　原材料高騰や人口減少に伴う国内市場の縮小など、地方のものづくり企業は既存のビジネスモデルからの脱却を迫られている。しかし、BtoB主体の構造やリソース不足が足かせとなり、自社主導の新事業展開に一歩を踏み出せない企業も少なくない。

　これまで5万件以上のプロジェクトを見てきたマクアケの常務執行役員であり「Makuake」事業責任者の松岡宏治氏は、地方企業が陥りがちな構造的ボトルネックをどう分析しているのか。単なる先行販売に終わらせず、テストマーケティングから顧客獲得、事業の組織変革へとつなげる「共創循環モデル」のビジネスロジックを紐解く。

## 既存モデルの限界と、地方企業を縛る「リソースの構造的ボトルネック」
ー現在、地方の製造業・ものづくり企業が直面している外部環境の変化と経営上の構造的課題についてどう分析されているか。

松岡氏：マクロ環境視点から、人口減少に伴う労働力不足と人件費上昇、さらに地政学リスクや為替・関税等の外圧による原材料費の高騰がダイレクトに経営を圧迫しています。いわゆるコストプッシュ型の構造の中で利益率を維持・向上させることが極めて困難になっています。

トップライン（売上）を伸ばすには「単価×数量」の再定義が必要ですが、国内の消費人口自体が減っているため、従来と同じ手法で「数」を追うモデルは立ち行かなくなっています。

また、従来のBtoB下請け取引や中間流通を挟む流通構造では価格決定権が自社になく、利益率を高めにくい仕組みになっています。そのため、自社で価格決定権を持てる分野を特定し単価を引き上げる、自社主導で直接消費者に届けるD2C・新規事業の柱を立てる、あるいはグローバル市場に展開する、など事業構造のシフトが必然的に求められている状況です。

ー新しい事業展開の必要性を理解しながらも、実行に移せない企業が多い構造的・組織的な要因はどこにあるか。

松岡氏：本質的な要因は「新規事業に割くリソース（人財）の不足」と「既存事業とのインセンティブの不一致」にあります。地方都市では採用市場の流動性が低く、新規事業を専任で担当できる人材の確保が容易ではありません。既存事業で手一杯の現場にトップダウンで指示を出しても、短期的なオペレーションが優先され、不確実性の高い新規の取り組みは後回しにされてしまうのが実態です。

この構造を打破している企業の多くは、事業承継のタイミングにある「後継者」がキーマンとなっています。10〜30年という中長期の経営責任を負う後継者は、既存事業の延長だけでは会社が持続しないというリスクを当事者として認知できるため、リソースを未来の教育や投資に振るという合理的な判断を下すことができます。

一方、老舗企業の事業承継だけでなく、ゼロから地方で創業するスタートアップの参入も注目されます。福島県南相馬市や浪江町などでクラフトサケを手がけるhaccobaのように、人口が減少した地域を新しいチャレンジができる機会と捉え、自治体や地域の人間関係を巻き込んで新事業を立ち上げるプレイヤーの登場も、地方の産業構造に刺激を与えています。

## 仮説検証から一気通貫のグロースへ。実績が証明する「愛される先進企業」への変革プロセス
ー「Makuake」を活用して企業の事業構造そのものを変革させた事例について教えてください。

松岡氏：例えば、樹脂製品メーカーの石川樹脂工業様（ブランド名：ARAS）の事例では、下請け主体の利益率や不透明な市場環境から脱却すべく、自社直販の新ブランド立ち上げを行いました。

当時、高価格帯のプロダクトであったため「実際に市場に受け入れられるか」という仮説の検証が必要でした。そこで「Makuake」を通じて事前テストマーケティングを実施したところ、市場の受容性と適正価格の検証、初期顧客の獲得という客観的な数値データと確信を得ることができたんです。

この初期の成功体験とデータに基づき、経営陣はデジタルマーケティングや成長施策へ本格的な投資を決断。立ち上げ当初から事業規模を飛躍的に成長させ、収益構造の転換に成功されています。

ー「Makuake」での実施結果が、一般流通や会社組織全体にどのようなインパクトを与えますか。
松岡氏：「Makuake」を活用するメリットは、マーケティング・検証・販売・顧客対応・物流といった「EC/D2C事業に必要な全工程の検証」を一気通貫で完結できる点にあります。

第一に、初期段階で数百個規模の注文（需要）をまとめて獲得できるため、ロットや配送コストの最適化、検品フローの実証をリスク最小限で行うことができます。
第二に、「Makuake」で獲得した初速の売上実績と熱量あるユーザー評価は、大手ECモールや全国の大手量販店・百貨店等のバイヤーに対する最も強力な営業エビデンスとなります。

さらに定性面では、自社製品に対するユーザーからのダイレクトな評価や感謝の声が社内にフィードバックされることで、硬直化していた組織文化が自社ブランドへの自負と能動的な挑戦体質へと変容する効果も確認されています。

## 挑戦のハードルを下げる構造改革。マクアケが提示する「PDGサイクル」と持続的エコシステム
ーマクアケが地方企業の伴走に力を入れる経営上の狙いと、プラットフォームとしてのエコシステムについてお聞かせください。

松岡氏：日本の産業構造において、高い技術力や素材、製造基盤（サプライチェーン）が集積しているのは間違いなく地方都市です。これらの資産が活かされずに縮小することは、日本全体の経済競争力低下を意味します。

そこでマクアケが目指しているのは、単発の資金調達やマーケティングのためツール（点）ではなく、新商品の企画（Plan）・デビュー（Debut）・拡販（Growth）という挑戦のサイクル（PDGサイクル）を回転させる持続的なプラットフォーム（線）の確立です。

このサイクルを回すことで、得た利益と知見を基に事業者が次の挑戦を繰り返すという「持続的な成長循環」の定着を目指しています。

ー最後に、事業変革や全国展開へ一歩を踏み出せずにいる経営層に向けて、ビジネス視点での提言をお願いします。

松岡氏：一足飛びに大規模な投資を行う必要はありません。まずは50人〜100人程度の初期ファンをターゲットに最小単位で事業性を検証し、小さな挑戦から始めるべきです。

国内に様々な産業のサプライチェーンが整っていること自体が、これからのAI時代における大きな価値になりうると考えています。作るものや販売先など、ビジネスモデルをアップデートすれば、Makuakeを活用して飛躍されている企業のように、全国へ展開できる可能性は十分にあると考えています。マクアケはその最初の一歩のリスクを抑え、成長までを一気通貫で共創するパートナーとして、全国の挑戦者を支援していきます。


地方の製造業が直面する原材料高騰や人口減少。既存モデルからの脱却に悩む企業に対し、マクアケの松岡宏治氏は「リソースの構造的ボトルネック」を指摘する。後継者の役割やテストマーケティングの重要性を説き、単なる先行販売を超えた「PDGサイクル」によって、地方企業が全国区ブランドへ飛躍する戦略を提言する。

「新商品デビュー」から「持続的な成長」へ。Makuake5万件以上のデータと現場から紐解く、地方製造業が直面する構造的課題と変革への道

　いま、日本の地方経済の底流で、静かな、しかし確実な地殻変動が起きている。

　長年、日本経済の課題として語られてきた「事業承継」。年間数万社が廃業の危機に瀕すると言われる中、この状況を単なる「代替わり」ではなく、家業の強みや歴史を最大限に活かしてイノベーションを起こす若きリーダーたちが現れている。彼らは自らを「アトツギ」と呼び、ベンチャー型事業承継という新たな潮流を生み出しているのだ。

　一般社団法人ベンチャー型事業承継の代表理事として多くのアトツギを支援する山野千枝氏と応援購入サービス「Makuake」を通じて数々のアトツギと伴走してきたマクアケの代表取締役社長で、同法人の理事でもある中山亮太郎。二人の対話から見えてきたのは、効率性と画一化に覆われた現代経済に対する、アンチテーゼとしてのベンチャー型事業承継だ。


## 「アトツギ」という言葉のアップデートが、挑戦者の孤独を救った
ー  近年、「アトツギ」という言葉が経済メディアや果ては教科書にまで登場するようになりました。単なる呼び方の変化以上の意味がここにはあるように感じます。

 **山野千枝（以下、山野）** ： 以前は「事業承継」という、制度や手続きを指す堅苦しい言葉しかありませんでした。しかし、私たちが「ベンチャー型事業承継」という概念を提示し、後継ぎを「アトツギ」とカタカナで再定義したことで、見過ごされていた価値が可視化されました。

 **中山亮太郎（以下、中山）** ： 言葉のアップデートは、そのまま「憧れ」のアップデートに直結します。「スタートアップ」という言葉が2010年以降に日本で定着し、ベンチャーよりも高いワクワク感を生んだのと似ています。それも日本独自の「アトツギ」という四文字をカタカナにしたことで、世界に輸出できるレベルの熱量を持った共通言語になったと感じています。

 **山野** ： 実際に、「自分のことをちゃんと言語化してくれた」と救われる想いをするアトツギは非常に多い。これまで「0から1」を作るスタートアップやすでに成功した「老練な経営者」にばかり当たっていた光が、現在進行形で苦労し、葛藤しながら挑戦しているボリュームゾーンである彼らに当たり始めた。これは、日本経済の構造そのものを捉え直す大きな変化です。

## 効率性へのアンチテーゼ：螺旋階段型の成長モデル
　ー スタートアップの急成長モデルが賞賛される一方で、アトツギの成長はどのような時間軸で捉えるべきでしょうか。

 **山野** ： アトツギの成長は、いわば「螺旋（らせん）階段」です。一見すると同じ場所を回っているように見えても、確実に一段ずつ上がっている。彼らにとっての最優先事項は「存続」であり、100年先へバトンをつなぐことです。短期的な資本効率の最大化よりも、永続性を重視した「遠回りだけれど確実な成長」。これを許容し、応援できる土壌こそが、今の日本に欠けていた視点です。

 **中山** ： 「やりたき成長」の形は一律ではありません。売上規模の拡大だけでなく、「孫の代に尊敬される価値を残したい」「家業が守ってきた魂をより深く熟成させたい」という、長期的な成長戦略もある。現代社会は効率を追求した結果、画一化され、どこへ行っても同じチェーン店が並ぶ「便利だが豊かではない」景色に覆われつつあります。

 **山野** ： 極端な画一化が進むと、スーパーには一つの大きなメーカーのお菓子しか並ばなくなってしまうかもしれません。日本の経済的な強み、そして豊かさは「多様性」にあります。その土地に根ざし、文化を守るアトツギが生き残り、アップデートすることは、人類の豊かさを守ることに直結するのです。

 **中山** ： 新政酒造の佐藤さんや平和酒造の山本さんのようなアトツギが、家業のアセットを活かして挑戦したからこそ、日本酒業に新しいアップデートが起きているし、Kapok knotの深井さんやワシオの鷲尾さんのようなアトツギがアパレル業界に新しい風を吹かせていたりと、独自の価値を生み出している。ゼロから立ち上げるスタートアップには真似できない「積み重ねられた歴史」こそが、彼らの最強の参入障壁であり武器なのです。


![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/d2342ebc-b440-45fc-a141-377b1869cb0c.jpg)
## 「Makuake」と「アトツギ甲子園」の結果が、社内の空気を変える
ー  アトツギが挑戦しようとする際、最大にして最初の壁となるのが「社内のステークホルダー」です。ここを突破するために、Makuakeやアトツギ甲子園はどう機能するのでしょうか。

 **山野** ： アトツギには、先代、古参社員、地域社会という、飽和状態のステークホルダーが最初から存在します。その中で信頼を獲得するための「求心力」を作るのは至難の業です。社内でどれだけ立派なビジネスプランを説いても、「お手並み拝見」という冷ややかな目で見られてしまう。

 **中山** ： そこで必要になるのが、外部による客観的な評価、すなわち「Reason to believe（信じるに足る理由）」です。Makuakeという市場の最前線で「応援購入の実績」という数字を叩き出すこと。あるいは、アトツギ甲子園という公的なお墨付きを得ること。これらは単なるイベントではなく、社内の求心力を書き換えるための「戦略的投資」なのです。

 **山野** ： 小さな実績の積み重ねが、「こいつは本当にやるんだな」と社員を納得させる。Makuakeで自社ブランドを成功させたことで、その技術力が社外からも再評価され、結果としてOEMの受注も伸びていく。この「B toC toB」の好循環は、外部の光を浴びる挑戦なしには生まれません。

 **中山** ： アトツギにとって、挑戦はリスクではなく「求心力というアセット」を構築するための手段です。Makuakeはデビューの場であると同時に、アトツギが社内の様子見中の勢力を「最高の応援者」に変えるための有効なツールでもあるのです。


## 能登復興から「47都道府県」のエコシステム構築へ
 **山野** ： いま私が注目しているのは、地域や業種を超えた「アトツギ同士の共創」です。例えば能登の復興。現地のアトツギからは「能登ブランドを全国に届けたいが、自社のリソースだけでは量産ができない」という悲鳴に近い声が上がっています。これに対し、他地域のアトツギ企業がOEM先として協力し、ブランドを共同で育てていく動きが始まっています。

 **中山** ： 素晴らしい。地方のフルパワーを出そうと思ったら、アトツギの力は必須です。Makuakeのプラットフォームを使えば、地方に居ながらにして世界中のサポーターとつながり、メーカーとしての地位を確立できる。これは能登に限らず、すべての地方アトツギに開かれた道です。

 **山野** ： 私たちが始動させた「47プロジェクト（読み方：よんななぷろじぇくと）」もその一環です。行政の受託だけでは追いつかないほどのアトツギ支援のニーズを、各地のパートナー企業と共に担い、地域ごとにエコシステムを構築していく。47都道府県すべてにアトツギが挑戦できる土壌を整えることが、これからの日本を支えるインフラになります。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/5c4bff22-1b49-4923-be9f-2151b289dc37.jpg)
## 日本発の「サステナブルな承継」を世界へ
 **中山** ： 「アトツギ甲子園」は、日本独自の極めて強力なビジネスカルチャーです。地方大会であっても、支援者や家族が号泣するほどの熱量がある。これほどの求心力を生む仕組みは世界を見渡しても稀有です。

 **山野** ： そうですね。1から作り直すスクラップ・アンド・ビルドの時代は終わり、今あるものを磨き上げて次に残す「サステナブルな承継」の時代へ。この日本発のモデルは、韓国やヨーロッパなど、長い歴史を持つ産業国においても間違いなく求められています。

 **中山** ： 歴史を断絶させず、そこにベンチャーの魂を注入する。この日本的な「中庸（ちゅうよう）」の美学ともいえる手法は、画一的なグローバル資本主義に対する強力なカウンターになり得ます。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/342f263b-e6ac-487f-bb32-8554d9941eb8.jpg)

## 経営者としての「打席数」が未来を決める
ー  最後に、これからの日本経済を担うリーダー、そして今まさに悩んでいるアトツギたちへメッセージをお願いします。

 **山野** ： 10年後、あなたがどのような経営者になっているかを決めるのは、現在の「打率」ではありません。「打席に立った数」です。リスクを取ってエントリーし、たとえ空振りであっても、バットを振ったという事実があなたを成長させ、景色を変えます。挑戦できるチャンスがこれほど増えている今、それを見過ごすことは、経営者としての最大の機会損失ではないでしょうか。

 **中山** ： 「積み上げられた魂」がアトツギの皆さんにはあります。それは物理的な資産以上の価値です。そのユニークさを自覚し、恐れずに外部の土俵に出てきてほしい。Makuakeも、アトツギ甲子園も、皆さんが「求心力」という新しいバトンを手に入れるための場所です。私たちはその挑戦の、一生のパートナーであり続けたいと思っています。

日本経済の課題とされる「事業承継」が今、次世代のリーダーたちによる「アトツギ」ムーブメントへと変貌を遂げている。山野千枝氏と中山亮太郎氏の対話から見えてきたのは、効率重視の現代経済へのアンチテーゼとしてのベンチャー型事業承継。歴史という最強の武器を手に、新たな市場を切り拓くための戦略に迫る。