　私はITベンダーに勤務し、地域企業や化学業・流通業大手への営業を担当してきました。主な仕事はシステムやソリューションの提案ですが、受注した案件では営業としてプロジェクトのキックオフから本番稼働まで関わりました。目的や開発規模は千差万別ですが、うまくいったプロジェクトがある一方で納期が遅れたり、追加費用が発生したプロジェクトなどもありました。

　うまくいかなかったプロジェクトには、ITベンダー側メンバーの業務に関するスキル不足や、ユーザー企業の体制の不備、要件定義からシステム設計に進める際の各種齟齬など、いくつかの要因があります。ここでは私が経験した中から、ITベンダーの立場から見た「ユーザー企業の情報システム部門への期待」を整理してみます。論点を明確にするために、1. 情報収集と提案依頼まで、2. ITベンダー選定、3. プロジェクト開発、4. 本番稼働というフェーズごとにまとめます。

## 情報収集と提案依頼まで
　次期システムの検討にあたり、ユーザー企業の情報システム部門は社内でのニーズを整理するために現場部門からのヒアリングを行い、また対応できそうなベンダーやソリューションを調査すると思います。インターネットで簡単に情報収集できますし、セミナーや展示会も多く開かれているので、情報収集の作業は比較的容易にできると思います。

　このフェーズで一番重要なのは、システム化したい業務要件をRFP（Request For Proposal：提案依頼書）としてまとめることです。最近ではRFPの作成指南などもあるので、項目は網羅できると思いますが、私のようなベンダー側からはそれだけでなく、「魂の入った」RFPの仕上げにすることを期待します。

　「魂の入った」とはどういうことかと言いますと、導入の目的や現状の課題、システム化イメージなどが分かりやすく記述されていることに加えて、経営トップの考え方や企業としての中期計画、実際に使うエンドユーザーとの意見もあまねく網羅した内容に仕上げてほしいということです。これにより、ITベンダーは、最高の提案書を作成できるようになるのです。

## ITベンダーの選定
　パートナーの選定にあたっては、ITベンダーの提案内容やプレゼンに対して、評価項目を定めて選定することが一般的です。ベンダーの信頼性（能力、過去実績、事業継続性、安定性）、要件に対する適合性（要件の網羅性と実現性）、プロジェクト体制の妥当性（スケジュール、初期費用とランニングコスト、開発体制と保守体制）などを、項目ごとに評価し、合計を算出する形です。

　ベンダーからの期待としては、提案書の構成力やプロジェクト内容のみならず、提案内容がユーザー企業の組織風土に合っているか、ユーザー企業の本来ビジネスの将来性にも力になれるかなどを、ぜひ評価の対象に入れて真のパートナーとなりうるかの検討も考慮してほしいと思います。

## プロジェクト開発
　ユーザー企業とITベンダーが契約を結ぶと、「要件定義」の段階です。説明不要だと思いますが、エンドユーザーの要望をヒアリングし、その要望を実現するために、具体的にどのような方向性やプロセスでシステムを構築すべきかをまとめる、システム開発初期段階の最も重要な作業工程です。私は、プロジェクトの成否は要件定義にあるといっても過言ではないと思っています。

　この要件定義作業では、どうしても「あれも欲しい、これも欲しい」と要求が膨らみがちです。ベンダーの期待としては、プロジェクトの予算やスケジュールを考慮して、「必ず実現したい内容なのか、できれば実現したい内容なのか」を共同作業の中で、ユーザー企業の情報システム部門がリーダーシップを発揮して整理いただければと思います。

　私の考える要件定義の目的は、ヒアリングを通してエンドユーザーから掘り起こした要求内容を明確にまとめ、どう実現するかを文章にまとめ、エンドユーザーにフィードバックし、理解してもらうことです。そのためにも、ユーザー企業とITベンダーは十分すぎるぐらいのコミュニケーションをとり、進めたいものです。

## 本番稼働
　本番稼働までには、プロジェクトの進捗遅れ、コスト増大、ユーザーデータの整理と検証の困難などなど、いくつかの問題が生じていることが少なくありません。多くの場合、ユーザー企業とITベンダー双方に問題の原因があってそうなったと思われます。

　そこでベンダーの期待としては、一方的に問題の追及をせず、お互い踏み込んだスタンスで解決策を見いだし、一緒になって問題を解決する進め方であって欲しいと思います。もちろんベンダー側に明確な原因がある場合は別です。

　最終的に、ITプロジェクトの成功の可能性を高めるために、ユーザー企業がITベンダーとの関係で重視すべきポイントを整理します。

 **①パートナーシップの構築**  
　ITベンダーを単なるサプライヤーではなく、信頼できるパートナーとして位置づけ、企業情報やビジネス目標を早期に共有し、協力関係を築きます。

 **②共同でのビジョン策定**  
　業務効率化や事業拡大を目指し、ITベンダーの専門知識を活用して、ITソリューションが最大の価値を提供するよう共に戦略を練ります。

 **③要件定義の徹底**  
　プロジェクトの核心である要件定義フェーズでは、ユーザー企業とITベンダーが緊密に協力し、双方が納得するまで議論を重ね、明確な成果物を作成します。

 **④課題解決への共同対応**  
　システムの目的と企業への貢献を常に念頭に置き、問題が生じた際は迅速に解決策を模索し、双方が納得の上で前進します。

　以上、ITプロジェクトの成功に向けた重要なポイントを、ITベンダーの視点からご紹介しました。これらのポイントが、ユーザー企業の情報システム部門におけるプロジェクト管理と実行においてご参考になることを願っています。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/qFV5krEYL4dyDXZB8gvcqL/84e1b861-29d0-4b9f-b35a-c48cd03ee4b5.png)

 **中丸 信和（なかまる のぶかず）**  
1980年、日本電気（NEC）に入社。京都での地域対応のソリューション営業を皮切りに、本社で化学業や流通業に特化した事業部でソリューション営業を担当。2003年、中国に赴任しソリューション事業責任者として日系企業や中国政府・中国企業の新規開拓を担当。2008年、流通業の事業部長、2013年、NEC子会社の役員として、民需企業に加え、自治体・図書館・病院なども担当し2018年に退職。2社ほど顧問を経て昨年3月退職。趣味は旅行（温泉巡り）、食べ歩きとお酒。そしてゴルフとスポーツ観戦。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の中丸 信和氏のコラムを掲載する。

ベンダー視点からのユーザー企業への期待

　ここ数年、海外はもちろん国内においても人々の働き方や働く場所が多様化し、その中でオフィスに期待される役割が単なる作業場所から創造性を育む場所へと変化しています。このような外部環境の変化に対応すべく、リコーは2020年に「OA機器メーカーからデジタルサービスの会社への変革」を掲げ、権限委譲と迅速な意思決定をするために社内カンパニー制を導入するなど変革に取り組んでいます。

　そのリコーでCTO（最高技術責任者、注1）を務める私の役割の1つは、当社が企業理念の使命と目指す姿として掲げる「“はたらく”に歓びを」を、エンジニアをはじめとする社員が実感できるように文化や環境を整備することです。

　そのためにオンラインと対面を組み合わせながら彼／彼女らとコミュニケーションすることを大切にしていますが、本コラムではもう1つの側面、「プロセス、IT、データとデジタル人材育成」について説明させていただきます。いずれもリコーの経営基盤を強化する施策です。当社の事例が少しでも皆さまのお役に立てればと思っております。

注1：CDIO（Chief Digital Innovation Officer）の役割を含む。

## DXを進める上で益々、高まるIT部門の重要性

　従来のIT部門は、社内のさまざまな部署からの要請に応じてアプリケーションを開発したり、ITインフラを保守・運用したりするのが主な役割でした。現在は、デジタル技術を駆使した既存ビジネスの深化や、業態変革・新規ビジネスモデル創出といった事業貢献の役割も求められています。これらを実現するためには、さまざまなプロジェクトをアジャイルかつ同時進行で進める必要があり、統合的に管理するITガバナンスの強化が必要です。

　具体的には、グランドデザインに沿って開始されたプロジェクトのチェックポイントごとに進捗（期待効果・成果への影響有無など）をモニタリングすることです。ERPやSaaSなどの導入プロジェクトでは「Fit to Standard」を掲げ、できるかぎりアドオン開発をせずに業務プロセスを見直すこともIT部門の大事な役割です。これにより導入したシステムやサービスのバージョンアップやパッチ対応などをタイムリーに実施でき、セキュリティリスクの軽減につながります。ITとプロセスをセットで検討していくことが非常に重要です。

## データの整備・利活用と「プロセスDX」の実践

　どの企業にもさまざまな社内データが存在していますが、うまく利用できているとはかぎりません。リコーも同様で欲しいデータを得るために手作業で加工するケースがあり、タイムリーに活用しにくい状況がありました。

　そこで、マスターデータやデータガバナンスの整備を進め、並行して整備したデータの利活用を促進するため社員がBIツールを使いこなすための環境整備や教育を行ってきました。最近、部下から報告を受ける際、ExcelではなくBIツールで説明してくれることが増えてきており、データを基にした議論が活発になってきていると感じています。

　データの利活用という点では業務プロセスを可視化し、IT活用によって業務を高度化する「プロセスDX」にも取り組んでいます。具体的には図1に示すようにプロセスDXの型を定め、プロセスマイニングツールを活用しながら可視化、最適化、デジタル化という3ステップのフローを推進しています。オペレーショナルエクセレンスの実現を目指す取り組みです。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/k1KbreBeU9wrjUU1gn8NTu/de7ffed1-1a16-4032-a935-8beb6666dc06.png)

　その結果、RPAの効果的な活用による工数削減や、プロセスの一部をローコードツールで自動化するシチズンデベロッパー（市民開発者）養成にもつながっています。これらの社内実践で得たナレッジやノウハウをメニュー化し、コンサルティングサービスとして外部へ提供するビジネスも行っています（関連記事：[オペレーショナルエクセレンスを追求し、全社で取り組むリコーの「プロセスDX」](https://it.impress.co.jp/articles/-/25130)）。

## 「活躍する職場」を見据えたデジタル人材育成

　先に述べたプロセスDXについては、社内でスキル認定制度を運営しています。初級者向けのステージ（ブロンズ）では役員を含めた社員全員が認定取得を目指しています。このステージを通じて学んだ考え方・やり方を生かして実際にプロセスDXを実践する中級者向けのステージ（シルバー）も、ESG目標の1つとして位置づけて取り組んでいます。

　この他にもいくつかの領域でデジタル人材育成の取り組みを進めていますが、私が最も重要視しているのは、アップスキリング/リスキリングしたデジタル人材が「活躍する職場」を最初に用意することです。「せっかくアップスキリング/リスキリングしたのに活躍する職場がなく、かえって社員のモチベーションが低下してしまう」という意見がきっかけです。

　具体的には、事業を担っているビジネス責任者と「事業に貢献するためにどのようなデジタル人材が何人必要か」を議論してすり合わせします。そうすることで活躍する職場をあらかじめ用意した上で、求められるデジタル人材育成を開始するように指揮しています。

　リコーが掲げる「OAメーカーからデジタルサービスの会社への変革」は、単に製品やサービスの革新だけに留まりません。むしろ社員一人ひとりの成長と事業の成長を同軸に置き、変革を推進するデジタル人材を育成することによって実現されます。

　最後に、私が企業人として常日ごろ成し遂げたいと思っていることがあります。それは「日本の製造業を盛り上げる」ことです。モノからコトへとよく言われますが、私はモノ＋コトが大事であると確信しています。モノ＋コトを実現する企業が盛り上がっていくことが、将来の日本を支える大きな柱の1つになると信じています。ご紹介したリコーの取り組みが皆さまの参考になれば幸いです。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/k1KbreBeU9wrjUU1gn8NTu/fee4722b-c1bf-4dd7-bb85-444fde9719da.png)

 **野水 泰之（のみず やすゆき）**   
1986年、リコー入社。現在、コーポレート上席執行役員、CTO（Chief Technology Officer）。これまで、技術経営部 部長、デジタル戦略部 部長、リコーITソリューションズ 代表取締役 社長執行役員、リコーテクノリサーチ 取締役、Ricoh Software Research Center（中国・北京）会長などを務める。趣味は読書と大自然を独り占めできるゴルフ。論語にある「君子は義に喩（さと）り、小人は利に喩る」が座右の銘。


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デジタルサービスの会社へと変革するリコー——プロセス/データ活用/人材育成を原動力として

　海外に子会社や取引先を持ちグローバルに事業を展開する企業のセキュリティ環境は、不確実性を増しています。実際にサイバー攻撃により事業が停止するなどの被害も発生しています。最近の国際情勢を踏まえて経済産業省などがサイバーセキュリティ対策の強化に関する注意喚起を発出し、海外拠点を含めてリスク低減のための措置を継続して講じるように呼びかけています。

　しかし、サイバーセキュリティへの対処は単に技術的な問題ではありません。グローバルな環境で企業が直面する複数の課題に効果的に対処するためには、組織ガバナンス、人的要素、法的遵守、技術的進歩、技術革新への対応能力、インシデント対応能力、文化的感受性といった複数の要素を総合的に考慮する必要があります。

　このコラムでは、これらの要素がどのように組み合わさり、グローバルなセキュリティ対策に影響を与えるのかを探ります。また、日進月歩で進化するサイバー攻撃への対処法として、技術的進歩の重要性にも焦点を当てます。

　特に、私の経験をもとにサイバーインシデント事例を考察しつつ、文化的感受性、法的な遵守、技術的進歩という3つの領域を中心に、進化し続けるサイバーセキュリティの脅威に対応するためには、企業がさまざまなセキュリティ課題に対処するためのアプローチを取り上げて、思うところを書いてみます。本コラムが少しでも読者の取り組みの参考になればと願っています。

## サイバーインシデントのグローバルな事例からの知見

　まず、サイバーセキュリティです。2017年に「WannaCry」というランサムウェア攻撃がありました。この攻撃はセキュリティパッチを適用していないWindowsシステムを標的とし、データを暗号化して身代金の支払いを要求しました。当時、150カ国以上に影響を及ぼし、数十万台のコンピュータが感染しています。被害がこれだけ広範囲に及んだことは、パッチ管理とソフトウェア更新の重要性を浮き彫りにしました。

　2020年には、米SolarWindsの「Orion」というソフトウェア製品のサプライチェーンを悪用した攻撃がありました。製品ベンダーによるソフトウェアアップデートという信頼されたメカニズムを悪用し、数千の企業と政府機関に影響がありました。製品のサプライチェーンを通じた攻撃は対処が難しく、グローバルなビジネスネットワークにおける脆弱性を示すと同時に、第三者によるリスク管理を強化する必要性が認識されました。

　グローバルに事業を展開する企業において問題となるのは、ITインフラの更新頻度やセキュリティ対策の徹底度には、国ごとに大きな差があるという現実です。そのため地域差を考慮したセキュリティ戦略を立案・実行する必要があります。

　ところが日本企業では、海外拠点のITインフラの状況や運用実態が現地任せになっており詳細に把握できていないケースが散見されます。まず、海外拠点の状況を詳細な管理実態を洗い出すことが今後のセキュリティ戦略を立案するための第一歩になります。

## 文化的感受性とコミュニケーションへの考慮
　異なる文化や習慣を持つ国々で情報セキュリティ対策を効果的に行うためには、文化的感受性と効果的なコミュニケーションが不可欠です。例えば日本では「情報の共有」よりも「情報の保持」に重きを置く傾向が見られますが、欧米ではオープンな情報共有と透明性が重視されます。

　このような文化的差異を理解し、異なる地域におけるセキュリティポリシーの策定や教育プログラムの展開においてはその差異を重要な要素として考慮する必要があります。そのうえで地域における推進体制を確立しながら、地域特有の文化や事情に応じたアプローチを採用し、地域ごとのセキュリティ意識を高めることが欠かせません。

　私の勤務先では各国で異なるデータ保護法に準拠するために、地域ごとにカスタマイズしたデータポリシーを制定して活動していました。セキュリティ教育でも、米国やアジア、欧州といった地域統括会社のセキュリティ推進担当が中心となって各国の制度や文化に合わせた内容でトレーニングし、従業員がセキュリティの重要性を理解しやすくする工夫を凝らしていました。

　さらに国際的なプロジェクトでは、異なる文化間でのコミュニケーションを円滑にするために、多言語対応のセキュリティプロトコルや文化的差異を考慮した協働のためのガイドラインを設けたこともあります。これにより、異なる文化的背景を持つチームメンバー間での信頼と理解を築き、効果的な情報セキュリティ対策を推進できたと考えます。

## 重要性増す世界各地域・各国の法制度への適応
　もう1つ、グローバル企業においては地域ごとの法制度に対応する必要があります。典型例がEUの一般データ保護規則（GDPR）です。GDPRでは個人データの扱いに関する厳格な規則が設けられており、違反すると企業は最大で年間売上高の4％、または2,000万ユーロ（約33億円）のうち高い方の罰金が科されます。GDPRはデータ主体の同意取得、データの透明性、データ漏洩時の報告義務など、企業に多くの責任を課しています。

　一方、米カリフォルニア州の消費者プライバシー法（CCPA）は、消費者が自身の個人情報について知る権利、その情報を削除する権利、および情報の販売をオプトアウトする権利を含む消費者のプライバシー保護を定めています。

　アジアでもいくつかの国が独自のデータ保護法を導入しています。例えば、シンガポールの個人データ保護法（PDPA）は、個人データの収集、使用、開示に関する基準を定め、データ保護責任者の指定を義務づけています。インドでは2023年8月にデジタル個人データ保護法案（The Digital Personal Data Protection Bill）が成立し、データ保護の新たな枠組みが導入されました。

　このような異なる地域での法規制に対応するために、複数の重要な要素に注意を払う必要があります。企業は活動する各地域でのデータ保護法の要件を理解し、それに従うことが不可欠です。これは、法律順守だけでなく、顧客との信頼関係を築き、保持するためにも重要です。

　順守の取り組みは、データ保護オフィサー（DPO）や専門チームによって運営され、常に最新の法律変更に対応できるようにすべきです。特にGDPRのような厳格な法規制下では、個人データの国境を越える移転は特別な注意を要します。さらに企業は適切なデータ保護措置が施されていることを保証し、移転先国の法規制も満たしていることを確認する必要があります。

　このような各地域・国によるデータ保護法規制への準拠・対応は一度きりの取り組みではなく、継続的な活動が求められます。法制度は常に改定されるからです。各企業は技術的、法的、文化的な側面を統合したアプローチを採用し、グローバルなビジネス環境におけるプライバシーとデータ保護の要件を満たす必要があります。そこまでやってようやくグローバル市場での競争力を保ちつつ、顧客の信頼を獲得し、維持できます。

## テクノロジーとITツールの選定も重要なミッション
　サイバー攻撃への対応、法制度順守のいずれについても、企業は適切なテクノロジーやITツールの選定・導入・活用が求められます。クラウドベースのセキュリティソリューション、エンドポイント保護、多要素認証などのセキュリティ技術を活用することが、グローバルな規模でのセキュリティ保護を実現するために欠かせません。適切なテクノロジーを導入していなければ、データ保護への取り組みが不十分であると見なされる可能性があるからです。

　しかし、これもまた難題であり、重要なミッションの1つです。テクノロジーやITツールを導入・活用するためには、地域ごとの法規制やインフラの違いを十分に考慮する必要があります。単に技術的な問題だけでなく、文化的、組織的な課題も含まれます。サイバーインシデントの情報を収集し、文化的感受性を持ちながら、適切なセキュリティ戦略と教育プログラムを展開することが、企業の貴重な情報資産を保護する上で不可欠なのです。

## 情報セキュリティ分野での革新を
　情報セキュリティ、なかでもサイバーセキュリティは、企業がグローバルな市場で競争力を維持し、顧客からの信頼を確保するための基盤となります。ここでは技術の進化、法制度の変化、そして文化的差異の理解という3つの柱を不可欠な要素として取り上げました。サイバーセキュリティ強化の取り組みは、これらの要素を統合的に考慮し、進化する脅威への継続的な対応により企業の持続可能な成長と顧客の信頼獲得を実現することが可能となります。

　これらの取り組みには完了はありません。最新の情報を感度高く把握し、常に柔軟かつ効果的に対応できる体制や取り組みを確立することが求められています。それは終わりのない旅路でもあります。未来を見据え、企業は新たなチャレンジの機会と捉え、革新を続ける必要があります。私としましては、今後とも読者の皆様と一緒に議論し、知見や実践を深めていきたいと考えています。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/x6iQC5MttiJb8fqJr9jaka/e52b77dc-50e5-43d2-904e-08849cca8af2.png)

 **東本 謙治（ひがしもと けんじ）**  

1956年神戸市生まれ。1979年松下電器産業（当時）入社。情報システム部門において全社経理システムの開発・運営、全システムの基盤技術・運用を担当。2005年の情報セキュリティ本部発足に伴い、グローバル情報セキュリティ施策の立案に携わる。以降、定着化やCSIRT立ち上げなどを担当し、2016年退職。2016年から5年間、監査法人において関西企業を中心として活動、2021年退職。2023年9月CIO Lounge加入。妻との旅行が趣味。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の東本 謙治氏のコラムを掲載する。

経営戦略としてのセキュリティ——グローバル企業が直面する課題と解決策

## 自部門の「掌握」とビジネス現場への「越境」から始める
 **鈴木** 　私はITリーダーが明日から実践すべき方向性には二つあると考えています。一つは「自部門の深掘り」、運用保守やヘルプデスクといった大きな枠組みでの管理に満足せず、その内部で流れる業務プロセスやデータを精緻に把握することです。情報システム部門は社内で最もデータにアクセスしやすい特権的な立場にあります。その特性を生かして、まずは自部門のデータを徹底的に可視化し、自分たちの業務をデジタルで掌握すること。この「足元の固め」が、他部署への提案における説得力の源泉になると確信しています。もう一つは「ビジネス現場への越境」です。サイボウズには自社製品を使い倒し、開発部門へフィードバックを送る文化が根付いている一方、依然として「ビジネス」との距離を感じる場面もあります。自社の売上がなぜ上がっているのか、現場でどのような営業提案が行われているのかを知らないことは、ITによる価値創造において最大の障壁です。リーダー自らが現場を知る仕組みを作り、視野を広げることが不可欠だと私は考えます。矢島さんは「最初の一歩」をどう定義しますか。

 **矢島氏** 　鈴木さんが指摘した方向性は、ITリーダーの基盤となる行動です。マネジメントの観点からは、部下が新しいことへ挑むことを奨励する空気感を作ることが重要です。例えば、自社製品を使う中で得た「もっとこうあるべきだ」という発言を、開発サイドや事業サイドへ能動的につないでいく環境を整えることです。リーダー個人としては、常に信念を持ち、経営層に直言する覚悟が求められます。私はよくスキーの「止まる練習」を例に出します。全力でスピードを出せる人は、アイスバーンでも即座に止まれる自信がある人です。ITプロジェクトも同様で、撤退や修正の判断基準を明確にして「いつでも止まれる（退ける）」というガバナンスと自信をリーダーが持てば、組織の変革スピードは飛躍的に向上します。確かな実力と信念を持つリーダーにとって、活躍の場は市場に溢れています。「止まる自信」を胸に、恐れずに提言を続けることが、結果として組織を正しい方向へ加速させるのです。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/feGdPzB35cQgziBPfGYBNL/b9316be2-bc5a-49d1-9201-f3c8be4f655f.jpg)

## 「目的の階層」を上げて組織の対立をエネルギーに変える
 **鈴木** 　「止まる自信がスピードを生む」という話は、非常に励みになります。しかし、新しい技術を導入しようとすると、必ず現場との摩擦が生じます。現在サイボウズでは、生成AIの利用ルール策定において、現場の「自由に使いたい」という熱意と、情報システムが守るべきリスク管理の間で葛藤があります。「社内の全データを学習させてCEOの分身を作りたい」といった壮大な要望に対し、データの流出リスクをどう回避するか。私たちは単にルールで縛るのではなく、「あなたのやりたいことを止める気はない。だが、このリスクをどう一緒に解決するか」という対話を重視しています。数カ月に一度は現場へ足を運び、直接対話を重ねていますが、こうした部門間の抵抗や対立を乗り越えるための秘訣を伺えますか。

 **矢島氏** 　現場の抵抗は、変革が起きている証左であり、対立するエネルギーはそれ自体が貴重な資源です。これを解消する鍵は、議論のスコープ（範囲）を広げ、目的の階層を上げることです。対立の多くは「手段」のレベルで起きています。その場合、一旦手段から離れ、何を達成したいのかという「目的」に立ち返ります。もし目的のレベルでも合意できなければ、さらに上位の「共通の理想」へと議論を引き上げます。私がかつてパナソニックで欧州拠点のIT統合を主導した際、各国の担当者が自国の手法を主張して譲らない場面がありました。そのとき私は「今は競合他社という巨大な脅威と戦っている。ここで内輪揉めをしている場合ではない」と説きました。「サイボウズをより良い会社にして、社会へ貢献する」という最上位の目的を否定する人は誰もいないはずです。手段の衝突を上位目的の統合へと昇華させることで、対立するパワーを建設的な推進力へと変換できます。

## 「責任の分離」と「長期的ビジョン」の提示
 **鈴木** 　目的の階層を上げることで、対立を力に変える手法は非常に有効ですね。一方で、経営層に対する「価値の翻訳」にも難しさを感じています。売上を直接作る営業部門などと違い、情報システム部門の「運用保守」や「負債解消」といった守りの投資は、短期的利益を重視する経営層には理解されにくい側面があります。ITが正常に機能しているときほど、その価値は埋没しがちです。サイボウズでも、インフラ投資を「経営の言葉」でどう納得させるか模索しています。経営層に対し、目に見えにくい投資の重要性を説くための具体的なロジックを教えてください。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/feGdPzB35cQgziBPfGYBNL/bac54815-f0b4-4cbe-b885-cc42c3cd5f8d.jpg)

 **矢島氏** 　経営層への説得において、私が重視してきたのは「責任の分担」の明確化です。IT部門の役割はユーザーが求めるスペック通りの「最高の道具」を提供することにあります。しかし、その道具を使って実際にビジネス成果を出すのは、使用する事業部門の責任です。システム投資の決済時には、要望を出した部門に対し、そのシステムでどのような成果を5年間で「刈り取る」のかをコミットさせます。人事が採用した人材を、現場がどう活かして成果を出すかが現場の責任であるのと同様に、ITも「道具を使い倒して成果を出す」責任は事業側にあります。この切り分けを経営会議で公認させることで、IT部門は不当なプレッシャーから解放され、本質的な基盤投資の議論に集中できるようになります。また、中長期的な価値については、企業の長期ビジョンから逆算する論理が強力です。私がヤンマーのCIO時代に農機へのSIMカードの導入を推進した際、当初はコスト負担を巡って議論が停滞しました。そのときは「将来の農業自動化には不可欠」という社長の長期的決断により、最終的に通信コストを劇的に下げ、多大な経済合理性を生むに至りました。ITを「特定のコスト」ではなく、組織の生産性を底上げする「インフラ」のような共有財として認識させることが、経営とITを一体化させる鍵となります。

 **鈴木** 　道具を作る責任と、成果を出す責任。この明確な定義は、経営層との合意形成において非常に重要ですね。ITを空気のように当たり前のインフラとして整え、経営が目指すSDGsや生産性向上などの課題に対し、計測基盤として貢献していく姿勢を大切にしたいと思います。最後に、現場で奮闘するリーダーたちへ、メッセージをいただけますでしょうか。

 **矢島氏** 　現代は、テクノロジーが経営の他の全要素を規定する時代です。もはやテクノロジーはサポート役ではありません。中期経営計画も人材育成も、技術進化を前提に設計されるべきです。ITリーダーの皆さんは、もっと自信を持ってください。自分が持つ知見を、経営陣に対して「あからさまに」提示し、そのインパクトを提言すること。控えめな態度は、この時代においては職務怠慢です。テクノロジーという強力なレバレッジをどう経営に組み込むか、そのビジョンを堂々と語ってください。

 **鈴木** 　ありがとうございます。私たちは今、IT部門の立ち位置が激変する歴史的な変革期の只中にいます。従来の「守り」という役割定義に縛られず、この大きな波の先頭に立って、自らが表舞台の主役として未来を設計していく。そんな気概を持って、明日からの一歩を踏み出していきたいと思います。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/feGdPzB35cQgziBPfGYBNL/c4d6a191-de7b-4afc-bd89-81007956f0e6.jpg)

※前編はこちら  
　https://www.diamondv.jp/article/usoKi7PeyamQnNkSBSsF9v

■ 経営とITをつなぐ、サイボウズ発の情報サイト「IT Foresight」  
　https://cybozu.co.jp/it-foresight/


サイボウズCIO鈴木秀一がCIO Lounge 矢島孝應氏に聞く前後編インタビュー。後編では、目的の階層化や責任の分離など、変革推進の実践的アプローチに迫ります。

日本企業におけるITガバナンスの変革 経営戦略とテクノロジーが融合する新時代のリーダーシップとは？「実践編」

　筆者は現在、ITコンサルタントとして活動しています。最初からそうだったわけではなく、一般企業のIT部門がキャリアのスタートでした。以来45年、大変な思いもしましたが、さまざまな機会や運に恵まれて今日に至っています。ここではそんな筆者が経験した転機と折々の気づきを書かせていただきます。一言でまとめると、「変化対応＝成長」だったと思います。

## 新人SEとしてプログラミングやシステム開発を経験
　1979年に大学を卒業した筆者は、松下電器産業（現・パナソニック）に入社。システムエンジニア（SE）の職務に就きました。コンピューターに詳しいわけではありませんでしたが、当時の配属はそんなもの。やるしかないと腹をくくったのですが、困ったことがありました。

　同期10人のうち筆者だけが松下通信工業に配属。1979年はオイルショックからの復活途上で松下電器も採用を絞っており、身近な先輩も6歳ほど離れていて、新人の筆者からみれば雲の上の人でした。当時はメインフレームを活用した自社システム開発の全盛期。当たり前ですが、SNSはもちろんインターネットも電子メールもありません。同年代のSEとの接点がほぼなく、自己成長の確認方法に戸惑ったのです。

　先輩から「COBOLプログラムはできて当たり前。アセンブラが使えてようやく一人前」との指導を受け、その言葉を頼りにCOBOL1年、アセンブラ1年を自らの目標としました。プログラミングだけでなく、当時はシステムの企画から設計、開発、テスト、導入を1人で行うスタイルです。今から考えると牧歌的な時代ですが、なんとか目標を達成してSEとしての基礎固めができました。

　その頃はIT部門の名前が、電算システム部から情報システムセンターに変わった時期でした。特定業務の合理化を担う部門からさまざまな業務をシステム化する専門部門に変化した時代でもあります。そんな中、一人前の定義も、アセンプラのプログラミングができる人材から情報をハンドリングできるプロセス設計者に変わったと思います。プログラミングに加えて設計から導入をこなしたおかげで時流に乗ることができました。

## 海外出向でオープン化、パッケージ利用を経験
　最初の転機は1993年、米国にあった製造会社のIT責任者として出向した時に訪れました。松下通信工業には5つの海外製造会社がありましたが、設立時期が異なることもあってITは各社各様でした。基本機能は「受発注＋決算」と変わりませんが、地域本社提供のシステム利用、松下電器貿易が作成したシステムを利用、「IBM System/36」のRPGで独自開発したシステムを利用──などとバラバラだったのです。

　そこで各社で運用可能であり、日本から一定のサポートが可能であるという条件で、海外製造会社のための標準システムの構築が重要テーマとして浮上。筆者は企画から参画し、導入までを担当しました。メインフレームやオフコンからオープン系サーバーへの移行期で、海外要員が維持運用できることを前提にパッケージを選定。3年間（1年開発・2年展開）で全5工場に導入しました。

　この仕事を通じて、スクラッチ開発からオープン系のパッケージ活用へというITの新しい波を経験し、自前主義から脱却して将来を見極めながらベストの選択を行うことの重要性、それに海外要員とのコラボレーションの重要性、を学ぶことができました。余談ですが、当時選んだのは米ゼロックス（Xerox）が開発した「ChESS（チェス）」というパッケージでした。この製品は現在、富士通の「GLOVIA」にマイグレートされています。

## 視野の拡大、ステークホルダーとの合意に悪戦苦闘
　次なる転機は1996年に日本に帰任し、松下電器本社の情報システムセンターにて多くの全社プロジェクトに参画したタイミングでした。松下通信工業や海外製造会社ではステークホルダーが少なく、合意形成や承認（実施決裁など）はシンプルでした。松下電器産業では逆にステークホルダーが多く、全社システムとなると合意形成を得るのも一筋縄ではいきません。

　特に関係したプロジェクトの多くはERPパッケージを活用していたため、Fit to Standardか、アドオン開発するかを巡って、何度も業務サイドとの丁々発止のやり取りをしました。米国の製造会社でのパッケージソフトの導入経験は使い物にならず、慣れない根回しに悪戦苦闘の日々を過ごしたことを今も鮮明に覚えています。

　それでもプロジェクト関係者の努力で初期の目標（納期・コスト・効果）は、おおむね達成できました。この過程で、ベンダーはパートナーとして敬意をもって対峙することの大切さを学びました。

## 2014年、突然のアウトソースで外資系に移籍
　筆者にとっての大きな転機はもう1回ありました。パナソニックが情報システムを日本IBMにアウトソースするのに伴い、2014年7月に日本IBMの子会社、日本IBMサービス（ISC-J）に約600人の仲間と移籍することになったのです。35年間過ごしたパナソニックのIT部門から外資系への移籍は異なる企業文化との触れ合いであり、文字どおり驚きの連続で今までの価値観の否定でした。

　今だから話せますが、アウトソースの話が出るまではパナソニックで定年を迎え、完全リタイア（“サンデー毎日”状態）するとイメージしていました。本当に大きな転機でしたが、期せずして59歳から新たな環境（職場）に身を置き、2018年からはITコンサルタントとして多くの企業のIT部門の方々などと接点を持たせていただき、各社各様の風土を肌で感じる毎日です。この8年間を振り返ると「臆せず融通無碍」がキーワードになったと思います。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/9mWS4UpLiPZHcP7cGe4kQE/fa6f9f5e-3072-4053-b502-cc1adef42750.png)
 **井上 尚（いのうえ ひさし）**   
1979年、松下電器産業（現・パナソニックホールディングス）に入社。SCM系アプリケーションSEとしてキャリアをスタート。米国の製造会社への出向などを経て、本社のシステム構築に参画。2014年、所属部門が日本IBMの子会社となり移籍。各種のパッケージ（SAP、Oracle、GLOVIA、Teamcenterなど）導入プロジェクトに異なる役割（PMO、PL、PM等）で携わった経験から、現在はITコンサルタントとして活動中。趣味は神社仏閣巡り、ウォーキング。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の井上 尚氏のコラムを掲載する。

「変化対応＝成長」IT部門のSEからITコンサルタントへの道のり

## 「経営とITの分離」という構造的問題
 **鈴木** 　サイボウズには情報のオープン性を非常に重視する文化があり、経営層とのコミュニケーションや情報のインプットという点では、非常に恵まれた環境にあります。しかし、得られた情報を具体的なIT戦略へと昇華させ、売上や経営指標にどう直結させるかという点は、まだ模索中です。特にIT部門は支援部門としての側面が強く、直接的なビジネス貢献を定量化することの難しさを感じています。矢島さんは多くの企業でCIOを歴任されましたが、日本企業の成長を根本から阻んでいる構造的な問題はどこにあるとお考えでしょうか。

 **矢島氏** 　日本企業の多くは依然として「経営とITの分離」という深刻な病を抱えています。その背景には、日本の製造業が長年維持してきた一種の階層意識があります。かつては技術、経理、営業が上位に置かれ、情報はそれらを下支えする補助機能でしかありませんでした。IT担当者は「3K」と揶揄されるほど過酷な環境でシステムを支えながらも、経営層から正当な評価や処遇を受ける機会が乏しかったのです。この歴史的背景が、経営者がITを「事務効率化の道具」と見なしてしまう、誤った認識を植え付けました。その結果、優秀な人材は処遇の良いベンダー側へ流出してしまっています。米国ではエンジニアの7割が企業内に所属するのに対し、日本ではエンジニアの7割が外部のベンダー側に偏っており、この歪な構造が定着した原因の一つがこの誤認にあります。この圧倒的な企業内エンジニア数の格差こそが、日本のIT体質を脆弱にし、経営の足かせとなっている本質的な問題です。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/usoKi7PeyamQnNkSBSsF9v/4cbe0897-befb-462f-9417-d19c4365b162.jpg)

## 全体最適を司る「プロセスオーナー」と「データオーナー」の確立
 **鈴木** 　IT部門を組織の最下層と見る意識は、現場のキャリアパスにも影響しています。IT担当者はテクノロジーやデータの管理といった専門領域には習熟しやすいですが、エンタープライズ・アーキテクチャの最上位にある「ビジネス・アーキテクチャ（BA）」、つまり経営戦略そのものの設計に踏み込むことには心理的にもスキル的にも高い障壁を感じがちです。サイボウズでも、現場の利便性を優先してシステムを業務に合わせようとする「個別最適」の要求が強く、それが保守コストの増大を招くジレンマがあります。ITリーダーがこの「BAの壁」を乗り越え、経営と実効性を持ってつながるには、具体的にどのような視座を持つべきでしょうか。

 **矢島氏** 　CIOが企業全体のデータと業務プロセスを完全に把握し、組織の縦割りを貫通する「プロセスオーナー」として機能するのが理想です。組織は放置すれば必ず自部門の利益を優先する縦割りになります。例えば在庫管理では、経営はキャッシュフローのために減らしたいと考え、営業は売り損じを防ぐために持ちたいと考え、工場は生産効率の観点から大量に作りたいと考えるものです。これらの相反する利害を、データに基づき横串で調整して最適解を提示できるのはIT部門だけです。製造業の命である部品表（BOM）にしても、設計から製造そしてサービスまで一連のライフサイクルとして情報を一括管理する「データオーナー」がいなければ、全社最適は実現しません。業務間の投資プロセスをすべて掴むプロセスオーナーとしてBAの領域に踏み込むこと、これこそが、IT部門が経営の主導権を握るための唯一の道なのです。

 **鈴木** 　お話を伺い、IT部門の強みは「情報の流れをせき止めない横串の視点」にあるのだと確信しました。しかしながら保守・運用に長年従事してきた担当者にとって、自ら企画し、経営を動かすインサイトを提示するのは、これまでの経験にはない飛躍を求められる作業です。サイボウズでも、プロジェクトによっては「言われたことを正確にやる」という受託的な進め方になってしまうケースがあり、そこから自発的な創発を促すことに難しさを感じる場合があります。運用の安定性を維持しつつ、現場の意識を「攻め」へと転換させるための実践的なアプローチはあるのでしょうか。

 **矢島氏** 　まずは「守り」の価値を経営戦略上の強みとして再定義してください。水道や鉄道といった社会インフラが当たり前に動くことに対しては誰も感謝しませんが、それらが止まれば社会は麻痺してしまいます。ITも同様に、組織にとって不可欠な基盤を支えているという誇りを持つべきです。その上で、攻めの姿勢を養うための仕組みが求められます。例えば、業務時間の5%を自由な研究や開発に充てるルールを設け、若手の創発性を引き出す試みが有効です。また、これからのAI時代においては、データの整理や分析の一つをとってもテクノロジーの深い理解が不可欠です。IT部門がデータから「特定の行動をする顧客は買い換え確率が数倍に跳ね上がる」といった経営判断を加速させる具体的なインサイトを導き出し、経営者の興味を引くことができれば、組織内での立場は劇的に変わります。

## テクノロジーを起点とするリーダーシップ
 **鈴木** 　サイボウズではkintoneを活用し、現場の人間が自らの課題を自ら解決する「ITの民主化」を推進しています。IT部門を単なる開発の請負から解放し、より高度なガバナンスや戦略立案へシフトさせるのが狙いです。しかし、現場の自由度を高める一方で、マスタデータの統一性やセキュリティをどう担保するかという新たな課題も浮上しています。矢島さんが提唱する「全社員SE化」というビジョンは、組織全体をどのように変容させ、どのような着地点を目指すものなのでしょうか。

 **矢島氏** 　現代の経営環境を分析する際、私は「TPES」という概念を提唱しています。従来の「PEST（政治、経済、社会、技術）」という枠組みでは、テクノロジーは環境因子の一つに過ぎません。しかし現在は、テクノロジー（T）が政治（P）や経済（E）、社会（S）のあり方そのものを規定し、変容させる主導的な役割を果たしています。言い換えれば、テクノロジーを見通せない経営者が正しい中長期戦略を立てることは、もはや不可能なのです。この認識の下で進める「全社員SE化」とは、全員がプログラムを書くことではありません。ITを「読み書きそろばん」のような必須リテラシーとして全社員が使いこなす状態を指します。現場が自分たちの課題をノーコードツールなどで自律的に解決し、IT部門はそれを見守りつつ全体最適の観点から「どこを縛り、どこを現場に委ねるか」という高度なガバナンスを効かせる。ITを全社員の武器へと民主化し、組織全体の機動力を最大化することこそが、私たちが目指すべき最終的な着地点です。

 **鈴木** 　これまでの議論を通じて、経営とITの接続とは、単に会議に同席することではなく、テクノロジーを起点にビジネスの構造そのものを再設計することだと理解できました。「守り」で得られるデータインテグリティの確保こそが、AI時代の「攻め」の経営を支える最強の基盤というわけですね。サイボウズにおいても、現場の創発力を活かしつつ、経営を加速させるプロセスオーナーとしての役割をIT部門が担えるよう、私自身が先頭に立って変革を推進していきたいと思います。

 **矢島氏** 　大いに期待しています。テクノロジーを理解していない経営層は、これからの時代を生き残れません。逆に、テクノロジーを自らの武器として理解し、プロセスとデータを統合できるリーダーが経営の中核に座れば、日本企業は劇的な進化を遂げることができます。IT部門が経営と現場をつなぐ「懸け橋」となり、テクノロジーを全社員の共通言語へと変えていく時、日本企業の真のDXが完遂され、新たな成長軌道へと復帰することができるはずです。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/usoKi7PeyamQnNkSBSsF9v/8bf285ae-1747-4e83-a2d7-5ffd293cdafc.jpg)

――後編では「実践編」として、IT部門が経営を動かしていくための具体的なアプローチを紹介していきます。
 
■ 経営とITをつなぐ、サイボウズ発の情報サイト「IT Foresight」  
　 https://cybozu.co.jp/it-foresight/


サイボウズ株式会社CIO鈴木秀一がCIO Lounge 矢島孝應氏に聞く前後編インタビュー。前編では、「守り」の暗黙知をデータへ変換し、テクノロジー起点で経営戦略を描く「攻め」のマインドを掘り下げます。

日本企業におけるITガバナンスの変革 経営戦略とテクノロジーが融合する新時代のリーダーシップとは？「マインド編」

　皆さん、こんにちは。私は1980年に精密機器や測定機器、医療機器などを製造する島津製作所に入社し、44年間、同社で勤務してきました。さまざまな職務を担った中で最も長いのがIT部門であり、在籍年数は累積25年に及びます。この間、IT部門に求められる役割は大きく変遷し、非常に重要な部門になったことを実感しています。以下では4つの段階に分けてその変遷を述べながら、今後のIT部門の役割について説明させていただきます。

　入社した1980年代前半当時はバッチシステムからオンラインシステムへの切り替え期でした。私自身、経理・会計業務のオンライン化に取り組みました。当時はパッケージなどありませんから、経理・会計部門と仕様の相談をしながらシステムを開発しました。

　そのときの目的を思い起こすと、経理・会計部門の業務効率の改善とともに手計算によるミスを撲滅することでした。つまりIT部門の役割は、特定の限定された部門や業務をシステム化することだったわけです。私はというと、プログラミングの技術の習得とともに、経理・会計業務の知識、特に経理仕訳のノウハウを身につけました。

　この仕事の後、営業関連業務のシステム化に取り組むことになりました。具体的には海外の販売系子会社のシステム開発と、国内では物流を含む販売システムの開発です。当時はパッケージソフトウェアが出回り始めた時期であり、海外販売会社のシステム開発ではパッケージを活用しました。個別の国や地域ごとにシステム化したため、取引先や品目などのマスターファイルの統一にかなり苦労したことが記憶に残っています。

　国内販売のシステム化では、当時普及し始めたEDIを活用して代理店や取引先とのネットワークを構築しました。それを通じて蓄えたデータを活用することがポイントの一つでした。当時、よく使った言葉に「MIF（Machines In the Field：市場における累積稼働台数）」があります。営業部門長と一緒に、代理店チャネルの管理（効率性、施策のデータによる検証）にMIFを活用し、時期により市場カバー率の向上を目指す時期と勝率の拡大を目指す時期を使い分け、代理店評価などにも取り組みました。

　この頃、IT部門に求められた役割を分析すると、全体最適の視点でシステムを構築すること、そしてデータを活用して事業の拡大に寄与することへと変わったと考えます。実際に私もマテリアルフローやキャッシュフロー全体として業務やシステムを把握・理解しました。この経験は、その後に本社の海外営業部長や中国に赴任して事業責任者になった時、大いに役立ったと思っています。

　その後、IT部門はERPシステムの導入に進んでいくことになります（島津製作所ではOracle E-Business Suite〈EBS〉を採用）。ご承知のとおり、ERPは個々の業務をシステム化するパッケージとは全く異なる思想で作られており、どのように活用すれば事業の拡大につながるかのアイデアが重要です。我々はERPの導入に併せて営業の自動化、工場における倉庫・ラインの管理、開発におけるPDCAの見える化にも取り組みました。

　これが、ITを活用してあらゆる局面で事業拡大に寄与するという、IT部門の役割の3段階目です。ERPは事業と直結しており、事業とそれを構成する業務の関わりを十分に理解して導入にあたらなければなりません。私はERP導入に携わった後、分析機器事業の事業部長を拝命したのですが、このときの経験が大変役に立ったことを実感しています。

　では4段階目とは、どんなものでしょうか？ それはデジタルへの対応であり、顧客ニーズの変化への対応でもあります。上述の事業部長を務めた時、当初は機器の開発・製造・販売がミッションでした。ハードウェアの性能・機能・品質が最重要だったのです。しかし最近ではソフトウェアの重要性が飛躍的に高まっています。

　一例が機器を顧客のネットワークに接続すること。病院や研究機関ではLAN経由で上位システム、あるいはラインに機器を接続することが求められます。つまり分析機器は単独で動作するのではなく、一連の業務プロセスの中で求められる役割を果たす存在として位置づけられるのです。必然的に顧客のデジタル化やDX、セキュリティを強く意識する必要があります。

　こうなると機器の開発者や技術者だけで十分かというと、そうではありません。社内の業務や情報システムで経験を積んできたIT部門の技術者が社外、顧客のところで活躍する時代に入りつつあると思います。IT部門は社内のシステムを通じて事業に貢献することに加えて、事業そのもの、すなわち製品やサービスの提供に直接関与するようになるのです。

　以上、IT部門の役割の変化を4つの段階に分けて説明し、それぞれの段階で何が求められ、どのように対応してきたかを述べてきました。これらの変遷を経て、IT部門は内部のサポートから事業の成長を推進する重要部門へと進化してきたことがわかります。

　今後は顧客のニーズに直接応えるIT技術者が求められますから、これに対応するためにIT部門はこのような役割を果たせる人材を育成することが重要となります。皆様の一層の活躍を期待しております。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/goLCjuPcT3X7XHGgeJ4uYT/745f6611-f03f-41b4-83c2-51176c9824fc.png)

 **馬瀬 嘉昭（ませ よしあき）**  
1980年に島津製作所に入社。情報システム部門で約17年間、基幹系システムの開発に従事。その後、経営戦略室に異動し、事業戦略の立案や中国の販売会社に副責任者として駐在。2007年に本社に戻り、ERPシステムの導入に関わった後、CIOとしてシステム、製造の責任者となり、また、中国総責任者、分析計測事業部の事業部長を経験。2023年4月より役員を退職し、シニアエグゼクティブという立場で主に臨床事業のサポートを行っている。趣味は読書（数学系、天文学系のやさしい本）しながらワインを飲むこと。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の馬瀬 嘉昭氏のコラムを掲載する。

今、求められるIT部門の役割をその変遷から考える

　プロジェクトは生き物で、1つとして同じものはありません。ゆえに私たちは大きな失敗を起こさないようにプロジェクトマネジメントを勉強し実践経験を積みます。しかし、それでも失敗するのはなぜでしょうか。

　私は1989年松下電器産業（現・パナソニック）に入社して以来約35年間、社内情報システム部門に所属し、数々の大規模なプロジェクトに参画してきました。プログラマー、システムエンジニア、プロジェクトリーダー、プロジェクトマネジャーと立場はその時々で変わりましたが、一貫してシステム開発・導入プロジェクトに携わってきました。楽だったと思えるプロジェクトは記憶になく、常に全力で突っ走っていたように思います。

　そんな経験から、プロジェクトの成否に直接影響することが2つあると考えます。1つはやはり「プロジェクトの成否は人次第」であることです。プロジェクトには計画を立てても達成できない、業務知識が乏しく要件定義に穴がある、テストの網羅性が不足、結果としてコストの抑えが効かない、など人に起因するリスクがたくさんあります。

　そのため、人数合わせのような体制だと、どんな高レベルのプロジェクトマネジメントも機能しません。社運をかけた全社プロジェクトともなれば、その会社で一番優秀な人をアサインしなければなりません。また、ご支援いただくITベンダーには該当案件に長けたエース級をお願いしたいところです。アサインする経営陣がそのことを認識していなければ、キックオフの時点ですでにマイナスからスタートしていることになります。

　もう1つが「組織風土」です。厳しさの中にもチームワークがあり、役割分担はするが壁は作らず、三遊間のゴロを積極的に拾いに行く、お互い声を掛け合い気遣う──といった風土はプロジェクトには必要なことです。うまくいっていないプロジェクトは、これらが欠落していることが多いのではないでしょうか。修羅場をくぐった経験豊富なメンバーであればこれらは自然にできます。

　そうは言っても、常にこれらが成立するとはかぎりません。たとえ脆弱な体制であってもプロジェクトを進行しなければならない状況は必ずあります。その場合、だれしも経験があると思いますが、コストと納期に融通性（バッファ）をもたせつつ、覚悟をして取り組むことになります。いったんプロジェクトが走り出すと、炎上でもしないかぎり、そう簡単にメンバーの交代・補強はできず後手に回るのが常ですので、プロジェクトマネジャーは先手先手でアラートを上げ、経営幹部はそれを直視しなければなりません。

## 私の失敗経験——どうにもならない初モノプロジェクト
　プロジェクト成否に占める「人」の割合が大ではあるものの、そう単純ではありません。要注意なのが“初モノ”のプロジェクトです。どういうことか、私自身の失敗例をいくつか紹介しましょう。

 **B2C ECシステムのスクラッチ開発プロジェクト（2008年前後）**  

　社内に経験者がおらず、要件定義から大手ITベンダーにも大きく依存しました。後から痛感することになるのですが、ECには社内業務システムにはない勘所が多く、特に商品をショッピングカートに入れてから決済までのプロセスは複雑です。品質担保に苦労し、本番稼働後もトラブルが多発しました。加えて本番前に「返品」の仕組みが要件定義から漏れていることが発覚したり、クレジットカードの与信ロジックに見落としがあったりと、本番前後は戦場と化しました。

　当時はまだECサイト構築用のパッケージが少なく、検討の結果、スクラッチ開発することになったのですが、知見のない初モノに取り組むことの難易度の高さは想像以上でした。今なら思いつく、ECサイトに精通した専門ITベンダーやエンジニアに参画してもらう手立てにも、考えが及びませんでした。当時は、次々に露呈する問題に1つ1つ取り組む以外にありませんでした。

 **海外B2B顧客向けホームページ構築プロジェクト（2013年前後）**  

　そもそも情報システム部門に社外向けWebサイト構築の経験がないのに、開発を担当してしまったプロジェクトです。ITベンダーの話を聞いたり書籍などで必死に勉強したりしましたが、CMS（Content Management System）の選定を誤り、購入したパッケージを半年後に捨て、イチからやり直すという損失を出しました。目利きができなかった／ベンダーの謳い文句が本当にそうなのかを突き詰められなかった、という大きな反省と教訓となりました。

## だれが取り組むかで結果はいくらでも変わる

　もちろん初モノでも成功したプロジェクトもあります。これについても紹介します。

 **AWSクラウドの活用（2017年前後）**  

　今なら想像できませんが、当時、クラウドは脆弱でリスクが大きいという風潮があり、大企業の情シスほど採用に二の足を踏んでいました。私は論理的に説明がつかないこの風潮を突破したいと考え、オンプレミスで稼働していた「一般消費者向け大規模会員サイト」のAWSクラウドへの移行を進言しました。

　情シスの上層部は「重要システムのクラウド化は時期尚早」といった感覚でしたので、簡単にはゴーサインが出ません。約2カ月にわたり毎週、幹部に説明して了承にこぎつけました。社内ではチャレンジングな取り組みと言われましたが、無事成功。後続のクラウドプロジェクトはやり易くなったと思います。

 **顧客接点強化のためのCDP構築プロジェクト（2018年前後）**  

　一般コンシューマーを対象としたCDP（Customer Data Platform）構築プロジェクトのケースです。私は途中参加でしたので、パッケージ選定は当初横目で見ていました。しかし手段先行の違和感があり、過去の反省（前述のCMS選定ミス）を踏まえて候補の各パッケージのベンダーを1人で訪問行脚し、パッケージ特性を深く調査しました。要件と照らし合わせた結果、選定とは別のSaaSパッケージを採用するべきと提案しました。

　そのパッケージはスタートアップで、付き合ったこともないベンダーのものだったため、情シス内では賛同されませんでしたが、ギリギリのところで食い下がり粘り勝ちしました。非常に優秀なベンダーSEの支援もあって、短期間でマーケティング部門が望む形をつくることができました。危うく説明力のなさを猛省し、ステークホルダーにご迷惑をかけるところでした。

## 人に恵まれるプロジェクトのほうが稀かもしれない

　会社の規模によって大きく異なるのは人財の豊富さです。情シスが100人いる企業と20人の企業では、プロジェクト運営に大きな差が生じます。加えて組織風土の差まであると相当苦労することになります。私は2020年秋、情シスだけで1,000人いる企業から20人の企業に転職しました。その後、2022年前後に携わったのが、大規模な基幹システム全面刷新プロジェクトです。

　すでにプロジェクトが開始されていましたが、広範囲かつ45年ぶりの全面刷新で移行難易度も高く、またITベンダーとしっかり組む経験のないメンバーで構成するのだから相当難航すると思いました。それでも、この全社プロジェクトの失敗はあってはならないものです。私も途中参加ながら全力を尽くし最後まであがく覚悟で推進したものの、懸念は現実になり、当初計画から1年延期した2023年5月に本稼働することとなりました。

　私もメンバーも疲弊する中、経営陣が全面バックアップし続けてくれたことが大きな救いでしたし、また今回の参画でプロジェクトメンバーの成長は著しく、苦杯をなめることでさらに頼もしくなったのは大きな成果でした。30年以上この仕事をしてきていても、合格点をとれないことに歯ぎしりをしながら、次の事業場横展開に取り組んでいる最中です。

　冒頭でも述べましたが、システム開発・導入プロジェクトは、人と人との共同作業の集合体であり、メンバーである「人」が最も重要な要素です。ちょっとしたことに気づく人、アクションをとってくれる人がいるかどうかで、結果は大きく変わります。100点はとれなくともコンスタントに合格点をとれるよう組織風土の醸成も含め取り組んでまいりたいと思います。ここ数年、内製化に舵を切る企業が増えているのはアジリティの確保だけでなく、内製化による経験や知識習得が組織力・プロジェクト遂行力を向上させることに直結しているからだと思います。

　最後に教訓を4つ挙げておきます。

①体制図に名前が入ったら体制構築完了したと安心しないこと  
②鳥瞰図やグランドデザインの書き物がないプロジェクトは危険  
③成果を示す数値目標がないプロジェクトも危険  
④QCDの納期を疎かにする人は信用できない  

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/poNp8Sna3CVfSXKsv3yRqf/d24b9360-5ba0-4a4a-89d5-327dfa993c47.png)

 **三好 力（みよし りき）**  

1989年、松下電器産業（現・パナソニック）入社。社内システムエンジニアとして製造事業部の販売管理・補修部品管理システム、SCM計画系、EC事業（現Panasonic Store Plus）、CRM系の開発プロジェクトを担当。2015年、パナソニックインフォメーションシステムズへ転籍、会員サイト「CLUB Panasonic」やCDPプロジェクトを担当。2020年に同社退職。2020年、住友精密工業入社、コーポレート戦略部門長補佐 兼 情報システム部長（現職）。趣味はドライブ。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の三好 力氏のコラムを掲載する。

皆さんの大規模プロジェクトは順調ですか？

　邦銀、特に大手銀行におけるオンラインシステム（勘定系システム）は、昭和40年代に導入された第1次オンラインから昭和末期に構築された第3次オンラインに至るまで、主に内製で開発されました。ここで内製とはシステム化の要件だけでなく、システム設計や開発・保守を自らの責任の下に行っている状態を指します。担い手の全員が社員ではないとしても、自らの責任の下であれば内製です。私は1990年に銀行に入社しましたが、当時は実際にそうでした。

　しかし時代が平成になると大きく変わり、請負契約によるシステム開発プロジェクトが増え始めました。SI（System Integration）という言葉が広まり、銀行を含む一般企業のIT部門では、要件定義などの上流工程と発注者としてのプロジェクト管理が主業務になりました。多くの企業のITが1990年代を通じて、それまでの内製から外部委託へとシフトしたのです。

　そこには、いくつかの要因があります。当時はダウンサイジングが進み、1人1台のPC普及やインターネットの登場など技術が急速に進歩した時期であり、その習得・活用に多くのリソースが必要となりました。IT部門で人材を採用したり、育成したりしていては間に合いません。それよりも専門的なスキルや人材を持つIT企業にシステム開発・保守を委託して効率的に新技術を導入し、柔軟にリソースを活用する意図があったと思われます。

　当時、外部委託の究極の形、つまりシステムの企画から要件定義・開発、保守・運用までの一切を外部に委ねるITアウトソーシングも広まります。この頃、ERPをはじめとするパッケージソフトが注目され始めました。その導入にはERPに長けたITコンサルティング会社に請負で委ねるのが適していたため、外部委託を加速させたと思われます。

　さらに「IT Doesn't Matter（ITは必要だが、競争力や収益向上には直結しない、注1）」という、そんな風潮もありました。

注1："IT Doesn't Matter"は米国の著述家、ニコラス G. カー（Nicholas G. Carr）氏が米ハーバード・ビジネス・レビューの2003年5月号に寄稿した論文のタイトル。

## DXの進展とシステム内製化
　その後、2010年前後の「バイモーダルIT」という考え方を経て、2010年代後半にはデジタルトランスフォーメーション（DX）という概念が登場します。そんな中で「DXのカギはシステム内製化である」という話を皆さんも耳にされたことがあると思います。説明は要しないかもしれませんが、あえて説明しましょう。

　経済産業省が2018年9月に公表したDXレポートでは「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革すると共に、業務そのものや組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と、DXを定義しました。データとデジタル技術を活用するのですから当然、IT部門は大きな役割を果たす必要があります。

　加えてビジネスモデルや企業文化の変革をするには、外部委託では心もとない状況です。またVUCAの状況下においては、顧客や社会のニーズが刻々と変化しています。業務効率化がシステム化の目的だった時代と異なり、顧客満足やユーザー体験向上を目的とする今日では、事前に要件を定義するのが難しいこともあります。つまり従来の請負契約・ウォーターフォールでの開発には限界があり、このような背景から内製への回帰が注目されるのです。

　もう1つ、「2025年の崖」問題もあります。温存してきたレガシーシステムがブラックボックス化し、変革の足を引っ張りかねないリスク要因になっていることです。DXを推進するにはこの問題の解決が不可欠であり、ブラックボックスを解消する有効な手段の1つが内製化です。

　こう見てくると1990年代の外部委託やアウトソース、2010年代の内製化はいずれも、時代背景や技術と事業の関係などの面で必然性があったと考えられます。時々の状況に対応してきたといっていいでしょう。したがって今日、内製化は簡単ではないとしても多くの企業に欠かせない取り組みであると考えられます。

## 内製化の取り組みでの“気づき”
**①社員エンジニア確保**  

　冒頭で「内製の担い手がすべて社員である必要はない」と指摘しました。一方で一定数は社員であるべきです。自らの責任ということはもちろん、ノウハウ蓄積やプロダクトへのモチベーションという観点から、これは重要です。かつてのようにシステムをリリースしたら完了というプロジェクト志向ではなく、リリース後の改良が必須のプロダクト志向を実現する上でも、社員の方がその意識が強いはずです。

**②新規システムから着手**  

　内製のプロダクト開発は何から始めるとよいでしょうか。答えは新規システムです。既存システムの改修や移行は環境が整っているというメリットがありますが、委託先ごとに異なる環境やドキュメント整備も十分でないなどハードルが高いからです。内製を成功させ、定着させるには新規システムから取り組む方がベターだと思います。既存システムは、更改などの時期を捉え、対処するのが適切ではないでしょうか。

**③ビジョンの明確化とステークホルダーの協力**  

　技術進歩のスピードが増す中、内製化するにしてもIT企業の協力は不可欠です。一方でユーザー企業の内製シフトは、SIerの主要な売上である請負型プロジェクトの減少を意味します。ユーザー企業としては、内製化により目指すところを明らかにし、SIerのビジネス機会を奪うだけではない、共に成長するビジョンを描く事が求められると思います。

　また内製シフトのためにIT部門の社員数を増やすには、その効果について経営への説明責任が生じます。内製化によるコスト削減は分かり易い効果ではありますが、それだけを目指してはSIerの協力は得難く、内製化により開発スピードや柔軟性向上などのアジリティを確保し、それをビジネスの成長や創造につなげていくというシナリオを描くことが重要であると考えています。

　以上、説明させていただいたように私はここ数年、内製化に取り組んできました。しかし投資額で見た割合は、まだ1割程度にすぎません。もっと増やしたいと考えていますが、簡単な施策ではないので拙速に進めるのはリスクも高いと感じます。技術的な準備だけでなく、ステークホルダーとの意思疎通をしっかりと行い、適材適所で適用範囲を見極め、社内だけでなく外部リソースをうまく活用しながら、バランスよく取り組んでいくことが大事と感じています。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/vMvqYkbCvW2Vkd6jCbWcxu/d73b19e4-cadf-4009-8c26-f4b782a71457.png)
 **滝沢 卓（たきざわ たく）**  

1990年、三和銀行入社。経営統合によりUFJ銀行・三菱UFJ銀行を経て、auじぶん銀行に出向。その後セブン銀行に転じ、現在同社執行役員金融ソリューション部担当。その間、海外支店のシステム刷新プロジェクト、経営統合に伴うシステム統合、インターネットバンキングシステム構築などの開発プロジェクトのほか、システム部門の企画・管理業務にも従事する。趣味は、司馬遼太郎や池波正太郎などの歴史小説。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の滝沢 卓氏のコラムを掲載する。

外部委託から内製へのシフトは時代の要請、IT部門は慎重かつ大胆に準備しよう

　私は以前、大手電器メーカーにおいて国内外の事業所の業務改革とIT導入を担当していました。海外での勤務も多く、自社・他社を問わずさまざまな外国人の方々とコミュニケーションする機会に恵まれました。そんな方々との何気ない会話の中で、ITに関する認識の違いを痛感したり、自身の考え方やIT化の推進方法を見直したりといったことが多々ありました。どういうことか、まず事例を3つ紹介しましょう。

## ①役員クラスがシステムに精通している
　欧米の事業所で情報システムの説明を受ける際、役員クラスが説明してくれることが多くあった。日本の事業所とは違う点だが、理由は簡単に解明できた。システムはマネジメントのツールであり、経営の意思決定の仕組みだからである。上位役職者になるほどシステムを理解していた。これに対し、日本の業務部門責任者からは「システムのことはよく分からない」という言葉を聞く。

## ②月中と月末月初で業務量の差はない
　出張で月初めに北米財務部門を訪問した際、MLBの観戦に誘われた。月末や月初は決算時期なので「財務部門は忙しいでしょうし、そんな余裕はあるのですか？」と尋ねると、こんな回答が返ってきた。「毎日すべきことをしているので、月中と月末月初でプロセスの違いはありません。強いて言えば決算仕訳の作業が1つ増えるだけです」。実際、午後4時にはボールパークに観戦に出かけた。

## ③ERPの展開は長くても3カ月
　ERPのグローバル展開に携わっていた時、アジアのEMSメーカーとERPの導入展開の期間の話をする機会があった。「我々は6カ月で展開できる」と少し自信をもって話をすると、「初期導入の話ですか？ 完成したプロセスとシステムを横展開で活用できているなら、展開に6カ月かけるのでは長すぎますよね。長くても3カ月でしょう？」と言われてしまった。理解できる範囲を超えていたようだった。

　読者の皆様はどう思われるでしょうか？ 役員クラスがシステムに精通している／システムを使っているのだから月中と月末月初で業務量の差はない／ERPの展開にかけるのは長くても3カ月──。これらは多くの日本企業にとって目指したい姿ではあっても、意外と到達できていないのではないでしょうか？

　「いったい、彼我の違いは何なのだろう。これまでやってきたIT化の何が問題なのか。何かが稚拙なのか、あるいはIT化の押さえどころや勘どころを理解していないのだろうか」──。私にとっては自らの仕事を考える良い機会でした。実のところ、技術力などのスキルやITの知識の差に起因するものではないとも感じていました。

　熟考の結果、違いや差は「プロセス構築である」という仮説（私にとっては確信）が浮かび上がりました。ITを駆使して強いプロセスを構築するという意識の差や認識の有無が、上記のようなエピソードにつながっていると考えたのです。それ以降、海外に追いつくために、私はプロセス構築を心がけました。いくつかの具体例を紹介します。

## ①エンドツーエンドの業務プロセスの構築
　日本ではシステム構築における業務フローの定義は入力画面で始まり、出力帳票で終わる“システムフロー”になるケースが多い。例えば入力の元情報となるモノやデータが発生するプロセスが考慮されることはほとんどない。

　実はこのプロセスが煩雑で、データの精度や鮮度に課題を残していたり、煩雑さを回避するために必要な粒度を妥協していることが多く見受けられる。つまり使えない、信用できないデータを蓄積していることになる。そうではなく、発生のプロセスを明確にしてシームレスにデータや情報を入力できるよう、プロセスの簡素化と標準化が重要である。

　出力情報も同じだ。データを処理・蓄積することに安堵するのではなく、その先の経営の意思決定プロセスや各種改善活動までのプロセスに着目する必要がある。それがないシステムフローでは意思決定するために出力情報を元にしたデータの加工や補完が必要で、それに多くの工数が費やされる。

　結果、データを使って意思決定する時間がなくなり、人の経験や勘で意思決定してしまう。そうではなく、組織や役職の役割を認識し、各々の意思決定プロセスを明確にし、その意思決定が正しいか否かを問う振り返りのTPDCAまでを、エンドツーエンドの業務プロセスとして描き切ることが重要だ。

## ②原理原則に沿った業務プロセスの構築
　業務プロセスを定義する際に、「ケースバイケース」「臨機応変に対応」といった曖昧さを許したり、「例外」という特殊事情などを深掘りすることなく、現場対応のプロセスとして残したことはないだろうか？ 実は私、以前はそうすることが変化対応力を備えた柔軟なプロセスだと思っていた。しかしそれは日本人特有の《なあなあ》の間柄で仕事をすることで、プロセスとしては脆弱になる要因になる。

　そんなときに思い出したのが、松下電器創業者の松下幸之助氏の次の言葉だ。
### 「雨が降れば傘をさすような、こうした当たり前のことを着実に実践していくところに発展の秘訣があるというわけだ。ところが経営、商売となると、とにかく私心にとらわれて、傘もささずに歩き出すようなことをしがちなのである」
　プロセス構築も同じで、原理原則に沿っていることが重要である。具体的には、コードはどうあるべきか？／ルールは？／役割は？／判断は？ といったことを追求することが重要で、その結果できあがったものが経営管理を支えるプロセスになる。

## ③目標設定から落とし込まれた継続的な業務プロセスの構築
　多くの場合、当初のプロジェクト目標はどこへやらで、システム導入がゴールになっている。つまり企画書に明記した目標が、プロジェクトが進むにつれて雲散霧消することがある。それを回避するために、私は試行錯誤した末にシステム導入の前フェーズとして「価値観共有フェーズ」を設けている。

　そのポイントは「事業のトップを巻き込み、KGIを設定、全員で共有化する」「KGIが達成できるか否かを、すべての判断基準にし、あるべき姿を明確にする」の2点。これらをシステム導入を開始するためのゲートの成果物にしたのである。こうすれば、その延長線上で策定される業務プロセスとシステムは、必ず継続的で価値あるタスクとして落とし込まれたものになる。つまり、そのプロセスの実現の先には、経営効果が必然的に達成される。

　──改めてこのように説明すると、いずれも当たり前で基本的なことだなと感じます。一方で全員が同じ思いになるには難易度が高いと今も実感していますし、そうだからこそ常に強く意識し続ける必要があります。

　加えて言えば、このことはデジタルトランスフォーメーション（DX）の推進に欠かせないとも思っています。IT化をうまく進められないままでは、DXを推進するとしても自ずと限界があるからです。以上、プロセス構築にこだわることが、IT化、ひいてはDXを推進する上で成功の鍵であるという私なりの気づきを紹介させていただきました。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
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 **井本 滋久（いもと しげひさ）**   

1990年、松下電器産業（現パナソニック）に入社。事業所のIT部門に所属し、国内外の事業所の業務標準化とITインフラ統一や、個々の事業環境に沿った業務改革の推進に従事。その後、事業所の情報部門責任者を歴任した。2017年、化学メーカーのダイセルを経て、2022年から京セラコミュニケーションシステム（KCCS）に勤務。エグゼクティブエキスパートとして京セラ事業所のICT推進を担当。趣味は旅行とタイガース応援。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の井本 滋久氏のコラムを掲載する。

海外で感じたITに対する考え方の違いと「強いプロセス構築」の必要性

　ICT（情報通信技術）という言葉は、2000年から徐々に広がり、今では一般的に使われています。私は、2003年からこの分野を担当していました。主業務は、社内で個々に運営していたメールシステムを、お客様に向き合うためにブランドを意識し、統一したドメインに移行する仕事でした。

　今となっては笑い話ですが、当時、「メールは電話・ファクスの補完機能だ」と安易に考えていました。しかしコミュニケーションの基幹システムとして活用が広がる一方で、誤送信や悪質利用、SPAMメールなどによる情報漏洩が問題となり、計画外のリソース増強やセキュリティ対策強化に追われました。単にICTに強みがあるだけではだめで、世の中の動向を注視し、将来の展望をもって企画しないとまずいと、強く反省したことを覚えています。

　反省しただけではありません。メールのプロトコルであるSMTP/POP3/IMAP4はすでにグローバルに広がっており、まったく違うプロトコルになることはないと考え、商用のソフトから、OSを含めてオープンソースソフトウェアで再構築。同時に浮いた費用でセキュリティ対策を徹底しました。以後10年間、このメールシステムは大きな障害なく24時間365日稼働し続け、コミュニケーションの基幹システムとしての役割を果たしました。

　しかし10年も経つと時代遅れになるのは避けられません。2010年代には企業チャットやWeb会議も重要なコミュニケーション手段になりました。何よりも、コミュニケーションに必要なシステムを自前で設計・構築・運用する時代ではなくなっていました。そこで二転三転しましたが、私たちもクラウドサービスに切り替えました。その時の選定基準は一般に広く使われ、企業にも浸透していることです。特にWeb会議はコロナ禍が追い風になり、リモートワークが常態化する中で一気に定着しました。

## セキュリティで常に一歩先を行くことが重要

　クラウドサービスに切り替える際、「セキュリティは大丈夫か？」という声があったのは事実です。しかし年々、巧妙化する攻撃に対して、自社でセキュリティ対策を強化するのも限界があります。自宅の金庫より銀行の金庫の方が安全なのと同じで、クラウドの機能を活用して強化する方が安全だと主張しました。

　もちろん、それだけでは済みません。セキュリティをクラウドサービスの事業者に委ねることは、大きなリスクです。そこで私たちはいくつかの対策を実施しました。まずPCやタブレット、スマートフォンといったデバイスのセキュリティ対策の強化です。IT資産管理をきちんと実施し、各デバイス上で稼働するソフトのバージョンを管理し、脆弱性を排除しました。

　エンドポイントセキュリティも必須です。ストレージの暗号化やID管理、未知のマルウェアなどの感染リスクを抑えるための各デバイスの通信のふるまい監視などです。さらにパブリックなシステム環境の活用を進めるにあたり、ITリテラシーの低さによる危険な操作などのリスクを抑えることも重要です。

　教育や研修はもちろん、USBデバイスなど不必要な外部装置の接続防止、クラウドプロキシによるアクセス制限、指定した特定のデバイスのみを社内アプリに接続できる環境構築を行いました。インシデント発生時に不可欠になるIDやログ管理を強化し、対応する組織（CSIRT：Computer Security Incident Response Team）も組織しました。いずれも今となっては当然であり、最低限のことです。

　今後、クラウドサービスの利用はさらに拡大するはずです。加えてネットワークは衛星活用の時代になり、ITの活用はさまざまな場所・環境に広がります。センサーや半導体技術の発展と共に、IoTの利用も今とは異なる次元で加速するでしょう。

　そうしたさまざまな場所のITやIoTが生み出す膨大なデータをAIで処理し、顧客価値の拡大や新サービスの創出・提供が進むこともまず間違いありません。そうである以上、そのときのことを想定し、セキュリティの姿を構想しておくことは、決定的に重要だと考えます。何かあってからでは遅いし、セキュリティに不安があるのでやるべきことをできないような事態は、避けなければならないからです。

　こうしたことは読者の皆様には釈迦に説法かもしれません。しかし自戒の念を込めて言えば、ついつい目先の問題や費用にとらわれ、常に先んじる姿勢をおろそかにしがちなのも事実ではないでしょうか？ そうではなく、常に先を読み、今、何をすべきかを考えて実践する専門家であり続けたいと思っています。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pN5J3ZHH59VDuaTpG6F8Jh/29426faa-34ff-46c1-a5fc-894630239139.png)  

 **中西 秀明（なかにし ひであき）** 

兵庫県出身。1986年、旧・松下住設機器に配属。当初、CAD/CAM/FAなどのシステム開発を担当、1995年、松下電器産業（現・パナソニック）に異動し、メインフレーム中心のインフラ業務を担当、2003年より全社のICT環境構築及びデータセンター運営を担当。2019年よりIT子会社の監査役。2023年よりパナソニック コネクトにてお客様サポート関連の業務を推進。趣味は海釣りとマラソンで、“還暦サブ4”を目指し練習中。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の中西 秀明氏のコラムを掲載する。

ICTで変わる職場・事業環境とセキュリティ

　2023年3月、ニッポンハムグループは北海道北広島市に、北海道日本ハムファイターズの新球場「エスコンフィールドHOKKAIDO」（写真1）を核とした「北海道ボールパークFビレッジ」を開業しました。「自分たちの町にボールパークを建設したい」。北広島市の皆さんは、新千歳空港と札幌の中間に位置する北広島に球場を誘致するために大変なご苦労をされたと聞きます。その根底にあったのは文字通り、札幌農学校クラーク博士の「Boys, be ambitious（青年よ、大志を抱け）」の精神だったとのことです。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/fHnTynkmZR2YUfbK2GELkw/d8cbe3a9-2374-4eac-9f5d-bceac7c7238d.jpg)
写真1：話題を呼んだ、北海道日本ハムファイターズの新球場「エスコンフィールドHOKKAIDO」（出典：北海道ボールパークFビレッジ）

　さて、1987年に日本ハムに入社後、IT部門に配属され、IT戦略部長を務めた私は2021年に日本ハムシステムソリューションズ（NHSS）の社長に就任しました。グループのシステム会社で従業員数は約200名。決して大きな会社ではありませんが、責任者として、(1)NHSSの経営基盤を強化、(2)グループの発展をITで加速・推進する、何よりも(3)従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場とする、を実現しなければなりません。新型コロナが蔓延していた時期でもあり、どうすべきか思い悩みました。

　数カ月の間、検討を尽くした結果、かっこいい言葉や耳障りのよいメッセージではなく、自身が仕事を通して得たことや感じたこと、想いを率直に発信しようと考えました。具体的には5つのチャレンジ項目（C）と「Think!」をスローガンとして発信したのです。同じ立場の皆様に少しでも参考になればと思い、概要を説明させていただきます（図1）。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/fHnTynkmZR2YUfbK2GELkw/75648b6b-6053-48c6-9e55-ed2adfef3478.png)
図1：5Cチャレンジと＋THINK

　チャレンジ項目の一丁目一番地は、風通しのよい組織・風土を作るためには絶対に欠かせない「コンプライアンス」についてです。会社も個人も不幸となるハラスメントは、絶対に許さないとの思いを込めました。2つ目は、仕事を進める上で非常に重要となる「コミュニケーション」、3番目は、仕事を行き当たりばったりではなく、自身が主体的に計画を立て進めてもらいたいとの考えから「シナリオ」を掲げました。

　4番目は、従来のやり方にこだわることなく、創造力を発揮しチャレンジングな目標に主体的に取り組んでもらいたいという意味を込めて「クリエイト」、最後の5番目は「コミットメント」としました。自分が立てた目標に執着心を持って達成してもらいたいという思いからです。「Think!」については説明不要かも知れません。自ら考えを尽くし、自分の言葉で遠慮せずに発信・主張して欲しいとの意図を込めています。

　もちろん、一度発信しただけでは従業員には伝わりません。コロナ禍でフェイスツーフェイスのコミュニケーションが難しい状況もありました。そこで従業員とのコミュニケーションを図り距離を縮めるため、いくつかの施策を実施しました。1つが一人ひとりと面談する「社長雑談ミーティング」です。仕事に対する思いや普段感じている問題に加えて趣味などプライベートな話まですることで、従業員の考えや悩みを理解すると共に私自身、いろいろな気づきがありました。

　コロナ禍で社内のイベントや飲み会などができず、顔と名前が一致しないといった声が聞こえる中、一風変わったこともやりました。TV番組の「アメトーーク！」をご存じでしょうか？ それに倣ってゲストやテーマを設定し、私自身がファシリテートして動画を作成し、配信するものです。その名も「タグトーーク！」。新入社員やキャリア採用者、海外駐在員を迎えて、人となりをインタビュー形式で紹介しました。社内でのコミュニケーションの強化策ですが、突っ込みもボケもあり、従業員のウケは良かったようです。

　ゴルフ場で実施した「NHSSゴルフNo.1決定戦」も、「タグトーーク！」で動画配信しました。ゴルフ好きの従業員の好プレイや珍プレイ満載で、大いに盛り上がりました。

　このほか「リモート職場参観」も行いました。家族の方を職場に招待して実施していた職場参観ですが、コロナ禍のためリモートで翌春の新入社員や従業員のご家族も招待して実施したのです。

　手を変え、品を変えつつも一方通行では不十分です。そこで毎期末に、全従業員に無記名で「社長通知簿」を付けてもらいました。「大変よくできました」から「がんばりましょう」までの私に対する評価に加え、会社や職場をもっとよくするための意見などを書いてもらうわけです。改善できることは改善し、結果をフィードバックします。通知簿の結果は幸いある程度の評価でしたが、私自身の発言の影響が思ったより大きいことや、想像した以上に従業員が私のこと見ていることを再認識させられました。

　冒頭で示した北海道ボールパークFビレッジはニッポンハムグループにとってチャレンジングな取り組みです。思い返せば私自身、ITの可能性の広がりを感じながらグループ発展のための変革やチャレンジングな気持ちで取り組んできたように思います。

　今日、生成AIをはじめとするテクノロジーの進化には目を見張るものがあります。当社の従業員のみならず、システム、ITに携わる方には目の前の課題・難題に立ちむかうとともに、決して縁の下の力持ちだけではなく、新たなテクノロジーを用い、高い視点・視座の「be ambitious」マインドで、社内の関係者やステークホルダー、オーバーに言えば日本の発展のために活躍してもらえれば大変うれしく思います。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。


### 筆者プロフィール

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/fHnTynkmZR2YUfbK2GELkw/087de3fc-338c-43e4-b58e-0b438aa27674.png)

 **田口 稔（たぐち みのる）** 

1987年、日本ハム入社。システム部門に配属。2016年、同社IT戦略部長就任。ニッポンハムグループ全体のIT戦略企画・立案、全社基幹システム刷新、プロジェクト推進などに取り組む。2021年、日本ハムシステムソリューションズ社長に就任。CIO Loungeには2023年より参加。趣味は、ファイターズ応援といつまでたってもうまくならないゴルフ（2023年8月に北海道でのゴルフコンペで、偶然に偶然が重なり人生初のホールインワンを達成し、本人もビックリ）。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の田口 稔氏のコラムを掲載する。

新しいテクノロジーと共に、“be ambitious”マインドで！

　FM大阪で放送中のラジオ番組『THE CIO LOUNGE』。前回は、個人、法人それぞれに最適化されたセキュリティソリューションを提供するトレンドマイクロ株式会社 取締役副社長 大三川 彰彦（おおみかわ・あきひこ）氏が、サイバーセキュリティの甘さが企業、引いては国家の存続をも揺るがすとの危機意識を訴えた。3月28日（土）オンエアの第13回も引き続き大三川氏が登壇。限られた予算の中で、優先度を見極め、効率よくセキュリティ対処をとる意義と仕組みを解説。また、工場などで活用されるOT（オペレーショナル・テクノロジー）の脆弱性が狙われる昨今、その対策が重要度を増していると訴えた。コメンテーターは矢島 孝應（NPO法人 CIO Lounge理事長）氏が務める。
## 相手のサイバー攻撃を予測しながらコストも抑える――AI時代の新しいセキュリティープラットフォーム
 **珠久：** 先週話題にしたランサムウェアと並んで脅威と言われているのが、AIの悪用と言われているそうですね。

 **矢島：** 技術が発展して便利になる一方、脅威もどんどん増えています。銀行の通帳や身分証などがデジタル化され、すべてスマホに集約される時代になりましたが、もしその中の情報が消えたり使えなくなったりすると、自分が本人であることや、資産を持っていることすら証明できなくなる可能性があります。

 **大三川：** 昔は詐欺メールが来ると、日本語が不自然で「怪しい」と気付けましたが、今はAIの進化で自然な文章が作れるようになり、見分けがつきにくくなっています。さらにディープフェイク技術によって、2、3秒ほどの音声や動画データがあれば学習し、本人そっくりの声や映像を簡単に作ることもできるのです。これまで人間が行っていた、標的探しや侵入方法の検討といったサイバー攻撃の準備も、AIが短時間で行えるようになっています。攻撃用のマルウェアの作成などもAIで自動化されつつあるのです。

 **珠久：** AI時代に合わせたセキュリティ対策ツールは絶対的に必要ですね。AI駆動型のセキュリティプラットフォーム「TrendAI Vision One™」というものをリリースされたそうですが、どんなものでしょうか？ 

 **大三川：** AIを活用して、企業のセキュリティ対策をわかりやすく管理するプラットフォームです。まず、AIが会社のシステム全体を分析、どう攻撃されるかというシナリオも予測して、ビジネスへの影響度を踏まえた上で「どこが危ないか」、「どこを優先して守るべきか」をスコアで可視化します。そして問題が起きたときは、「何からどの順番で対応すべきか」を示してくれます。こうした情報を1つの画面でまとめて確認し、効率よく対処をすることができます。

 **矢島：** セキュリティ対策はどれだけお金をかけても万全にはできないので、現役CIOの頃は悩みましたね。全財産を使って頑丈な金庫を作って、金庫に入れるお金がなくなるようなものです。なので、全体を俯瞰して効率的にセキュリティ対策をするのは、経営視点でとても大事なことなんです。

 **大三川：** 経営者として、その会社を継続させることは、従業員とお客様に対して果たすべき責任です。ただすべてを同じレベルで厳重に守ろうとすると、コストも手間もかかりすぎて現実的ではありません。そこで、重要な部分はしっかり守り、優先度の低い部分はある程度柔軟に対応する、という考え方が必要です。AIを使って攻撃が始まる前に対策することでコストも抑えられ、海外をはじめ、国内でもすでに実績もあります。我々が裏側からシステムをしっかり守りますから、お客様には安心して新しいテクノロジーに挑戦していただきたいです。

## ものづくり大国日本——工場の脆弱性が企業全体の麻痺に波及する？
 **珠久：** トレンドマイクロさんはOTセキュリティにも注力されているということですが、OTとは何でしょうか。

 **大三川：** OTとは「オペレーショナル・テクノロジー」という意味です。主にパソコンや社内システムなどの情報やデータを扱うIT、すなわちインフォメーション・テクノロジーに対し、工場や設備などの運用を支える技術を指します。工場が止まると大きな損害に繋がるのでOTは設備や生産ラインを「止めないこと」が最優先になりますが、そこにも脆弱性はあります。システムを狙われると、制御しているはずのマシンがとんでもない動きをしたり、温度が上がると働くはずのスプリンクラーが作動せず、火事が起こってしまったりといった事態になります。しかしITとは仕組みや通信方法が違うため、適したセキュリティ対策が必要になります。

 **矢島：** 工場だけに「セキュリティ対策ちゃんとやっとけよ」と言っておけばいいという時代ではなくなりました。経営者、CIOは工場の制御についてもしっかりと理解する必要がありますね。

 **大三川：** 工場の「見える化」は多くの企業が取り組んでいますが、従来のITベースのツールでは限界があります。工場のシステムにも様々な階層があり、末端の細かな機械の動きまでは十分に把握できません。そこで、工場専用の技術、当社から独立し、OTセキュリティに特化したソリューションを提供している「TXOne Networks *1」では、これまで見えなかった内部の動きや弱点まで可視化できるOT向けのソリューションを提供しています。これにより、トラブルで設備が止まるリスクを減らすことができます。さらに、その情報をIT側とも連携して一体的に管理することで、より効果的な運用と安全対策ができます。

*1 TXOne Networks Japan 合同会社（日本法人）

 **矢島：** ものづくり大国である日本は、工場を止められると経済も止まってしまいますから重要な対策ですね。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/2EvgPDDCX6FXaShVNVYFMR/bf722297-db5a-42b9-a648-7a21724f5827.jpg)
## 迅速なニーズとシーズの結びつけが、日本経済強化の鍵
 **珠久：** FM大阪The CIO Lounge、今回でファーストシーズンは終了です。毎回、力のある素敵な方々をゲストにお迎えできました。いい勉強をさせていただいて、日本の未来は明るい、まだまだいける！ と思えました。

 **矢島：** いろいろな新しいテクノロジー、ソリューションがありましたね。ニーズとシーズという考え方がありますが、まだ気づいていない課題や需要（ニーズ）をいかに早く企業が持つ技術や強み（シーズ）と結びつけるかが重要だと感じました。この両者をうまくつなげることが、日本経済を強化する鍵になりますね。そして、日本はスピード面での遅れが指摘されましたので、迅速に対応していくことも大切です。

　とはいえ、CIO、経営者の方は、孤独な中で決断を迫られることも多いと思います。ご相談があれば、NPO法人CIO Loungeをぜひ頼っていただきたいです。

 **珠久：** 本当にご相談に無償で対応してくださって、加盟するといろいろな繋がりも広がっていきます。

　それでは、近いうちにセカンドシーズンでまたお会いしましょう。リスナーの皆さまも本当にありがとうございました！
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/2EvgPDDCX6FXaShVNVYFMR/3202c1d0-7747-4d2b-acd8-3859813636e2.jpg)
※番組収録時のディレクターズカット版をポッドキャストでお聞きいただけます。  
https://www.fmosaka.net/_ct/17831845

※収録の雰囲気も楽しめるYouTube動画をご覧いただけます。
https://www.youtube.com/watch?v=I5YY1sFzaaM

＜番組情報＞   
番組名：「THE CIO LOUNGE」  
放送日時：毎週⼟曜⽇ 7：00〜7：25  
放送日：2026年3月27日（土）7：00〜7：25  
放送局：FM大阪

 **ゲスト：大三川 彰彦（おおみかわ・あきひこ　トレンドマイクロ株式会社 取締役副社長）**  
1982年、日本ディジタルイクイップメント株式会社（現・日本ヒューレット・パッカード合同会社）に入社、営業としてキャリアをスタート。
1992年、日本マイクロソフト株式会社に入社し、2000年、同社執行役員に就任、ビジネスインターネット事業部長、エンタープライズ営業本部長、ゼネラルビジネス統括本部長を歴任。
2003年、トレンドマイクロ株式会社に入社。日本国内における個人ユーザならびに企業ユーザ向けビジネスの総責任者として活動。2012年に取締役副社長に就任。現在、国内ビジネスに加え、グローバルビジネスや新規ビジネス開発にも携わる。
また2019年、トレンドマイクロがMoxa社と設立したOTセキュリティソリューションを提供するTXOne Networksでも会長を務める。
2025年6月、アステリア株式会社 社外取締役に就任。

 **コメンテーター：矢島 孝應（特定非営利活動法人 CIO Lounge理事長）**  
元ヤンマー株式会社取締役CIO。パナソニック、三洋電機、ヤンマー3社で情報システム責任者を経験。現在理事長を務めながら、数社の社外取締役や顧問等の立場で活動。趣味はゴルフとワイン。

 **パーソナリティー：珠久 美穂子（FM大阪DJ）**  
大阪府出身。2000年にFM大阪の『Hit Street Midnight Special』でDJデビュー。趣味はドローン、ゴルフ、テニス。珠算検定2級、暗算検定2級、秘書検定2級。


FM大阪『THE CIO LOUNGE』第13回はトレンドマイクロの前回に続いて大三川彰彦氏が登壇。限られた予算で最大の効果を生むセキュリティ対策の優先順位について議論します。さらに、工場等のOT領域が狙われる中、組織を守り抜くために今、何をすべきなのか。効率的な防御戦略の要諦とは。

THE CIO LOUNGE 第13回——際限ないセキュリティ対策に最適解。AIによる攻撃にはAI駆動型プラットフォームで迎え撃つ！

　FM大阪で放送中のラジオ番組『THE CIO LOUNGE』。前回は、株式会社システムズの代表取締役、小河原 隆史氏より、レガシーシステムを新しい環境に再構築して再利用する「マイグレーション」という手法が提示された。3月21日（土）オンエアの第12回では、個人、法人それぞれに最適化されたセキュリティソリューションを提供するトレンドマイクロ株式会社 取締役副社長、大三川 彰彦（おおみかわ・あきひこ）氏が登壇。高度化・巧妙化する昨今のサイバー攻撃について詳説し、サイバーセキュリティに関する危機意識の向上を訴えた。コメンテーターは矢島 孝應（NPO法人 CIO Lounge理事長）氏が務める。
## グローバルにビジネスを展開する日本発のセキュリティベンダー
 **矢島：** 唐突ですけれど、家に泥棒が入ってきて、お金を盗まれたとします。その家の人をどう思いますか？

 **珠久：** 盗まれた人はかわいそう、大変だと思いますね。

 **矢島：** そうですよね、それが普通の世の中です。ところがコンピュータの世界は逆で、盗まれた被害者がバッシングされるんです。「お宅の金庫が悪かったから盗まれたんだ」と。最近システム障害のあった、アサヒビールさん、アスクルさんは、経営陣の方が頭を下げていました。今日はそういうことがないように日夜働いておられる、素晴らしい方に来ていただきました。

 **珠久：** パソコンを買ったら、必ずセキュリティソフトを入れますけど、私はウイルスバスターにとてもお世話になりました。それを開発しているのがトレンドマイクロさんですね。

 **大三川：** 一般的なイメージとして外資系セキュリティベンダーだろうと思われることが多いですが、実は弊社は38年目を迎える日本企業です。企業系、個人系のサイバーセキュリティをまんべんなく網羅し、日本を含む44の国と地域でビジネスを展開しています。

 **矢島：** このIT業界って、本当にいろんなソフトウェアがありますよね。ただ、ここまでグローバルに展開しているソフトウェア企業を見ると、本社が日本にある会社は本当に少ないんです。日本で会社を立ち上げて、世界展開を目指すケースももちろんあるんですが、実際には途中で難しさに直面して、方向転換したり、海外展開を断念してしまう企業が多い、というのが実態のようです。
## 詐欺電話ブロックアプリを無償提供、警察庁とタッグを組んで詐欺防止に貢献
 **珠久：** サイバーセキュリティに長く携わる中で、どのような変化があったでしょうか。

 **大三川：** 20年前は、パソコンなどのデバイスを守ることがセキュリティの中心でした。その後、企業がサーバーにデータを集約して活用するようになり、今度はサーバーを守る必要が出てきました。さらに、サーバーがネットワークにつながってクラウドの利用も広がり、今は自動車やロボットなど、IT技術の進化によってセキュリティが必要な領域はどんどん広がっています。全体を可視化して把握すること、事前に対処すること、そして何かあったときにどうリカバリーするかが問われています。

 **珠久：** 高市首相がサイバーセキュリティの抜本的強化を政策の柱の一つに据えておられますよね。一般の私たちがこれから直面する脅威は何でしょうか。

 **大三川：** 個人については、金銭の窃取を狙ったフィッシング犯罪ですね。広告をクリックしたことで個人情報を奪われて、そこから詐欺メールがきてしまう。投資詐欺、ロマンス詐欺など詐欺の被害額は昨年1年間で3,200億円以上、スマホから来るものも多く、新しい手口として急増しているニセ警官詐欺では10代、20代の相談も多いそうです。「以前の○○の件で」など、なりすましの語り口も巧妙です。ひどいことになると、スマホを乗っ取られそのまま盗聴されます。

 **珠久：** 詐欺電話をブロックできる「詐欺バスターLite」が、警察庁から推奨アプリとして認定されたそうですね。ありがたいです！

 **大三川：** もともと弊社では、「詐欺バスター」というアプリを出していたのですが、警察庁から「国民のために無償で配りたいので協力してほしい」と要望を受けてそのような運びとなりました。詐欺バスターの機能の1つを流用し、詐欺電話をブロックするアプリです。弊社では詐欺電話に関する膨大なデータベースを構築し、情報収集をしています。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/oFE9b2UKY5suvrfH38MBRa/c59752e5-5ca3-4245-bfaa-b49ba64a90dc.jpg)
## 国家を揺るがすサイバー攻撃——脆弱な国は世界のサプライチェーンから外される？
 **珠久：** 国や企業が晒されている脅威についてはいかがですか。

 **大三川：** 2024年末から翌年の始めにかけて、たくさんのアクセスでシステムに過剰な負荷をかけて動かなくするDDoS攻撃が相次ぎ、航空会社や金融機関が止まったりしましたよね。最近のニュースでは、ランサムウェア被害の6割ぐらいが中小企業だと報道されていました。これは、セキュリティの甘い中小企業にまず潜り込んで、そこに繋がっている大企業を狙う目的が大きいようです。さらに近年はAIを活用した攻撃も増えており、国レベルになれば、サイバー攻撃で電気やパイプラインなど他国のインフラを止めることもあります。政治的な動きもあるので非常に厄介です。

 **矢島：** 今や戦争でも、まずテクノロジーによる攻撃が行われる時代になっています。最初にサイバー攻撃をかけて、次に実弾を撃つという形になってきているんです。

 **大三川：** 高市首相のおっしゃる通り、国としてIT意識を高めることは、絶対に必要です。サイバーリスクに対する危機管理ができなければ、友好国同士での情報交換で仲間外れにされる恐れもあります。アメリカ・イギリス・カナダ・オーストラリア・ニュージーランドはサイバー脅威について情報共有の枠組みを作っていますが、日本も入ることを希望すると、国としてまず信頼されないといけません。だから経営者は、サイバーセキュリティにおいて各国がどう動いているかも意識しないと、世界で戦えません。場合によっては、世界のサプライチェーンから外されてしまいます。

 **矢島：** SDGsの観点から欧米を中心に「環境対応ができてない企業とは取引しない」とする流れがあります。同様に「セキュリティに問題がある企業とは取引しない」ということですよね。日本にいくら製品力、技術力があっても、サイバーセキュリティの足かせで欧米と取引できなくなるおそれがあるのです。

 **珠久：** トレンドマイクロさんが果たす役割が一層大きくなっていきますね。

 **大三川：** 弊社では脆弱性を発見した研究者に対して金銭的インセンティブを与える取り組み、Zero Day Initiative（ZDI）を行っています。20,000人以上のホワイトハッカー（情報システムやセキュリティの問題を特定・解決する専門家）から、常時、脅威情報を収集しており、世界中で発見される脆弱性の73%をZDIが発見し、リスクへの対応を行っています。また、長年AI技術を活用しており、こうした人の知見とAIツールを組み合わせて、最適なソリューションを提供しています。あらゆる手段を用いてシステムのリスクを事前に想定・可視化し、継続的に守っていくのが弊社のサービスです。

 **珠久：** 気になるサービスの具体的な内容、来週是非詳しくお聞かせください。  
【第13回に続く】
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/oFE9b2UKY5suvrfH38MBRa/771bc956-2001-42ce-a926-d35244465b4e.jpg)
※番組収録時のディレクターカット版をポッドキャストでお聞きいただけます。  
https://www.fmosaka.net/_ct/17830362

※収録の雰囲気も楽しめるYouTube動画をご覧いただけます。
https://www.youtube.com/watch?v=eDnTDB-DWhY

＜番組情報＞  
番組名：「THE CIO LOUNGE」  
放送日時：毎週⼟曜⽇ 7：00〜7：25  
放送日：2026年3月21日（土） 7：00〜7：25  
放送局：FM大阪

 **ゲスト：大三川 彰彦（おおみかわ・あきひこ　トレンドマイクロ株式会社 取締役副社長）**  
1982年、日本ディジタルイクイップメント株式会社（現・日本ヒューレット・パッカード合同会社）に入社、営業としてキャリアをスタート。
1992年、日本マイクロソフト株式会社に入社し、2000年、同社執行役員に就任、ビジネスインターネット事業部長、エンタープライズ営業本部長、ゼネラルビジネス統括本部長を歴任。
2003年、トレンドマイクロ株式会社に入社。日本国内における個人ユーザならびに企業ユーザ向けビジネスの総責任者として活動。2012年に取締役副社長に就任。現在、国内ビジネスに加え、グローバルビジネスや新規ビジネス開発にも携わる。
また2019年、トレンドマイクロがMoxa社と設立したOTセキュリティソリューションを提供するTXOne Networksでも会長を務める。
2025年6月、アステリア株式会社 社外取締役に就任。

 **コメンテーター：矢島 孝應（特定非営利活動法人 CIO Lounge理事長）**  
元ヤンマー株式会社取締役CIO。パナソニック、三洋電機、ヤンマー3社で情報システム責任者を経験。現在理事長を務めながら、数社の社外取締役や顧問等の立場で活動。趣味はゴルフとワイン。

 **パーソナリティー：珠久 美穂子（FM大阪DJ）**  
大阪府出身。2000年にFM大阪の『Hit Street Midnight Special』でDJデビュー。趣味はドローン、ゴルフ、テニス。珠算検定2級、暗算検定2級、秘書検定2級。


FM大阪『THE CIO LOUNGE』第12回は、トレンドマイクロの取締役副社長、大三川彰彦氏が登壇。CIO Lounge矢島孝應氏と共に、日々巧妙化するサイバー攻撃の脅威について詳説します。企業の資産を守るために、今私たちが持つべきセキュリティへの危機意識と、必要な対策のあり方とは。

THE CIO LOUNGE 第12回——個人から大企業、国家規模まで、巧妙化するサイバー攻撃。セキュリティの脆弱性は日本を孤立させる？

　デジタルトランスフォーメーション（DX）という言葉が一般的になり、あちこちで使われてもいます。にもかかわらず、Transformationという意味合いの改革が進まないのはなぜでしょう？

　独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が発刊した「[DX白書2023](https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/dx-2023.html)」によると、デジタイゼーション（Digitization）やデジタライゼーション（Digitalization）の成果の割合は日米で大差はありません。しかし、新規製品・サービスの創出やビジネスモデルの変革については歴然とした差があります（図1）。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/nLu75ehun6yGTZeB7NjatP/de0ff9d9-8355-4cc8-b12d-b38b827e17e8.png)
図1：日米におけるDXの成果（出典：IPA「DX白書2023」）

　この差の背景には何があるのでしょうか？ 仮説の1つが人材（人財）です。図2に日米それぞれのDXを推進する人材の過不足の状況を示しました。2022年、米国におけるDX人材は「やや過剰である」と「過不足はない」の合計、すなわち「充足」が73.4％。日本はたった10.9％しかありません。

　さらにいうと「大幅に不足している」との回答が、米国では2021年の20.9％から22年は3.3％へと減少したのに対し、日本は30.6％から49.6％と大幅に増えています。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/nLu75ehun6yGTZeB7NjatP/74950644-2fbd-4629-86de-13ac303f93a0.png)
図2：日米におけるDXを推進する人材の過不足の状況（出典：IPA「DX白書2023」）

　日本のDX人材不足の一番の原因は、IT人材が絶対的に不足しているからだと筆者は考えます。過去から現在に至るまで、日本企業はシステム開発を行う際にその大半をITベンダーに委託し、自社内で構築することを行ってきませんでした。そのツケが溜まりに溜まって一般企業におけるIT人材不足を起こしているのです。DXはデジタル技術を活用して改革を起こすことなので、デジタル人材が少ない日本企業でDXが進まないのは当然といえます。

　一方で、スポーツの世界では、昨今の日本人の活躍は素晴らしいものがあります。米メジャーリーグにおける大谷翔平選手の活躍は言うまでもありません。フィジカルで劣るラグビーでも日本は今やワールドカップの常連になりました。バスケットボールは、自力でパリオリンピック出場権を勝ち取るなど、多くの競技で世界に通用するようになりました。いささか乱暴ですが、ここから類推すると個々の人材の能力には、日本と米国など海外で大きな差はないと考えられます。

　日本経済はどうでしょう。国際経営開発研究所（IMD）の世界競争力ランキングによると、日本は2021年：31位、22年：34位と順位を落とし、2023年はさらに35位となりました。GDP世界3位の日本が、統計の対象になっている主要64カ国で半分以下の順位に成り下がっています。このことからも日本経済の立て直しは急務となっています。

　日本の経済の国際競争力をアップさせる方策の1つとして、DXは必須といっても過言ではありません。もし、このままDXが進まない状況が続くと、高齢化が進む日本で働き手の不足を補うことができないばかりか、デジタル化による新たなビジネスチャンスを見逃すことになり、ますます国際競争力が低下することになるでしょう。

## DX人材の獲得は競争熾烈、社内での人材育成をどうするか
　DXを成功裏に進めるためにはデジタル技術を活用して変革のリーダーシップを取ることができるDX人材の確保こそがカギになると考えます。しかし、日本企業のほとんどはDXを推進できる人材がいないのが現状です。DX人材を社外から採用することができれば一番簡単で即効性が期待できます。資金に余裕があり、優秀な人材が見つかった場合はぜひそうしてください。

　ただ、DX人材が引く手数多の現状において、採用できる企業は多くありません。コンサルティングファームやSIベンダーなどの外部パートナーを活用することもできます。しかし、これも一時的なプロジェクトであればよいのですが、DXのように終わりのない取り組みの場合は非効率です。DXは単発で終わるものではなく、環境の変化が続く限り継続的に行われるべきものだからです。

　結局、安定的・継続的に人材を確保してDXを推し進め、企業の競争力を高めるためにはDX人材を社内で育成していくしかないと思います。人材育成は社外リソースを利用する方法と比較すると、非常に大きな時間と労力が必要になります。しかし、そうしないと社内に知見を残せません。外部リソースと社員が一緒に改革を進めていき、改革を進める中で社員が知見をためていく──この最もオーソドックスな方法が企業負担が少なく、現実的でしょう（図3）。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/nLu75ehun6yGTZeB7NjatP/68c7f412-720f-485b-a6ce-efcba11680e9.png)
図3：DX人材育成のあり方

　上記の図3を補足します。DXは推進者に加えて、事業部などの協力が必須です。そのため全社一丸となってDXを推進するためのルールを明確にします。これを組織横断の横軸として、縦軸には経営者が、なんのためにDXを行うのかという目的を定めて全社員に周知し組織を統制します。さらに、「失敗を恐れない風土」を作り上げ、チャレンジャーを俯瞰的に支えるようにします。

　DX推進の取り組みを最初から自社で進めることは難しいので、社外リソースを使ってリーダーシップを取ってもらいます。最初は比較的簡単、あるいは小さなテーマから始めるのが良いでしょう。小さくとも成功体験を積み重ねることで、DX推進者の自信と推進力、社内の求心力が大きくなっていきます。それとともに取組課題の難度を少しずつ高めます。

　そうなれば社内のDX推進者がリーダーシップを取る機会が増え、最後には社外リソースに頼らなくてもDXを推し進められるようになるという構図です。筆者はプロジェクトに臨む際に、必ずこの方式で人材育成も一緒に行いました。プロジェクトの結果の良し悪しは別にして、人材育成には大きな成果が出たと自負しています。

　DXはビジネスに変革を起こすための手法にすぎません。この手法を上手に利用して実践できる人材がリーダーシップを取って進めてこそ変革を起こすことができます。DX人材に必要なスキルや組織としてサポートしなければならないことはたくさんありますが、準備ばかりに時間がかかって実践できないようなことだと本末転倒です。

　まず、経営者自身が覚悟を決めて方針を出し、その方針達成のために行わなければならない項目を決めて実践し、修正しながらゴールに向かう。その過程で学習し次の課題に取り掛かるといったPDCAを回しながらDX人材を育てる方法が、一番現実的な方法であると信じて疑いません。日本のDXは海外に比べてかなり出遅れていますが、挽回することはまだまだ可能です。一緒にがんばりましょう！

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/nLu75ehun6yGTZeB7NjatP/5d3ee8aa-b3bd-480c-b0aa-39a5e83d6f61.png)

 **岸本 満（きしもと みつる）**  
1983年アパレルメーカーに入社、文系出身だが情報システム部に配属される。1991年建材メーカーに転職、2015年にロート製薬に入社。一貫して情報システム部に所属し、建材メーカーとロート製薬で部長を経験後、現在は通販とお客様サポートのシステム運用を行っている。60歳を過ぎてからマリンスポーツに挑戦中！


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の岸本 満氏のコラムを掲載する。

実践を通じた人材の育成がDX推進のカギ

　FM大阪で放送中のラジオ番組『THE CIO LOUNGE』。前回は、Nexthink合同会社ジャパンプレジデントの萩野 武志氏を迎え、デジタル環境の快適さを測る指標として注目される「デジタル・エンプロイー・エクスペリエンス（DEX）」が紹介された。3月14日（土）オンエアの第11回では、株式会社システムズの代表取締役・小河原 隆史（おがわら・たかし）氏が出演。旧言語でプログラミングされた基幹システムを捨てずに新環境へと再構築する「マイグレーション」という手法を通し、変化の激しいIT業界において“レガシーを継承する”という新たな価値観を提示した。

　コメンテーターは矢島 孝應（NPO法人 CIO Lounge理事長）氏が務める。
## 古い基幹システムを流用し新システムへ移行する、「マイグレーション」という選択肢
 **珠久：** 株式会社システムズは先代のお父様が創業されたそうですね。

 **小河原：** はい、今から57年前です。当時はまだコンピューターという言葉がなく、電子計算機と呼ばれている時代でした。当時はキーボードもなかったので、プログラムはパンチカードに穴を開けて入力しており、この穴開けを仕事にしていたのです。それが時代とともに技術者を派遣する会社になりました。しかし、技術者を派遣するだけでは今後ビジネスが広がっていきません。そのためお客様に付加価値を提供できるようなサービスをしようと考え、その一つとして「マイグレーションビジネス」を強化しようと舵を切ったのです。

 **矢島：** マイグレーションとは、どんなものでしょうか。

 **小河原：** マイグレーション（migration）とは「引っ越し」という意味で、老朽化した基幹システムをうまく流用して、新しいシステムへの移行をお手伝いするサービスです。携帯電話を新しい端末に変えるときはボタンを1つ押せば新しいハードウェアに移行できますが、一般企業のシステムの移行はそうはいかず、引き継ぎ作業は大変です。そのため古いシステムを捨ててゼロから新しくシステムを構築する企業も多いですが、内容はあまり変わらないのに数億円のコストがかかってしまいます。そこで、今使っているシステムを利用して新しい環境に移行するのが、我々のビジネスなんです。

 **矢島：** 今、ITの世界は本当に技術革新が速く、コンピューターには新しい言語で新しい指示をしないといけない。新しい言語がどんどん生まれるので、当然古い言語も増えていきます。ここにいち早く着目した先見性は素晴らしいですね。

 **小河原：** 新しいシステムも、5年、10年経てば必ず古くなります。古いものと新しいもの、両方をしっかり理解して、新しい環境に再構築することが社会的にも必要になるだろうと考えていました。また今あるものを効率的に使ってコストを抑えれば、その分他のDXや新しいビジネスに投資することも可能になるのです。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3036b822-30bb-4b6c-b7f1-da9a2ea46750.png)
## 旧システムの再構築に困った時の駆け込み寺、“レガシー侍”とは
 **矢島：** 「古臭い」とネガティブに捉えられがちなレガシーシステムをポジティブに再利用して、ムダをなくす。小河原さんはその促進のために「レガシー侍」というコミュニティを作っているとも伺いました。

 **小河原：** 古いプログラミング言語を知っている60～70代の人たちはどんどん引退していっているので、知っている人がいなくなっています。しかし金融や電力、重厚長大産業の業界では、30～40年前に使われた「COBOL」や「アセンブリ」といった古い言語で動いているシステムがまだ存在します。この古いシステムを再構築するときにはレガシー技術者の力が必要で、そういった人たちが集まるコミュニティを前もって作っておかなければと考え、2022年に立ち上げました。

 **珠久：** 若い方が古いシステムを担当したら、何これ！ ってなるわけですよね。そんな時にコミュニティの方に質問したり相談したりすると、サポートをしていただけるのですね。

 **矢島：** 企業の中では、既存技術と最新技術を組み合わせながらIT化を進めていかないといけない部分がありますよね。伊勢神宮の式年遷宮も、20年ごとに社殿を新たに造り替える過程を通じて、宮大工の技術を計画的に次世代へ継承していく側面を持っていますよね。

 **小河原：** 日本の伝統芸能・文化には、「継承すること」が仕組みとして組み込まれているのですが、IT業界に関しては同様の考えがまだないんです。40、50年の歴史の浅い分野ですから、作ったら捨ててまた作り直すという文化しかないんですよね。だから私は「使えるものは使っていきましょう」と言いたいのです。全部が全部作り直せばいいということではなくて、今のままでも直して使えるものもあるのだと。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/9U57pQfh25JaPT9xS2TAuH/d4143efb-f970-43b4-9896-0456c0c8e1d4.jpg
)
## 伝えるべきものを残し、変えるべきものを変える──AI時代のレガシー刷新論
 **珠久：** リストラクチャAI（Re:Structure AI）という生成AIを使ったサービスを提供開始したそうですが、これについて教えてください。

 **小河原：** リストラクチャAIは既存システムのソースコードや、運用担当者のナレッジから、システムの仕様書を生成するツールです。マイグレーションを行う際、人海戦術でやる部分が多く、それを生成AIの活用によって効率化を図る目的で作ったものでした。生産性の向上に役立っており、工数を今までの半分か3分の1程度に減らすことができます。例えばシステムを移行する際に必要な情報が揃っていないことが結構あるので、準備にかなりの時間を取られていました。移行の半年から1年前にリストラクチャAIを入れて、不足している情報を事前に洗い出して整理しておくことで、スムーズに作業を進められるようにします。

 **矢島：** 紙の仕様書が残っていないこともありますよね。

 **小河原：** そうなんです。そのため、プログラムを解析して機能を明らかにし、現場担当者の知識など、文書化されていない情報も事前に集めて整理します。準備をしておくことで、移行時に無駄なく、確実に作業を進めることができます。

 **矢島：** 企業の目指すもの、システムを使う目的を明確にして、伝承すべきものと変えていくべきものを見極めていくのが大事になるでしょうね。過去のノウハウを残しながらも、どんどん進化するテクノロジーを組み合わせていかないといけない。この組み合わせをしっかりとできた企業が、これから10年、20年先の日本をリードすると思います。その助けになる小河原さんの仕事は、非常に重要だと思いますね。

 **小河原：** ありがとうございます。企業のシステムは古くなり続けていきますので、それをしっかり新しいシステムに繋げ、価値のあるビジネスに繋げることを今後も社会に提供していきたいなと思っています。実は現在、書籍の出版を準備しています。レガシーシステムに携わって30年の経験から、システム刷新のあり方に関してまとめました。古いものをしっかり使っていこう、とIT業界に広げていきたいです。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/9U57pQfh25JaPT9xS2TAuH/1c865505-fd89-45a1-a726-d5c45b6b5abf.jpg)
※番組収録時のディレクターカット版をポッドキャストでお聞きいただけます。  
https://www.fmosaka.net/_ct/17828664

※収録の雰囲気も楽しめるYouTube動画をご覧いただけます。
https://youtu.be/SshPTcrHNbs?si=PoFOEQSY_r3K2_Bk


＜番組情報＞  
番組名：「THE CIO LOUNGE」  
放送日時：毎週⼟曜⽇ 7：00〜7：25  
放送日：2026年3月14日（土）7：00〜7：25  
放送局：FM大阪

 **ゲスト：小河原 隆史（おがわら・たかし　株式会社システムズ 代表取締役社長）**  

　新卒でパソコンや周辺機器を扱う商社に入社し、営業職を経験。1999年、先代社長（父）が創業した株式会社システムズに入社し、SEとして開発・PL/PMなどを約5年間経験。その後、アメリカ・シリコンバレーに留学し、帰国後は新設営業部門の責任者を務める。2007年、執行役員マーケティング事業本部長に就任。2011年、二代目として代表取締役社長に就任。

 **コメンテーター：矢島 孝應（特定非営利活動法人 CIO Lounge理事長）**  

元ヤンマー株式会社取締役CIO。パナソニック、三洋電機、ヤンマー3社で情報システム責任者を経験。現在理事長を務めながら、数社の社外取締役や顧問等の立場で活動。趣味はゴルフとワイン。

 **パーソナリティー：珠久 美穂子（FM大阪DJ）**  

大阪府出身。2000年にFM大阪の『Hit Street Midnight Special』でDJデビュー。趣味はドローン、ゴルフ、テニス。珠算検定2級、暗算検定2級、秘書検定2級。


FM大阪『THE CIO LOUNGE』第11回は、株式会社システムズの小河原隆史氏が登場。CIO Lounge矢島孝應氏と共に旧来の基幹システムを捨てずに新環境へ再構築する「マイグレーション」の真髄に迫ります。変化の激しいIT業界であえて“レガシーを継承する”ことで生まれる新たな価値とは。

THE CIO LOUNGE 第11回——レガシーを未来資産へ。「マイグレーション」とAIが拓く日本企業のシステム刷新

　私は2018年、長年勤務したNTTデータから日立造船（現・カナデビア株式会社）にIT・デジタル担当として転職しました。今回はその経験から得た想いについて書きます。「IT企業と一般企業の関係を再構築する」「一般企業こそIT/デジタル人材の育成を急ぐ」の2点が骨子です。

　日立造船は英国人のエドワード・ハズレット・ハンター（E.H.Hunter）が1881年に大阪・安治川で創設した大阪鉄工所（Osaka Iron Works）が始まりの会社で、主に造船事業を手がけました。戦前・戦後の13年間、日立製作所グループに属し、以来、この社名になっています。しかし現在は日立製作所と資本関係はなく、主力事業も、ごみ焼却発電設備や橋梁、シールド掘進機など、大きくて重いものが主力。プラント建設工事を請け負うエンジニアリング事業も長年手がけています（写真1）。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cfRuQkwaS963QextMptgf2/6ed6258b-a118-4b47-992d-c54e8666df55.png)
写真1：現在ドバイで建設中の、世界最大級ごみ焼却発電プラント（出典：日立造船）

　いずれもかつての造船で培った技術ゆえですが、2002年には造船事業を分離し、今や造船とは無縁です。最近では全固体電池や培養肉製造装置といった新たな領域にも挑戦しています。そんな中、ようやく2024年10月に社名を「カナデビア（Kanadevia）」に変更することが決定、何回目かの創業期を迎えます。

## IT部門とIT子会社の関係はどうあるべきか
　ここから本題です。日立造船には現在、IT子会社がありません。実は以前に「日立造船情報システム」という子会社があり、造船CADの開発や、新規事業を手がけていました。その1つ、旅行予約サイトの「旅の窓口」はご記憶の方もいるかもしれません。マイトリップ・ネットが運営していたこのサイトは2003年に楽天に事業買収され、現在は楽天トラベルになっています。

　そんなユニークなシステム子会社は2006年、NTTデータに100％譲渡され、NTTデータエンジニアリングシステムズに社名変更しました。日立造船における会計などの基幹システムは同社に委託するなど、最近までそれ以外も社内でシステム開発することは少ない状況が続いていたのです。

　私が日立造船に転職した2018年7月というタイミングは、基幹システムをOracle E-Business SuiteからSAP S/4HANAへ全面刷新をする最中でした。基幹システムを担当する予定ではなかったのですが、日立造船のシステム全体を勉強する中でこの更改プロジェクトが問題になっていることに気づき、立て直しを手伝うことにしました。

　といっても、基幹システムの刷新そのものではありません。それは外部のIT企業に委託しており、遅れはありましたが何とかなる状況でした。問題は当社IT部門でデータ移行を担うメンバーがかなり疲弊していることでした。「データ移行はお客様の役割」とIT企業から言われ、その企業のサポートがほとんどない中、データ移行プログラムの仕様で大きな機能落ちがあったのです。データ移行が更改プロジェクトのボトルネックになっていました。

　一般企業で基幹システムを更改するのは20年に一度くらいです。日立造船でも汎用機ベースのシステムからOracle EBSにオープン化した前回から相当の年数が経過しており、実務経験があるメンバーは皆無。IT企業に頼らざるをえないはずでしたが、前述のように「データ移行はお客様の役割」と言われ、四苦八苦していました。私はIT企業で多くのデータ移行に携わりましたので、データ移行のやり方を抜本的に変更し、移行プログラムの見直しや修正をサポートしました。

　そんな中でデータ移行の最終フェーズで見つかったのが万単位（！）に及ぶ移行対象のデータの誤りです。自ら修正するしかありませんでした。データ移行を仕事として何度か経験している者には簡単なことですが、量があまりに多く、人生最大の過重労働でした……。詳細は書きませんが、「お客様の役割」という理由でデータ移行という重要な仕事を発注者側に負わせた当時のIT企業のやり方は、私にはまったく理解できませんでした。

　そういうIT企業が多いことは最近よく聞きますが、IT企業の皆さんにはぜひ一般企業の状況を考慮して、プロジェクトを推進していただきたいです。一方で、「ITやデジタルに関することを今後もIT企業に依存し続けていいのか、それで私たちの未来は本当にありえるのか」ということも痛感しました。

## DX推進に人材育成が欠かせない！

　日本にはSIerと称されるIT企業が多くあります。私もその一員として30年以上を過ごし、さまざまな企業のニーズに応え、日本を支えてきたという誇りもあります。ですが、今改めて思うのは、こうした分業構造が完成していく過程で、一般企業においてIT人材があまり育たなかったことです。代わりにベンダーマネジメントのノウハウを持ち、「事業をよく知っていて、ITは作れないが理解はしている」ことが期待される風潮があります。

　もちろん契約期間中のIT企業は頼りになり、技術者も我々と一体となって働いてくれます。半面、技術は伝授されませんから一般企業のIT人材が多く育つことはありません。経営層から「DXの推進を！」と言われても人的リソースは少なく、結局、IT企業に発注する現実があります。私は海外の関係会社も見ていますが、海外だとIT人材の流動性があるので、必要な技術者を社員として雇用することが容易です。ですから事業に密接に関わるIT/デジタル技術者が一般企業に在籍しています。

　世はDXの時代になりました。日立造船でも脱炭素など環境関連の事業領域が、一丁目一番地の注力領域になっています。再生エネルギーで電気を作り、水電解装置で水素を作り、ごみ焼却発電所で発生するCO2を水素と触媒反応させてメタンを作り、全体として循環する仕掛けを将来的に安いコストで実現する事業を目指しています。こうした仕掛けは電力会社のエネルギー供給や一般企業における需要が変わっていく市場環境の中で、最適化を実現するプラットフォームとなるはずです。

　当然、そこではITやデジタル技術が必要不可欠な要素（パート）です。それを担う能力をIT企業に依存してよいはずがありません。自社の強み、利益の源泉を生み出すパワーを自ら身に着けなければ生き残れないと強く考えています。当社ではDX戦略を策定して推進しています。事業そのもののデジタル化（事業DX）と、働き方改革を含めた安全性や生産性を高めるデジタル化（企業DX）、そしてそれらのDXを実現するためのDX基盤が3つの柱です。

　DX基盤の重要な要素は、自社IT部門や事業部門の若手も巻き込んだIT/デジタル人材育成です。もちろん今後もIT企業には協力いただきますが、内製化や自社デジタルプラットフォームの構築などを通じて人材を育成していきます。今は特にIoT基盤の整備とデジタル人材育成に注力しています。AWSを活用し、ほぼ内製でIoTセキュアプラットフォーム「EVOLIoT」を開発。IoT化できるすべての機会・設備への展開を推進しています。

　人材育成としては、最初に事業部門のリーダー層にDXのX側ができるスキルを身につけてもらうための研修を実施しました。具体的にはマーケットイン、顧客志向でニーズを発見するデザインシンキングを習得してもらい、次に発見したニーズをデジタルで解決するというアプローチで、新規事業を企画してもらっています。加えて2024年からDXのD側も全社的に推進するための準備をしています。

　私はCIO、CISO、CDOなどの役割ですが、根本にあるのは「日立造船が永続性のある競争力を担保するにはIT/デジタルの技術を自らの強みとすることが非常に大切だ」ということです。繰り返しになりますが、これはIT企業に頼らないという意味ではありません。一般企業とIT企業の新たな関係が必要ということです。本当のWin-Winの関係がどうあるべきかをいつも考えています。

　先に触れました新社名のカナデビアは、日本語の「奏でる」と、ラテン語の「Via」（切り拓く道）を組み合わせています。強みであるモノづくりとエンジニアリングにIT/デジタルを大切なパート（奏でる一要素）として加え、全体の競争力をさらに向上させていきたいと考えています。IT/デジタルに関わるCXOの皆さんと想いは同じでしょう。皆さんと横の繋がりを築き、コミュニティとして情報交換や意見交換していただくことを切に望んでいます。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cfRuQkwaS963QextMptgf2/69c74118-c5a7-4d4d-9b44-39dca9e5827c.png)

 **橋爪 宗信（はしづめ むねのぶ）**   
1988年に日本電信電話（NTT）に入社、データ通信事業本部に配属。同年NTTデータ分社に伴い移籍し、大型汎用コンピュータのアセンブラプログラマーとしてデバッガの開発に携わる。以降もプログラマー・SEとして数多くのシステム開発を経験した。その後、プロジェクトマネジメントや事業責任者を歴任。2018年に日立造船に移籍し、日立造船のICTやデジタル変革をリード。趣味はゴルフ。



CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の橋爪 宗信氏のコラムを掲載する。

一般企業こそIT/デジタル人材の育成を急ごう！

　FM大阪で放送中のラジオ番組『THE CIO LOUNGE』。前回はアサナジャパンの兼城ハナ氏を迎え、現代日本の働き方の課題とDXによる解決策を探った。3月7日（土）オンエアの第10回では、IT時代の働き方を考えるうえで新たな指標として注目される「デジタル・エンプロイー・エクスペリエンス（DEX）」を特集。Nexthink合同会社ジャパンプレジデントの萩野武志（はぎの・たけし）氏を迎え、従業員の“困りごと”を先回りして解決する最新のIT運用について語ってもらった。コメンテーターはNPO法人CIO Lounge副理事長の加藤恭滋氏。

## ITトラブルを“事前に減らす”──従業員を快適にする新指標「DEX」とは
 **珠久：** Nexthink合同会社では、どんなことを提供し、支援されているのですか。

 **萩野：** 「デジタル・エンプロイー・エクスペリエンス（DEX）」領域をリードする企業として、各企業の従業員のデジタル体験向上を支援しています。DEXという言葉は日本ではまだあまり馴染みがないと思うので少し説明すると、従業員が日々使うPCやアプリ、ITサポートなどの体験を総合的に捉える概念で、海外ではIT部門の新しい指標として注目されています。Nexthinkは、従業員がトラブルに見舞われる前に問題を察知し、事前に対処するシステムを提供しています。これによりトラブルによるタイムロスを防ぎ、ヘルプデスクや問い合わせ対応のコスト削減につながります。同時に、社員がイライラやフラストレーションを抱えず、快適に仕事ができる環境を整えることができます。

 **加藤：** 日本はそこになかなか目が向かないんですよね。従業員はITを駆使して仕事をしていますが、実はトラブル対応に多くの時間を奪われて業務品質や生産性を毀損しているわけです。だからこそ、その解決を図る重要性を経営者に理解してもらう必要があるのです。

 **珠久：** 今のお話を伺っていると、私が経営者なら「やります！」っていうところです。

 **加藤：** でも評価することは難しいですよね。トラブルが起きてから対処した場合は評価がしやすいですが、トラブルを未然に防ぐ取り組みは「正常に動くことが普通でしょ？」と経営陣には取られがちです。ログを分析し、「こうした対応によって発生する可能性のあったリスクを事前に減らした」と有効性を示す必要がありますよね。

 **萩野：** おっしゃる通りです。例えば大企業では「パソコンが遅い」、「アプリケーションが動かない」、「Wi-Fiがつながらない」、「パスワードを忘れた」といった問い合わせが月に3,000～4,000件、システム管理者に届きますよね。Nexthinkのシステムはこれらの事象をカテゴライズし、導入後にどれだけ問い合わせが減ったのかを定量的に評価することもできるので、ぜひ一度試していただきたいと思います。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/63rKNwwaYMmXmKFL8BCM96/02b346bd-70c8-4323-a684-67696910fcc7.jpg)
## AI活用の“成功ノウハウ”を横展開する「AI Drive」
 **珠久：** ではその中でも、主力のサービスについて教えてください。

 **萩野：** 弊社は「Infinity」というプラットフォームのもとでトラブルの予測・検知・修復を自動で行っています。私たちのサービスの考え方は先ほども申しました通り、リアクティブ（事後対応）でなく、プロアクティブ（事前対応）です。つまり問題が起きてから対応する「守りのIT」から、事前に防ぐ「攻めのIT」への転換を図っています。
そして最近はその進化版として、AIの活用を可視化する「AI Drive」という機能をリリースしました。

 **珠久：** これはどういったものなのでしょうか？

 **萩野：**  今あらゆる企業でAIの導入が進み、経営者も投資していますが、AIの活用を促進するには成功事例を横展開することが重要ですよね。ある社員がAIを使って優れた営業提案書を作ったら、その方法を他の社員にも共有したい。そこで、その人がどのようにAIを活用したのかを見える化するのが「AI Drive」です。ChatGPTやGeminiといった生成AIを、どの部署の誰が、どの業務でどのくらい使ったのか把握できます。プライバシーの問題があるため入力内容そのものは見えませんが、翻訳、経営資料の作成、品質マニュアル作成など、用途レベルでは把握できます。

 **加藤：** この番組でもAIの話題はたびたび出てきましたが、これまでは何かの目的を達成するための手段としてのAIでした。今回のツールは、AIがどのように使われ、どのような成果を挙げているのかを分析してくれる。AI導入を企画する側としては、裏付けとなるデータが得られるわけで、とても心強いですね。

 **萩野：** 企業の事情に合わせたAI導入の支援も可能です。例えば会社が利用を認めているAIがCopilotだとします。その場合、ChatGPTに社外秘情報を入力しようとすると、自動的に会社で許可されているCopilotへ誘導することができます。また、人事部など個人情報を扱う部署は、会社が認めているAIであっても利用をためらう傾向があります。そこで「この領域は使ってよい」、「この領域は使ってはいけない」といったガイドラインの作成も支援します。

 **加藤：** ガイドライン自体の提案もあるのですね。私が現役の頃は、担当者が何度もダメ出しを受けながら時間をかけて作っていたものですが、それが一瞬でできるわけですね。
## 可視化から自動解決へ──“働ける環境”を支えるNexthinkの仕組み
 **珠久：** この番組の第5回（1月31日放送）では「オブザーバビリティ」について学びましたが、Nexthinkのシステムはそれに近いものなのでしょうか。

 **萩野：** はい。弊社のシステムの背後にもオブザーバビリティが動いておりますが、「従業員がどのようなことで困っているのか」に特化した可視化を行っています。手前みそではありますが、その範囲と深さは非常に広く、厚みのあるソリューションだと自負しています。

 **加藤：** 可視化して、何に対応するのかが肝心ですよね。働く場所や時間が多様化するなか、従業員がきちんと仕事ができる環境にあるかを分析することは不可欠だと思います。コロナ禍を思い返すと、リモート環境で人の状況を把握するのに苦労しました。パソコン上でどのような活動をしているのかが見えるのは、非常にありがたいことだと思います。

 **萩野：** 時間も場所も環境もハイブリッド化する中で、業務効率を高めるにはITで業務基盤を支える必要があります。人が成果を出せる環境を整える“ITのあるべき姿”は、まず可視化によって実現できます。細かな部分まで広く可視化し、何が起きているのかを把握することが重要なのです。

　こうして得られた可視化データを実際のトラブル解決に活かす仕組みの一つが「Spark」です。Teamsなどのチャットから自然言語で問い合わせると、Sparkがユーザーの状況を瞬時に把握し、原因の特定から復旧まで自動で行います。例えば外部Wi-Fiからダッシュボードにアクセスできない場合、ブロック理由を示したうえで解除まで自動で実行し、すぐに閲覧できるようにします。

 **珠久：** なんて賢いんでしょう！ 私が社長だったらすぐ導入しますね！

 **萩野：** GDPが下がっている中で、いかに生産性を高めていくのか。これは社会全体の課題だと思います。私たちも、そうした課題解決に強い思いで取り組んでいきます。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/63rKNwwaYMmXmKFL8BCM96/1fee8ff9-13e4-42d6-bc86-14f869ac00cd.jpg)
※番組収録時のディレクターカット版をポッドキャストでお聞きいただけます。  
https://www.fmosaka.net/_ct/17827333


※収録の雰囲気も楽しめるYouTube動画をご覧いただけます。
https://www.youtube.com/watch?v=yREEbpt0un8


＜番組情報＞  
番組名：「THE CIO LOUNGE」  
放送日時：毎週⼟曜⽇ 7：00〜7：25  
放送日：2026年3月7日（土）7：00〜7：25  
放送局：FM大阪  

 **ゲスト：萩野 武志（はぎの・たけし：Nexthink合同会社ジャパンプレジデント）**  

日本電信電話株式会社（現 NTT）に入社以降、日本アイ・ビー・エム株式会社 セールスディレクター、日本アルカテル・ルーセント株式会社 取締役副社長を経て、OpenTextグループの日本法人代表取締役社長。直近ではシトリックスシステムズジャパンの代表取締役社長をはじめとする IT/通信業界における要職を歴任。趣味はゴルフと釣り。

 **コメンテーター： 加藤 恭滋（特定非営利活動法人 CIO Lounge副理事長）**  

元大和ハウス工業株式会社上席執行役員・情報システム部長。経理部門に配属され、3度の会計システム開発に従事。2010年から情報システム部長（2021年3月定年）。趣味はゴルフ。  

 **パーソナリティー：珠久 美穂子（FM大阪DJ）**  

大阪府出身。2000年にFM大阪の『Hit Street Midnight Special』でDJデビュー。趣味はドローン、ゴルフ、テニス。珠算検定2級、暗算検定2級、秘書検定2級。

FM大阪『THE CIO LOUNGE』第10回はNexthinkの萩野武志氏が登壇。新たな指標「DEX（デジタル・エンプロイー・エクスペリエンス）」に焦点を当て、CIO Loungeの加藤恭滋氏と共に、従業員のITトラブルを先回りして解決する運用の極意を探ります。働き方を支える「攻めのIT」とは。

THE CIO LOUNGE 第10回――デジタル体験を可視化。トラブルを未然に防ぐ「DEX」が導く「攻めのIT」とは

　私は1980年に土木技術者として建設会社に入社しました。2002年から社内のIT部署に異動し、2008年からは全社のITを担当することになりました。土木・技術部門では主にエンジニアとして、IT部門では主にマネジャーとして過ごし、社内とはいえ転職したくらいの環境の違いがありました。

　異動当初、特に驚いたのは業務の違いもさることながらマインドの違いでした。同じプロジェクトベースの業務ではあるものの、土木ではすべての工程で誤差を最小にしようとはせず、むしろある程度の誤差を許容して前進したのちに大きな誤差を修正します。最終的な成果品にもわずかな誤差は許容されています。

　一方、ITはいわば完璧主義で、すべての段階で誤差をなくそうとします。土木では品質と同じくらいスケジュール（工程）を守ることを第一に考え、ITでは品質を最優先にして成果品の1つのエラーも許さないことが関係しているのかもしれません。

　この違いについては改めて記すことにして、この記事では土木やITなどさまざまな部署や業務・人を経験する中で、折に触れて考えてきたリーダーの役割、あるいはリーダーとしての「ありよう」についてお伝えします。呼び方は上司やマネジャー、部長など複数ありますが、ここで言うリーダーとは「自分の周囲、あるいは集団に影響を及ぼすことができると、集団のルールで定められている人」です。

　なおリーダーについて考えるきっかけは、常に私の失敗体験と関わっていました。先に述べた環境の違いからか、あるいは自分の成長度合いのせいか、私の大きな失敗は土木エンジニア時代の22年間に集中しています。土木とITは類似点も多いので、置き換えてお読みいただければ幸いです。

## 私の大失敗に直面した上司の発言とは？
　入社して1、2年経った頃、初めて大規模な設計計算とその図面を単独で任されました。道路の排水網の設計で計算自体は簡単なものでしたが、かなり大規模で、マンホールだけでも500個以上あるというものでした。設計が完了して施主に報告に行き、計算書の説明をしている最中に、先方の責任者の方から「そこ、数値がおかしくありませんか？」と指摘されました。

　直ちに計算式と数値を眺めた私は、重大なミスに気づきました。設計計算に使用した数式における「定数」を間違えていたのです。悪いことに排水能力が高くなる側に間違えていたので、正しく計算し直せば排水能力は低くなり、そのまま施工すると雨が降ると道路に水が溢れる可能性が高まるのです。私は頭が真っ白になって一言も言えなくなってしまいました。

　私は隣にいた上司を振り返りました。普段からとても厳しくいつも叱られてばかりの上司でしたが、この時ばかりは他に頼る術もありませんでした。上司はしばらく黙って私の目を見た後、私に代わってこう話しました。「確かにそこの数値は少し違っています。しかし設計は全体として大丈夫で、排水網の仕様は問題ありません」。

　実務経験の少ない私には、計算結果の違いがどの程度かを推測しようとしても無理でした。しかし上司は、即座に「この面積なら、この仕様でも大丈夫だろう」という判断を下したのだと思います。先方の責任者の方は「〇〇さんがそうおっしゃるのなら問題ないでしょう」と言って、その設計計算書を承認されました。

　会社に戻った後、上司から強烈に叱られつつ、「今日のうちにすべての計算をやり直せ。必要なら計算書と図面を修正し、明日一番で差し替えさせてもらって来い」と指示を受け、私はそのとおりにしました。幸いなことに初めての大規模な設計でしたので、すべての設計の安全率を高めにとっていました。つまり非経済的な設計をしていたのですが、結果的に再計算の結果はすべて安全率1以上であり、図面の訂正は不要でした。「排水網の仕様は問題ありません」という、上司の言葉どおりだったのです。

## 公の場で部下を決して見捨てない
　1人のエンジニアとしてミスをしないためにどうすればよかったか、いろいろ反省すべきところがあった経験なのですが、それ以上に上司の役割や資質に関することが強く響きました。当時の上司は自分の信用を賭けて未熟な部下（だった私）の尻拭いをし、「公の場で部下を決して見捨てない」ことを、身をもって実践してくれました。それ以降、このことは自分自身の目標とする姿の1つになっています。

　しかし、これはなかなか難しいことです。その後も似たような場面に何度も遭遇しましたが、他部署あるいは他社の人間の前で間違いを発見したときに部下を叱責する上司を多く見てきました。上司がすべきチェックのミスを部下のせいにする人も同様に少なくありません。そうだとしても、いや、そうだからこそ、「公の場で部下を決して見捨てない」のはリーダーの重要な役割だと思います。

　リーダーの役割はたくさんあり、なかでも仕事に関して迅速に正しい方向性を示すことは当然でしょう。その上で部下を育てること、周囲の人間に良い影響を与えること、ひいてはチームや組織を自律的な動きができるように育てることが大切です。外部の講師やコンサルタントでは無理で、内部のリーダーでないとできないことだからです。

　では部下を育てるには、どうすればよいでしょうか。技術や知識ではなく、人との接し方や未知の物事に対する心構え、判断や覚悟といったものを、実体験（部下にとっての）を通して身をもって教えるということではないでしょうか。IT・技術部門に限らず、これはとても大事なことだと思います。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/5KnAYWTCZZDZpfsZKmL2oS/2566a484-9254-46d6-afc3-ae695a3f5f10.png)

  **柄 登志彦（つか としひこ）** 
 
1980年、大成建設入社、専門は構造解析で土木部門の設計、作業所、技術開発、研究所を経た後、2007年にIT部門に異動。2008年から情報企画部長（システム子会社の大成情報システム社長を兼務）を務め、2017年にエグゼクティブ・フェロー（情報企画担当）、2023年からは土木本部顧問。趣味は音楽で、ロック、ヒップホップ、ポップス、クラシック、ジャズ、昭和の歌謡曲までオールジャンル。ギターとキーボードを練習中。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の柄 登志彦氏のコラムを掲載する。

リーダーとしてどう振る舞うべきか

　FM大阪で放送中のラジオ番組『THE CIO LOUNGE』。2月28日（土）オンエアの第9回では、世界的なワークマネジメントツール「Asana」を提供するアサナジャパン株式会社のレベニューマーケティングマネージャー、兼城ハナ（かねしろ・はな）氏が第8回に引き続き登場。日本の働き方が抱える問題をデータとともに明らかにした前回に続き、今回はその課題をどう乗り越えるのかにスポットを当て、「Asana」が提案する“新しい働き方の実践”に迫った。

　コメンテーターは矢島 孝應（NPO法人 CIO Lounge理事長）が務める。
## 業務時間の25%がメールに消える日本――“丁寧すぎる”働き方の限界
 **珠久：** 日本のナレッジワーカーは業務時間のおよそ25%をメールの作成と返信に費やしているというデータがあるみたいなんですけど……25%！ これ本当ですか？

 **兼城：** はい。調査の結果、そのような数字が出てしまっておりますね……。

 **珠久：** ムダですー！どうしたらそうなるんでしょうか？

 **兼城：** 日本人はすごく丁寧なので、メールを書くときにまず最初の返信欄の上に部長、その次課長、その次下の人と、役職の順番を確認します。それからメールの推敲が始まります。これ言ったら失礼なのかな、こういう言い回しにしようかなって書いてるうちに、長文になるんですね。送られた方は、それを一生懸命スクロールして読んでいっても、結局何をお願いされているのか分からない、ということが起こります。

 **矢島：** 1行で書けることを10行ぐらいで書いていることありますよね。海外はわりと略しますし、早いですよ。As soon as possible（できるだけ早く）だってASAPとしか書かないし。しっかりと目的だけ伝えていけばいいのに、日本人はその周りの手段についてたくさんメールに書いてしまうというところがありますね。

 **兼城：** 箇条書きで伝えた方が、伝わることっていっぱいあるんですよ。何月何日までにこのタスクをやってください、と箇条書きにすると、読み手は依頼なんだなと理解できます。そのようにタスクを切り出すことが、ワークマネジメントという働き方なんです。

 **珠久：** 出社して、皆さんPC開けてメールを確認し、返信。これだけでどれくらいの時間がかかっているのでしょうか？

 **兼城：** 日本においては、1日の約半分はメール見てるんじゃないかという調査結果もあります。

 **珠久：** もったいなーい！
## AIによる報告業務とワークフローの自動化――Asanaがつくる新しい働き方の基盤
 **珠久：** Asanaのワークマネジメントサービスについて伺いましょう。『タスク管理、プロジェクト管理の枠を超えて、目標設定から戦略の実行、日々の業務管理までを統一したプラットフォームで利用できる』とお聞きしています。

 **兼城：** ToDo管理やタスク管理って、基本は“個人のやるべきこと”を扱う仕組みですよね。でも実際の仕事は、その上に部門のプロジェクトがあって、さらにポートフォリオがあって、最終的には年間売上を何％達成するかといった事業目標につながっています。Asanaは、事業 → 部門 → チーム → 個人というピラミッド構造で業務を構造化・管理できるサービスなんです。だから“この仕事は何のためにやるのか”、“誰がやるのか”が一目でわかる。使い始めてすぐに生産性が上がったとおっしゃる方が多くて、本当に嬉しいですね。

 **矢島：** ワーク・ライフ・バランスを作っていこうとすれば、間接業務を落とさないといけませんね。残業に時間を使わず、そしてちょっと飲みに行く（笑）。

 **兼城：** そのためにAIも活用しています。日本の皆さんが一番困っている“報告業務”ですが、Asanaに入力しておけばAIが要約してレポートまで書いてくれるんです。だから、いちいち「この件どうなってる？」と聞かなくても、読めば済むようになってきています。さらに、ワークフローを流してくれるAIエージェントもあります。『この原稿を査読してください』というタスクが入ると、承認・非承認ボタン付きで自動的に担当者へ振り分けてくれる。メンバーがどんなタスクを多くこなしているかも過去の履歴や実績もAIが参照してくれて、急ぎの案件でも「この人が得意そうだな」という判断に使えるんですね。

 **矢島：** 他のシステムとの連携も進めていくんですか。

 **兼城：** 今一番多いご要望が、TeamsやSlackとの連携です。急ぎの依頼ってまずチャットで“これお願い”と送られてきますよね。でも添付ファイルを開いて内容を読んで……って、あれ時間かかるんです。コンテクストも長いですし。Asanaと連携しておけば、チャットやメールで来た内容をそのままタスク化してくれるんです。

 **矢島：** 例えば私が朝、今日何をしないといけないかチェックして、終わったら「終わりました」と入れていけば、明日やるべきことも教えてくれると？

 **兼城：** はい。

 **珠久：** スーパー秘書です！
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/e7Ak45esX6o5pxTDgJ4pnm/355a78d7-0b96-4081-bc6c-01fd60fb64fc.jpg)
## 日本の働き方は、世界基準からどれだけ遅れているのか
 **兼城：** Asanaは「世界の人の働き方を良くしたい」という思いが強すぎて、「Work Innovation lab」というシンクタンクを設立しました。毎年、全世界の働く人を対象に調査を行い、働き方についてどう変革したらいいかというインサイトを集めています。そのデータを見ると、例えばアメリカではどういうことが起きていて、また日本はどれだけ遅れているのか、という現実もはっきり出てしまいますね。

 **矢島：** そうですよね。ジャパン・アズ・ナンバーワンって言われたのはもう四半世紀前。でも今でも、まだそう思っている人がいるんじゃないかなと。

 **珠久：** そうじゃないよね、っていうことをまず受け入れてやっていかなきゃいけませんね。この、データに裏付けられたサービスを展開する強みとは何でしょう。

 **兼城：** やはりデータの説得力ですね。こういうことをやらなければならないという危機感を持ってもらえることが強みなのかなと思います。またAsanaはGAFAMでも使われているシステムですので、世界トップ企業がどういう仕組みで働いているのかを一緒に提案できるのも強みです。

 **矢島：** お客様にはどんなポイントをもって、一番わかりやすい説明をされていますか？

 **兼城：** 一番多いのがやはり可視化や、会議時間を削減したいなどの課題ですね。そのために「会議を体系化して管理しましょう」などの提案をしています。そうすることによって、エレベーターを製造する関西圏のある有名企業では、年間の会議時間が3,200時間減りました。

 **矢島：** 日本も人口が減り、就業者数も減ってきている中で、ムダな仕事をやめるのはやっぱり重要ですよね。要点だけ、パッとできたら一番いい。早く飲みに行けるし（笑）。

 **珠久：** 理事長、飲みに行くことばっかり考えてますよね（笑）。兼城さん、ワークマネジメントを成功させるためのポイントを、最後に伺えますか。

 **兼城：** ワークマネジメントは、いわば仕事の地図を作るという考え方です。業務を因数分解してタスクとして乗せていくスキルが身につきます。まずは「何のためにやるのか」を考えて、「どのような工程が発生するか」に分解していく。そこができると、うまく使いこなせるようになると思います。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/e7Ak45esX6o5pxTDgJ4pnm/d47e27db-775c-4d56-8d92-ce9d0166fcf7.jpg)
※番組収録時のディレクターカット版をポッドキャストでお聞きいただけます。
https://www.fmosaka.net/_ct/17826367


※収録の雰囲気も楽しめる動画をYouTubeでご覧いただけます。
https://www.youtube.com/watch?v=USjgbiNVtb8



＜番組情報＞  
番組名：「THE CIO LOUNGE」  
放送日時：毎週⼟曜⽇ 7：00〜7：25  
放送日：2026年2月28日（土）7：00〜7：25  
放送局：FM大阪  

 **ゲスト：兼城ハナ（かねしろ・はな）（アサナジャパン株式会社レベニューマーケティングマネージャー）**  
日本大手物流企業、ドイツ大手物流企業、中国ベンチャー企業、マイクロソフト社に勤務。香港、シンガポール、中国、アメリカ、日本を拠点にグローバルに活躍し、全社で唯一の日本人だったことも。ビジネス開発営業、社長室企画、プロダクトマーケティングを経て現職。

 **コメンテーター：矢島 孝應（特定非営利活動法人 CIO Lounge理事長）**  
元ヤンマー株式会社取締役CIO。パナソニック、三洋電機、ヤンマー3社で情報システム責任者を経験。現在理事長を務めながら、数社の社外取締役や顧問等の立場で活動。趣味はゴルフとワイン。
  
 **パーソナリティー：珠久 美穂子（FM大阪DJ）**  
大阪府出身。2000年にFM大阪の『Hit Street Midnight Special』でDJデビュー。趣味はドローン、ゴルフ、テニス。珠算検定2級、暗算検定2級、秘書検定2級。


FM大阪『THE CIO LOUNGE』第9回は、アサナジャパンの兼城ハナ氏が連続登壇。CIO Lounge矢島孝應氏と共に、前回浮き彫りになった日本企業の働き方の課題に対し、具体的にどう乗り越えるべきかに迫ります。世界的なシェアを持つ「Asana」が提案する、次世代のワークマネジメント実践術とは。