　8社のセルロイド会社が統合して誕生し、100年以上の歴史を持つ株式会社ダイセル。化学品から自動車部品まで多角的な事業を展開する同社は今、「作る会社」から「価値を共創する会社」への進化を掲げている。30代での海外拠点長や、多種多様な事業部門のトップを歴任してきた社長は、環境の激変に伴い、かつて自身が愛着を持って育て上げた事業からの撤退という苦渋の決断も下してきた。いかにして変化を恐れず、新たな価値を生み出していくのか。現場の事実を重んじる「CAPD」サイクルや「忖度禁止」の組織づくり、そして祖業であるセルロースが切り拓く循環型社会のビジョンまで、同社の次なる100年への挑戦について榊 康裕社長に話を伺った。

## 自社の技術と社会のニーズを掛け合わせる。「価値共創」のDNA

### 「作る会社」から「価値を共創する会社」へと進化させる構想を掲げられています。この理念にはどのような思いが込められているのでしょうか。
　基本的には、私たちのあり方を大きく変えるという意識ではありません。もともとダイセルは、8社のセルロイド会社が一つになって誕生した会社です。つまり、**異なる会社と協業し、互いを受け入れ合うという遺伝子がDNAとして組み込まれている** のです。

　私たちはモノづくりの会社として、良いものを作り、技術の系譜を繋げながら様々な事業へと発展してきました。しかし、世界情勢や環境が変化する中で、自社を強くするだけでは立ち行かなくなっています。他社や他産業と一緒になった方が、社会に貢献できる領域が広がっているのが事実です。

　良いものを作って社会に供給するというのは、プロダクトアウト的な発想です。これからは、よりマーケットインの視点を持ち、**社会のニーズや取引先・お客様が抱える課題を吸い上げ、私たちの技術や製品、サービスと掛け合わせてソリューションを提供していく** 。この両輪を本気で実践していくことこそが、私たちが目指す「価値共創」の姿なのです。

## 飛び地には手を出さない。技術の系譜を活かした事業の選択と集中

### 限られた資源の中で3,000億円もの成長投資を行う際、何に懸け、何を捨てるのか、その判断基準を教えてください。
　これまでの経験から言えるのは、**自社の強みから離れた「飛び地」的な事業には手を出すべきではない** ということです。過去にも、全くの飛び地と呼べる分野に進出して失敗し、撤退を余儀なくされた苦い経験があります。

　そのため、私たちは事業ポートフォリオを「成長牽引」「次世代育成」「（安定収益の）基盤」「変革（構造改革）」の4象限に分け、マネジメントを行っています。この選択において重視しているのは、**有望な市場であるという前提のもと、自社の技術的な蓄積とのシナジーがあるかどうか** です。

　例えば、私たちはプロセス型の化学プラントの技術と、エアバッグ用インフレータ（ガス発生装置）のような組み立て型の生産技術の両方を持っています。これらの技術力や生産方式を活かせる分野であれば、新しい領域にも挑戦します。一方で、ポートフォリオのマネジメント指標も見直し、成長牽引事業はEBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前利益）、基盤事業はROIC（投下資本利益率）、次世代育成事業は売上高成長率と、**それぞれの事業特性に合わせたKPI（重要業績評価指標）を設定する** ことで、適切な投資と判断を行っています。

## 愛着ある事業からの撤退。変化に耐えうる構造改革の決断

### ご自身の経営哲学や意思決定の根底には、どのような原体験があるのでしょうか。
　私はこれまで、原料購買やシンガポールでの海外拠点トップ、さらには化学品や組み立て型のインフレータ事業、防衛事業に至るまで、多種多様な部門を経験してきました。

　その中で特に直面したのが、急激な事業環境の変化です。かつて私が担当し、花形として成長を牽引していた汎用ケミカル（化学品）の事業がありました。しかし、別の事業部から戻ってみると、中国勢の台頭などにより市場環境が一変し、見るも無惨な状況になっていたのです。

　これは非常に辛い現実でした。そこで働く従業員の愛着や努力を知っているだけに、**自分が愛した事業を自らの手で撤退・縮小させるのは心が痛みます** 。しかし、環境の変化はますます早くなっています。情に流されて決断を先延ばしにすれば、会社全体に影響を及ぼし、後でさらに大きな後悔をすることになります。

　経営者として、**環境変化に耐えうる事業構造へとシフトさせることは当然の責務** です。たとえ周囲やOBから批判されたとしても、後になって「あの時決断しておけばよかった」と**後悔しないための最善の選択** を心がけています。

## 木材を余すことなく活用する。祖業のセルロースが描くビッグドリーム

### 祖業であるセルロースを循環型社会を支える領域として再定義されています。どのような未来像を描かれているのでしょうか。
　これは私たちが次の100年に向けて描いている「ビッグドリーム」です。現在、化学産業の多くは石油由来の原料を使用していますが、私たちは**セルロースなどの木材資源を「再生可能な炭素資源」として捉え直し、化石資源からの脱却を目指しています。**

　私たちが考えているのは、木材を余すことなく有効活用するバイオマスバリューチェーンの構築です。例えば、木材成分を溶かして化学品の原料に代替するだけでなく、林業や農業など他の一次産業とも共創することで、里山の再生や水質の向上といった恩恵を生み出します。

　日本の林業が抱えるコストやインフラの課題を解決するため、森林の近くに設備を置き、木材を丸ごと溶かして処理する新しい生産技術の確立にも挑戦しています。金沢大学などの研究機関とも協業し、2030年以降の社会実装を目指して実証を進めているところです。時間はかかりますが、**私たちが起爆剤となり、社会全体を巻き込んだ循環型社会を実現したい** と考えています。

## 計画より事実を優先する「CAPD」。現場の声と忖度禁止の組織づくり

### PDCAではなく「CAPD」から始めると伺いました。激しい環境変化の中で、組織づくりにおいてどのようなことを意識されていますか。
　一般的には「PDCA」と言われますが、私たちは1990年代から「CAPD」という言葉を使っています。計画（Plan）を先にしてしまうと、どうしても「計画ありき」になり、現場に隠れている重要な事実や課題を見落としがちになります。**まずは事実を確認（Check）してから計画を立てる方が、手戻りがなく本質的な課題解決に繋がる** のです。

　この考え方は、事業計画や安全管理にも活かされています。私自身、新たな中期経営計画を策定した際は、全国の事業所を回り、自分の言葉で従業員に直接説明を行いました。事業所ごとに抱えている事業が違うため、相手に合わせて説明の重み付けを変えています。

　また、従業員との座談会も定期的に開催し、現場のリアルな声を直接吸い上げています。私が社内で強く発信しているのは「**バッドニュース・ファースト・アンド・ファースト（BNFF）** 」と「**忖度禁止** 」です。悪い情報ほど最優先で上げてもらえれば、対応の選択肢は広がります。上司の顔色を窺うのではなく、自分の考えを持ち、失敗を恐れずに挑戦できる風通しの良い環境を作ることが、変化に強い組織の条件だと信じています。

## 論理と直感の掛け合わせ。第三者の視点で「ユニークな会社」を目指す

### 次の100年を見据え、今後どのような会社にしていきたいとお考えですか。
　非常にシンプルですが、様々なステークホルダーから「付き合って良かった」「一緒に仕事をしたい」と思われる、**ユニークな存在であり続けたい** と考えています。

　私たちの事業構造は多岐にわたり、投資家の方々から「コングロマリット・ディスカウント（複合企業の企業価値が低く見積もられること）」だと指摘されることもあります。しかし、見方を変えれば、ニッチで素晴らしい技術を持つ複数の事業が存在しているということです。それぞれの強みをうまく結びつければ、まだまだ大きな成長が期待できると確信しています。

　経営判断を下す際、私は「左脳（論理）」と「右脳（直感）」のバランスを重視しています。データや理論はもちろん重要ですが、**経験に裏打ちされた直感も同じくらい大切** です。そして最終的な決断を下す時には、**あえて一歩引いて「第三者の目」で客観的に事象を見る** ようにしています。主観にとらわれず、本質的な価値を見極めることで、これからも安定と成長を社会に示せる会社を創り上げていきたいと思います。


100年以上の歴史を持つダイセル。激変する市場のなかで「かつて自身が愛着を持って育てた事業の撤退」という苦渋の決断を下してきた榊康裕社長。現場の事実を起点とする「CAPD」や「忖度禁止」を掲げる独自の経営哲学から、祖業であるセルロースが切り拓く「次の100年」のビッグドリームまでを紐解く。

「価値共創」で描く次の100年——愛した事業を自らの手で潰す痛み。100年企業ダイセル榊社長が徹底する「忖度禁止」と「後悔しない決断」の裏側

スマートフォン、ペットボトル、衣類、自動車の部品。私たちの身の回りを見渡してみると、ありとあらゆるものにプラスチックが使われています。その多くは「ナフサ」と呼ばれる石油由来の成分から作られています。しかし、そのナフサの安定供給が危ぶまれる今、ものづくりの現場では、代わりとなる材料への模索が始まりました。

## 世界を揺るがすナフサ不足——その背景と現状
「ナフサ」とは、原油を精製して得られる中間生成物で、エチレンやプロピレンなどの基礎化学品の“母体”となる物質です。プラスチックや合成ゴムといった、現代社会を支えるあらゆる素材の原料になります。これがなければ、私たちの生活そのものが成り立たなくなると言っても過言ではありません。

ところが、供給が世界的に不安定化し、価格も急騰しています。中東地域の地政学的リスクが高まったことで、原油の流通が滞りやすくなり、アジア圏では価格が数年ぶりの高値圏に突入しました。政府も国内在庫の確保や多様な調達ルートの構築を進めていますが、安心できる状況とは言えません。

また、中国やインドなど新興国の成長により、プラスチックなど化学製品の需要が急伸。供給と需要のバランスが崩れ、ナフサの取り合いが激化しています。

## 生活や産業への影響——値上げと調達の現実
産業界ではすでにさまざまな影響が出始めています。

まず、自動車の部品や家電、梱包資材など、あらゆる製造分野でコストが上昇します。ナフサの高騰はプラスチックや合成ゴムの原材料費に直結し、それが最終製品の値上げへと波及します。身近でも、ペットボトルや日用品、食品パッケージなどの値段が上がったり、有名な商品の包装がモノトーンになったり、簡素化されたりするケースが増えています。

また、調達自体が難しくなってきているため、企業は「生産が止まる」というリスクとも向き合わなければならず、経営の根幹を揺るがす危機になりつつあるのです。

## 新しい技術と素材革命——ナフサに代わる“未来の主役”
「ナフサに頼らない社会は実現できるのか？」という問いに、世界中の研究者や企業が挑戦しています。すでに実用化が始まっている、注目の技術をいくつか紹介します。

まず、バイオマスナフサが挙げられます。これはトウモロコシやサトウキビ、廃食用油などの植物由来資源を原料として作られ、CO2排出量を実質ゼロに抑えられると期待されています。既存の石油化学設備にもそのまま投入できるため、社会実装のハードルが比較的低いのが特徴です。

次に、ケミカルリサイクルという技術の進化です。使用済みプラスチックを分子レベルで分解し、再びナフサ相当の原料へ戻す手法です。従来のマテリアルリサイクル（砕いて再利用）では品質劣化が避けられませんでしたが、ケミカルリサイクルなら新品同様の素材を何度も生み出すことが可能です。三菱ケミカルやENEOSなどが先端設備を導入し、商業運転が本格化しています。

さらに、非石油系の新素材の台頭も目覚ましいものがあります。石灰石を主原料としたLIMEXや、植物由来のセルロースナノファイバー（CNF）といった日本発の素材が、いまや様々な製品でプラスチックの代替として定着し始めています。これらは従来のプラスチックと同等かそれ以上の機能を持ち、しかも持続可能性の高い素材として注目されています。

大手化学メーカーの三井化学は、フィンランドのNeste社と提携し、廃食用油などを原料としてプラスチック生産をスタートしています。この取り組みは欧州向け製品のカーボンフットプリント削減や、環境規制への対応にも直結しています。

飲料・食品メーカーの分野では、100%リサイクルペットボトルや、植物由来のパッケージの導入が広がっています。

自動車業界でも、新車の内装やバンパーにリサイクル素材やバイオプラスチックを採用する企業が増えています。

## 持続可能なものづくりへの道—その課題と未来
現実にはいくつか大きな課題が残されています。

まず、代替材料の生産コストが高いという問題があります。バイオマスナフサは1.5〜2倍のコストがかかるといわれています。ケミカルリサイクルも最新技術により効率化が進む一方で、従来のプラスチック生産に比べてコスト高が避けられません。この「グリーン・プレミアム（環境対応へのコスト）」を社会全体でどう吸収していくかが大きなテーマです。 

次に、供給量の確保です。バイオマスの原料である廃食用油やパーム油は、食料との競合や、過剰なプランテーションによる環境負荷というパラドックスを抱えています。世界全体の膨大な需要をバイオマスだけで賄うことは物理的に困難であり、複数の代替手段を組み合わせる必要があります。

それでも、技術の進化と法規制の強化が、持続可能な社会への転換を強力に後押ししています。2026年4月に施行された「改正資源有効利用促進法」では、容器包装や家電、自動車などの特定分野において、大手事業者に対して再生プラスチックの利用計画策定や定期報告が義務付けられました。これにより、企業のバックキャスティング的な行動変容はさらに加速しています。

ナフサ不足はただの「ピンチ」ではなく、日本が世界に誇るリサイクル技術や素材開発力を武器に、循環型経済（サーキュラーエコノミー）へと舵を切る絶好の「チャンス」です。新たな素材の開発やリサイクルシステムの整備は、将来の産業競争力や地球環境の保全に直結する投資に他なりません。今後も、私たち一人ひとりが消費行動の中で関心を持ち、選択を変えていくことが、持続可能な社会実現の確かな第一歩となるでしょう。

プラスチックの原料であるナフサの供給不安や価格高騰により、産業界や生活に影響が拡大しています。これを受け、バイオマスナフサやケミカルリサイクル、新素材の活用が進展。しかしコストや供給量の課題もあり、持続可能な社会実現には技術革新と消費者の意識変容が不可欠です。