こんにちは！ CIO Loungeの坂上です。私は1981年に食品会社に入社し、情報システム部門や経営企画部門、シェアードサービス会社などを渡り歩いてきました。そんな経歴からか、IT部門の方から「経営との関係の築き方」、経営層の方から「IT投資やIT部門のあり方」について、相談とも愚痴ともとれる話を持ちかけられることがあります。

例えば、IT部門長の方から「経営から『ITのことはよくわからないからよろしく頼む』と丸投げされるが、お金に関しては厳しく言われる。どういうつもりなのか」という話を聞きます。一方、経営者からは「IT投資が適正かどうか、どうやって判断すればいいのか。IT担当がもっと経営や事業を理解してくれるといいのだが……」といった具合です。

最近では、「社長が『DXをやれ』とか、『当社のDXはどうなんだ？』と言うのが悩み。皆さん、どうしているのでしょうね……」という愚痴をあるIT責任者から聞きました。こういったIT部門と経営者、事業部門のボタンのかけ違いは、どうすればいいのでしょう？ 私は、コミュニケーションが取れていないことが大きな原因の1つであり、解決策はIT部門自らが変わるしかないと思っています。今回は私が取り組んできたことを通じて、そう確信する理由をお伝えします。

私がIT部門の幹部を務めていた2009年のことです。グループのシェアードサービス会社が設立され、IT部門をここに移管することになりました。私も出向になると思っていましたが、IT担当として経営企画部門に異動になりました。これが、私にとって転換点になった出来事です。

幹部とはいえ、それまで経営層と話す機会はほとんどありませんでした。経営企画部門では一転して、社長はもちろん事業責任者の方々と話す機会が増えました。当時、大型のIT投資が続いており、社長からプレッシャーをかけられましたが、あの手この手で説明を尽くしつつ、並行してIT投資に関するルールを作り、投資案件の選定や優先順位づけをするようにしました。見えにくいIT投資を、意義を含めて見えるようにするのが目的です。

これらは一定の成果を上げ、そのおかげもあってか中期計画の進捗管理や次期中期計画の立案にも関わることができました。経営企画の3年はあっと言う間に過ぎ去り、次にシェアードサービス会社の常務に異動しました。前述したようにIT部門はこの会社の一部になっており、そこに戻ったわけですが、それで感じたことは、IT部門に元気がないことでした。

従来の業務システムの開発・保守に加え、社内外のコミュニケーションシステム、セキュリティ対策、IT内部統制、海外関連会社を含めたガバナンスなど担当領域は増えています。しかしIT部員は増えず皆、疲弊していたのです。人事部門に毎年のように増員を要請していましたが、食品会社のシェアードサービス子会社ですから、簡単に実現するわけもありません。ではどうするといいでしょうか？

結論を書くと、少人数でも運営できるよう思い切って役割と機能を見直しました。IT部門の役割を「種々の業務システムに横串を刺し、全社最適の観点から業務を考えること」とし、従来のシステム開発中心からコンサルティングに力点を置いたものへと変革させるのです。もともとシステム開発を通じて論理的な組み立てができますし、事業構造やビジネスの流れを俯瞰的に見ていることもあります。

そうは言っても、グループ各社に周知されなくては意味がありません。そこでIT組織変革の取り組みを、次の中期計画（2015～2017年）に組み込むべく動きました。当時はグループが持株会社の体制に移行した直後であり、持株会社、事業会社とシェアードサービス会社で組織・機能が多層化されていることが問題となっており、これを「業務プロセスの見える化」により検証することを、古巣の経営企画部門と共に中期計画に盛り込みました。まとめると、以下の2つです。

- 通常の業務システム開発や保守・運用業務はアウトソーシングする  
- IT部門に「業務コンサルティングユニット」を新設する  

　  
同時にIT部門のスタッフには、業務システムの知見に加えコンサルティングのノウハウを備えた、言わば「多能工化」することを求め、IT中期計画として「業務プロセスの見える化」に取り組むことを打ち出したのです。  

このために外部のコンサルタントに依頼して、コンサルティングの基本スキルや、業務部門のキーマンを含めた「業務プロセス見える化」の方法論を学ぶ研修を実施しました。具体的な業務を対象に、パイロット的に見える化する研修も行っています。にわか作りの集団ではありましたが、1年かけて予算策定プロセスの見える化、営業事務（販促費運用）の見える化に取り組み、改善案の答申まで行いました。

その後、シェアードサービス会社の会計、人事、IT部門からメンバーを選出し、物流関係の子会社の業務改革にも取り組みました。また業務コンサルティングユニットをRPA推進ユニットに名称変更しました。単なるRPAの活用ではなく、業務そのものの改廃を行うことで、グループ全体の働き方変革に貢献する意図があります。

こうした施策がどこまで成果を出せたか、正直、あまり自信はありませんが、少なくともIT部門のメンバーの意識は変わり、グループ会社からのシェアードサービス会社を見る目も変わったはずです。長々とこれまでの取り組みを説明しましたが、読者の皆様にお伝えしたいのは、待っていては、つまり受け身では何も変わらないということです。そうではなく、自らが変革して経営、事業部門と真摯に向き合うことです。波風は立つかも知れませんが、経営に認められ、企業にとって価値のあるIT部門に変われると思います。読者の皆様の奮闘を期待しております。


※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。


### 筆者プロフィール
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**坂上 修一（さかうえ しゅういち）**  

1981年ハウス食品に入社。2016年ハウスビジネスパートナーズ代表取締役社長。この間40年間、ハウス食品のIT業務全般に関わる。2020年に退任し、NECソリューションイノベータ上席アドバイザー。現在、CIO Lounge理事、滝澤鉄工所（現・TAKIZAWA）社外取締役監査等委員。趣味は読書と楽しいお酒、ゴルフ。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は理事の坂上 修一氏のコラムを掲載する。

経営と真摯に向き合い、IT組織を自ら変革しよう

本コラムの第1回で、矢島理事長から「CIO Loungeは、企業の経営者とCIO/情報システム部門の架け橋となる」とお伝えしました。経営とITが本来の意味で一体となって動くようにするために、主にCIO/情報システム部門や中堅・中小企業の方々をサポートする所存です。同時にCIO Loungeは、ベンダー企業を支援することも掲げています。今回は、その背景にある問題意識、意図についてお伝えします。

勤務先がユーザー企業かベンダー企業かはともかく、まず読者の皆様にお聞きします。ベンダー企業が提供する技術やツール、ソリューションにはすぐれたものが多々ありますが、それは正しくユーザー企業に伝わっているでしょうか？ 特徴や機能をユーザー企業が正しく理解し、活用できているでしょうか？ CIO Loungeは、「必ずしもそうではない、それ以上に、理想的な状況からは遠い」と認識しています。

例えば、適切なツールやソリューションを導入すれば済むのに、それをせずに利用者に不便を強いて、人手作業を維持しようとしている／せっかく導入したツールも機能の一部しか活用できていない／計画性に欠ける技術・ツールの利用に伴いガバナンスに手間がかかる……。こんなシーンは枚挙にいとまがありません。これにはユーザー企業側の理解力や聞く力の問題がありますが、同時に伝える側であるベンダー企業の問題も大きいと考えられます。

筆者自身、大和ハウス工業の情報システム部長時代に、多くの提案を受ける機会がありました。担当者と一緒にお会いするのですが、「これは検討に値する」と思える面談は残念ながら少なかったと思います。確かにベンダー自身の会社紹介やソリューションの機能説明は熱心にされるのですが、あまりピンと来ない一方通行の説明が多かったのです。

ベンダーの皆さんは、担当者との商談で情報を得たうえで、部門長やCIOなど責任者への面談に臨んでいると思います。そういった場合、立場や会社の状況により問題のとらえ方に差異があることを考えておられるでしょうか。部門長などと担当者の問題認識は違う場合が多いのは当然ですが、担当者からの情報を鵜呑みにした説明は、筆者の場合、結構苦痛でした。多くはありませんが、面談終了後にエレベーターホールで「彼は何を言いたかったの？ 次回、私はいいからね」なんて伝えたことを記憶しています。

何がこのような問題を生じさせているのか、もうお分かりかもしれません。担当者と責任者では問題の優先順位が異なる場合があることがそれです。ごく単純化して言えば、責任者は通常、より大きな視点や長期的な観点で考えており、機能や技術的な問題に集中しがちな担当者とはずれが生じるのです。それを確認するためには、面談の初期段階で世の中の状況や他社の動向など、責任者に有益だと思われる情報を提供したり、会話の中から責任者がどんな問題意識を持っているか把握することが必要です。

そのうえで提案する内容が有効であると確信を持つことができれば、ベンダー側による以降の説明はうまく進むはずです。そうでない場合は、一度仕切り直して担当者と共に検討し直すのがよいでしょう。担当者も自分の仕事に直結するので、どうすれば責任者に理解してもらえるか苦慮していることも多々あります。その意味では、運命共同体であり、一緒に策を練ることで信頼関係を醸成できる可能性も生まれます。

CIO Loungeでは、このような問題への支援策として「複数のCIO経験者によるベンダー社員教育」を行っています。例えば、検討したい提案書を基に説明いただき、複数のCIO経験者が同時に確認しながら、どの箇所をどう修正するとよいかを、率直かつかなり厳しくアドバイスします。通り一遍の機能説明で終始するのではなく、採用事例に頼った説明に依存するのでもない。もちろん料金の優位性だけを訴求するのもダメ。ベンダー企業にはユーザー企業の問題意識に沿った提案をしていただけるよう、強く期待しています。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
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**加藤恭滋（かとう きょうじ）**   

1978年、大和ハウス工業入社。経理部門で会計システム構築に携わる。J-SOX推進室長などを経験して、2010年に情報システム部長、2011年に執行役員、2017年に上席執行役員を歴任。2020年3月に退職し、発起人の一人としてCIO Loungeの設立に関わる。趣味は、読書（特に日中歴史小説）、お酒（特にジャズを聴きながら）、下手なゴルフ。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は副理事長の加藤 恭滋氏のコラムを掲載する。

ベンダーとユーザーの架け橋になる──その問題意識と意図

独立系システムインテグレーターとして14期連続増収増益を続けるデジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（以下、DIT）。その事業の中核を担うのが、Web系システム開発を主領域とする「eビジネスサービスカンパニー（以下、eB）」だ。近年、企業競争力のカギを握る「デジタルトランスフォーメーション（DX）」の推進が叫ばれる中、eBはどのような価値を提供しているのか。その強みと今後の展望を探った。

## 「技術力とIT・DXコンサルティング」で描くDX支援の新しいかたち：eB
企業のDXを本当に強く推し進めていくためには、単にシステムを導入・構築するだけでは足りない。**戦略立案から**、システムが生み出す**成果の創出まで**を包括的に支援できるパートナーの存在が、これまで以上に求められている。

eBが掲げるのは「**技術力とIT・DXコンサルティング能力を兼ね備えたサービスインテグレータ**」という立ち位置だ。彼らは長年にわたり培ったソフトウェア開発力と、クラウド・AI・IoT・データ分析などの先端技術を組み合わせ、顧客ごとに最適なソリューションを設計・実装してきたという。特に、技術的な実現可能性とビジネス側の要請をバランスよく両立させる点で、実用性の高いシステムを構築できる点が強みとなっている。  

具体的な強みとしては、以下の2点が挙げられる。

- 確かな技術力に裏打ちされた最適なソリューションの提案・実現
- IT・DXコンサルティングによるビジネス変革の加速  
　

この2つを融合することで、eBは次の3つの価値を顧客へ提供している。

- 戦略立案から実行までの一貫した支援
- ビジネスとテクノロジーの融合
- 真のビジネス成果の創出  
　

たとえば、顧客が抱える「漠然とした課題」を明確化し、具体的なDX戦略へと落とし込む。その戦略を支えるITソリューションの導入から運用・効果測定までを一貫してサポートし、成果創出に至るまで伴走する。「ビジネスの視点」と「テクノロジーの視点」を両輪とすることで、最適なアプローチを導き出し、顧客の事業目標の達成につなげているという。

eBは「技術力とIT・DXコンサルティング能力を兼ね備えたサービスインテグレータ」として、顧客とともにデジタル変革の未来を切り拓こうとしている。

## 開発現場で生成AIはどう生きるか：生産性向上・品質担保へのリアル
「ソフトウェア開発プロジェクトを成功に導く重要な鍵は何か？」
多くの現場の答えは「エンジニアの生産性」と「コードの品質」である。そして、この2つを劇的に改善するソリューションとして今注目を集めているのが「生成AI」なのだ。eBカンパニーでも生成AIを開発プロジェクトに積極的に取り入れ、この2つの要素がどのように貢献し、開発工程に影響しているのか、その検証を進めている。

エンジニアの生産性向上の観点で、特に重視されているのは以下の4点だ。

- コーディング速度の向上
- 思考の中断の削減
- 学習コストの削減
- リファクタリング・デバッグの効率化 (※) 
　
(※プログラムの動作や振る舞いを変えずに、内部の設計や構造を見直し、コードを書き換えること。)  

たとえば生成AIは、必要なコードやアルゴリズムを即時に提案することで、調査の手間を減らし、エンジニアがより複雑な設計や本質的な開発業務に集中できる環境を生んでいるという。これにより、コーディングの高速化や思考の中断を最小限に抑える効果が期待されている。

また、未経験の技術領域であっても、AIが構文や実装パターンを提示することで、学習負荷を軽減し、早期の立ち上がりを可能にする。既存コードの改善やエラー修正にも生成AIは有効であり、リファクタリングやデバッグ作業の効率化にも貢献している。

一方、ソフトウェア品質の担保についても生成AIは力を発揮する。注目されているのは、以下の4つの観点だ。

- 一貫性のあるコーディングスタイルの維持
- バグの早期発見・削減
- ベストプラクティスの提案
- ドキュメント生成の補助  
　

開発者ごとのコーディングスタイルの違いから生まれるプロジェクト全体のばらつきを抑え、一貫性のあるコードを維持しやすくなる。さらに、エラーやセキュリティ上の脆弱性を考慮したコード生成や、単純なミスの早期発見により、初期段階でのバグ混入を抑制し、手戻りを削減できる。

生成AIは膨大なオープンソースコードを学習しているため、問題を起こしにくく処理が速くなる手法や効率的なアルゴリズムも積極的に提案。開発者が意識せずとも、堅牢で効率的なコードを書きやすい環境が整ってきているという。加えて、コードの意図を汲み取り、適切なコメントやドキュメント生成をサポートすることで、コードの可読性やメンテナンス性向上にも寄与している。

とはいえ、生成AIのアウトプットはあくまで「提案」に過ぎないという前提は崩さない。最終的な品質や正確性を担保するのは開発者自身である人間だ。eBでは、長年培ったエンジニアの現場経験と技術力を背景に、AIと人間が協働しながら、より高品質なシステムを迅速に市場へ届ける体制づくりに注力しているようだ。

## これからのeB——お客様と共に描く「デジタルの未来」
eBの次なる挑戦は、「確かな技術力」と「IT・DXコンサルティング能力」を併せ持つ人材の継続的な育成・強化だという。デジタル変革の真のパートナーとなるべく、プロジェクト管理スキルの向上や、生成AIをはじめとする最新技術の習得支援など、人材基盤の強化に本腰を入れる。

これにより、経営戦略からDX戦略の策定、ビジネスモデル変革、業務プロセス再設計、さらには組織変革まで、顧客の事業成長を後押しするコンサルティングを展開していく構えだ。

“高品質なサービス”を迅速に提供し、顧客とともに**未来を共創するITパートナー**”——この姿勢を軸に、eBの挑戦は続いていく。

### 会社概要
業務系・組込み開発を安定基盤とする独立系IT企業で14期連続増収増益を達成。  
Web改ざんを瞬間検知・瞬間復旧するセキュリティ商品 WebARGUS「ウェブアルゴス」や、働き方改革を支援する業務自動化プラットフォーム商品 xoBlos「ゾブロス」といった独自商品で更なる成長を図る。  
  
**社名**：デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
**上場市場**：東証プライム（証券コード 3916）  
**本社所在地**：東京都中央区八丁堀 4-5-4 FORECAST桜橋5階  
**代表者**：代表取締役社長　市川 聡  
**設立**：2002年1月4日  
**資本金**：4億5千3百万円（2024年6月末時点）  
**売上**：198億8千万円（2024年6月期）  
**URL**：https://www.ditgroup.jp/  
**事業内容**：ソフトウェア開発事業  

### お問い合わせ先
デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
担当者：IR部 榎本  
TEL：03-6311-6520  
E-mail：ir_info@ditgroup.jp 


デジタル・インフォメーション・テクノロジー（DIT）のeBカンパニーは、独自の技術力とIT・DXコンサルティングを融合させ、戦略立案から顧客の事業成果創出までを一気通貫で支援するサービスインテグレータ。生成AI活用による開発プロジェクトの生産性・品質向上の最前線に迫る。

「技術力×信頼」で企業のDXを加速——DIT・eBカンパニーが切り拓くeビジネスの可能性

筆者は1970年代から最近まで、一貫して金融業の情報システムに携わってきました。歴史と言うほどではありませんが、そんな仕事の経緯を振り返って、改めて皆さんにお伝えしたいことがあります。それは変化への対応の重要性と、一方で変化に流されない主体性の大切さです。どういうことか、少しお付き合いください。

1978年に筆者は京都信用金庫に入庫しました（信金では入社ではなく、入庫と言います）。当時は、勘定系システムを米バロース（Burroughs、現Unisys）のメインフレームから日立製作所のそれへと移行するプロジェクトの真っ最中。担当する先輩職員の方々は毎日が徹夜状態だったと記憶しています。

## 金融自由化の荒波に対応してきた

その後も金融機関の情報システムは、金融自由化に伴うさまざまな変化の波に洗われてきました。勘定系の移行から休む間もない、1983年の夏のことです。システム部でトップクラスの先輩システムエンジニア（SE）2名が別室にこもり、「BACK」と呼ぶプロジェクトの開発を始めたのです。1970年代に米国で広がったMMF（マネーマーケットファンド）を取り扱うための取り組みです。

開始から1年も経たない1984年4月には、証券会社と提携して「京信資金総合口座CMA」の取り扱いを開始しました。当時は慎重さよりもスピードが重視されたのでしょう。京都信用金庫の革新が成しえた、金融自由化が本格的に幕を開ける前夜の出来事でした。

その後に到来したのが預金金利の自由化です。日銀の規制金利に横並びの“護送船団方式”とも呼ばれた状態から、各金融機関が自由に金利を設定できる時代への変化でした。1985年にまず10億円以上の大口定期の金利が自由化され、以降は国債定期、NCD（譲渡性預金）、営業店の小口ディーリング、スイスフラン口座、スーパーMMC（市場金利連動型定期貯金）、外貨定期預金、スウィング（預金振替）口座などの開発が次々と続きます。

1992年には規制金利が全廃され、自由金利の時代を迎えました。筆者は、このような金利自由化の潮流の中で、当初から金利テーブルの設計に携わりました。科目・商品・預入日・預入期間・金額・金利をテーブル化して、金利を自由に設定できる仕掛けです。毎週末に翌週の金利を設定できるように運用を設計しました。

こうした開発を通じて、金融機関ではITが事業戦略の柱であることや金融機関が変化に対応する状況を、身をもって体験しました。仕事はハードでしたが、信金では経営とシステム部門長、システム部署の距離が近く、情報システムを担当する醍醐味や面白さを日々、感じることができた時代でした。

──こう記すと、すべてのシステム企画や開発が上手くいったようですが、残念ながらそうではありません。今も鮮明に覚えているのは、国債定期の開発に携わった関係で、1986年に担当した証券システム構築です。それは筆者の中で最低最悪のプロジェクトでした。

当時のシステムメーカーには証券システムの知識がなく、やむなく他ベンダーからパッケージを購入しました。パッケージのままでは動かないので、証券会社のSEに依頼。詳細は避けますが、ツギハギだらけの体制なので開発は難航し、最終的には失敗しました。あえてよかったことを探すと、外注によるシステム開発の品質管理と運用管理の難しさを理解したこと。主体性のある内製化の重要性を再認識しました。

こうした経験から、システム部長をしていた時、勘定系システムについてはシステム部の職員が維持・保守するようにしていました。約50名のシステムアナリスト（SA）とSEが1,000本以上あるオンラインプログラムを隅々まで理解したうえで、システム関連会社の京信システムサービスの社員約30名がプログラミングを担う体制です。幸い深刻なトラブルはなく、自営・自前の大切さを感じる日々でした。

## 金融システムの共同化から経営の統廃合へ

しかし金融機関を取り巻く事業環境は年々厳しさを増し、2012年頃には開発要員を含めたITコストの問題やバックアップセンターに関わる課題が浮上。単独自営で勘定系システムを継続するのは困難な状況が明らかになっていました。パッケージの採用や共同化への移行を検討し、京都信用金庫はパッケージの採用を決定しました。残念な面もなくはなかったのですが、むしろ主体的に踏み切りました。

なにしろ1970年代には全国に約500あった信金が、今では約250に半減しています。このことが示すとおり、どの信金にとっても単独でシステムを維持運用するのは困難だったのです。そのため1980年に全国の信用金庫における普通預金オンライン提携（第1次、158信金）の共同化がスタート。2013年には一般社団法人しんきん共同センターが設立され、すでに全信金の90％以上の235信金が加盟しています。ITコストの効率性はもちろん、共同センターの利用により事務が統一され、ひいては信金の統廃合が容易になるメリットもあります。

一方、2021年4月には地銀トップの横浜銀行が、勘定系システムをオープンLinux基盤で動くNTTデータのパッケージ「BeSTA」に移行し、2024年1月から全5地銀で共同利用することを発表しました。その背景は、金融庁が公表しているITコストの効率性を測る指標「システム経費/預金量」を見ると明らかです。地銀は0.17％、信金は0.11％と、地銀が信金に劣っているのです。

今回の共同利用の発表が、それでとどまることはないでしょう。信金が半減したように、地銀・第二地銀の統廃合につながる道筋へのスタートだと思われます。筆者が入庫して間もない40年前、京都府内には地銀2行と信金14庫の地域金融機関がありましたが、今は地銀1行と信金3庫です。この状況を全国の地域金融機関に置き換えると、地銀が50行、信金が150庫程度になります。

ところが現状は、地銀（第二地銀を含む）が約100行、信金は約250庫あります。統廃合はまだ道半ばなのです。この厳しい状況に際して地域金融機関の皆様にアドバイスしたいのは、受け身になってはいけないということです。

従来、地銀の経営統合やシステム統合は規模の大きい銀行に合わせることが多かったのですが、これからは規模ではなく地域性などお客様に寄り添う戦略や姿勢が重視されるでしょう。受け身の、主体性に欠ける統廃合は結局、お客様の支持を得られず、未来が開けないと考えます。  

　  
※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/sKXYskCSCgpYazm5Ny9y9t/196fec2d-0f1e-41c2-a72a-7e4ff4784cb6.png)

**松井 哲二（まつい てつじ）**  
1978年に京都信用金庫に入庫し、システム開発に34年3カ月従事。2012年6月にシステム子会社である京信システムサービスへ転籍し、社長に就任。2021年6月に退任してCIO Loungeに加わる。趣味は、旅行とお酒。最近はスポーツジムで有酸素運動をしている。

CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は理事の松井 哲二氏のコラムを掲載する。

金融ITに見る変化対応と主体性の大切さ

1980年に社会人になって以降、筆者は40年強の間、システムエンジニアやシステム管理者、IT子会社の経営者といった職種を経験してきました。仕事を通じてそれなりに会社に貢献した自負はありますが、今、振り返ると「こうしていれば、もっと貢献できたはず」と思うことも少なからずあります。

例えば相手目線の大事さです。「そんなことは当たり前だろう」と考える読者も少なくないはずですが、筆者自身の経験やCIO Loungeで相談を受けて議論をする中で、「相手目線が欠けているのでは」と感じることは少なくありません。今回は、このことについて書いてみます。

多くの企業において、情報システム部門の仕事はシステム構築や導入、運用・保守が中心です。構築や導入に際してはシステム部門が提案書を作成したり、経営者や経営幹部、事業部門の利用者に対して、システムの目的や機能、構成、費用などを説明したりします。ITベンダーからの提案内容を使って説明することもありました。その際、ERPやMES、CRM、EDI、CMS、SSLなどのいわゆる3文字用語や、IoT、AI、SaaS、PaaS、ファイアウォール、UTMなどの専門用語を意識せずに自然に使っていました。デジタルトランスフォーメーション（DX）もその1つです。

しかし経営者や事業側の幹部、利用者は、このような用語を聞いたことはあっても情報システム部門と同様、あるいは近いレベルで理解しているかというと、そのような企業は多くはないと思います。苦い思い出ですが、専門用語や機能論で説明してしまい、経営者から「専門的過ぎて分かり難いので、端的に分かり易く貢献度を中心に説明してほしい」と言われたことがあります。

システムをリリースしたら、マニュアルやFAQを作成して提供します。そんな時、機能解説や操作方法の説明が技術者目線になることも多々あり、結果としてそれらが使われない状況もありました。振り返ると、利用者にとってそれが本当によかったのかという点で疑問が浮かびます。「そのシステムや機能の目的は何か（利用者が活用することで事業にどういったいい影響があるのか）」「なぜそういう風に操作する必要があるのか」「困った事象に対してどうしたら対処できるか」などを網羅し、使う人の立場（目線）で説明を尽くしていただろうかという疑問です。

これらはほんの一例であり、日々、進化するIT・デジタル技術の領域では、新しい用語や概念がどんどん出現します。情報システム部門のスタッフでも、最新動向の理解が追いつかないほどです。経営層や一般社員にとっては、まさしく“ちんぷんかんぷん”なのではないでしょうか？

新システムやサービスの導入も、「似たようなものかもしれない」と思います。コロナ禍になって以降、Web会議システムや企業SNSを利用し始めた企業は多いでしょう。そこにはワンタイムパスワードなど、サイバーセキュリティに関わる機能も含まれるかもしれません。当然、よかれと思って、そして必要だから導入するわけですが、利用者から見た目線で導入した意図の説明を尽くしたでしょうか？ それをせずに、通り一遍の使い方をマニュアルとして提供したところで、活用がうまく進むとは限りません。

話は逸れますが、構築・導入・運用・保守が中心だった情報システム部門の任務は、時代と共に大きく変わりました。今日ではITやデジタル技術を活用して、生産性を向上させたり各組織の課題を解決したり、そして投資効果（ROI）を創出することを強く求められます。経営者や社員が自らの仕事や業務の質を高める、創造的な仕事に集中できるようにする、それらを通じて顧客や取引先、社員の満足度を高めるというふうに言い換えることもできます。

いかに活用するかを突き詰めると、活用する立場の人たち、つまり経営者から一般社員にいたるまでの利用者の、システムやサービスに関する知識と知見を深める必要があることが分かります。だからこそ用語や概念を正しく理解してもらう活動が必要ですし、構築・導入したシステムについてもそうです。

ここで冒頭に戻ります。CIOや情報システム部門は、相手目線でIT・デジタル技術やシステムについて説明する責任を果たし、活用を促進できているでしょうか？ そうではなく、「どうせ分からない」とばかりに技術目線を通していないでしょうか？ これらのことを今一度、見つめ直さなければならないと考えております。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/eHDbG1sUSgKx5iCU9gRJkU/66e566bc-82b9-4bda-972c-53b33079044c.png)
**小林 譲（こばやし ゆずる）**  

1980年、システムエンジニアとして富士通に入社。1985年、大日本スクリーン製造（現在のSCREENホールディングス）に入社し、IT業務全般に関わる。2015年にSCREENシステムサービス代表取締役社長、2019年に会長、2020年に顧問、2021年に退任。現在はCIO Lounge理事。趣味は登山、料理、日本酒。

CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は理事の小林 譲氏のコラムを掲載する。

技術目線から脱し、相手目線でのIT活用促進を！

失敗が好きな人はいないでしょう。失敗すると周囲から責められたり、自己嫌悪に陥ったり、しばらくは落ち込んで回復できなかったりするからです。できるだけ失敗を避けることを心がけ、また失敗したことは早く忘れようとします。一方で他者の失敗は“蜜の味”とも言われ、だれもが関心を持つのではないでしょうか。1984年に出版された一橋大学名誉教授 野中郁次郎氏の著書『失敗の本質』が、今もベストセラーとして読まれ続けているのは当然です。

私自身、たくさんの失敗をしてきました（もちろん、いくつかの成功もあります、笑）。そんな経験を踏まえて読者にお伝えしたいのは、失敗の大事さです。

思い返すと、始まりは私が会社に入社して2、3年目、私が仕事で大きな失敗をしたときのこと。先輩社員からこう言われました。「死んだ人間を連れてきても、医者は生き返らすことはできないよね？ 死に至る前に患者を医者に連れてくるのがあなたの仕事だよ」──。その先輩は、失敗の予兆を察知し大事になる前に対処することの重要性を指摘してくれたのです。

## 失敗と成功のマネジメントを部下に指導
先輩はさらに、「そのためには小さな失敗の経験が重要ですよ」とも付け加えました。これらの言葉は今も私の記憶に鮮明に残っていますし、折に触れて失敗には関心を抱いてきました。例えば、私がIT部門の責任者をしていた時、新しく部門に配属された人との面談で必ず2つのことを聞くようにしていました。1つは定番的な「将来、どんなキャリアを目指したいか」ですが、もう1つは「過去にどんな失敗をし、何を学んだか」でした。

私の経験上、成功経験はともかく、失敗経験をきちっと整理して話せる人は少数です。しかし失敗経験の少ない人は、仕事で何らかの失敗をするとリカバリーの方法を会得していないので回復までに時間がかかったり、最悪の場合、メンタル面に支障をきたす人もいました。これに対し、失敗から学んできた人は、おかしな表現かもしれませんが、失敗のしかたが上手です。失敗のポイントを肌感覚で学び取っており、大きなダメージに至らないように対処しているのです。

よく言われることですが、教えられたことを繰り返し行うルーチンワークは別にして、失敗なしに成功することはありません。むしろ未経験の何かにチャレンジする仕事には小さな失敗はつきものでしょう。ですから、失敗をマネジメントするのはとても大事であり、このことをIT部門の新人が理解しているかどうかを探り、そうでなければ腹落ちするように伝えることを面談では心がけてきました。

一方で成功体験も大事です。仕事に対する自信と次の仕事へのチャレンジする意欲と勇気をもたらしてくれるからですが、これについてもIT責任者の時代に少し工夫していました。成功事例を報告書ではなく、論文の形式で文章にまとめることを部下に指示していたのです。

## 「QCD100％の呪縛」からの脱却を願う
ところで、IT部門はこれまで失敗のないシステム運営を求められてきました。システムは正常に動いて当たり前、万一、ダウンすればクレームが殺到し、「システム部門は一体何をしているのだ」などと非難される経験を、皆さんも少なからずお持ちだと思います。結果として、IT部門は「QCD（品質、コスト、デリバリー）100％の呪縛」に囚われることになりました。

QCD自体は否定するものではないにせよ、最新技術より枯れた技術、どこか他社で実績がある製品やソリューションでないと採用しないといった、失敗を回避するための部門マネジメントが広がり、組織体質として染みついたのです。新規システム開発を、旧知のベンダーに丸投げするような発注のしかたも根は同じでしょう。勘のいい読者はお分かりだと思いますが、今日ではこれが、いわゆるDX推進の足かせになっています。

商品開発などを担当するマーケティング部門の人たちはどうでしょうか？ 彼らや彼女らの仕事は、むしろリスクをとり、失敗を恐れずチャレンジしていくことが重要とされ、それが人事評価の要素にもなっています。個々の人だけではなく、マーケティング部門の組織風土にもなっています。私自身、マーケティング部門の人たちと顧客向けのシステム開発にかかわった際に、このことを体感しました。

朝令暮改は当たり前、喧々諤々の議論をしながらマーケのシステムを試行錯誤で構築した覚えがあります。その背景には、ITツールの進化でデータの取得・分析がしやすくなり、以前にはなかなかできなかった予備的な失敗（シミュレーション）を、容易かつ安価にできるシステム環境が整備されたこともあります。IT部門も同様にツール進化の恩恵を受けられるはずですが、そうしているようには見えません。

やはり意識を先に変える必要があるのです。そのために、例えばマーケ部門の人材を一時的にIT部門のメンバーに加えてみてはどうでしょうか？ なぜなら、今は事業や社会環境の予測が難しく、先が読めないVUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）に相当する時代。そうであるならば当然、成功するまで小さな失敗を繰り返す必要があるからです。アルバート・アインシュタインの次の言葉は重いです。

**Anyone who has never made a mistake has never tried anything new.** 

**（一度も失敗をしたことがない人は、何も新しいことに挑戦したことがない人である）** 

この言葉からも推察していただけるように、私はIT部門がチャレンジする組織、リスクが許容される組織、失敗から学ぶ組織に変革しなければならないと思います。IT責任者の皆様にはそれをリードし、推進してほしいと切に願っています。

最後に、本コラムの前回はローマ帝国の話でした。私も歴史好きなので、歴史つながりで幕末に活躍した人物、「佐藤一斎」を紹介します。知名度は高くありませんが、彼は幕末に活躍し、吉田松陰や坂本竜馬など幕末の志士に多大な影響を与えた人物です。著書である『言志四録』と『重職心得箇条』は、上に立つ人の心構えや考え方が明快に書かれており、現代においても指導者を目指す人にとっての必読の書。現代語訳も出版されているので、一読をお勧めします。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/2YG7e4X1FUL3gMY4JNnd4q/2299b76f-82f0-48ac-a304-532548867550.png)
**提箸眞賜（さげはし まさし）** 

1977年、生産エンジニアとして資生堂に入社。北米のIT統合や新工場の立上げを経験し、国際事業本部や経営企画部を経て、情報企画部の部門長を務めた。2014年、江崎グリコの理事・情報システム部長に転じ、2021年9月に退任するまで同社のITを率いた。趣味はジャズ鑑賞、真空管オーディオ製作、模型製作。

CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は理事の提箸 眞賜氏のコラムを掲載する。

失敗のない成功はない、IT部門をチャレンジする部署に！

表題から読者は、コラムの内容を想像していただけたでしょうか。むしろ違和感を感じられたかもしれません。それについては本文を読んでいただくとして、本題に入りましょう。

私は住友ゴム工業という会社で複数の仕事を務めてきました。その1つとして、IT責任者だった期間は、会社が海外に拠点を展開する時期と重なっていました。必然的に海外の新設5工場へのERP導入や、4工場のERP更新、8つの販社へのERP更新・導入を担いました。

やみくもに更新や導入を進めたわけではありません。グローバル企業としてのあるべき姿を、ない知恵を絞りながら考えました。そんな時、知ったのが1500年もの長きにわたって国を維持したローマ帝国です。ローマ帝国の施策の中には現代のグローバル企業に通じるものがあり、ITが担うべき役割があると思ったことを、今も鮮明に記憶しています。今回はローマ帝国の領土統治の施策のうち2点を取り上げます。

1点目はインフラ整備の重要性です。「すべての道はローマに通ず」という言葉は、皆さんも聞いたことがあるでしょう。ローマ帝国は、欧州を流れるドナウ川/ライン川（黒線）の境界線から西を統治しました（図1）。そのために領土内に網の目のように道路を作っています。領土外からの侵略、もしくは領土内の反乱があった場合、ローマから直ちに軍隊・戦車を現場に送り込めるよう、石畳でしっかり作られた道でした（写真1）。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cwN1aev9QhPzWcji3XYd9W/bbb3a36a-c5c9-409e-815f-82e11e211205.jpg)
図1：ローマ帝国の主要街道。黒い線が欧州を流れるドナウ川/ライン川（出典：ローマ街道 - ウィキペディア日本語版 2022年6月25日 15:25 日本時間、黒い線は筆者加筆）


![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cwN1aev9QhPzWcji3XYd9W/bb9a9f29-f804-4f78-8980-851dfd905f05.jpg)
写真1：アッピア街道（出典：ローマ街道 - ウィキペディア日本語版 2022年6月25日 15:25 日本時間）


「現場の変化」をすばやく察知し、対処する仕組みを用意していたわけです。これを現代に当てはめるべく別の言葉で表すと、(1)分散した事業を情報で集中化する（＝ネットワーク整備、統合DB）、(2)集めた情報で迅速な意思決定ができる（＝見える化、分析）、(3)決定された意思が末端まですばやく伝わり行動できる（＝コミュニケーション、ガバナンス整備）という仕組みだったと言えます。

この文脈の中で、いくつか注意すべき点があります。ローマ時代には「現場の変化」とは、領土外からの侵略、領土内の反乱が主なものだったと思われます。では、現在の企業における「現場の変化」とは何かという点がその1つです。競合他社の動きや消費者の動向などが相当すると考えられますが、ITでの把握はかなり難しい面があります。そこでまずは、自社活動をモニタリングし、自社の「現場の変化」を見つけることが重要だと思います。変化を捕捉するには基準値が必要ですし、その上で行動につなげるには同時に因果関係のモニタリングも大事です。

意思決定については、ローマでは共和制になったり帝政になったりと紆余曲折がありました。しかし迅速で適切な意思決定こそが重要な部分だったことは変わらなかったでしょう。これを現代に当てはめると、ITで集めた情報のどれをだれにどう提供し、そして意思決定につなげるようにするかが、IT部門の腕の見せ所です。これをデザインするのは簡単ではなく、IT責任者を務めた当時、私もかなり悩みました。一方で醍醐味でもあったと感じています。

2点目は、すぐれた標準を行き渡らせることです。ローマ帝国は、各地にローマと同じ構造・機能を持った要塞都市を建築し、それが国力の維持に貢献しました。現在の欧州の主要都市はローマ時代の要塞都市だったところが少なくありません。ケルン（ドイツ）、リヨン（フランス）、バレンシア（スペイン）、ブタペスト（ハンガリー）、ベオグラード（セルビア）、アレキサンドリア（エジプト）などです。ローマと似た機能を持った要塞都市が各地につくられ、現在の都市へと発展したのです。

では要塞都市とはどんな機能を備えていたのでしょうか？ 図2にあるように、城壁、水道橋、中心の広場、公共浴場、食堂、市場などです。ローマ人の飲料であったワインも、欧州各地に広まりました。ベストプラクティスを標準として配置したことが、各地の居住環境や文化レベルを高めることにつながったのだろうと思います。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cwN1aev9QhPzWcji3XYd9W/53743c36-09bf-47f1-8bbc-01d30cbbcab1.jpg)
図2：ローマ帝国の都市設備（出典：『ローマ人の物語』塩野七生著、新潮社）

ITの役割の1つとして、業務の標準化を支援することがあります。ただ、この支援の仕方については、同じERPを各拠点に導入するというやり方が本当によいかどうかを考える必要があると思います。プロセスを標準化するのか、情報を標準化するのかの判断が大事になってくるのです。ローマ帝国もローマの標準をやみくもに強制したわけではない。異教徒を認めたり、現地リーダーを残したりして個別対応したからこそ長く繁栄できたのではないかと想像します。

コロナ禍で海外出張が制限されている中でも、グローバル企業の営みを止めることはできません。このような時期であるからこそ事業のインフラであり、標準の展開手段としてのITの役割は重要性を増しています。ITの差が企業の差となっていると考えることもできます。デジタル対応はとても大切ですが、それ以上にインフラや標準を担うITの役割と全体のデザインを今一度、考え直すべきかもしれません。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cwN1aev9QhPzWcji3XYd9W/ca264159-d6cf-420e-b454-0f605503e742.png)
**橘高 政秀（きったか まさひで）**  

1981年、住友ゴム工業入社。情報システム部で13年SE業務に携わる。1989年住友ゴムの親会社である英国ダンロップを買収したことにより、グローバルのIT統合の案件に携わる。その後、購買部、人事総務部への異動を経て、2008年に新設されたIT企画部の部長に就任。急速に進めた海外進出をITでサポートしていくことを中心に活動。2021年1月に退職し、CIO Loungeの事務局長。趣味は、テニス、読書とお酒（特に日本酒）。

CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は理事の橘高 政秀氏のコラムを掲載する。

ローマ帝国に学ぶITの役割

こんにちは！ NPO法人のCIO Loungeで理事長を務める矢島孝應です。今回からCIO Loungeのメンバーが皆様へのメッセージをお届けすることになりました。「CIO Loungeって何？ 会社、任意団体、それともラウンジ？」といった疑問を持つ方は少なくないはずなので、第1回目はCIO Loungeについて趣旨や背景をお伝えします。

最初に自己紹介から。私は大学を卒業後、松下電器産業（現・パナソニック）に入社し、「IT革新なくして経営革新なし」の方針の下で長年、情報システム部門でIT革新を担いました。その間、5年ほど米国松下に駐在し、全米各地の拠点のIT化を進め、帰国後は理事としてグループ全社のIT部門責任者を務めています。

その後、2009年にパナソニックが三洋電機を買収した際、執行役員CIOとして三洋電機へ出向し、経営統合を担当。2013年1月に縁あってヤンマーに転職し、同社のIT化／DXを取締役CIOとして推進しました。期せずしてIT活用では先進的とされる製造業3社でシステム責任者を務めたのです。

しかし、その3社においても、まだ経営とITが一体で動けていない──こういう実感を私は抱きました。何がその要因で、どうすれば乗り越えられるのか？ これらについては、今後、当コラムでCIO Loungeの理事やメンバーが説明しますので、今回は割愛しますが、私には「経営とITをもっとスピーディかつ的確に結び付けていかなければ日本経済や企業は成長できないのではないか」という、強い懸念がありました。

そんな思いを他社の同じ立場のCIOやIT責任者とお話ししたところ、同様の懸念を持つ方々が少なくないことを確信しました。そうした方々──大和ハウス工業やダイキン工業、SCREENホールディングス、コニカミノルタなど──と共に設立したのがCIO Loungeです。

CIOやIT責任者、さらには経営者の悩みを率直に伺う。同じ目線で議論する。あるいは、いわゆる「壁打ち」の相手になる──。我われの知見やスキルを提供しながらそんな役割を担い、中堅・中小企業の方々も含めた日本企業のIT化やデジタル化を加速させるために貢献するのが我われの想いです。

例えば、“2025年の崖”と言われるにもかかわらず、大手企業ではまだ多くのレガシーシステムを運用しています。背景に、刷新に多額の投資を要する半面、付加価値はそれほど向上しないことについて、経営者とCIOやIT責任者の間でコミュニケーションができていないケースが数多くあることも分かっています。

一方、日本企業の99％は中小企業であり、大手企業はその協力があって事業を展開できています。ところが中小企業ではIT活用や情報セキュリティはまだ不十分です。経営者が気軽に相談する相手が存在しないことが、その一因でしょう。

問題は、ほかにもたくさんあります。

-	経営データ分析や活用が重要と言われる中で構築した「経営コックピット」のような仕組みが、なかなか経営には役立たない  

-	本当に必要なサイバーセキュリティ対策の取組み、枠組みが見えない。結果、湯水のように投資せざるを得ない  

-	事業運営を支える基幹系システムだけではなく、コロナ禍において「非基幹系システム」の重要性が高まってきている。しかしIT部門は十分に対応できていない  

-	「DX」がブームになり、経営からはDXを進めるよう指示がある。だがITをおろそかにはできない。いかに有機的にITとDXを進めれば良いのかが見えない  

-	データの収集、分析、活用やAIの構築を、どのように経営に活かせるか悩ましい

このような、必ずしも最適解が存在しない複雑な問題やテーマに関して、真剣に取り組む経営者やCIOほど孤独な戦いを強いられている現実もあります。そうした方々をサポートするため、CIO Loungeには現在、現役とOBを合わせたCIOおよびIT責任者が83名ほど在籍しています。

企業経営に携わってこられた方々にもアドバイザーとして参加いただいていますし、日本を代表するIT企業や、コンサル会社からスタートアップのIT企業まで137社を超える技術やソリューションを提供する企業に運営をサポートいただいています。守秘義務は、もちろん徹底的に守ります。「こんな内容を聞くのはどうか？」などと躊躇することなく、いつでもお声がけいただければ幸いです。

最後に本コラムの名称について。実はCIO Loungeのロゴマークは、「架け橋の上に人が立っている（人を横から見るとCIOと言う文字になっています）」をイメージしています。「企業の経営者とCIO／情報システム部門の架け橋」、そして「ユーザー企業とベンダー企業の架け橋」です。そこで本コラムを『架け橋 by CIO Lounge』としました。次回以降、メンバーの考え方や知見を連載しますので、よろしくお願いいたします。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/vhSkRkKpDfLE8rHdvwqxn2/7f2cfee4-7445-4cbf-bb15-8c0e9fe8e478.png)

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/vhSkRkKpDfLE8rHdvwqxn2/ed6e21fd-e74e-49eb-91de-51d51248179b.png)
**矢島 孝應（やじま たかお）** 
  
1979年、松下電器産業（現・パナソニック）入社。1997年にアメリカ松下電器でMISジェネラルマネージャ、2005年に帰国して本社情報企画部長（理事）、2010年に三洋電機の執行役員CIOなどを歴任。2013年には執行役員としてヤンマーに転じ、2018年から同社取締役CIOを務めた。2020年、仲間とCIO Loungeを設立し、理事長に就任。趣味はゴルフ、ワイン（特にイタリア・ピエモンテ州の赤ワイン）。

CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIO（最高情報責任者）やIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は理事長の矢島 孝應氏のコラムを掲載する。

難問が山積する「経営とIT」の交接点、CIO Loungeは経営者とCIOの架け橋を目指す

デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（DIT）――。1982年（昭和57年）に創業、得意分野に応じたグループ会社を複数設立、上場を目指すために2006年（平成18年）にグループ会社を統合し、DITを設立。現・代表取締役の市川聡（いちかわ・さとし）社長はもともと異業種（鍼灸師）で活躍していたが、創業者で父親である憲和（のりかず）氏（1940年-2021年）から請われて2004年に入社し、2018年に会社を受け継いだ2代目だ。成長著しいIT業界で「7つのカンパニー」制度により、同グループを牽引している。幅広く世界を横断するデジタル業界の中で、いかに変化に対応しているのか。

## 小さな組織＝「自分たちがやるんだ」――その意識の集合体
### 創業時、お父様はどのような思いから御社をスタートさせたのでしょうか。
1982年に今の組織母体となる会社を父が創業しました。立ち上げ当時は、20人ぐらいの規模だったそうです。IT業界も他の業界の例に漏れず、下請け、孫請けはもちろん、“３次請け”“４次請け”などが罷り通っていた時代で、我々もそうした中で細々と仕事を続けていました。  

DITという社名については、他にもシンプルな候補があがっており、他の社名を皆で推していました。ところが私の父が、「時代を先取りするためにも、デジタル・インフォメーション・テクノロジーがいいんじゃないか」と言い始めたのです。当然、私たちは「そんな長い社名、電話に出るときにどうするんですか？　先方様が固まりますよ」と提言したりもしましたが、結局、父が推した現在の社名に決定しました。  

父は「変化対応力」を大切にしていました。競争が激しいIT業界で、「変化にしっかりと対応しながら生き残っていく。それこそが、まさに社名そのものなんだ」――という考えだったのだと思います。  

IT業界と一口にいっても、さまざまな業種や業態があります。我々はいろいろな分野に手を広げながら、最終的にはエンドユーザーのお客さまから直接、仕事をいただける、そういった会社になりたいと考えました。その結果、分野ごとの会社を立ち上げることになったのが、1990年代でした。そこが「7つのカンパニー」の源流です。小さな組織で経営を考えることにより、「自分たちの会社で、自分たちがやるんだ」という気持ちが芽生えてきた。この気持ちは、今も我々の会社にとって大切なものだと考えています。

## 採用者の約10％の人材を地方から確保――愛着ある地元で長く活躍
### 一つの会社の中に複数の「カンパニー」があるのもユニークですが、その中でも「愛媛カンパニー」、「西日本カンパニー」という名前が目を引きます。

今、分野ごとや地方拠点を含めて、7つのカンパニーが存在しています。社員たちに求めていることは「しっかりと仕事を確保する」、「収益を上げていく」、「人を育てる」という意識です。7つのカンパニーにカンパニー社長、そして業務・営業・事業部門長がいます。言ってみれば、普通の会社の7倍ぐらいの動力で仕事を遂行するということになっています。その方が小回りがきく、すなわち意思決定が早いのです。  

７つの中でも「愛媛カンパニー」が象徴的です。ちょうど、愛媛県および県庁所在地である松山市から「企業誘致を行う」という話が出ました。その中で、創業者の父が愛媛出身であることから当社がリストアップされ、父が、「分かりました」と二つ返事で承諾したのです。  今後、地方創生が大切な時代がくると分かっていたのかもしれません。  

現在も、年間10人前後、愛媛県出身の方々を採用しております。東京や大阪といった大都市だと、企業採用というのは人の取り合いになってしまいますが、愛媛県には企業がさほど多くないので、それほどの競争にはなりません。その中でも、愛媛県に残って仕事をしたいという方々が結構いらっしゃいます。我々のグループ全体で、年間100人ぐらいを採用していますが、その10%強は、地方拠点があるからこそ確保できている人材です。地方の方たちは定着率も高く、皆さん長く働いていただいています。
直近ですと、函館市（北海道）にも拠点を構え、同様に人材採用の拠点にするといったことを進めています。

## 亡き父からの教え「明日からすぐやるぞ」が、一番の強み
### 2000年以降、IT業界はまさに群雄割拠の様相を呈し、勝ち残っていくことはますます難しい時代になっているかと存じます。そうした中で発展を続けている御社の強みとは、どういったことなのでしょうか。

父は、社員から「こんなことをやりたいんですけど」と言われると、「よし、明日からすぐやるぞ！」という感じの人でした。私は当時、ナンバー2でしたので、どちらかというと「抑える役」、「ブレーキ役」でした。私が社長に就任した際、改めて「この会社の強みとは何だろう？」と振り返ってみると、「皆がやりたい」ということに対して、即座に反応して「背中を押してきた」父のスタイルこそが、我が社の持ち味なのではないかと思い当たりました。つまり「失敗したとしても、再びチャンスを与えられる＝うちの会社の強み」であることを再認識できたのです。  

もう一つ、弊社の強みといえるのが、景気動向に左右されない自社商品を持っているという点です。1990年代、売り上げの上がらない頃から、数え切れないくらい、自分たちの製品やサービスを、投資開発として行ってきました。もちろん、失敗作も数多くあります。ただしこの頃の経験によって、「やり続ける」、「成功するまでやる」、「失敗を糧にしてやり続ける」といったことが、我々の文化として根付いたように思います。通常、製品開発を途中で諦めてしまう会社様が多いと思うのですが、我々は、やり続けた。その結果が、現在に繋がっていると感じています。

## 積極的に動き、自ら変化できる。「トリプルA」が大切 
### 近年では大企業、中小企業を問わず、サイバーセキュリティの整備が急務とされています。急速に変化するセキュリティ分野について、社長のお考えをご教示ください。

サイバーセキュリティに関しては、侵入する側が常に手口を変えて攻撃をしてきます。しかし、弊社は、それに対応する技術や製品を用意しています。「ウェブサイトの改ざん」、「ランサムウェア」などへの対応はもちろん、ドローンや自動運転の自動車のハッキングなども理論上可能ですが、そういったことにも、弊社が培って開発してきたセキュリティ技術を展開できると考えています。

### 最近よく耳にするAIについて、社長のお考えをご教示ください。

AIについては、まず検証事業で活用できると考えています。かつては、人海戦術でテストをしてきたのですが、現在はAIがテスト作業の一翼を担ってくれるようになりました。近い将来開発のフェーズでも、これまでの優秀な技術者がAIを活用することにより、「短期で、低コスト」で開発可能な時代が来るのではないか、と考えています。

### 例えば求職中の学生に「御社でどのような仕事ができますか？」と聞かれたら、どのように答えられますか？　また、どのような人材を求めていますか？

「トリプルA」が備わった人は魅力的に感じます。「Autonomous（A）＝自ら考えて行動できる人」、「Aggressive（A）＝積極的に前へ出る人」、「Agility（A）＝変化に機敏に対応できる人」という「トリプルA」です。
弊社の特徴は、「ITのほとんどの分野を網羅している」というところです。例えばITの特定分野で技術を身につけると、すぐに別のことをやりたくなる人がいます。普通の会社ならば、そのために転職しなければならないですが、弊社には幅広い分野がありますので、違う技術を求めたとしても、その技術は弊社にあります。７つのカンパニーが存在する弊社の中では、カンパニーごとに「いろいろなチャレンジができる」わけです。弊社は７つのカンパニー制で、社長が7人、社員のキャリアプランを考える人数も７倍ということになります。そうした意味で、ご自身のキャリアアップに対して意識の高い方にとって、弊社はすごく魅力的だと考えています。  

環境を変えてみると、ご自身の可能性にチャレンジできる場が数々あるはずです。新しいことにチャレンジできる機会も豊富で、たとえそこで失敗しても、いろいろな機会が与えられます。「『トリプルA』でチャレンジできる会社」――興味を持っていただいた方には、そういった部分をアピールしたいです。


デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（DIT）、市川聡社長はもともと鍼灸師をしていたが、父である憲和さんより会社を受け継いだ2代目だ。成長著しいIT業界で7つのカンパニー制度により、同グループを牽引している。幅広く世界を横断するデジタル業界の中で、いかに変化に対応しているのか。