　人材紹介ビジネスの草分け的存在として、英国創業によるグローバルな視点と、プロフェッショナルなコンサルテーションを武器に成長を続けてきたJACリクルートメント。デジタルマッチングプラットフォームが普及し、採用手法が多様化する現代においても、同社は「人が介在する価値」を高く掲げ、確固たる地位を築いている。バブル崩壊やリーマンショックといった幾多の危機を乗り越え、現在約3,000人規模にまで組織を拡大させた田崎ひろみ社長。経営の根底に流れる「血の通った組織づくり」の哲学と、これからの時代を担う若者たちへの熱いエールを語っていただいた。

## 「ブロッコリー方式」で専門性を極める。AI時代における人材紹介の究極の形
### AIやマッチングプラットフォームが普及する中、人が介在する人材紹介の強みと価値についてどのようにお考えですか。
　どんなにIT化が進んでも、世の中のすべての経済活動の根源は「人」にあります。企業の求める人材と候補者をつなぐ上で、私たちが提供しているのは単なるマッチングではなく、プロフェッショナルなコンサルテーションです。JACのプロフェッショナルが、企業で活躍するプロフェッショナルを紹介するために、高度な知識やノウハウを駆使して、企業に最も有力な候補者を探し出す。企業側が気づいていないニーズを汲み取り、「今、こういう人材が必要ですよね」と提案する。それが私たちプロの仕事です。これはAIやネット上のシステムに簡単に真似できるものではありません。

　その強みを支えているのが、**私たちが「ブロッコリー方式」と呼ぶ独自の組織体制** です。現在、当社の組織は240強の専門チームに細分化され、現在も増え続けています。大きな一つの幹から枝分かれし、その先端すべてに花がついているブロッコリーのように、業界や職種ごとに分解されたチームには、それぞれ専門性に特化し、深い知見を有したコンサルタントが在籍しています。

**社員一人ひとりがその道のプロフェッショナルであること。この他社には真似できない、プロがプロを紹介する事業を、3,000人という事業規模で実現しているJACは、唯一無二の存在であり、それが当社の圧倒的な強み** なのです。

## 「選ばれる医者になれ」。危機を乗り越え培ってきた経営の信念

### 長年トップとして経営をされる中で、リーダーとして大切にされてきた信念は何でしょうか。
　日々刻々と変化するマーケットの状況を分析して見極め、その中で今、**自分たちにしかできない価値を見出し、スピードをもってやっていくこと** です。これまでバブルの崩壊やリーマンショックなど、金融危機を発端とした大きな波をいくつも経験してきました。そのたびに、それをどうポジティブにつなげていくかを判断し、スピードをもって次のアクションへとつなげてきています。

　そのための戦略の一つが、特定の業界に偏らないセーフガード（防波堤）の構築です。かつて金融業界やIT業界が活況を呈した際も、その領域に依存するのではなく、常にさまざまな業界のプロフェッショナルを育成し、マーケットが変化しても対応できるように、全体でバランスをとってきました。その結果、環境変化への耐性を高めるとともに、多様な業界のお客さまのニーズにも応えられ、拡大し続けられる組織体制を構築することができるようになりました。

　そしてもう一つ、コンサルタントたちには常に **「患者さんに選ばれる医者になりなさい」** と伝えています。私たちは営業担当ではなく、それぞれの専門領域において、企業からも候補者からも「この人に相談したい」と頼られるプロフェッショナルになること。そのためには、コンサルタント一人ひとりが常に高みを目指し、自己研鑽を続ける必要があると考えています。

## 血の通った組織を作る。2時間半の「フロアミーティング」に込める思い

### 組織が3,000人規模に拡大した今、社員の方々にその思いをどのように伝えていますか。
　システムだけで会社は作れません。**私たちは血の通った仕事をしているからこそ、社員とも血の通った関係を築きたい** と思っています。

　そのために、全社員を対象にした「フロアミーティング」を定期的に開催しており、東京本社をはじめ、国内外の各拠点を訪れて実施しています。本社では複数階の社員を200〜300人ごとの単位に分け、フロアごとに行うので、フロアミーティングと呼んでいます。約2時間半かけて、私と取締役最高顧問が社員に直接メッセージを伝えた後、Q&Aセッションを行います。事前に集めた質問には一切の忖度がなく、「どうすれば社長になれますか」といったものから、「朝ごはんは何を食べていますか」といったパーソナルなもの、さらには会社の方針に対する意見までさまざまですが、そのすべてに本音で答えています。

　また、それとは別に、新卒社員とは入社約10ヵ月後に、1回につき8人以下の少人数で食事会を実施しています。200人以上採用しているので、２ヵ月間で約25回になりますが、一人ひとりの顔を見て、「焦らなくていい、私がいつも後ろにいるから」と直接伝えることが重要だと考えているからです。**経営トップが自ら機会を設け、直接社員と対話を続けることで、信頼がある強固な企業カルチャーが醸成されている** と信じています。

## 最初の3年は頭を横に置け。若者たちへ贈る「プロフェッショナル」への道

### 最後に、これから社会を担う若い世代に向けてメッセージをお願いします。

　**亀のように手足を引っ込めず、勇気を出してチャレンジしてほしい** ということです。若い人たちを見ていると、頭で考えすぎて行動に移せない人が多いように感じます。「こんなことを聞いたら恥ずかしいのではないか」「自分には向いていないのではないか」と自問自答ばかりして、手足が出なくなってしまうのです。

　だから私は新入社員に **「最初の3年間は、頭を横に置いておきなさい」** と伝えています。プライドや恥ずかしさを捨てて、まずはがむしゃらに体で仕事を覚える。スポーツでも楽器でも、最初から頭で考えて上手くなる人はいません。不格好でもいいから、反復して経験を積むしかないのです。

　そして、**途中で簡単に辞めないこと** 。まずは3年間、がむしゃらにやって初めて、仕事の全体像が見えてきます。そこに自分の頭脳を掛け合わせることで、6年、10年と経つうちに本物のプロフェッショナルになれるのです。仕事が楽しくなるのはそれからです。世の中には見るべきもの、経験すべきことがたくさんあります。ぜひ、大志を抱いて自分の限界に挑み続けてください。


デジタルマッチングが台頭する人材紹介市場で、人が介在するコンサルティングの価値を追求し続けるJACリクルートメント。240強の専門チームに細分化された「プロフェッショナル集団」を牽引する田崎社長に、独自の強みから、社員との血の通った対話、そして若者へ向けたメッセージを伺った。

「最初の3年は頭を横に置け」——JACリクルートメント 田崎社長が語る、人が介在する人材紹介の価値とプロフェッショナルの条件

## 過去最高額、「経済効果931億円」の衝撃
　2026年2月24日（火）、関西大学の宮本勝浩名誉教授が発表した試算結果が、話題を呼んでいる。2026年WBC（ワールド・ベースボール・クラシック）で日本が連覇を果たした場合の経済効果は、約931億1,835万円。熱狂を生んだ前回2023年大会の約596億4,847万円から、実に1.5倍以上の跳ね上がりである。

　なぜ、これほどまでの巨額が動くのか。その背景には、大谷翔平や山本由伸といった、もはや「スポーツ選手」の枠を超えた世界的スターの存在がある。彼らがもたらす付加価値は、単なるチケット代やグッズ代にとどまらない。この大会は、日本というブランドが世界市場でどう評価され、マネタイズされるかを問う、巨大なビジネスの実験場でもあるのだ。

　「個の力が組織の価値を塗り替える」――これは現代ビジネスにおける縮図そのものである。

## 直接効果――「消費」の最前線
　経済効果の基盤となるのは、実体経済におけるダイレクトな「消費」だ。今回の内訳の中で大きな比重を占めるのが、国内開催ラウンドにおける熱狂である。
- **観戦・宿泊・移動：** チケットはプラチナ化し、瞬く間に完売。球場周辺のホテル稼働率は100%に迫り、宿泊単価は通常の数倍に跳ね上がった。特筆すべきはインバウンド（訪日客）の動向だ。大谷・山本ら「現役メジャーリーガー」を擁する侍ジャパンを一目見ようと、海外からも富裕層を含むファンが押し寄せ、高単価な消費を牽引している。
- **飲食・パブリックビューイング：** 仕事帰りのビジネスパーソンが居酒屋やスポーツバーに集い、勝利の美酒を酌み交わす「応援消費」の爆発力も見逃せない。一打席ごとに街が静まり、歓喜の咆哮が上がる。その熱量は、そのまま飲食業界のレジへと流れていくのだ。
- **公式グッズ：** 侍ジャパンモデルのユニフォームは、もはやファッションアイテムとしての地位を確立した。数万円するオーセンティックモデルが飛ぶように売れる光景は、ファンが「体験」だけでなく「所有」に高い価値を見出している証左である。

　  
　かつては「たかが野球」と冷ややかに見る向きもあったが、今やそれは地域経済を支える不可欠なインフラとなっているといえよう。

## 波及効果――メディアと広告のマネタイズ
　直接的な消費の背後には、それ以上の規模で動く「見えない金流」が存在する。メディアと広告による二次的な波及効果だ。
- **放映権料と広告費：** 全試合が高視聴率を約束されたキラーコンテンツに対し、スポンサー企業は巨額の投資をいとわない。CM枠は争奪戦となり、その広告費は放送局の収益を押し上げる。
- **「ついで買い」の心理学：** 日本が勝ち進むにつれ、消費者の心理的ハードルは下がる。百貨店やスーパーでの「優勝セール」は、普段なら財布の紐を締めている層にまで波及し、関連のない日用品の売り上げまでも底上げする。「祝祭の勢い」が経済の循環を加速させるのだ。
- **メディア露出の換算価値：** 連日ニュースやワイドショーで報じられることによるパブリシティ効果は、広告費換算では計り知れない。野球界全体が「ポジティブなブランド」として認知されることで、競技人口の維持やスポンサーシップの継続といった中長期的な利益を生んでいる。

　  
　「世の中の潮流を読み解き、流れに乗る」というビジネスの鉄則が、WBCという舞台で最も鮮やかに体現されている。

## ビジネス視点での「大谷効果」と「JAPANブランド」
　今回の試算が前回大会を大きく上回った最大の要因は、大谷翔平という「アイコン」の成熟にある。
- **個人から組織へ：** 大谷個人への注目は、今や「侍ジャパン」というチーム全体、さらには「日本野球（NPB）」というシステムへの信頼へと変換されている。一流の個が集まる組織としてのブランディングに成功したことで、投資対象としての魅力が飛躍的に高まった。
- **世界市場への輸出：** WBCは日本人選手の市場価値を証明する「見本市」でもある。ここでの活躍はMLBへの「人材輸出」を加速させ、巨額の契約金という形で日本に外貨をもたらす。これは製造業が歩んできた「高品質なジャパンブランドを世界へ」という輸出モデルそのものである。

　  
　スター選手の活躍は、もはや一スポーツのニュースではなく、日本の「国力」を示す経済指標の一つとなっている。

## あとに残るもの――スポーツビジネスの未来
　931億円という数字を「打ち上げ花火」で終わらせてはならない。真のビジネスリーダーが注目すべきは、大会の後に残る「レガシー（遺産）」である。
- **持続的なスポーツ・マーケティング：** 大会期間中の熱狂を、いかにして日常のNPB（プロ野球）やアマチュア野球への関心につなぎ止めるか。ファンデータの活用やデジタルコンテンツの拡充など、一過性のブームを継続的な収益構造へと昇華させる戦略が求められている。
- **野球人口の維持と地方創生：** 子供たちが大谷や山本の姿に憧れ、バットを握る。その循環こそが、将来の才能（＝人的資本）を育む。また、キャンプ地や地方球場の活性化は、都市部への一極集中を是正する地方創生のモデルケースとなり得る。

　  
　勝利の瞬間に酔いしれるだけでなく、その熱をいかにして「次なる投資」へ回すか。931億円の正体とは、単なる消費の合計ではなく、日本の未来に向けた「期待値」の総量なのである。

今大会、侍ジャパンが再び世界を制したとき、私たちは単なる「スポーツ大会における優勝」以上の、日本経済の再生を予感させる巨大なうねりを目撃することになるだろう。


WBC Story 〜名勝負の記憶と新時代の胎動〜

WBC2026に優勝した場合の予測経済効果は931億円。関西大学の宮本教授が弾き出した衝撃の数字は、前回大会の1.5倍を優に超える。単なる「お祭り騒ぎ」の規模ではない。大谷翔平というアイコンを軸に、放映権やインバウンド、グッズがどう連動し、巨大な金流を生むのか。侍ジャパンの「稼ぐ力」を徹底解剖する。

「経済効果931億円」の正体——WBCが日本経済を突き動かす“巨大な還流”の仕組み

　数年に一度、日本中が熱狂の渦に包まれる「極限のプロジェクト」がある。それがワールド・ベースボール・クラシック（WBC）だ。

　異なる球団から集まったトップエリートたちを、わずか数週間の準備期間でひとつの「軍団」にまとめ上げ、負けたら終わりのトーナメントを勝ち抜く。この難解なミッションに挑んだ歴代監督たちの采配には、現代のビジネスリーダーが学ぶべき組織論の本質が凝縮されている。

## WBCという「極限のプロジェクト・マネジメント」の場所
　WBCは、単なるスポーツイベントではない。それは、異なる球団から集まった最高峰の「個」を、短期間で共通の目的（世界一）に向けて最適化させる、究極のマネジメントの場である。

　準備期間は短く、一度のミスが重大な命取りになる一発勝負。個々のスキルが高いだけでは勝てない決戦の場だ。そのような中で、いかにして「寄せ集め」の集団を、阿吽（あうん）の呼吸で動く「最強の組織」へと昇華させるのか。歴代監督たちが残した足跡から、その極意に迫る。

## カリスマと規律 ― 「王・原」のトップダウン型
### 王貞治（第1回）：権威による求心力と象徴的リーダーシップ
　2006年、初代監督を務めた王貞治氏は、野球界の至宝という圧倒的な「権威」でチームを束ねた。当時の日本社会は、メジャーリーグとの格差を痛感していた時期。王氏は現場のリーダーとして**イチローを抜擢し、彼に「象徴」としての役割を託した。** 

　WBCという、未知のプロジェクトにおいて、強力な「ビジョンの提示」と、現場のキーマンを立てる「権限委譲」。王のこの采配に、日本中が注目せざるを得なかった。特に、準決勝、決勝の視聴率は40%を超え、平日の昼間にもかかわらず街から人が消えたとさえ言われるほどの社会現象となった。そしてそれが大きなうねりとなり、日本を勝利へと導いたのである。

### 原辰徳（第2回）：ブランドの確立と非情なまでの決断
　2009年、連覇を狙った原辰徳監督は **「侍ジャパン」という呼称を定着させ、代表チームをひとつのブランドへと引き上げた。** 不振のイチローを最後まで信じつつも、勝負どころでは調子の良い選手を迷わず起用する「非情な采配」が光った。

　そして、決勝の韓国戦。待ち続けたイチローの勝ち越し打は、監督の **「信じる力」と「役割の明確化」** が結実した瞬間だった。危機的状況下での「迅速な意思決定」と、メンバーへの「役割の再定義」が勝利をたぐり寄せたのだ。

## 逆境と組織の基盤構築 ― 「山本・小久保」の過渡期マネジメント
### 山本浩二（第3回）：メジャーリーガー不在の「和」と「忍耐」
　2013年は、3連覇への重圧と、主力メジャーリーガー全員辞退という未曾有の事態。山本監督は「ミスター赤ヘル」の包容力で、国内組の結束を極限まで固めた。限られたリソースでベスト4まで勝ち進んだ手腕は、「日本のプロ野球」という組織の底力を証明した。

　いわば外部リソース（＝スター選手）に頼れない状況で、内部の「結束力」と「現有戦力の最大化」をどう図るかが試されたのだ。

### 小久保裕紀（第4回）：組織の常設化と次世代へのバトン
　2017年、小久保監督は若手の積極起用を推進した。結果こそ4強に終わったが、国際大会の経験値を組織として蓄積する「先行投資」の重要性を説いた。

　短期的な成果だけでなく、中長期的な「人材育成」を見据えたプロジェクト設計の重要性を訓（おし）えてくれたといえよう。

## 信じる力と心理的安全――「栗山」のエンパワーメント型マネジメント
### 栗山英樹（第5回）：主体的モチベーションの極大化
　2023年、再び世界一を奪還した栗山監督のマネジメントは、まさに「現代型リーダーシップ」の完成形だった。大谷翔平やダルビッシュ有といった「巨人」をチームのハブ（結節点）にし、全幅の信頼を寄せることで、選手の主体性を最大化させた。

　また、不振にあえいだ村上宗隆に対しても「お前で勝つんだ」と言い続け、サヨナラ打を引き出した。この「信じ切る」力が核にあった栗山の采配に、チームは一体となり、勝利を生んだ。決勝のアメリカ戦の視聴率は42.4％。SNSでの盛り上がりは、かつての地上波放送を凌駕するほどだった。


## 今大会のリーダーシップ――現代の最適解はどこにあるか
　WBC 2026年大会に向けて舵を取る井端弘和監督が選んだのは、これまでの成功体験を融合させた「第3の道」だ。

　王・原が見せた「勝負への執念」と、栗山が見せた「個の尊重」。これらをハイブリッドさせ、Z世代を中心とした**若手選手たちの「貢献意欲」をいかに刺激するか** が鍵となる。選手たちのモチベーションの源泉は、「強制」ではなく「共感」にある。過去の大会のデータと経験を重んじつつ、その場の空気感を読み解く「インプロビゼーション（即興性）」が、現代の最適解となるだろう。

## ビジネスリーダーへの提言
　WBCの歴代監督たちが直面してきた課題は、現代のビジネスにおける「プロジェクト型組織」の課題そのものである。

1.	**目的の共有：** なぜこのチームで今、勝たなければならないのか。
2.	**役割の明確化：** スター選手であっても、献身的な脇役であっても、その「存在意義」を言語化する。
3.	**信頼の構築：** 最後の最後で人を動かすのは、積み上げた「対話」と「プロセス」である。

　「寄せ集め」を「最強」に変える魔法はない。あるのは、時代の変化に合わせてリーダーが自らのスタイルをアップデートし続け、誰よりもその組織の可能性を信じるという「覚悟」だけである。

　2026年、私たちは再び、あの咆哮と静寂が交錯するドラマを目撃するだろう。その裏側にある「マネジメントの妙」を知ることで、野球観戦はより深く、ビジネスの血肉となるはずだ。


WBCという「絶対に勝たねばならない」極限状況で、異なる背景を持つ“個”をいかに「世界一の軍団」へと昇華させるか。王貞治のカリスマから栗山英樹のエンパワーメントまで、歴代監督の采配にはその難題を解くヒントが隠されている。短期決戦を制したチームビルディングの「解」を、今こそ紐解く。

WBC歴代監督に学ぶ短期決戦のチームビルディング——「寄せ集め」を「最強」に変えるマネジメント術

　数年に一度、日本中が仕事を止め、テレビの前に釘付けになる瞬間がある。ワールド・ベースボール・クラシック（WBC）。それは単なる野球の国際大会ではない。国を背負う重圧、極限状態での駆け引き、そして土壇場で見せる人間の底力が交錯する、究極の人間ドラマだ。

　2026年大会への期待が高まっている今、我々の記憶に深く刻まれた歴代の「伝説の瞬間」を振り返る。そこには、あらゆるビジネスシーンにも通ずる勝負の鉄則が隠されている。

## 1. 王貞治――不条理を力に変えた「結束の旗印」（2006年）
　第1回大会、侍ジャパンは「世紀の誤審」という不条理に直面した。2次リーグのアメリカ戦、タッチアップの判定が覆り、勝ち越し点が消滅。誰もが審判に詰め寄る中、王監督は毅然とした態度で抗議しつつも、選手たちには「これが勝負だ」と前を向かせた。

　この逆境こそが、バラバラだったスター軍団を一つに束ね、準決勝での宿敵・韓国撃破、そして初代王座獲得へとつながったのである。

　決勝戦の視聴率は、平日午前中にもかかわらず43.4%を記録。日本中に「野球の国際大会」の価値を浸透させた。

　王監督の姿勢は、ビジネスにおいても、外部からの不条理な圧力に対し、リーダーがいかに感情をコントロールし、組織のエネルギーを「怒り」から「目的達成」へと転換させるかという危機管理の大切さを学ぶことができる。

## 2. イチロー――不振の果てにつかんだ「不屈の解答」（2009年）
　連覇を狙った第2回大会、稀代の天才・イチローは深刻な打撃不振に喘（あえ）いでいた。しかし、韓国との決勝戦。延長10回表、2死二、三塁の場面で打席が回る。日本中が見守る中、8球目の直球をセンター前へと弾き返した。

　ベース上で咆哮（ほうこう）したイチローの姿は、孤高のプロフェッショナルが重圧を跳ね除けた、魂の証明であった。

　当時、街中から人が消え、優勝の瞬間は各地で号外を求める人々が溢れかえるなど、野球が国民的競技であることを再認識させた。

　ここから私たちが学べることは、短期的な不振に一喜一憂せず、自身のルーティンと準備を貫き通す「個の力」が、最終的に組織全体の勝敗（KGI）を決定づけるということである。

## 3. 井端弘和――窮地を救った「職人の一撃」（2013年）
　3連覇を目指した第3回大会、2次ラウンドの台湾戦。9回2死一塁、あと1アウトで敗退が決まる土俵際。鳥谷敬の決死の盗塁に続き、井端が放ったのは芸術的なセンター前への同点打だった。

　派手なスタープレーヤーではない「仕事人」が、極限の緊張下で淡々と自らの任務を遂行する姿に、日本中が震えた。

　この死闘は、深夜まで及びながらも平均視聴率34.8%を記録。台湾国内でも史上最高レベルの注目度となった。

　失敗すればプロジェクトが瓦解する場面で、リスクを許容し、それを確実に成果につなげられるか。この快挙は、徹底した役割遂行こそが奇跡を必然にすることを私たちに伝えてくれている。

## 4. 菊池涼介――世界を驚愕させた「忍者の守備」（2017年）
　準決勝の米国戦。激しい雨に煙るドジャースタジアム。1点を争う緊迫した展開の中、菊池が披露したアクロバティックな守備は、現地アメリカのファンをも虜にした。

　抜ければ決定的な失点という場面を、驚異的な反応と正確な送球で防ぐ。日本の「スモールベースボールの真髄」を見せつけた瞬間だった。日本代表が「守備のスペシャリスト」を高く評価する文化が、一般層にも浸透し、派手なホームラン以外にも価値を見出す視点が生まれた。

　華やかな成果の裏には、ミスを最小限に防ぐ「守り」のプロの存在が不可欠である。その正確な仕事が、組織全体の信頼性を担保するということを肝に銘じていきたい。

## 5. 大谷翔平――頂点への道を切り拓いた「挑戦者の咆哮」（2023年）
　第5回大会の決勝、アメリカ戦。9回裏、1点リードの場面でマウンドに立ったのは大谷翔平だった。対するは、米国のキャプテンであり、大谷のチームメイトでもある世界最強打者のマイク・トラウト。  

　フルカウントから最後はスイーパーで空振り三振。グラブを投げ捨て、吠えた大谷。漫画でも描けないような完璧な幕切れは、世界の野球史に刻まれる伝説となった。

　本大会の経済波及効果は約650億円と試算され、日本対イタリアの準々決勝は48.0%という異次元の視聴率を叩き出した。

　このエピソードは、「憧れるのをやめましょう」という大谷の言葉に象徴されるように、相手をリスペクトしつつも、対等な立場で勝負に挑むマインドセットの変革が、現状打破には不可欠であることを語っている。

## おわりに：WBCが教える「チームビルディング」と「挑戦」の意義
　歴代の名シーンを振り返ると、そこには共通点がある。それは、どれほど個人の力が優れていても、チームとして同じ方向を向き、「個」が自分の役割に殉じた時にのみ、想像を超える成果が生まれるということだ。

　WBCは単なるエンターテインメントではない。未知の強敵に挑み、不条理な逆境を乗り越え、一つの目的に向かって団結する侍たちの姿は、現代社会で戦うビジネスパーソンにとっての指針でもある。

　2026年、新たな伝説が刻まれるその時、私たちは再び「挑戦」することの尊さを知るだろう。今、再びあの熱狂を共有する準備はできているか。


世界を熱狂させたあの咆哮から、静寂を切り裂いたあの一撃まで。WBCは単なる野球の祭典ではなく、極限下で互いの闘志がぶつかり合うドラマである。初代王者から2023年の歓喜まで、日本中を鼓舞した伝説の瞬間を厳選。今こそ、ビジネスの勝負にも通ずる侍たちの軌跡を振り返り、次なる戦いへの期待を高めていきたい。

【WBC歴代名シーン】世界を揺るがした伝説の瞬間5選。今こそ振り返る「侍ジャパン」の軌跡

　第104回全国高校サッカー選手権大会。鹿島学園は初の決勝へと駒を進めた。だが、その鮮烈な栄光の輝きへの物語が、華やかなスタジアムではなく、凍てつくような冬の静岡から始まっていたことを知る者は少ない。

　歓喜の1年前、2025年1月。場所は静岡・時之栖（ときのすみか）。全国への切符をあと一歩のところで逃した強豪たちが、泥にまみれてプライドをぶつけ合う場所――「ニューバランスカップ」、通称 **「裏選手権」** 。

　鹿島学園はこの大会を制覇した。しかし、それは単なる敗者復活の慰めではない。この「裏」での全勝優勝こそが、後に聖地・国立に立つための **「勝者の魂（ウィニング・メンタリティ）」** をチームに植え付ける、決定的な分岐点だったのだ。

## 絶望の淵で見出した、唯一の生存戦略
　2024年の冬、茨城県予選決勝。宿敵・明秀日立との死闘の末に突きつけられた敗北。国立への道が閉ざされた瞬間、チームはどん底に突き落とされた。普通の高校生なら、ここで心が折れてもおかしくない。

　だが、指揮官・鈴木雅人は、その絶望を即座に「燃料」へと変えた。目指すべきは、目の前で行われている本大会ではない。静岡の地で、全国の強豪をなぎ倒し、「実力では俺たちが一番だ」と証明すること。 鈴木監督が掲げたテーマは、 **「地道に、懸命に」** という、極めて泥臭い哲学だった。

　華麗なパスワークや個人技ではない。 球際で負けない。走り負けない。セカンドボールを拾う。 「勝ちたいという欲求以上に、目の前の敵を倒す準備を徹底せよ」 その言葉通り、彼らは執拗なまでの「粘り」をチームカラーとして確立していく。

## 「100%では足りない」——限界突破の要求
　この大会で、鈴木監督の選手への要求は非常に高いものだった。

　「100%は当たり前。常に105%から110%を出せ」

　強豪校相手に「そこそこ」のプレーは通用しない。限界を超えた強度でプレスをかけ続け、思考し続けること。「子どもたちの成長は計り知れない」と信じる指揮官の、容赦のない信頼。それに呼応するように、選手たちは試合ごとに覚醒していった。

　決勝の東山（京都）戦。当時1年生・内海心太郎が奪った値千金の決勝点は、チーム全員が110%の力で繋いだ「執念の結晶」だった。 予選から決勝まで無敗。圧倒的な強度での完全優勝。この瞬間、選手たちの脳裏に刻まれたのは、根拠のない自信ではない。 **「俺たちは、全国の強豪に勝ち切れる」** という、強烈な実感を伴う確信だった。

## そして、物語は「表舞台」へ
　裏選手権を制した直後、選手たちの口から出たのは、安堵の言葉ではなかった。

　「インターハイ、プリンスリーグ、選手権。すべてを獲る」

　彼らの視線はすでに、1年後の国立を見据えていた。

　選手権に出られない悔しさを、そのまま成長へのエネルギーに変換する。 言うは易いが、それを成し遂げるには強靭なメンタリティが必要だ。 時之栖の寒空の下で培った「粘り」と「110%の強度」。それがなければ、翌年の国立競技場での、あのアディショナルタイムの劇的ゴールは生まれていなかっただろう。

　裏選手権での全勝優勝は、決して「裏」の物語ではない。それは、鹿島学園が全国での大躍進を遂げるために通過しなければならなかった、必然のプロローグだったのだ。

　[![img](https://storage.diamondv.jp/photos/feature/kashima-special.png)](https://kashimagakuen-fc.diamondv.jp/)

第104回全国高校サッカー選手権大会。鹿島学園は初の決勝へと駒を進めた。だが、その鮮烈な栄光の輝きへの物語が、華やかなスタジアムではなく、凍てつくような冬の静岡から始まっていたことを知る者は少ない。

歓喜の1年前、2025年1月。場所は静岡・時之栖（ときのすみか）。全国への切符をあと一歩のところで逃した強豪たちが、泥にまみれてプライドをぶつけ合う場所――「ニューバランスカップ」、通称 **「裏選手権」** 。

鹿島学園はこの大会を制覇した。しかし、それは単なる敗者復活の慰めではない。この「裏」での全勝優勝こそが、後に聖地・国立に立つための **「勝者の魂（ウィニング・メンタリティ）」** をチームに植え付ける、決定的な分岐点だったのだ。

## 絶望の淵で見出した、唯一の生存戦略
2024年の冬、茨城県予選決勝。宿敵・明秀日立との死闘の末に突きつけられた敗北。国立への道が閉ざされた瞬間、チームはどん底に突き落とされた。普通の高校生なら、ここで心が折れてもおかしくない。

だが、指揮官・鈴木雅人は、その絶望を即座に「燃料」へと変えた。目指すべきは、目の前で行われている本大会ではない。静岡の地で、全国の強豪をなぎ倒し、「実力では俺たちが一番だ」と証明すること。 鈴木監督が掲げたテーマは、 **「地道に、懸命に」** という、極めて泥臭い哲学だった。

華麗なパスワークや個人技ではない。 球際で負けない。走り負けない。セカンドボールを拾う。 「勝ちたいという欲求以上に、目の前の敵を倒す準備を徹底せよ」 その言葉通り、彼らは執拗なまでの「粘り」をチームカラーとして確立していく。

## 「100%では足りない」——限界突破の要求
この大会で、鈴木監督の選手への要求は非常に高いものだった。

「100%は当たり前。常に105%から110%を出せ」

強豪校相手に「そこそこ」のプレーは通用しない。限界を超えた強度でプレスをかけ続け、思考し続けること。「子どもたちの成長は計り知れない」と信じる指揮官の、容赦のない信頼。それに呼応するように、選手たちは試合ごとに覚醒していった。

決勝の東山（京都）戦。当時1年生・内海心太郎が奪った値千金の決勝点は、チーム全員が110%の力で繋いだ「執念の結晶」だった。 予選から決勝まで無敗。圧倒的な強度での完全優勝。この瞬間、選手たちの脳裏に刻まれたのは、根拠のない自信ではない。 **「俺たちは、全国の強豪に勝ち切れる」** という、強烈な実感を伴う確信だった。

## そして、物語は「表舞台」へ
裏選手権を制した直後、選手たちの口から出たのは、安堵の言葉ではなかった。

「インターハイ、プリンスリーグ、選手権。すべてを獲る」

彼らの視線はすでに、1年後の国立を見据えていた。

選手権に出られない悔しさを、そのまま成長へのエネルギーに変換する。 言うは易いが、それを成し遂げるには強靭なメンタリティが必要だ。 時之栖の寒空の下で培った「粘り」と「110%の強度」。それがなければ、翌年の国立競技場での、あのアディショナルタイムの劇的ゴールは生まれていなかっただろう。

裏選手権での全勝優勝は、決して「裏」の物語ではない。それは、鹿島学園が全国での大躍進を遂げるために通過しなければならなかった、必然のプロローグだったのだ。

[![img](https://storage.diamondv.jp/photos/feature/kashima-special.png)](https://kashimagakuen-fc.diamondv.jp/)

第104回全国高校サッカー選手権準優勝。その原点は、1年前の「裏選手権」全勝優勝にあった。予選敗退の絶望を燃料に変え、静岡の地で強豪を圧倒。鈴木雅人監督が求めた「110％の強度」と泥臭い哲学が、選手達に真の勝者の魂を植え付けた。敗北から覚醒し、聖地・国立へと続く最強の物語が始まった。必然のプロローグを紐解く。