　「常に未完成であること」を認識し、あえて非上場を維持しながら独自の道を突き進むアイリスオーヤマ。しかし、その歩みは決して平坦なものばかりではなかった。コロナ禍における空前のマスクや生活用品の特需と、その後に訪れた反動という「直近の大失敗」。そこから大山晃弘社長が導き出したのは、これまでのトップダウン型経営のブレーキとなる「チーム経営」への大転換だった。不確実な時代を生き抜くための自走型組織の作り方、そして世界を見据えた次世代リーダーたちへの提言を語る。

## 前提条件は一瞬で崩れる。だからこそ「常に未完成」であり、「非上場」を貫く
### アイリスオーヤマの理念として印象的な「常に未完成であることを認識する」という言葉。そして「非上場経営」の継続。ここにある創業の志と、経営上の真意について教えてください。

　まず「未完成」についてですが、世の中に完全に完成された仕組みなどほぼ存在しません。企業が特定の環境に過度に適応しすぎてしまうと、社会の前提条件が一瞬で崩れたときに、その精緻な仕組みは脆くも機能不全に陥ってしまいます。

　常に私たちは未完成であると認識し、決しておごらず、安住しないこと。これは単に「油断せずに邁進しよう」という精神論だけではありません。企業は常に「死」のリスクと隣り合わせであることを意識し、**社会や環境が激変した瞬間でも生き残るための次の一手を能動的に打ち続ける** 。それこそが「常に未完成である」という言葉の本質です。

　また、「非上場」の維持に関しても、決して上場という仕組みを否定しているわけではありません。非常にシンプルな理由として、「今の私たちには上場するニーズ（必要性）がないから、しない」という選択をしているだけです。

　一般的に上場とは、市場から巨大な資金を調達し、それを投資に回してさらなる成長を遂げるために行うものです。しかし現在の私たちは、そこまでの資金調達を外部に頼る必要がありません。

　非上場を維持する最大のメリットは、**外部からの短期的な株主の要求に左右されず、独自の企業文化を大切に育んでいける点** にあります。どうしても投資家と従業員、あるいは地域社会の利益はコンフリクト（対立）を起こしがちですが、非上場であればそれを高い次元で解消できます。また、オーナーが株主でありトップであるため、意思決定のスピードや意見の集約が圧倒的に早い。ニーズや価値がない以上、あえて上場という選択肢を選ぶ必要はないと考えています。

　一時期、日本のビジネス界には「企業はすべて上場を目指すべきだ」「それが社会の公器になることだ」というムードがありましたが、非上場であっても、パブリックな意識を持って社会課題の解決に寄与することは十分に可能ですし、私たちの在り方がそれを証明していると思っています。

## コロナ特需の慢心と「直近の大失敗」。そこから得たチーム経営という資産
### 常に挑戦を続ける中で、大山社長ご自身が経験された「最大の失敗」と、それをどのように組織の教訓や資産へと変貌させたのかをお聞かせください。

　経営において数々の失敗はありますが、直近で最も大きな失敗であり、苦い経験となったのは**コロナ禍の終息期における業績の低迷** です。

　コロナ禍において、私たちのマスク事業は大成功を収めました。巣ごもり需要も追い風となり、過去最高の業績を記録したのです。しかし、その後に強烈なリバウンド（反動）が来ました。2022年、2023年と業績が低迷してしまった。これが私の最大の失敗です。

　失敗の本質は、「成功体験をもとに、前年ベースの考え方で突き進みすぎてしまったこと」にあります。「自分たちは強いから、来年もその次もうまくいくだろう」という慢心がどこかにあった。そして、トップがスピード感を持って決断し牽引する体制が行き過ぎるあまり、現場の従業員やお客様の微細な変化への違和感が、ブレーキとして機能しなくなってしまっていたのです。一人のカリスマに頼る経営体制の限界を痛感しました。

　この失敗を経て、私たちは「カリスマ体制からの脱却と、チーム経営体制への転換」という大きな舵を切りました。

　スピード経営が常に最重要のソリューションではない。時には、勢いやメンタルだけで物事を進めるのではなく、データをしっかりと伴走させる「データドリブンな判断」が必要であり、時にはスピードをある程度犠牲にしてでも組織を守る「補助装置」が必要であると学びました。この痛烈な失敗体験から得た中長期的な視点と、チーム経営を実践するための組織基盤は、いま現在のアイリスオーヤマにとって極めて重要な「資産」となって息づいています。

## 優秀な「リスク回避型」を「アニマルスピリッツ」を持つ自走型リーダーへ
### 組織が急拡大する中で、社員一人ひとりのベンチャー精神やアニマルスピリッツ（企業家精神）を失わせないために、どのような仕掛けをされているのでしょうか。

　これは非常に難しく、現在も試行錯誤を続けている大きな課題です。ありがたいことに、現在は就職人気ランキングにも入るようになり、学生時代に様々な素晴らしい経験をしてきた優秀な人材がたくさん入社してくれています。

　しかし、そうした優秀な層ほど、本質的には「リスク回避型」である傾向が強いのも事実です。リスクを上手に回避してきたからこそ、スマートに就職活動を戦い抜いてこられたわけですから。本当に尖ったリスクテイク思考の持ち主であれば、最初から起業しているか、型破りな行動に出ているはずです。

　では、組織の中でいかにしてベンチャー精神を育成するか。これまでは、オーナーシップを持つ経営陣が「これどうだ？」と次々にアイデアを投下し、強力なトップダウンで引っ張ってきましたが、これだけ領域が広がるとその仕組みでは回りきりません。各統括事業部長や子会社の社長たちが、自らアニマルスピリッツを持って事業を推進する必要があります。

　そのための手法の一つが、前編でお話しした、若手でもリスクなく提案できる「否定のないアイ  ラブ  アイデア会議（ILI会議）」の設置です。

　そしてもう一つ、幹部層や管理職に対しては、「指導の抽象度を上げ、具体的な指示をあえて出さないこと」を徹底しています。

　上司が「売上が足りないから、どの顧客に、どの商品を持っていくんだ」と具体的すぎるアクションばかりを詰め寄ると、部下はどんどん自分の頭で考えなくなります。そうではなく、「この事業を通じて、長期的に何を成し遂げたいのか」「ターゲットのポテンシャルはどこにあるのか」「どういうビジョンを描くのか」という概念的な問いを投げかけ、打ち手は本人たちに考えさせる。あえて具体的な打ち手の中身には経営陣が踏み込まないようにしています。

　概念からスタートして本質を考え抜く訓練を重ねると、驚くほど面白い、私たちの想像を超えるようなアイデアが現場から上がってくるようになります。これこそが自走型組織への第一歩です。

### 大山社長ご自身も、20代前半という若さでアメリカ駐在時に突然、現地法人の責任者（チェアマン）を任されるという壮絶な経験をされていますね。

　入社わずか8カ月、24歳の時でしたから、当時は本当に無茶苦茶な人事だと思いました（笑）。現地法人で、周囲は全員年上。日本からのプレッシャーと現地スタッフの板挟みになりながら、通訳から財務、製造、マーケティングまで必死で泥水をすするようにもがきました。テレビ会議では会長からはあえて手取り足取り教えてもらえるような具体的なアドバイスは受けていません。だからこそ、誰かに頼るのではなく、自分の頭で考え、決断する覚悟が身に付いたのだと感じています。あの極限状態の経験が、私の経営者としての骨格を作ったのは間違いありません。
 
　異なる国の文化や経営を若い頃に肌で見ることは、「自分がいかに小さい世界を見ていたか」を教えてくれます。日本のアイリスのやり方だけが素晴らしいわけではない。世界には多様な選択肢があるという広い世界観を持つことが、これからの時代を生きるリーダーには絶対に必要です。

### 最後に、そうしたご自身の経験や、会長から受け継いだバトンをどのように次世代へ渡し、これからのリーダーたちにどのような志を伝えていきたいですか。

　会長はまだまだ大変元気ですので、バトンは一緒に握って走っているような状態ですが、着実に次の世代への継承を進めています。
 
　次の世代へ渡すためにも、やはり私が構築すべきは「一人のカリスマに依存しないチーム経営の仕組み」です。非上場企業としてオーナーシップとマネジメントを機能させながら、統括事業部長やグループ会社の社長たちが、独自の意思決定を下せる体制を作っていきます。次世代のリーダーたちに求めるのは、 **「アイリスらしさとは何か」という企業理念の徹底的な追求** です。
 
　現在、私たちの取締役や執行役員などの幹部層には、30代半ばから40代、50代の若手のプロパー社員（新卒叩き上げ）が数多く登用されており、組織の若返りが進んでいます。同時に、今後はキャリア採用や女性の登用もさらに強化し、多様な人材が活躍できるダイバーシティの推進が不可欠です。
 
　さらに、海外マネジメントの在り方も変革していきます。これまでは日本からスタッフを派遣して現地の多数のローカル社員をマネジメントし、アイリスの精神を伝えるオーソドックスな手法をとってきましたが、これからは双方向の「交換留学生」制度の規模を拡大します。海外の優秀な幹部候補を日本の本社へ派遣して一定期間共に働き、文化や仕事のやり方を肌で学んでもらった上で現地に帰す。将来的には、国籍に関係なく、現地採用の生え抜き社員が現地法人の社長や本社の取締役に就任できるようなグローバル構想を描いています。
 
　不確実で変化の激しい時代だからこそ、若いリーダーたちには、目先の具体的なアクションに終始するのではなく、**「自分たちは何を目的として、誰をどのように満足させたいのか」という本質的な問い** を常に持ち続けてほしい。普遍的な経営理念というブレない軸を持ちながら、目の前の現実に対してはどこまでも柔軟に変革を起こしていく。その志こそが、次の50年、100年を創る原動力になると確信しています。


アイリスオーヤマ大山晃弘社長に聞く、経営の神髄。「企業は永遠に存続する」という普遍の理念を守りつつ、BtoBや社会課題解決へと領域を広げる変革の軌跡に迫る。失敗を糧にチーム経営へと進化する同社の、2030年に向けた「皆様に寄り添う」ビジョンと、次世代リーダーへの提言を届ける。

「カリスマ経営からの脱却と、2030年へのゼロ次想起」――アイリスオーヤマ・大山社長が語る、失敗の本質と次世代チーム経営へのバトン（後編）

　東日本大震災での支援やお米の精米事業への参入、コロナ禍におけるマスクの増産、そして昨今の人手不足に対するロボットソリューションの提供など、日本の社会課題へ真正面から向き合い、それを成長エンジンへと変えてきたアイリスオーヤマ。2018年にバトンを引き継いだ大山晃弘社長は、実質的な創業者である大山健太郎会長のDNAをどのように受け継ぎ、進化させているのか。毎週月曜日に開催される「新商品開発会議」の裏側から、全社員がジャーナリストとなる独自の仕組みまで、同社が誇る「変化対応」の深層に迫る。

## 経営の原点にある5つの企業理念。「ユーザーイン」と「ジャパン・ソリューション」を守り抜く

### 2018年に社長を引き継がれてから、まもなく8年を迎えます。大山会長から継承し、これだけは絶対に譲れないと守り抜いている「アイリスオーヤマの経営の核」とは何でしょうか。
　私が社長に就任した際、社内外に向けて「変えないこと、変わること、そして変えること」という3つの軸をお話ししました。この中の「変えないこと」こそが、私たちの経営の核であり、会社のアイデンティティそのものです。

　具体的には、私たちが掲げる**5つの企業理念** に集約されています。
- **第1条：** 会社の目的は永遠に存続すること。いかなる時代環境においても利益の出せる仕組みを確立すること。
- **第2条：** 健全な成長を続けることにより社会貢献し、利益の還元と循環を図る。（地域社会への貢献）
- **第3条：** 働く社員にとって良い会社を目指し、会社が良くなると社員が良くなり、社員が良くなると会社が良くなる仕組みづくり。
- **第4条：** 顧客の創造なくして企業の発展はない。生活提案型企業として市場を創造する。
- **第5条：** 常に高い志を持ち、常に未完成であることを認識し、革新成長する生命力に満ちた組織体を作る（現状に満足しない上昇志向）。

　  
　この5条の中には、私たちの代名詞である「ユーザーイン（消費者目線）」、**変化に対応する** 「変化対応」、**そして社会課題を解決する** 「ジャパン・ソリューション」というすべての要素が含まれています。これらは、崩れてしまえばすべてが駄目になってしまう、絶対に守るべき普遍の哲学です。

　とりわけ「ジャパン・ソリューション」に関しては、東日本大震災の時に大変な経験をし、多くのご支援をいただいたことへの「恩返し」が原点にあります。原発が止まった際のLED増産、被災した農家の方々を支援するための精米事業への参入、技術者の海外流出に対し、日本の家電メーカーのエンジニアを積極的に雇用し活躍の場を創出した家電事業参入、さらにはコロナ禍での日本国内におけるマスク生産、労働力不足に対するロボティクス事業の展開と、私たちは常に社会的な課題へ真正面から取り組んできました。

　社会貢献を事業化し、しっかりと収益化させることで、結果として企業としての成長にも繋がる。この「社会貢献と事業成長の好循環」こそが、公共財としての企業の在り方だと実感しています。

### 危機の時ほど、企業の底力や継続する力が試されますね。
　私たちは、基本を徹底して繰り返し行うことを大切にしています。非常に愚直で、一見すると旧態依然とした進め方に見えるかもしれませんが、この「繰り返す力（継続は力なり）」は、いざ危機や大きな変化に直面した時に絶大な強みを発揮します。順調な時はどの企業もうまくいきますが、逆風が吹いた瞬間にこそ企業の底力の差が出るのです。

## 信念は変えずに手法を変える。BtoB領域への拡大とタイムスケールの変革

### 生活者向けのBtoCビジネスで圧倒的な成功を収めてきた貴社ですが、近年はBtoBやグローバル領域、さらにはロボットなどの先端分野へ急速に拡大しています。この領域拡大に伴い、創業以来の哲学をどのようにアップデートされているのでしょうか。

　基本となる「ジャパン・ソリューション」の哲学はBtoB領域でも完全に一貫しています。ただ、「信念は変えないけれど、それを実現するための手法は柔軟に変える」というスタンスを徹底しています。

　従来のBtoCは、作ったものを小売店様に販売して使っていただく「物販ビジネス」であり、ビジネスマネジメントのサイクルが非常に短い世界でした。一方で、BtoBやロボット事業となると、お客様との付き合いは非常に長期にわたります。そのため、ロボットを売って終わりではなく「サブスクリプション（定額課金）」で提供し、長期的な関係性の中でアフターフォローを行うビジネスモデルへと転換しました。

　当然、ビジネスモデルが違えば、組織体制、KPI、会計経理の手法や表現方法も過去のBtoCのコピーでは通用しません。私自身、取締役時代からBtoBの立ち上げに関わってきましたが、当初はBtoCのハイスピードな評価軸をそのまま適用しようとして、すぐに結果が出ないことに非常に苦しみました。

　法人対法人のビジネスは、参入のハードルこそ高いですが、すべての取引において質を高め、中長期的な信頼関係を築くことができれば、継続性は極めて高くなります。つまり、**評価のタイムスケールを短期間から「中長期」へと変更すること** 。これが、BtoB領域への進出にあたって私たちがアップデートした重要な視点です。

　今では食品事業や家電のサブスクリプションサービスなど、さらに異なるサイクルを持つ事業も展開していますが、「過去の成功体験を無理に別の事業へ適用（アプライ）しない」という教訓が生きています。これは、私がかつてのアメリカや中国での駐在経験を通じて、国や文化が違えば人の考え方も多様であり、こちらのやり方を押し付けるのではなく現実に合わせて柔軟に対応すべきだと学んだことにも通じています。

## 否定NGの「アイ  ラブ  アイデア会議（ILI会議）」。時代に合わせて進化する開発プロセス

### アイリスオーヤマの代名詞といえば、毎週月曜日に社長をはじめ経営陣が自ら出席する「新商品開発会議」です。即断即決を貫くこの会議において、GOやNOを出す判断基準は何でしょうか。

　判断基準を端的に言えば、「見たときに直感的に分かるかどうか」です。私自身が一消費者として見たときに、一瞬で良さが伝わらない商品は、店頭に並んだ時にお客様に選ばれるはずがありません。プレゼンテーションの限られた時間の中で、グッと引き込まれる魅力があるかどうかが一つの大きな基準です。

　ただ、世間の皆様がイメージされている「即断即決でYESかNOかを下す場」という実態とは、少しニュアンスが異なります。実は、会議に提出されるのは最終成果物ではなく、 **「GO（OK）」か「修正してブラッシュアップ」というケースがほとんど** で、完全なNG（お蔵入り）になることは月に数件あるかないかです。

　例えばほうじ茶の提案があった際、ただ「市場がないからダメだ」と却下するのではなく、「やりたい意図は分かった。では競合他社に対してどういう立ち位置を狙うのか、ターゲットは誰なのか、視点を修正してもう一度持ってきなさい」と促します。アイデアは面白いけれど価格帯や販売チャネルが合わなければ、「自社製造ではなくOEMにしてみてはどうか」というように、修正の提案を重ねて商品と人間を同時に育てていく場所なのです。

### 時代に合わせて、その新商品開発会議の進め方自体も変えられているそうですね。
　はい、現在は新商品開発会議のプロセスを大きく変革しています。今の時代、組織が巨大化し、働くメンバーが増える中で、比較的「引っ込み思案」な若い世代が増えていると感じています。決裁会議のように「あなたのアイデアはここがダメです」と明確にNOや修正を突きつけられる環境ばかりだと、どうしても萎縮してしまい、今の時代性にもそぐわなくなってしまいます。

　そこで、従来の「商品決裁の会議」とは別に、 **アイデアを出すための前段階の会議として「アイ  ラブ  アイデア会議（通称：ILI会議）」を新設** しました。

　この会議のルールは「否定をしないこと、NGを出さないこと」です。生煮えのアイデアで構わないから、まずは忌憚のない意見を出してみなさいと。新卒や若手を含め、営業や海外部門など多様なバリエーションのメンバーからスライド1～3枚程度の手軽さで提案を募っています。

　YESかNOかの決裁会議だけをやっていると、人間はどうしてもリスク回避に走り、「他社でこれが売れているから」というような実績のある商品の踏襲（横展開）ばかりになってしまいます。それでは本当に面白い商品は生まれません。「否定をしない場」を作ったことで、これまでの商品会議では絶対に出会えなかったような、独創的なアイデアの種がゴロゴロと集まるようになり、商品開発の絶対量をさらに増やすことに成功しています。

## 全社員が「ジャーナリスト」となる電子日報のような「ICジャーナル」が、世界基準のスピードを生む
### 「変化対応」を能動的に起こし、世界基準のスピードを手にするために、組織としてどのような仕掛けをされているのでしょうか。

　根底にあるのは、先ほども申し上げた週次・月次のサイクルでPDCAを愚直に回し続ける基礎力です。その上で、社内ではよく「クイック＆スモールスタート」という言葉を使っています。新しいアイデアがあれば、まずは小さく、とにかくすぐにやってみる。いわゆる「POC（概念実証、トライアル）」を繰り返し、うまくいけば大きく育て、だめならすぐに捨てる。このサイクルを高速で回すことが、スピード経営の条件です。

　そして、このスピードを支える最大の情報インフラが、私たちが30年近く前から伝統的に続けている「ICジャーナル」という制度です。

　もともとは手書きの業務日報を社長室で集約し、経営者に伝える仕組みでしたが、それを完全にウェブ化し、全社員に毎日書かせています。特徴的なのは、経営層だけでなく、管理者層や一般社員も含めて「部署を超えて全社で閲覧できる」という点です。他の部署が今何をやっているのか、先輩がどういう動きをしているのかがリアルタイムで共有されます。

### 単なる「今日やったことの事実の羅列」ではなく、独自の工夫があると伺いました。

　そこが重要です。単なる「デイリーレポート（報告書）」ではなく、あえて「ジャーナル（日誌）」と呼んでいるのには意味があります。レポートは事実の羅列ですが、ジャーナルには書く本人の「見解」や「気づき」が含まれなければなりません。

　社員には「あなた方は一人ひとりがジャーナリストなのだ」と伝えています。例えば営業に行って「商談がダメでした」と事実だけを書くのは禁止です。なぜダメだったのか、バイヤーの反応はどうだったのか、強力な競合がいたのか、いたとすれば何が評価されていたのか。小売店様やお客様が今何を求めているのかを深く汲み取り、自分の見解をコンパクトにまとめるよう文字数制限を設けて記述させています。

　正直、私自身も入社当初はこのジャーナルを書くのが非常に辛く、パソコンの前で30分以上固まることもありました（笑）。しかし、事実と見解を整理してアウトプットする習慣は、ビジネスパーソンとして圧倒的な成長の訓練になります。

　現在では、この蓄積された膨大なジャーナルのデータをAIの力も借りながらブラッシュアップし、ノイズを排除して必要な情報を瞬時に経営判断へ生かせる仕組みを構築しています。「特定の商品」や「特定の企業名」で検索すれば、過去の商談履歴やクレーム、お客様のニーズの傾向がずらりと浮き彫りになる。この全社的な知の共有こそが、私たちの「変化対応」と「スピード」の源泉なのです。
