「なんでも酒やカクヤス」を東京都内中心に展開し、創業100年を超える株式会社ひとまいる。2025年7月1日には社名を「株式会社ひとまいる」に変更し、大きな変革期を迎えている。バブル崩壊や酒類販売の自由化、そしてコロナ禍といった数々の荒波を、同社はいかにして乗り越えてきたのか。45年にわたり変革をリードしてきた取締役会長・佐藤順一氏に、その軌跡と未来への展望を伺った。

## 小さな酒屋からバブル期の拡大へ
### 佐藤会長が入社された1970年代後半からバブル期にかけてのカクヤスについてお聞かせください。

私が入社した当時、カクヤスはまだ地域に根差した小さな酒販店でした。経営は安定していましたが、当時はメーカーや組合など強いられるものが多く、営業の自由度が低かったため、正直なところ、攻めの経営は難しい状況でしたね。既存の取引先がある飲食店に対し営業することが難しかったため、新規出店店舗の情報アンテナを張り、積極的に新規開拓へ乗り出したことで、バブル景気の波にも乗り、売上は15億円規模にまで拡大しました。

### 順調な拡大路線から一転、バブル崩壊という大きな危機が訪れます。どのように乗り越えられたのでしょうか。

バブル崩壊の影響は甚大で、飲食業界全体が冷え込み、多くの取引先が経営難に陥りました。当社も例外ではなく、非常に困難な時期を迎えました。業務用一筋だった我われが、この危機を乗り越えるために下した大きな決断が、一般消費者向けの販売、つまり酒類のディスカウントショップの開店でした。
1990年代初頭のことです。さらに、単に安く売るだけでなく、「配達」という新たな付加価値を加え、地域密着の姿勢と競合との差別化を徹底しました。この戦略がお客様からの支持に繋がり、活路を見出すことができたのです。

## 「価格競争」から「価値競争」へ――ダイアス戦略の転換
### 価格競争が激化する中で、次の一手はどのように考えられたのですか。

ディスカウント業態で顧客の支持は得られましたが、市場では当然ながら価格競争が激化していきます。さらに1990年代後半には酒税法が改正され、酒類販売が自由化されたことで、その流れは加速しました。社内では次第に **「価格だけでは勝てない」** という認識が強まっていきましたね。
そこで、価格以外の価値で競争優位を築く「価値競争」へと大きく舵を切りました。2000年には、配送品質や顧客対応を磨き上げると同時に、組織風土そのものを変革する必要があると考え、以下の5つの文化を会社の新たな柱として据えたのです。

- 顧客志向の徹底
- 現場重視と意見尊重
- 失敗を恐れぬ挑戦
- 上下の壁をなくす対話文化
- 働くことを楽しむ組織作り

　  
この風土改革が、次の飛躍の土台になったと感じています。
　  
## 平和島センターの設立と家庭市場へのシフト
### 価値競争への転換が、その後の成長にどう繋がっていったのでしょうか。

次なる大きな転機は、物流拠点「平和島センター」の設立でした。これにより効率的な配送体制が確立され、株式上場への道が開けました。同時に、個人のお客様のご自宅へお届けするサービスを強化できたことで、業績を下支えする盤石な基盤が整ったのです。
市場は常に変化しています。その変化を恐れず、スピード感を持って対応することが何よりも重要だと、私は常に考えています。


## バナナマンCMがもたらした想定外の影響
### 近年では、人気お笑いコンビ「バナナマン」を起用したCMが大きな話題となりました。

ありがたいことに、CMをきっかけに当社の認知度は大きく向上しました。特にコロナ禍においては、ご自宅での需要が急増し、個人宅向けの売上は一時4割増にまでなりました。
ただ、我われはその状況に甘んじることなく、コロナ明けを見据えて次の一手を打っていました。実は、会社が赤字の状況で、サテライト拠点の増設を指示したのです。外部からは **「正気の沙汰ではない」** との声も聞こえてきましたが、私の中では都内に20数カ所の拠点を展開できるという明確な算段がありました。結果として、この時の先行投資が、今の成長に繋がっています。

## 経営理念の再定義とプラットフォーム構想
### そして現在、新たに「ひとまいる」という社名を掲げ、大きな変革に乗り出されています。どのような未来を描いているのでしょうか。

2000年に定めた組織風土を大切にしながら、現在の我われの使命を「地域の人々の願いを叶えること」、そして「“1歩先の便利さ”を提供すること」と再定義しました。
この理念を実現するため、親会社の社名を「カクヤスグループ」から「ひとまいる」へと変更しました。これは、我われの強みである東京23区内に張り巡らされた毛細血管のような配送網を、酒類販売だけにとどめず、地域のライフラインとして進化させていくという決意の表れです。有償配送を行う大和輸送（現 ひとまいるロジスティクス）を買収することで配送力を強化しており、今後は酒類以外の様々な商品を扱い、お客様一人ひとりの元へお届けするプラットフォームを構築していきます。

### 最後に、カクヤス、そして「ひとまいる」グループの根幹にある強みとは何だとお考えですか。

以前、当社の基幹システムが一時停止するという大きなトラブルがありました。その際、誰かの指示があったわけでもなく、自然と社員たちが受注センターに集まってました。システムが止まったのだからアナログで注文を受けるのに人手が必要だろうと集まって来たのです。お客様からのご注文を全て手書きのメモで受け付け、現場が一丸となって危機を乗り越えたのです。これには驚きました。
どれだけ技術が進化しても、最後の拠り所は人と人との繋がりです。自分たちで助け合い、地域の役に立つ。そこに我われの揺るぎない強みがあります。
今後は、この想いを新たな行動指針として社内に浸透させながら、地域社会に必要不可欠な「まちのライフライン」へと進化を遂げていきたいと考えています。


都内を中心に、「なんでも酒やカクヤス」の名で知られるひとまいるグループ。創業100年超の歴史を持つ同グループだが、その転換点は昭和の終わりから平成、令和へと時代の流れとともにあった。今回は、同社の成長と変革をリードしてきた取締役会長佐藤順一氏に、入社から45年にわたる業界の変遷と企業の歩みを伺った。

「『正気の沙汰ではない』と言われた」赤字下の拠点拡大。ひとまいる会長が語る、危機を乗り越え『まちのライフライン』を目指す次の一手

## 株式会社ひとまいる──“人に寄り添う企業”として、第二創業期へ
創業100年超の老舗酒屋グループである「なんでも酒やカクヤス」を運営する子会社をもつ、株式会社カクヤスグループが新たな一歩を踏み出した。同社は2025年7月1日付で社名を**株式会社ひとまいる** （本社：東京都北区、取締役会長：佐藤順一）へと変更。酒類販売にとどまらない、地域に根ざした“人間味あるサービス”をより広く展開するための決断だ。

新社名「ひとまいる」には、「地域の人々の暮らしのどんな小さな願いも叶えたい」という企業理念のもと、“ラストワンマイル”を強みとした物流と、同社の人的資源である人財がお客様のもとに“参る”という想いが込められている。かねてより「お客様のご要望に“なんでも”応えたい」という信念のもと、家庭や飲食店に対して人間味あふれるサービスを構築してきた同社。自社で配送網を整備し、自前のドライバーと配送拠点を使って配達を行う。各地域にある直営店は小型の出荷倉庫としても使われ、少なくとも東京23区間ではビール1本でも1時間内に無料で配送するという「クイックデリバリーモデル」が構築できているという。「いつでも」「どこへでも」「どれだけでも」を謳う同社は、今回の企業再編でその志をさらに広げる。

## “人の暮らし”に寄り添う発想が成長の原動力
首都圏・関西・九州を中心に、250拠点以上を有し、45,000店舗を超える飲食店に酒類を届けてきた同社グループ。これまでも高密度な配送網とフレキシブルなサービスで支持を集めてきたが、今後は**酒類以外の商材へ事業領域を拡張** 。食材や消耗品など飲食店に必要な幅広い商品を取り扱うほか、家庭向けにも食品定期配送など新サービスを展開予定だ。

中核となるのは、グループ会社であるひとSmile（旧 明和物産）とひとまいるロジスティクス（旧 大和急送）。この2社の役割を強化する。ひとSmileはこれまでの乳製品の配送サービスから、扱う商品カテゴリーを広げ、グループ全体の客単価や配送効率の向上を担う。一方、ひとまいるロジスティクスは他社の商品の物配送にも対応し、毛細血管のように張り巡らされた「カクヤスモデル」の物流ネットワークの心臓部の役割を担い、グループ内外へのラストワンマイル配送を実現する。

ドライバーの時間外労働の上限規制のため、輸送力不足が懸念される物流の「2024年問題」により、業界全体が配送頻度の見直しを迫られる中、**“毎日お届けできる”体制は大きな競争力** だと確信。飲食店に限らず、地域の人々の日常の「ちょっとした困りごと」を支えるインフラとして、ひとまいるグループの存在価値をますます高めていく方針だ。

首都圏の酒屋として多くの人に知られている「なんでも酒やカクヤス」。創業100年を超える老舗酒屋グループが、独自の配達体制「カクヤスモデル」と新社名「ひとまいる」を引っさげて、新たに仕掛ける事業展開とは。