## 「サプライヤー」ではなく「パートナー」と呼ぶ理由
　サントリーグループが年間に製造する製品は約3,000種類にのぼる。その裏側では、世界各国に広がる約200社の取引先とともに、2,000品目を超える原料を調達する巨大な供給網が動いている。

　しかし近年、気候変動や地政学リスクの高まり、さらには深刻な労働力不足など、原料調達を取り巻く環境は急速に複雑化している。

　「BOSS」や「伊右衛門」といった数々のヒット商品を生み出し続ける同社は、この危機にどう立ち向かっているのか。その戦略の核心にあるのは、単なる原料の「購入」という枠を超えた、産地や農家との二人三脚のパートナーシップだという。

　サントリーには、調達活動の根幹となる「サントリーグループ サステナブル調達基本方針」（2011年制定）というものが存在する。企業理念である「人と自然と響きあう」に基づき、人権・労働から環境配慮まで多岐にわたる行動規範を定めているが、その文末には象徴的な一文が置かれている。

　「お取引先との良好なパートナーシップを構築し、真に豊かで持続可能な社会の実現に貢献します」

　同社にとっての「調達」とは、単にモノを買うことではない。そこには、社会的責任を果たしながら、パートナーと共に持続可能な供給網をつくりあげる活動であるという思想が色濃く表れている。

　象徴的なのが、サントリーの現場では調達先を「サプライヤー」と呼ばない点だ。原料調達部 部長の岩井宏之氏はこう語る。

　「サプライヤーという言葉には、どこか上下関係のようなニュアンスが含まれてしまう。私たちは調達先の方々と対等に議論し、一緒に歩んでいく関係性でありたい」

　「パートナー」が指す対象は商社やメーカーに限らず、JAや個々の農家にまで及ぶ。産地と直接リレーションを築き、持続可能な原料づくりの仕組みをゼロから共創することもある。そこまで踏み込むのは、原料を生み出す農家が持続可能でなければ、自社の事業も継続できないという強い危機感があるからだ。

　その危機感が最も顕著に表れた事例の一つが、緑茶の茶葉だった。

## 24時間稼働、睡眠2時間。茶農家が直面していた「過酷な現実」
　国産茶葉100％でつくる「伊右衛門」にとって、国内の茶産地が抱える課題は死活問題だ。茶農家の収穫期は4月から10月頃まで続くが、その実態は想像を絶する重労働だという。

　緑茶の茶葉は収穫後すぐに発酵を止める必要があるため、「荒茶」への加工が欠かせない。蒸し、揉み、乾燥といった工程を毎日、天候や収穫量に合わせてこなさなければならず、加工量が多い日には睡眠時間が2〜3時間という農家も少なくない。各農家が自前の加工場を持つため、重量のある茶葉を運び出す作業も日常茶飯事。こうした過酷な生活が、半年近く続くのだ。

　さらに農家を追い詰めていたのは、精神的な不安だった。

　丹精込めてつくった茶葉も、市場に出せば誰の手に届くのかは見えず、品質によって価格も激しく変動する。身体的な限界に近い中で、先の見えない経営不安を抱え続けることは、茶農家にとって大きな負担となっていた。収入の不安定さから肥料代を削らざるを得ず、結果として品質が低下するという悪循環に陥るケースも少なくなかった。

　こうした環境が茶農家の高齢化や担い手不足を加速させ、国産茶葉の生産量は減少の一途をたどっている。この窮状を前に、サントリーは2015年から熊本・鹿児島・静岡のJA、農家、行政と連携し、産地が持続できるための抜本的な改革に乗り出した。

## 産地改革の二大柱：加工負担の軽減と「経営の安定」
　サントリーが主導した産地改革は、大きく二つの柱で構成されている。

　一つは、収穫から加工までを農家が一人で抱え込まなくて済む「仕組みづくり」。もう一つは、将来の見通しを持って茶づくりに向き合える「経営環境の整備」だ。

　まず、収穫期の大きな重荷となっていた荒茶加工について、需要が拡大するペットボトル飲料向けに新たな加工プロセスをJAや農家とともに開発した。これにより、農家が無理なく生産量を確保できる体制を整えたという。

★JAの方、農家の方、サントリーで新工程を開発
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★新工程で作った茶葉を農家の方とサントリー社員で評価
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　さらに、作業を集約するためにJAと協働して「伊右衛門」専用の茶葉工場を新設。農家は「収穫した葉を持ち込むだけ」という選択が可能になった。この工場の機械設備は、サントリーと機械メーカーが共同開発したもので、製造効率の向上だけでなく、GHG（温室効果ガス）の削減にも寄与している。

★JAそお鹿児島ファクトリー・オートメーション茶工場（鹿児島）
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　もう一つの柱である経営の安定化では、肥料など茶づくりに必要な経費を保証する仕組みを導入。取引価格についても、農家と議論を重ねながら毎年ガイドラインを策定し、急激な価格変動が起きにくい取引条件を整えた。これにより、茶農家は「良い土壌づくり」という、味と品質の根幹に向き合う作業に集中できるようになったのだ。

★鹿児島の契約農家様との年次報告会。
茶葉の品質評価結果の報告と今後の伊右衛門ブランド方針を共有。
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　結果として、「伊右衛門」に必要な国産茶葉を、一定の割合で安定的に確保することに成功している。

## 「釣りが楽しめるようになった」農家の変化と、次世代への希望
　産地改革の恩恵は、数値上の安定だけではない。鹿児島のある農家は、かつての苦悩をこう振り返る。

　「24時間おいしい茶葉を作るためにはどうすればいいかを考えることは苦じゃない。でも前は、市場での価格が上下して収入が不安定になるので、どこか気持ちが落ち着かなかった。収穫時期が近づく3月に入ると毎年憂鬱。また、摘採後の荒茶加工が大変で辛い。半年の辛抱と思って何とか続けてきた」

　それが今では、別の農家からこんな声があがっているという。

　「いまは余計な心配がなくなって、美味しい茶づくりに集中できる。休みの日に釣りに行けるようになって、心から楽しめるようになった」

　収入面の不安が和らぎ、身体的負担が減ったことで、「茶づくりを続けたい」という心のゆとりが生まれている。店頭に並ぶ「伊右衛門」を見て誇りを感じるという声も増えており、その誇りが次世代への継承にもつながっている。実際に、若い世代が跡を継ぐために戻ってきた農家もあるという。

★JAの方、農家の方、茶農家を継ぐ息子さん（中央）
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　サントリーが「伊右衛門」を通じて取り組んだのは、単なる「効率的な調達」ではない。産地の懐深くに入り込み、農家の課題を一つずつ共有しながら、共に持続可能な環境を整えていくプロセスそのものだ。

　この二人三脚の歩みが、「伊右衛門」の変わらぬ味を支え、産地の10年、20年先の未来を形づくっている。

サントリーは調達リスクに対し、取引先を「パートナー」と仰ぐ産地共生型の戦略を展開する。「伊右衛門」の茶葉調達では、専用工場の設立や価格保証を通じて農家の重労働と経営不安を解消。現場の課題に深く介入し、生産者の意欲を高めることで、高品質な原料の安定確保と持続可能な産地形成を両立させている。

10年先、20年先も「伊右衛門」の味を守るために。茶農家の悲鳴に、サントリーはどう向き合ったのか

標高の高い山中で、パートナーから突然見放されたら、あなたはどうしますか？近年、この「アルパイン・ディボース（山岳離婚）」という現象が問題視されています。 これは、山や自然の中で、経験者であるパートナーから突然置き去りにされる行為を指します。本記事では、その現象の定義や、背景にある心理、そして私たちが注意すべき点について解説します。 

## アルパイン・ディボースとは
登山やハイキングなどのアウトドア中に、一方のパートナーがもう一方を山中など人里離れた危険な場所で置き去りにする出来事を「アルパイン・ディボース」といいます。多くは登山経験等の豊富な男性が女性を見捨てるケースが取り上げられていますが、その背景には体力差や経験値の違いだけでなく、関係性の歪みや心理的な要因が色濃く影響しています。

この言葉が初めて登場したのは19世紀末に執筆された短編小説にさかのぼります。物語では夫が妻をアルプスで殺害しようと画策する筋書きですが、現代のアルパイン・ディボースはより日常的な形で世界中に広がっています。

## 欧州で有罪判決も。表面化する深刻な被害 
2026年には、オーストリアの有名な山岳地帯で、登山中の女性がパートナーの男性に見捨てられ、命を落とすという痛ましい事件が発生しました。このケースでは、男性が過失致死罪で有罪判決を受けています。裁判の過程で、被害女性が過去にも同様の経験をしていたことや、パートナーが女性のペースに苛立ちを見せていた事実が明らかになりました。

この事件が報道されると、SNSでは「自分も同じような経験をした」と名乗り出る女性が急増しました。ある女性は、山道で一人ぼっちになった自分を撮影した動画を投稿し、500万回近い再生数を記録しています。別の女性はスコットランドでのハイキング体験を語り、何キロも先を歩く男性に必死で追いつこうとした際の孤独感を綴りました。

## 極限状態で露呈する「支配欲」と「回避型愛着」 
こうした置き去り行為の背後には「回避型愛着」という心理傾向が見られることが多いと言われています。ストレスがかかったとき、問題に向き合うのではなく距離を置こうとする傾向が強く、必要な共感や思いやりが欠如しているケースも少なくありません。

また、アウトドアという環境で「上下関係」や「コントロール欲求」が露わになりやすいことも指摘されています。ペースやルートを握る側が、相手の状況に配慮せず自分本位に行動することで、支配的な力関係が生まれてしまうのです。極限状態に近い環境だからこそ、日常に隠れていた「本性」が露呈するとも言えるでしょう。

## 放置は「犯罪」になる可能性。問われる法的な責任 
日本の刑法において、必要な保護を怠り、危険な状況で相手を放置した場合、「保護責任者遺棄罪」や「過失致死傷罪」などが適用される可能性があります。この罪は、介護が必要な人や病人、未成年者などを置き去りにする行為が対象ですが、状況によっては一般の同行者にも保護義務が発生する場合があります。

たとえば、登山中に同行者が急な体調不良に見舞われた場合、助けを求める手段を用意せずにその場から立ち去ったとすれば、命に関わる重大な過失とみなされ、刑事責任が問われることもありえます。

## 関係を壊さないための「3つのリスク管理」 
こうした事態を防ぎ、安全なパートナーシップを維持するためには、体力や経験の差を埋めるための具体的な決め事が不可欠です。まず鉄則とすべきは、常に「最もペースの遅い人」に歩調を合わせるという合意です。「先に行って上で待っている」という振る舞いは、置き去りにされた側に過度な焦りや不安を与え、滑落などの二次遭難を招く引き金になりかねません。姿が見える範囲を維持することは、登山における最低限のマナーといえます。

また、山の上では「せっかく登ったのだから」という執着心が判断を狂わせることがあるため、撤退の基準を「平地」にいるうちに決めておくことも重要です。体調の異変やタイムリミットなど、感情が高ぶる前に客観的なルールを共有しておくことで、現場での不必要な衝突を避けることができます。

さらに実利的な防衛策として、自身の装備を相手に依存しすぎない自立心も求められます。たとえ経験者に引率してもらう立場であっても、地図や雨具、非常食といった「命を守るための最低限の装備」は必ず各自が携行すべきです。万が一、不意に距離が開いてしまった際にも自力で対処できる備えを持つことが、結果として心理的な対等さを生み、支配的な関係性を抑止することにつながります。

## まとめ：山は人間関係を映し出す鏡 
アルパイン・ディボースが注目されるようになった背景には、SNSを通じて共通の体験を持つ人々が繋がり、埋もれていた声が社会的な教訓として共有され始めたことがあります。

「信頼する相手であっても、極限状態では何が起こるかわからない」という現実は、多くの人にとって自分自身を見つめ直すきっかけとなっています。被害を経験した人々が共通して語るのは、相手に依存しすぎず、自立心を持って万一の備えを怠らないことの重要性です。

山や自然は、日常では隠れがちな「人間の本性」を映し出す鏡のような場所です。過酷な環境下で相手を思いやる想像力を持つこと、そして自分の身は自分で守るという意識を忘れないこと。その両立こそが、山でも日常でも変わらない、健全なパートナーシップの土台となるはずです。

「アルパイン・ディボース」とは、登山やハイキング中にパートナーが相手を危険な山中で置き去りにする行為です。心理的背景や法的責任、実際の事件例、SNSでの体験共有を通し、関係維持や安全確保のための対策や自立心の重要性を解説しています。

アルパイン・ディボース（山岳離婚）――山が明かす人間関係の本質

「サステナビリティ」「SDGs」。 いまやこれらの言葉を耳にしない日はないほど、ビジネスの前提条件となってきています。

かつて“社会貢献”や“CSR”と位置づけられていた取り組みは、現在では企業の競争力そのものを左右する重要な要素へと変化しました。

本記事では、SDGsの基本構造を整理しながら、経営者・リーダー層に向けて「なぜSDGsが事業戦略の中核となるのか」「どのように経営判断へ組み込むべきか」を紐解いていきます。

## SDGsはなぜ生まれたのか
戦後、経済成長は「豊かさ」の象徴とされてきました。しかし1960年代以降、先進国では公害問題が顕在化し、「このままでは地球がもたない」という危機感が広がります。

1972年、国際的研究機関ローマクラブが発表した『成長の限界』は、その象徴的な出来事でした。そこでは、人口増加や環境破壊が続けば、100年以内に地球の成長は限界に達する可能性があると指摘され、世界に大きな衝撃を与えました。

この警鐘以降、経済成長と環境保全の両立は、人類共通の課題として認識されるようになります。

## 「持続可能な開発」という新たな視点
1987年、国連の「環境と開発に関する世界委員会」は、“持続可能な開発”という考え方を提示しました。これは「将来世代のニーズを損なうことなく、現代のニーズも満たす」という開発のあり方です。

さらに1992年の地球サミットでは「アジェンダ21」が採択され、環境問題は特定の国だけでなく、地球全体で取り組むべき課題だという認識が広がりました。

こうした流れの中でSDGsは誕生します。

持続可能性とは、「制約」ではなく「新たな競争軸」であり、拡大することだけでなく、量から質へ、消費から共生へと発想を切り替えることを意味します。こうした再定義こそが、次世代経営の出発点となります。

## SDGsの進化――「支援」から「共創」へ
2000年、国連はMDGs（ミレニアム開発目標）を採択しました。これは主に途上国支援を目的とし、貧困・教育・保健など8分野で一定の成果を上げました。

しかし一方で、格差の構造や気候変動といった新たな課題には十分に対応できませんでした。そこで2015年、MDGsを発展させる形で誕生したのがSDGsです。

ここでの最大の転換は、「すべての国・すべての主体が当事者になる」という点にあります。企業・自治体・個人を含め、誰もが課題解決の担い手となる構造です。つまり、社会課題そのものがビジネスの機会へと変わったのです。

「利益のために社会に貢献する」から、 「社会の課題解決によって利益を生む」へ。この構造転換が、現代経営の前提となっています。

## SDGsの理念――“誰一人取り残さない”という経営命題
SDGsの根幹にある理念は、「No one will be left behind（誰一人取り残さない）」です。

経済・社会・環境の三側面から、貧困や格差、環境破壊、人権や平和といった課題を、2030年までに解決することを目指しています。

この思想は、経営においてはステークホルダー資本主義と重なります。株主だけでなく、従業員・顧客・地域社会・取引先、そして地球環境までを含めた価値創造です。

企業は、こうした多様な関係者との関係性の中で存在しているという前提に立つ必要があります。企業の持続可能性は、社会の持続可能性に依存しているという認識こそが、リーダーに長期的思考と倫理観を求める理由です。この考え方は、企業経営のあり方にも大きな影響を与えています。

## SDGsと経営――「社会価値×経済価値」の統合
SDGsは、社会課題の解決と企業の成長を切り離さずに考えるための枠組みです。これまでの経営では、利益の追求と社会への配慮は別のものとして扱われがちでした。しかし現在では、社会的な価値を生み出すことそのものが、企業の競争力につながります。

こうした変化は、主に次の3つの視点から整理することができます。
### 1. ESG経営と投資家の視点
ESG（環境・社会・ガバナンス）への対応は、もはや任意ではありません。グローバル市場では、ESGリスクは財務リスクと同義と見なされています。

投資家は、「どれだけ利益を出したか」だけでなく、「どのように利益を生み出したか」まで評価しています。日本でも非財務情報の開示は加速しており、SDGsは広報ではなく、事業モデル・サプライチェーン・人材戦略の中核に組み込むべきテーマとなっています。
### 2. サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）
DXに続くキーワードとして注目されているのが、SXです。これは、環境や社会課題を「制約」ではなく「価値創出の起点」と捉える発想です。たとえば、再生可能エネルギーによるコスト構造の改善、多様性の推進によるイノベーション創出、サプライチェーンの透明化による信頼性向上など、具体的な競争力の差となって現れます。SDGsを軸に経営を再設計することで、長期的な競争優位が生まれます。
### 3. パーパス経営とSDGs
SDGsの本質は、「企業は何のために存在するのか」という問いへの再接続にあります。パーパス（存在意義）を軸に、社会価値と経済価値を循環させること。それが、これからの経営のスタンダードです。SDGsは「理想」ではなく「設計図」です。

企業がどの課題に向き合い、どのように価値を生むのかというストーリーこそが、投資家・顧客・人材を惹きつける資産になります。

### 問題解決の「道しるべ」として
こうした考え方を実際の経営に落とし込む際の指針となるのが、SDGsの17の目標と169のターゲットです。

企業はこれらをもとに、自社の事業がどの課題と向き合うのかを整理し、具体的な戦略へと落とし込んでいきます。

つまりSDGsは、理念にとどまらず、経営判断の「ものさし」として機能するフレームワークなのです。

## SDGsを理解するための5つのP――経営視点での再構築
SDGsは「5つのP」で整理できます。このフレームを用いることで、経営との接続が明確になります。

People（人間）は、貧困や教育、健康、ジェンダーなど、人間の尊厳に関わる領域を指します。経営の視点では、人材はもはや「コスト」ではなく「価値共創の主体」であり、ダイバーシティとウェルビーイングの実現が組織の競争力を左右します。

Prosperity（繁栄）は、経済成長と格差是正、持続可能な産業や都市のあり方に関わる領域です。ここでは、短期的な利益の最大化から脱却し、共益の創出へと発想を転換することが求められます。経済活動の目的そのものを「社会的豊かさ」へと再定義することが重要です。

Planet（地球）は、気候変動や資源管理、生態系の保全といった地球環境に関わる課題を扱います。経営においては、環境対応は単なるコストではなく、企業の持続性や耐久力を高めるための重要な投資と捉えるべきです。

Peace（平和）は、公正で透明性のある社会基盤の構築を意味します。企業にとっては、倫理性やガバナンス、説明責任の徹底が、信頼やブランド価値を形成する重要な要素となります。

Partnership（パートナーシップ）は、多様な主体が連携しながら課題解決を進める枠組みです。現代の経営においては、競争だけでなく共創が成長の源泉となり、オープンイノベーションが新たな価値創出を牽引します。

## まとめ──SDGsを「理念」から「経営戦略」へ
SDGsは、これからの企業にとって「やるかどうか」ではなく、「どう取り入れるか」を考えるものになっています。

社会の課題に向き合える企業ほど、新しい市場やチャンスをつくることができます。逆に、それを無視する企業は、選ばれにくくなっていきます。

つまり、これからの経営では「自社の事業が社会にどんな価値を生んでいるのか」を説明できることが重要です。

SDGsは理想論ではなく、企業がこれからも成長していくための現実的な戦略なのです。


SDGsは、企業経営において「社会価値」と「経済価値」を統合する枠組みとして不可欠な存在となっています。社会課題の解決が競争力や成長の源泉となる現代、SDGsを理念から経営戦略へと具体的に落とし込む重要性と、その実践方法を解説しています。