　2026年9月30日午後8時、渋谷で長年愛されてきた「西武渋谷店（A館・B館・パーキング館）」が58年の歴史に幕を下ろしました。

　この記事では、1968年の開業からファッション・カルチャーを牽引してきた歩みを振り返るとともに、営業終了に至った背景と、「そごう・西武」が描く今後の戦略までを分かりやすく解説します。

## 「若者の街・渋谷」を創り出したデビュー
　1968（昭和43）年、東急グループの本拠地であった渋谷の宇田川町エリアに開業しました。当時はまだ落ち着いた大人の街という印象が強い場所でしたが、この進出が街の風景を大きく変えるきっかけとなります。

　旧セゾングループを率いた堤清二氏の指揮のもと、「新しい生き方や文化を提案する場」として誕生しました。それまでのファミリー層向け百貨店の枠組みを打ち破るような、感度の高い若者をターゲットに据えた先進的なコンセプトは、のちに「若者の街・渋谷」と呼ばれるカルチャーの原点となったのです。

## DCブランドブームと「セゾン文化」の咲き誇り
　1980年代から1990年代にかけ、日本のファッション史における重要拠点としての地位を確立します。

　川久保玲氏や山本耀司氏をはじめとする新進気鋭のデザイナーズ＆キャラクター（DC）ブランドをいち早く導入し、「ファッションの西武」というブランドイメージを決定づけました。また、1987年に開業した隣接する「渋谷ロフト」や近隣の「渋谷PARCO」と連動しながら、美術展や音楽、文芸などの現代アートを取り入れた空間を創出します。

　こうして芽生えた「セゾン文化」は、1990年代の「シブヤ系」に代表される音楽やストリートファッションの土壌を育み、世界中のクリエイターが注目するトレンド発信地へと成長しました。

## 変化への挑戦：リブランディングと直近の取り組み
　2000年代以降、ファストファッションの台頭やEC市場の急速な拡大により、百貨店業界全体が変革を迫られました。

　西武渋谷店も時代の変化に対応すべく、「Art & Design」をテーマにした大規模なリノベーションを実施します。デザインオフィス「nendo」との協業による先進的な館内デザインや、若手現代アーティストをフィーチャーしたギャラリー施策を展開し、感性豊かな顧客層の開拓を図りました。さらにインバウンド需要を取り込む施策にも注力し、常に挑戦を続けてきました。

## 営業終了に至った背景
　半世紀以上にわたり渋谷のシンボルであった同店が閉店という決断に至った大きな理由は周辺街区の都市再開発計画に伴う土地・建物所有者との協議決定です。

　2024年7月、土地建物の権利者から再開発着手が通知され、明け渡しが求められました。そごう・西武側は賃貸借契約の継続を含めて交渉を重ねていきましたが、再開発全体の合意には至らず、契約の満了に伴い営業終了という判断を下すこととなったのです。

　今回の閉店対象はA館・B館・パーキング館であり、隣接する「渋谷ロフト」および「モヴィーダ館」については今後も営業を継続します。また、勤務していた社員の雇用も社内配置転換により継続される方針が発表されています。

## 株式会社そごう・西武の今後の方針
　営業終了は、経営再生に向けた「事業構造の選択と集中」における重要なプロセスでもあります。現在、親会社である投資ファンド（フォートレス・インベストメント・グループ）のもと、同社は以下のような投資改革を進めています。

1. **旗艦店へのリソース集中:** 池袋本店などの主要店舗に対して集中的な投資を行い、収益性と価値の極大化を図る。
2. **資産価値の最適化と新規フォーマットの追求:** 従来の百貨店モデルにとらわれず、テナントミックス型や体験型要素を取り入れた高効率な店舗展開を目指す。
3. **渋谷エリアにおけるカルチャーの継承:** 営業を継続する「渋谷ロフト」および「モヴィーダ館」を通じて、培ってきた情報発信力を維持しつつ、跡地の再開発がもたらす新しい都市像の中で次なる存在感を模索する。

## 終わりに
　1968年の開業から2026年の閉店まで、西武渋谷店が遺したレガシーは、「新しい価値を街に提示し続けた革新性」です。

　若者に新しいライフスタイルを提示したように、その魂は形を変え、新たな再開発とともに誕生する未来の渋谷へと受け継がれていきます。歴史の一つの区切りを見届けつつ、変わりゆく街の発展に引き続き注目していきましょう。

西武渋谷店が2026年に58年の歴史に幕を閉じます。若者文化の発信地として渋谷の発展を牽引し続けましたが、再開発に伴い閉店が決定。今後は旗艦店への集中投資や新業態への転換を進めつつ、渋谷のカルチャー継承も目指します。

「西武渋谷店」58年の軌跡：文化を創った百貨店は、なぜ幕を下ろしたのか

　インターネット通販の台頭やコロナ禍を経て、小売業界の中でもとりわけ大きな転換期を迎えている百貨店。インバウンドと富裕層ビジネスが注目を集める中、広大な売り場面積をどう活用し、地域社会とどう共生していくのか。大丸の心斎橋店でキャリアをスタートさせ、大丸札幌店の立ち上げや数々の店舗改革を指揮、さらには、一般社団法人日本百貨店協会のトップとしても業界を牽引する好本達也会長にインタビューを実施した。現場で学んだ経験から、業界に先駆けて断行した人事制度改革、そして地方百貨店が生き残るための「産官学連携」の重要性まで。百貨店というビジネスの神髄と、これからの日本を背負う次世代リーダーへの期待を伺った。

## 知識も技術もない若手時代。お客様の心を開いたのは「一生懸命」さ

### 会長のキャリアにおける原体験や、若手の頃に学んで今も大事にされていることについてお聞かせいただけますでしょうか。
　私が大切にしている言葉は「一生懸命」です。入社後、最初に配属されたのは大丸の大阪・心斎橋店の婦人服売り場でした。20代前半の男性である私にとって、高価な婦人服を購入される40代、50代のお客様は自分の母親のような世代です。当然、婦人服の知識もなければ高度な接客技能もありません。

　しかし、口先だけでごまかしたり知ったかぶりをしたりすることは、お客様から最も嫌われます。だからこそ、**自分という人間を素直に出し、一生懸命な姿勢を見せることが一番相手に通じる** と学びました。商人として、お客様に対して一生懸命のスタンスを示すことが私の原点です。その後、大丸札幌店の立ち上げに携わった際も、この経験が活きました。当時の北海道における大丸の知名度はわずか7%程度。取引先からの信用もゼロからのスタートでした。これまでの実績が全く役に立たない厳しい状況下でも、**自分たちの考えを一生懸命に伝えること** を徹底しました。その時にすぐには受け入れられなくても、厳しい状況だからこそ熱意は必ず後で通じると信じてやってきました。

## 面積の使い方が問われる時代。分厚い中間層に支えられてきた日本の百貨店

### これからの百貨店のあり方や、モノを売る場所からの変革についてどのようにお考えですか。
　これまでの百貨店は、その名の通り「百貨」を扱っていましたが、徐々にファッション、特に婦人服へと面積を広げてきました。しかし、2008年のリーマンショック以降、婦人服が急激に厳しくなり、現在はインバウンドと富裕層が主要なターゲットだと言われています。確かにその2つの軸は重要ですが、**富裕層だけで5万平米から8万平米もある巨大な面積を成立させることはできません** 。海外の百貨店と異なり、日本の百貨店は分厚い中間層に支えられてきました。冠婚葬祭やギフト、ビジネス用途など、「ハレの場」のニーズを満たす独特の価値観が日本にはあったのです。デパ地下や外商も日本の百貨店独特の文化です。

　現在、オンラインでの購買が当たり前になる中で、広大なリアル店舗をどう活用するかが問われています。例えば、東京駅の大丸にある「明日見世（あすみせ）」のように、商品は売らずに次への紹介の起点とする新しいモデルも登場しています。昔の婦人服売り場のように自分で仕入れて販売計画を立てる機会が減った今こそ、**取引先やブランドの枠を超え、自ら新しいマーケットを見つけ出すバイヤーの目利き力** が、これまで以上に求められています。

## 業界の常識を覆した早期の「ジョブ型」導入。危機感が生んだ組織改革

### 保守的になりがちな巨大組織において、社員が変化を楽しんで挑戦する文化を作るために、どのような組織づくりをされてきたのでしょうか。
　大丸が誇れることの一つに、2000年頃に他社に先駆けて「ジョブ型」人事制度を導入したことが挙げられます。

　当時はそのような言葉すら一般的ではありませんでしたが、日本の伝統的な年功序列とは一線を画した仕組みを取り入れました。この改革の背景にあったのは、当時のトップが抱いていた「このままいけば会社が潰れる」という強烈な危機感です。不採算の海外店舗をすべて閉鎖し、マネジメント層の数も減らしながら、経営戦略を明確にしていきました。私が携わった大丸札幌店のオープンや大丸東京店の移転オープンの際には、**「この面積をどれだけの人間で、どう運営するか」という仮説を立て、徹底的に効率化を図りました** 。その結果、大丸札幌店では、同規模の他店なら800人ほど必要なところを、380人の社員で回す体制を構築しました。精神論に頼るのではなく、仕事の絞り込みと効率化を徹底して行ったのです。

　他の百貨店が本格的に人員体制の見直しに追随したのはコロナ禍になってからですから、私たちは20年近く先行して、組織運営にメスを入れていたことになります。

## 地方百貨店の生存戦略。産官学連携と隠れたコンテンツの発掘

### 地方の百貨店が地域コミュニティのハブとして機能し、生き残るためには何が必要だとお考えでしょうか。
　地方の百貨店は今、人口減少という非常に厳しい現実に直面しています。インバウンドや富裕層の恩恵も受けにくく、採用難による人材不足や基幹システムの老朽化など、課題は山積しています。

　日本百貨店協会として直接的な競争領域に踏み込むことはできませんが、若手社員の交流や人材育成の支援、国や自治体の制度と現場を繋ぎ合わせるサポートを行っています。地方百貨店が生き残るには、単独の自助努力だけでは限界があります。**商店街、鉄道会社、地元企業、地方自治体、そして大学などが一体となった「産官学連携」の枠組みを構築し、街ぐるみで戦略を立てることが不可欠** です。日本には千年以上の歴史があり、地方には地元の人すら気づいていない素晴らしいコンテンツがまだ眠っています。そうした**隠れた価値を発掘し、地方発のコンテンツとして都心の百貨店のポップアップで展開するなど、全国のネットワークを活かした仕組み** を作ることができれば、新たな活路を見出せると確信しています。

## グローバル化の逆風と人口減少。次世代リーダーに求められる覚悟

### 時代が大きく変化する中、これからの次世代リーダーにはどのような資質が必要だとお考えでしょうか。
　過去数十年間は、グローバルな視点を持ち、新しいことにチャレンジする強（したた）かさが求められてきました。しかし今、世界は極右化や戦争、移民問題など、これまでのグローバリズムとは逆の方向へ動いているようにも見えます。

　日本でも、昔はあり得ないと思っていたような事態が起こり得る時代になっています。こうした予測困難な状況において、10年後、20年後の世界がどうなるのかを、次世代の人たちは自らの頭で真剣に考えなければなりません。特に日本が抱える「人口減少」という課題に対しては、限られた国内のパイを奪い合うのではなく、出生率の向上や海外からの人材受け入れなど、**根本的な解決に向けた新しいムーブメントを起こす覚悟が必要** です。

　これからのリーダーには、**世の中の危機的なリスクを直視しながらも、それをチャンスに変えていく発想力と行動力** が求められます。自分のキャリアを一つの企業の中にだけ求めるのではなく、スタートアップを含めて新たな価値を創造し、社会全体を牽引していく存在になってほしいと強く願っています。


大丸心斎橋店の婦人服売り場から始まり、大丸札幌店の立ち上げや数々の店舗改革を牽引してきた好本達也会長。接客の原点である「一生懸命」の精神、業界に先駆けたジョブ型雇用の導入、そして人口減少に直面する地方百貨店の未来像までを語る。激動の時代に百貨店が果たすべき役割と、次世代リーダーに託す熱い思いに迫る。

「一生懸命」から始まった百貨店人生。日本百貨店協会・好本達也会長が語る、逆境の組織改革と地方百貨店の未来

　伊勢丹に入社してからの3年間は、ひたすら店頭での販売業務に従事した。接客の基本を叩き込まれる日々の中で、常に店頭に立っていた。少しでも店頭から離れると、マネージャーから「どこに行っているんだ！」と厳しく指導され、慌てて現場に戻ることも多かった。それほどまでに、“現場の第一線”に立ち続けることが求められていた時代だった。 

　そんな経験を経て、4年目にアシスタントバイヤーとなった。当時、伊勢丹は業界内で売上トップではなかった。日本橋三越や池袋西武が先を行く存在であり、新宿伊勢丹はその後を追う立場にあった。特に立地面では、新宿伊勢丹は駅から徒歩で8分ほどかかるが、小田急百貨店や京王百貨店は新宿駅直結の場所に店を構えている。当然、消費者は生活に必要なものなら、小田急や京王に行けば事足りてしまう。そのため私たちは常に、「伊勢丹は、わざわざお客さまが足を運んで来てくれるお店にしなければならない」という強い意識があった。 

　当時、特に私が意識していたのは『西武を越える』という目標だった。人々の感性に働きかける商品の審美眼という点では、西武は圧倒的に強く、堤義明氏や水野誠一氏といった偉大な方々のもと、アートなど斬新なプロジェクトにも積極的に取り組んでいた。さらに、渋谷周辺を開発し、渋谷西武やロフトなども設立。そうした斬新な経営戦略に、彼らに追いつきたい、追い越したいという気持ちが、私の中に根付いていったのである。

　 　当時調査のため、池袋西武を頻繁に訪れ、商品のラインナップを観察していた。伊勢丹では欠品となっているアイテムが西武に並んでいるのを目の当たりにし、「このままではいけない」と強く感じた。ちょっとした細工をしたこともある。毎週土曜日、納品のために芝浦にあるオンワード樫山の倉庫へ足を運んでいた。当時は池袋西武向け、伊勢丹新宿本店向けと出荷先ごとに商品が仕分けされていた。警備員さんと仲良くなった私は倉庫を見せてもらえたのだが、納品の現場を見ながら、自店に必要な商品が確実に届くよう調整する工夫もしていた。当時、西武の担当者も同様の判断を現場レベルで行っていたと聞いている。そうした中で、各百貨店店舗が自店の魅力を最大化しようと、それぞれに工夫を凝らしていたのだと思う。とにかく当時の大手服飾会社は、池袋西武優先で取引をしていた。アシスタントバイヤーとして私は、伊勢丹は西武よりも品揃えを良くしなければと使命感を持ち、毎週西武へ商品チェックに通い、伊勢丹の売場を豊かに保つためにできる限りの努力を尽くしていたのを思い出す。 

　バイヤーとしての最大の使命は、伊勢丹ならではの魅力を商品面でどう表現するかにある。年に二度行われる商品選定会では、バイヤーが各自で企画したオリジナル商品を提案する。単に新しい商品を提案すればよいというわけではない。 　  

　重要なのは、世の中の動きや消費者心理を的確に捉え、「今、なぜこの商品が必要なのか」という明確な仮説を立て、それを裏付ける根拠を示すことにある。求められるのは、高い企画力と市場感覚に加えて、時流を読み解く洞察力、そして“数ヶ月後の売場”を想像する先見性。さらに、試作・反応・改良といったプロセスを経ながら、仮説を実証していく検証力も問われる。こうした多面的なスキルがあって初めて、社内で「選ばれる商品」として採用されるのだった。そのような厳しさもあり、給与体系の面でバイヤー職は販売職よりも一段上となっていた。お客様の真のニーズを見抜き、他の店にはないものを自分たちが作り出さなければならないという意識が、非常に強かった。

　 　4年ほどアシスタントバイヤーを務め、バイイングの基礎をそこですべて学ぶこととなった。その後の3年間で、今の自分の生き方や経営観の基礎を形づくる、最も大切なことを学んでいくこととなる。

　伊勢丹に入社してからの3年間は、ひたすら店頭での販売業務に従事した。接客の基本を叩き込まれる日々の中で、常に店頭に立っていた。少しでも店頭から離れると、マネージャーから「どこに行っているんだ！」と厳しく指導され、慌てて現場に戻ることも多かった。それほどまでに、“現場の第一線”に立ち続けることが求められていた時代だった。 

　そんな経験を経て、4年目にアシスタントバイヤーとなった。当時、伊勢丹は業界内で売上トップではなかった。日本橋三越や池袋西武が先を行く存在であり、新宿伊勢丹はその後を追う立場にあった。特に立地面では、新宿伊勢丹は駅から徒歩で8分ほどかかるが、小田急百貨店や京王百貨店は新宿駅直結の場所に店を構えている。当然、消費者は生活に必要なものなら、小田急や京王に行けば事足りてしまう。そのため私たちは常に、「伊勢丹は、わざわざお客さまが足を運んで来てくれるお店にしなければならない」という強い意識があった。 

　当時、特に私が意識していたのは『西武を越える』という目標だった。人々の感性に働きかける商品の審美眼という点では、西武は圧倒的に強く、堤義明氏や水野誠一氏といった偉大な方々のもと、アートなど斬新なプロジェクトにも積極的に取り組んでいた。さらに、渋谷周辺を開発し、渋谷西武やロフトなども設立。そうした斬新な経営戦略に、彼らに追いつきたい、追い越したいという気持ちが、私の中に根付いていったのである。

 　当時調査のため、池袋西武を頻繁に訪れ、商品のラインナップを観察していた。伊勢丹では欠品となっているアイテムが西武に並んでいるのを目の当たりにし、「このままではいけない」と強く感じた。ちょっとした細工をしたこともある。毎週土曜日、納品のために芝浦にあるオンワード樫山の倉庫へ足を運んでいた。当時は池袋西武向け、伊勢丹新宿本店向けと出荷先ごとに商品が仕分けされていた。警備員さんと仲良くなった私は倉庫を見せてもらえたのだが、納品の現場を見ながら、自店に必要な商品が確実に届くよう調整する工夫もしていた。当時、西武の担当者も同様の判断を現場レベルで行っていたと聞いている。そうした中で、各百貨店店舗が自店の魅力を最大化しようと、それぞれに工夫を凝らしていたのだと思う。とにかく当時の大手服飾会社は、池袋西武優先で取引をしていた。アシスタントバイヤーとして私は、伊勢丹は西武よりも品揃えを良くしなければと使命感を持ち、毎週西武へ商品チェックに通い、伊勢丹の売場を豊かに保つためにできる限りの努力を尽くしていたのを思い出す。 

　バイヤーとしての最大の使命は、伊勢丹ならではの魅力を商品面でどう表現するかにある。年に二度行われる商品選定会では、バイヤーが各自で企画したオリジナル商品を提案する。単に新しい商品を提案すればよいというわけではない。 　  

　重要なのは、世の中の動きや消費者心理を的確に捉え、「今、なぜこの商品が必要なのか」という明確な仮説を立て、それを裏付ける根拠を示すことにある。求められるのは、高い企画力と市場感覚に加えて、時流を読み解く洞察力、そして“数ヶ月後の売場”を想像する先見性。さらに、試作・反応・改良といったプロセスを経ながら、仮説を実証していく検証力も問われる。こうした多面的なスキルがあって初めて、社内で「選ばれる商品」として採用されるのだった。そのような厳しさもあり、給与体系の面でバイヤー職は販売職よりも一段上となっていた。お客様の真のニーズを見抜き、他の店にはないものを自分たちが作り出さなければならないという意識が、非常に強かった。

 　4年ほどアシスタントバイヤーを務め、バイイングの基礎をそこですべて学ぶこととなった。その後の3年間で、今の自分の生き方や経営観の基礎を形づくる、最も大切なことを学んでいくこととなる。

元三越伊勢丹ホールディングス社長、現羽田未来総合研究所 代表取締役社長執行役員 大西洋の半生を追う。販売からアシスタントバイヤー職へ。伊勢丹らしさを追求し、商品企画と調達の最前線で試行錯誤を重ねた日々。現場視点と仮説力を養った。