　「手軽に栄養補給をしたいけれど、サプリメントばかりに頼るのには抵抗がある」とお悩みではありませんか。

　実は、今そんな人の注目を集めているのが粉ミルクです。

　赤ちゃんの命と健やかな発育を支えるために作られた粉ミルクは、実は人類がたどり着いた「究極の完全栄養食品」。現代人の栄養不足や不調を打破する、とてつもないポテンシャルを秘めています。

## 日本の粉ミルク100年の歴史：母乳に近づけるためのたゆまぬ研究 
　「ただの粉末のミルク」と侮るなかれ。日本の粉ミルクは、100年以上にわたる途方もない研究と開発の歴史の上に成り立っています。
- 日本初の誕生（和光堂）: 日本における育児用粉ミルクの歴史は、1917年（大正6年）に和光堂薬局（現在の和光堂）が発売した「キノミール」から始まりました。当時は赤ちゃんの栄養状態を改善することが急務であり、日本の乳児栄養学の礎となりました。
- 大手メーカーによる進化（森永・明治など）: その後、1921年（大正10年）に森永が「森永ドライミルク」を発売し、1923年（大正12年）には明治も粉ミルク事業に参入。各社が競い合うように、母乳の成分を1滴単位、分子レベルで解析し続けてきました。
- 現代に至るまでの執念: 「母乳こそが赤ちゃんにとって最高の栄養」という事実を再現するため、数年単位ではなく何十年もの膨大な臨床データと基礎研究が注ぎ込まれています。母乳に含まれる免疫成分（ラクトフェリンなど）やDHA、腸内環境を整えるオリゴ糖、さらには現代人に不足しがちなカルシウムや鉄分まで、数十種類の栄養素が「最も効率よく吸収される黄金比率」で緻密に配合されています。

## 衝撃の事実！大人こそ「粉ミルク」を取り入れるべき理由 
　粉ミルクの特徴は、生まれたばかりの赤ちゃんの栄養源として設計されている点にあります。人間の体に不可欠な三大栄養素をはじめ、ビタミンやミネラルが理想的なバランスで凝縮されているため、栄養の密度が他の食品とは一線を画します。
-  **不足しがちなカルシウムや鉄分をスピーディーに補給できる**   
偏った食生活や外食の増加により陥りがちな慢性的なミネラル不足を、調理の手間なく効率よく補給できます。
-  **腸内環境を整え、お腹の調子をサポートする**   
善玉菌を増やすオリゴ糖が豊富に含まれており、腸内フローラを活発にしてお通じの改善や免疫力の維持に役立ちます。
-  **美容や肌荒れ予防をインナーケアから促進する**   
体内で合成できない必須アミノ酸やビタミンB群・C・Aなどがバランスよく含まれ、体の内側から美容を後押ししてくれます。
-  **食欲がない時や高齢期の栄養補給に最適**   
食事が喉を通らない時でも、お湯や水に溶かすだけで質の高いカロリーと栄養を摂取できます。シニア世代のフレイル予防としても有効です。

## ここだけは注意！「太りやすい」というリスク 
　これほど優秀な粉ミルクですが、赤ちゃん用の製品を大人がそのまま常用する場合には注意すべき点があります。

　最大の注意点は、「脂質とカロリーの過剰摂取につながりやすいこと」です。赤ちゃんは大量のエネルギーを必要とするため、育児用は高脂質・高カロリーに設計されています。運動量の少ない大人が日常的に飲み過ぎると、体重増加や脂質異常の原因となってしまいます。 また、大人になると乳糖を分解する酵素の働きが低下し、「お腹がゴロゴロする」といった乳糖不耐症の症状が出ることもあります。

## 気軽に実践できる！粉ミルクの美味しい取り入れ方 
　注意点を踏まえつつ、余った時や上手に楽しむための日常アレンジ術をご紹介します。
### 1. 明治「ほほえみ らくらくキューブ」は、そのまま食べても実はおいしい！
　明治が2007年に世界で初めて開発した「ほほえみ らくらくキューブ」をご存知ですか？ 独自の固形化技術により、余計な添加物を加えず明治ほほえみの成分をそのままキューブ状に固めた画期的な商品です。 このキューブ、個包装で持ち運びしやすいだけでなく、実はお湯に溶かさず、そのままポリポリと食べることも可能です（※赤ちゃん用として作られているため味は優しく上品なミルク風味）。忙しい仕事の合間や小腹が空いた時の栄養チャージとしても、意外なほどの美味しさを発揮します。
### 2. 余った粉ミルクは料理の「魔法の隠し味」に！
　育児で余ってしまった粉ミルクや使い切れない分がある場合、捨ててしまうのはあまりに勿体ありません。粉ミルクは「濃縮された極上の乳製品」です。
-  **カレーやシチュー** : 仕上げにひと匙加えるだけで、プロが煮込んだような深いコクとまろやかさが生まれます。
-  **スープやみそ汁** : 牛乳の代わりにスープに入れたり、コクが欲しいみそ汁の隠し味に使うことで、手軽にカルシウムやタンパク質をプラスできます。
-  **コーヒー・紅茶・青汁** : 普段のミルクやフレッシュの代わりに使うと、栄養価が一気に跳ね上がり、リッチな味わいになります。

## 大人の体を考えて作られた「大人用粉ミルク」という選択肢
　「赤ちゃん用だとカロリーや脂質が気になる…」という大人の悩みを解決してくれるのが、各社から発売されている「大人用粉ミルク」です。

　過剰となりやすいカロリーや脂質を抑えつつ、加齢とともに不足するタンパク質やカルシウムを増量して作られています。乳糖をあらかじめカットまたは低減しているものも多く、お腹がゴロゴロしやすい人でも安心です。甘さ控えめでスッキリとした味わいに仕上げられており、毎日の習慣として無理なく続けられます。

## 終わりに
　不足しがちな栄養素を一度にバランスよく摂取できる優れた栄養源が粉ミルクです。育児用もうまく活用しつつ、脂質過多やお腹の不調を防ぎながら健やかに保つためには「大人用に調整された粉ミルク」を取り入れるのも効果的です。

　ご自身の体質や目的に応じた最適なものを毎日の生活にプラスして、無理のない健康習慣を今日から始めてみませんか？

粉ミルクは赤ちゃん向けの完全栄養食品として100年以上進化し、現代人の栄養補給にも注目されています。手軽にビタミンやミネラル補給ができる一方、カロリーや脂質過多に注意が必要です。大人用粉ミルクも登場し、日常の健康維持に役立ちます。

【大人の粉ミルク習慣】100年以上の歴史が生んだ「究極の栄養食」！大人こそ粉ミルクを飲むべき理由と活用術

　森永乳業の大貫陽一代表取締役社長がコロナ禍の2021年6月という激動期に就任し、約4年半が経過した。原材料高騰や円安、緊迫する国際情勢という未曾有の危機の中、いかにして会社を導いてきたのか。大貫社長が目指す「規模」よりも「質」を重視した経営、そしてその土台となる「組織風土改革」への強い想い。「独自性がなければ生き残れない」と語る社長が、保守的な企業文化を変革し、「トライアル＆エラー」を推奨するまでに至った背景、そして次世代に託す「先見性」と「グローバルな視点」とは。その経営観の真髄に迫る。

## コロナ禍と国際情勢の激動。就任から4年半で実感した「独自性」の重要性
### 2021年6月に社長に就任され、約4年半が経過しました。コロナ禍や厳しい外部環境の中、どのような4年半であったと感じられていますか。
　2021年はコロナ禍のまっただ中でした。先日、ロンドンの投資家と面談した際、「どうしてあんな先行き不透明な状況で社長を引き受けたのか」と問われるほどでした。

　世界では戦争や緊迫した国際情勢が続いていましたから、その影響で、原材料価格は高騰し、円安も重なりました。その中で浮き沈みはあってもなんとか数字を作ってこられたということからも、お客様から価値を認めていただけるブランドや商品があるということは実感としてありました。

　この経験を踏まえて、ますます強く思ったのが、「やはり特徴や独自性がなければ、生き残れない」ということです。それを再認識し、今回の中期経営計画につなげています。

　社長に就任した当初、私自身は、本当は全然（社長に）向いていないと感じ、とても悩みましたが、「もう決まったからには、やるしかない」と覚悟を決めました。あとはいかに次の世代を育てるかということだと思っています。

## 「規模」より「質」へ。中期経営計画の土台に「組織風土改革」を据えた理由
### 本年度発表された中期経営計画では「成長戦略」「構造改革」「組織風土改革」の3つを柱にされています。特に組織風土改革を土台と位置づけられた意図をお聞かせください。
　今回の中計を作るとき、まず日本の食品会社を「利益率」と「売上高」で整理してみましたが、森永乳業は「規模」でなく「質」を高めるべきだと判断しました。当社の強み・特徴は何かというところから、全方位戦略から強みを発揮できる注力すべきカテゴリーに絞り込みました。

　そして組織風土改革も、AIなどいろいろなものが進化していますが、結局、最後は人の力だと思っています。成長戦略を作るにしても、構造改革をやるにしても、人間がやりますから、そこが一番大事だということです。挑戦するような「風土」、そういう「人」を作っていきたいという想いがありました。

　そのためにはダイバーシティが大事です。当社も役員に女性や社外人材を登用し、若手の意見も積極的に取り入れています。ベテランの男性社員ばかりでやっていても難しい。今後も多様性を大切にしていきたいと思っています。

## 「出る杭は打たれる」からの挑戦。「トライアル＆エラー賞」に込めた想い
### 組織風土改革を進める中で、具体的にどのような変化を感じられていますか。
　実は、今年の大阪・関西万博への出展も、4年ほど前に若手社員たちから「やりたい」という声が上がったことがきっかけです。当時、そういうことが現場から上がってくることが少なかったので、とても驚きましたが、社員の想いを受けて「じゃあ、やろう」と決めました。

　昔から当社は、どちらかというと「出る杭は打たれる」という保守的な社風が根強く、現場から新しい提案が上がってくることは稀でした。今では、積極的な、チャレンジを奨励しています。

　特に私が好きなのは年に１回開催している「MORINAGA MILK AWARDS」という社内表彰制度の中にある「トライアル＆エラー賞」です。うまくいかなくても、何度でも挑戦する社員や取り組みを表彰するもので、こうした取り組みによって、会社が少しずつ変わってきたかなと思います。

　私が社内研修などで社員と話すとき、一方的に話すのではなく「どう思うか」と必ず尋ねるようにしています。以前は、指名しない限り誰も発言しない感じでしたが、今では以前より多くの手が挙がるようになりました。

### 若手社員との対話の機会も意図的に増やされたのでしょうか。
　はい。若手社員との対話には非常に多くの気づきがあり、勉強になっています。当初は、「世代の違い」に不安がありましたが、話してみると、根っこの部分は自分が若かった頃とそんなに変わらないなと実感しました。27歳以下の社員を公募したのですが、応募者が多くて全員と話すことはできませんでしたが、社員同士互いに刺激し合っている側面もあって、非常に頼もしく思いました。

## グローバル基準と「おいしさ」の追求。森永乳業らしさのDNAとは
### 成長戦略や構造改革を進める上で、改めて「森永乳業らしさ」をどのように進化させようとお考えですか。
　食品会社として、人の口に入るものを作っているという覚悟を常に持っています。当社の品質管理はかなり厳しくしていますが、その品質管理を追求し過ぎてグローバルスタンダードとかけ離れていくと、競争力がなくなってしまいます。スピードは遅くなり、コストもかかります。

　例えば昔、海外の取引先から「日本人はとてもうるさい」と言われたことがあります。日本国内で起こった品質に関するクレームについて伝えたところ、アメリカやヨーロッパから「食品なんだからこのくらいの品質の劣化は当たり前だ」という反応が返ってきました。でも日本市場の場合は「どうしてくれるんだ」という話になってしまう。日本市場の厳格さと、海外の価値観の違いを痛感しました。

　当社は「かがやく“笑顔”のために」というスローガンを掲げているのですが、その前は「おいしいをデザインする」でした。今でもおいしさは非常に重要視していますし、「体に良いもので皆様のお役に立ちたい」という考えを持っています。しかし、「体に良いからおいしくない」ではなく、「体に良いという付加価値をつけつつ、さらにおいしい」というレベルを目指したい。そこを達成できてこそ、会社として本当に成長していると言えるのだと思います。

### 育児用ミルクの海外展開にも力を入れていらっしゃいますね。
　はい。育児用ミルクは、当社の事業においても歴史が長く、海外においてはパキスタンやインドネシアで古くから事業を展開しております。

　以前、出張先の飲食店で、料理を運んできてくれたインドネシア出身の方が森永乳業のロゴマークを見て「あ、そのマーク知っています！」と声をかけてくれたことがありました。森永乳業の企業ロゴがインドネシアでも浸透していることが実感できて嬉しかった記憶があります。

　「おいしさ」へのこだわりと、「社会に貢献する」というこれまで引き継がれてきた精神が、当社のDNAを形作っているのだと考えています。

森永乳業の大貫陽一代表取締役社長がコロナ禍の2021年6月という激動期に就任し、約4年半が経過した。原材料高騰や円安、緊迫する国際情勢という未曾有の危機の中、いかにして会社を導いてきたのか。大貫社長が目指す「規模」よりも「質」を重視した経営、そしてその土台となる「組織風土改革」への強い想い。「独自性がなければ生き残れない」と語る社長が、保守的な企業文化を変革し、「トライアル＆エラー」を推奨するまでに至った背景、そして次世代に託す「先見性」と「グローバルな視点」とは。その経営観の真髄に迫る。

## コロナ禍と国際情勢の激動。就任から4年半で実感した「独自性」の重要性
### 2021年6月に社長に就任され、約4年半が経過しました。コロナ禍や厳しい外部環境の中、どのような4年半であったと感じられていますか。
2021年はコロナ禍のまっただ中でした。先日、ロンドンの投資家と面談した際、「どうしてあんな先行き不透明な状況で社長を引き受けたのか」と問われるほどでした。

世界では戦争や緊迫した国際情勢が続いていましたから、その影響で、原材料価格は高騰し、円安も重なりました。その中で浮き沈みはあってもなんとか数字を作ってこられたということからも、お客様から価値を認めていただけるブランドや商品があるということは実感としてありました。

この経験を踏まえて、ますます強く思ったのが、「やはり特徴や独自性がなければ、生き残れない」ということです。それを再認識し、今回の中期経営計画につなげています。

社長に就任した当初、私自身は、本当は全然（社長に）向いていないと感じ、とても悩みましたが、「もう決まったからには、やるしかない」と覚悟を決めました。あとはいかに次の世代を育てるかということだと思っています。

## 「規模」より「質」へ。中期経営計画の土台に「組織風土改革」を据えた理由
### 本年度発表された中期経営計画では「成長戦略」「構造改革」「組織風土改革」の3つを柱にされています。特に組織風土改革を土台と位置づけられた意図をお聞かせください。
今回の中計を作るとき、まず日本の食品会社を「利益率」と「売上高」で整理してみましたが、森永乳業は「規模」でなく「質」を高めるべきだと判断しました。当社の強み・特徴は何かというところから、全方位戦略から強みを発揮できる注力すべきカテゴリーに絞り込みました。

そして組織風土改革も、AIなどいろいろなものが進化していますが、結局、最後は人の力だと思っています。成長戦略を作るにしても、構造改革をやるにしても、人間がやりますから、そこが一番大事だということです。挑戦するような「風土」、そういう「人」を作っていきたいという想いがありました。

そのためにはダイバーシティが大事です。当社も役員に女性や社外人材を登用し、若手の意見も積極的に取り入れています。ベテランの男性社員ばかりでやっていても難しい。今後も多様性を大切にしていきたいと思っています。

## 「出る杭は打たれる」からの挑戦。「トライアル＆エラー賞」に込めた想い
### 組織風土改革を進める中で、具体的にどのような変化を感じられていますか。
実は、今年の大阪・関西万博への出展も、4年ほど前に若手社員たちから「やりたい」という声が上がったことがきっかけです。当時、そういうことが現場から上がってくることが少なかったので、とても驚きましたが、社員の想いを受けて「じゃあ、やろう」と決めました。

昔から当社は、どちらかというと「出る杭は打たれる」という保守的な社風が根強く、現場から新しい提案が上がってくることは稀でした。今では、積極的な、チャレンジを奨励しています。

特に私が好きなのは年に１回開催している「MORINAGA MILK AWARDS」という社内表彰制度の中にある「トライアル＆エラー賞」です。うまくいかなくても、何度でも挑戦する社員や取り組みを表彰するもので、こうした取り組みによって、会社が少しずつ変わってきたかなと思います。

私が社内研修などで社員と話すとき、一方的に話すのではなく「どう思うか」と必ず尋ねるようにしています。以前は、指名しない限り誰も発言しない感じでしたが、今では以前より多くの手が挙がるようになりました。

### 若手社員との対話の機会も意図的に増やされたのでしょうか。
はい。若手社員との対話には非常に多くの気づきがあり、勉強になっています。当初は、「世代の違い」に不安がありましたが、話してみると、根っこの部分は自分が若かった頃とそんなに変わらないなと実感しました。27歳以下の社員を公募したのですが、応募者が多くて全員と話すことはできませんでしたが、社員同士互いに刺激し合っている側面もあって、非常に頼もしく思いました。

## グローバル基準と「おいしさ」の追求。森永乳業らしさのDNAとは
### 成長戦略や構造改革を進める上で、改めて「森永乳業らしさ」をどのように進化させようとお考えですか。
食品会社として、人の口に入るものを作っているという覚悟を常に持っています。当社の品質管理はかなり厳しくしていますが、その品質管理を追求し過ぎてグローバルスタンダードとかけ離れていくと、競争力がなくなってしまいます。スピードは遅くなり、コストもかかります。

例えば昔、海外の取引先から「日本人はとてもうるさい」と言われたことがあります。日本国内で起こった品質に関するクレームについて伝えたところ、アメリカやヨーロッパから「食品なんだからこのくらいの品質の劣化は当たり前だ」という反応が返ってきました。でも日本市場の場合は「どうしてくれるんだ」という話になってしまう。日本市場の厳格さと、海外の価値観の違いを痛感しました。

当社は「かがやく“笑顔”のために」というスローガンを掲げているのですが、その前は「おいしいをデザインする」でした。今でもおいしさは非常に重要視していますし、「体に良いもので皆様のお役に立ちたい」という考えを持っています。しかし、「体に良いからおいしくない」ではなく、「体に良いという付加価値をつけつつ、さらにおいしい」というレベルを目指したい。そこを達成できてこそ、会社として本当に成長していると言えるのだと思います。

### 育児用ミルクの海外展開にも力を入れていらっしゃいますね。
はい。育児用ミルクは、当社の事業においても歴史が長く、海外においてはパキスタンやインドネシアで古くから事業を展開しております。

以前、出張先の飲食店で、料理を運んできてくれたインドネシア出身の方が森永乳業のロゴマークを見て「あ、そのマーク知っています！」と声をかけてくれたことがありました。森永乳業の企業ロゴがインドネシアでも浸透していることが実感できて嬉しかった記憶があります。

「おいしさ」へのこだわりと、「社会に貢献する」というこれまで引き継がれてきた精神が、当社のDNAを形作っているのだと考えています。

原材料高騰や円安、緊迫する国際情勢という未曾有の危機の中、いかにして会社を導いてきたのか。「規模」よりも「質」を重視した経営、そしてその土台となる「組織風土改革」への強い想い――コロナ禍の2021年6月という激動期に就任し、約4年半が経過した森永乳業の大貫陽一代表取締役社長に話を伺った。