお店がありました。現在のラフォーレ原宿の場所にはまだ教会が建っていた時代です。あとは本当に、住宅街のみでした。

　そのような小さなお店に、僕は大きな夢を馳せ、スタートしたのです。


　写真引用元：  
[東京おとなガレージ　｜　昭和の残像／昭和５５年・原宿](http://blog.livedoor.jp/de_eb_zzzz/archives/1522611.html)


　ビームスを始める時に「どういうネーミングにしようか」という話になりました。父は、ダンボールのパッケージ会社が新光紙器、つまり「新しい光」だったので「『光』から取りたいね。『ビーム』がいいんじゃないか」と発案しました。加えて、当時のニューヨーク市長がエイブラハム・デイヴィッド・ビームという方だったので、「その名前を取りたい」と言ったのです。

　僕は反対でした。自分でもいくつか案を出していましたから。今思えば、ビームで良かったと思いますが、そこに「ビームじゃなくて、『S』を付けよう、『光の束』にしよう」と言い出したのは、僕でした。父の「ビーム」に、僕が「S」を付けて「ビームス」。こうして、社名が決まりました。

　父は、飲みに行って知り合う若者にいつも「君がやりなよ」と言っていました。今回のビームスも、そこで知り合った方が企画書を出したため、「君がやってよ」と言ったそうです。しかし、彼はちょうど「Fine」の編集を手掛けていて、「編集に興味があるから、自分はそっちに専念したいのです」と、断ったそうです。その代わりに彼が紹介してくれた後輩というのが、重松さんという方でした。

　当時、重松さんは女性向けアパレルのメーカーで働いていました。こうして1歳年上の重松さんとともに、準備を始めることになりました。そのときに僕が電通をすぐ辞めなかったのは、まだ始めたばかりで稼げる状況ではなかったことと、電通にいたほうが様々な情報が入ってくることでした。ですから、僕が物と情報がない時代に情報を集め、重松さんは買い付けを行い、店の運営をする、という役割分担でした。

　先に述べましたが、僕の学生時代に文化・流行が生まれたのは夜の街でした。新宿、赤坂、六本木…そういった街から新たなトレンドが誕生していたのが、ベトナム戦争が終わり、学生運動が終わると、スコーンと青い空が広がったのです。それまで夜の世界で遊んでいた人が、昼にサーフィンやスケボーを楽しむようになりました。そして、その風は、原宿の地へ吹いてきました。そうした理由から、ビームスをどこに出店するかと考えた際に、選んだのは、原宿でした。

　当時は原宿にはまだほとんどお店がない時代でしたが、物件を探すときに、竹下通りに一軒と、現在のビームスがある場所に一軒、店舗候補がありました。後者は、元は八百屋でした。八百屋が建てた新しいビルの片隅の6.5坪の店と、竹下通りの小さなお店しか選択肢はありませんでした。もしもあのとき、竹下通りに出店していたら、ビームスの歴史は変わっていたかな、と思うことがあります。

　当時は、竹下通りもほとんどファッション関係の店はありませんでした。小さな古着屋が2軒ほどあっただけです。ですから、竹下通りに出店するか、それともこの八百屋の跡に出すか、迷いました。当時原宿には、セントラルアパートにブティック アポロという店、のちのDCブランドとなる、マドモアゼルノンノンの店、後は小さなミルクという店がありました。

　ビームスは結局、八百屋の跡の6.5坪の店でスタートしました。6.5坪というと、非常に狭いように思われるかもしれません。当時のマドモアゼルノンノンもミルクも小さなお店だったのです。表参道にも、のちのビギとなる、菊池武夫氏の小さなお店が半地下にあり、他にはキディランドとオリエンタルバザー。キラー通りには、のちのニコルとなる、小さなニットのお店がありました。現在のラフォーレ原宿の場所にはまだ教会が建っていた時代です。あとは本当に、住宅街のみでした。

　そのような小さなお店に、僕は大きな夢を馳せ、スタートしたのです。


写真引用元：  
[東京おとなガレージ　｜　昭和の残像／昭和５５年・原宿](http://blog.livedoor.jp/de_eb_zzzz/archives/1522611.html)
