## ホンダの「藻」が食料危機を救う？ プロテインの雄・アルプロンと挑む、島根発「タンパク質革命」の全貌

　2030年から世界規模で深刻化すると予測されている「タンパク質クライシス（プロテインクライシス）」。人口増加と環境悪化により、従来の食肉や魚介類だけでは人類が必要なタンパク質を賄いきれなくなる未来が目前に迫っている。

　そんな地球規模の課題に対し、2026年3月17日（火）、異色のタッグが解決策を提示した。プロテイン製造の革新を続ける株式会社アルプロン、日本が世界に誇るモビリティメーカーの本田技研工業株式会社（以下、ホンダ）、そして藻類培養のパイオニアであるクロレラ工業株式会社の3社だ。

　発表されたのは、ホンダが開発した革新的な藻類原料「Honda DREAMO（ホンダドリーモ）」を配合した次世代エナジードリンク。なぜ自動車メーカーが「食」に参入するのか。そして、島根から世界を見据えるアルプロンの坂本雅俊代表が描く「世界一環境に良い工場」の全貌とは。日本の食料安全保障を揺り動かす、熱き共同開発の舞台裏を追った。

## 故郷・島根から世界へ。「この国の体力を強くする」起業家の使命感
　アルプロンの坂本雅俊社長は、今年で創業25周年を迎える同社の歩みを、自らのルーツである島根県雲南市での経験と重ね合わせて語る。坂本家12代目として生まれ、「次代へつなぐ」というミッションを背負って育った坂本氏にとって、事業を通じた故郷への貢献は一貫したテーマだという。

　「東京に住んでいるからこそ、島根の雇用や税収に貢献したいという強い思いがある」と語る坂本氏。同社の理念である **「この国の体力を強くする」** という言葉には、単なる健康増進にとどまらない、より切実な危機感が込められている。

　現在、日本の食料自給率は38％台まで低下している。2030年以降に懸念されるタンパク質不足に対し、坂本氏は「輸入依存を減らし、国内で持続可能なタンパク源を確保することは、世界を救うためのミッションである」と断言する。一企業の利益を超え、テクノロジーで食料問題を解決しようとする強い意志が、今回のプロジェクトの原動力となっているのだ。

## ホンダの「カーボンサイクル」が生んだ、タンパク質含有量69％の“希望の光”
　プロジェクトの核となる原料「Honda DREAMO」は、意外にも自動車メーカーであるホンダの研究から生まれたという。同社は2050年のカーボンニュートラル実現に向け、排出されたCO2を回収・循環させる「カーボンサイクル」を研究。その過程で、CO2を吸収して成長する **「藻」の持つ圧倒的なポテンシャル** に着目した。

　ホンダの斎藤氏は、この藻が**タンパク質含有量で最高69％** という驚異的な数値を記録し、アミノ酸スコアやミネラル含有量も極めて優秀であることを明かした。ホンダがこの革新的な原料のパートナーとしてアルプロンを選んだ理由は、同社の品質管理体制と、何よりも「スピード感」にあったという。

　「問い合わせからわずか5日後には島根の工場見学をセッティングされた。坂本社長自らのフットワークの軽さと熱量に圧倒された」と斎藤氏は振り返る。大企業の技術力と、ベンチャーの機動力が合致した瞬間だった。

## 「クロレラ一筋」の老舗が、60年の伝統を背負って踏み出した“越境”の決断
　製造面で不可欠な役割を担ったのが、1964年創業のクロレラ工業だ。同社は60年にわたりクロレラ培養を専門としてきたが、今回のプロジェクト参画には社内の大きな葛藤があったという。

　板波社長は、社内にあった **「クロレラ以外の藻類に手を出すべきではない」という保守的な空気** が最大の壁だったと振り返る。しかし、それを打ち破ったのは創業時の精神だった。

　「1964年に64歳で事業を立ち上げた創業者のチャレンジ精神を思い返した。激動の時代、我われも新しい一歩を踏み出すべきだ」  

　伝統を重んじる老舗企業が、2020年代の食料危機という社会的課題に対し、自らの殻を破ってオープンイノベーションに加わったのだ。

## 朝食欠食という現代の課題を解決する「IZMO ＋ Bio Energy Drink」

　共同開発の結晶として誕生したのが、新製品 **「IZMO ＋ Bio Energy Drink（イズモ バイオ エナジードリンク）」** だ。現代日本人の課題である「朝食欠食率」の高さに着目し、忙しい朝に1杯で必要な栄養素を補給できる「朝の原動力」として設計されている。

　製品には「Honda DREAMO」が採用され、日本の植物由来の栄養素が凝縮されている。人工甘味料を使わない優しい味にこだわり、毎日続けられる美味しさを追求したという。

　坂本氏は、3月17日（火）から「Makuake」にて先行発売を開始することを発表。パッケージに刻まれた **「HONDA Official Licensed Product」** の文字には、ホンダブランドへの信頼と、アルプロンの技術が融合したことへの誇りが込められている。

## おわりに：島根から描く「世界一環境に良い工場」のビジョン
　取材の締めくくりに、坂本氏がAIでビジュアル化した「未来の工場」の構想が語られた。それは、単なる製造拠点ではないという。再生可能エネルギーで稼働し、原料を自給自足し、世界中から視察が集まるような、 **「本質的な価値を持つ夢の工場」** だ。

　一社では解決できない地球規模の課題も、異業種の強みを持ち寄れば突破口が見える。モビリティのホンダ、バイオのクロレラ工業、そしてマーケティングとスピードのアルプロン。島根の地から発信されるこの挑戦は、タンパク質危機の解決に向けた大きな一歩となるに違いない。


2030年の「タンパク質危機」に立ち向かうべく、アルプロン、ホンダ、クロレラ工業が異色のタッグを結成。ホンダ開発の藻類「Honda DREAMO」を活用した次世代飲料が誕生した。大企業の技術とベンチャーの機動力、老舗の培養力が融合し、島根から世界の食料問題に挑む革新的な共創の舞台裏に迫る。

「この国の体力を強くする」——ホンダ、アルプロン、クロレラ工業が結成した異色タッグが、『藻』で日本の食を塗り替える

　失敗が続いたとき、「もう自分には無理かもしれない‥」と諦めそうになってしまうことはないでしょうか。  
世界的自動車メーカー「ホンダ」の創業者・本田宗一郎の生き方は、そのようなときに、きっと新しい勇気を与えてくれるはずです。彼の人生は、決して順風満帆ではなく、「失敗」と「挑戦」の連続でした。  
本記事では、本田宗一郎の生い立ちから、彼が大切にした考え方、そして数々の困難を具体的なエピソードとともにご紹介します。

## 自由な発想とものづくりへの情熱を燃やした幼少期
　本田宗一郎は1906年、静岡県磐田郡光明村（現・浜松市天竜区）で生まれました。父親は鍛冶屋、母親は機織り職人。決して裕福ではありませんでしたが、両親は子どもたちをのびのびと育て、同時にしっかりとしたしつけも忘れませんでした。  
幼い本田少年は、機械いじりが大好きでした。ある冬の日、飛行機が浜松にやって来ると聞き、入場料が足りないにもかかわらず木に登ってその姿を見ようとするほど好奇心旺盛でした。さらに、村に初めて自動車が現れたとき、「この黒く輝く車のようなものを、いつか自分でつくってみたい」と強く心に誓ったといいます。  
この「やりたいことへの執着心」と「工夫して目標を達成しようとする姿勢」が、後の彼の原動力の一つとなりました。

## 15歳で上京、丁稚奉公で磨かれた“現場力”
　高等小学校を卒業後、本田は進学せず、15歳で東京・本郷の自動車修理会社「アート商会」に丁稚奉公に出ます。ここでの仕事は、掃除や子守りといった雑務が中心。しかし、本田は「自動車を近くで見られるだけで幸せ」と自分に言い聞かせ、地道な努力を重ねました。  
半年後、ついに初めてスパナを握るチャンスが訪れます。主人の榊原郁三氏は、本田の才能と情熱を見抜き、仕事を任せ始めました。アート商会は、国内外のさまざまな自動車を修理する最先端の現場。マニュアルも部品情報も乏しい時代、観察力と創意工夫がなければ修理はできませんでした。  
ここで本田は、現場で自ら考え試す力を、徹底的に鍛えられます。さらに榊原氏からは、技術だけでなく、人との信頼関係の大切さや職人としての誇りを学びました。

## “失敗”と“挑戦”──モノづくりへの飽くなき欲求
　本田は浜松市で「アート商会浜松支店」を任されます。どんな自動車でも修理できる技術力が評判となり、当時の総理大臣と同じくらいの収入を得るほどになりました。  
しかし本田は、こう語っています。

　**「どれだけ儲かっても修理は修理だ。自分はモノづくりがしたいんだ」**

　修理職人から“メーカー”への転身を決意し、ピストンリングの開発に取り組みます。しかし、ここからが本当の苦難の始まりでした。3年かけて完成させたピストンリングは、トヨタに50本納品したものの、合格したのはわずか3本。他はすべて不良品として返品されました。  
それでも諦めず、改良を重ねて28件もの特許を取得。安定供給を実現するまでに2年を要しました。この頃には、本田は、「失敗」を恐れず、むしろ「失敗こそが成功へと至るステップ」と捉えて行動していたのです。

## 絶望の中で生まれた「バタバタ」──戦後の逆境をチャンスに
　太平洋戦争によって工場は壊滅。事業の基盤も失い、一時は東海精機重工業の株式をトヨタに譲渡します。しかし本田宗一郎は、ここでも「ゼロからの再出発」を選びます。  
戦後、生活の足となるものを考え、偶然目にした旧陸軍の発動用エンジンを自転車に取り付けることを発案。「バタバタ」と呼ばれたこの補助エンジン付き自転車は、瞬く間に大ヒットとなりました。  
このアイデアと行動力こそ、本田の真骨頂です。どんなに困難な状況でも、「新しい価値を生み出そう」とする姿勢を決して失いませんでした。

## “技術の本田”と“経営の藤沢”──最強のパートナーシップ誕生
　1948年、「本田技研工業（Honda）」を設立。しかし、良い製品をつくる一方で、経営や資金管理は苦手だった本田。「円がつく数字はどうも覚えられない」と自ら語るほどでした。  
そんな本田を支えたのが、経営のプロ・藤沢武夫氏です。藤沢氏は、木材業で一山当てた経験を持ち、ホンダの経営に参画。資本金の増資や販売ルート拡大など、数々の経営施策で本田技研工業を危機から救いました。  
技術開発の本田と、経営・販売の藤沢。  
まさに「ものをつくる人」と「売る人」がタッグを組むことで、ホンダは世界的な企業へと成長していったのです。

## 世界への挑戦──マン島TTレースと自動車事業
　本田宗一郎は「世界一」を本気で目指していました。その象徴が、1954年の「マン島TTレース出場宣言」です。  
マン島TTレースは、世界最高峰のオートバイレース。初参加の年は6位入賞にとどまりましたが、わずか5年後には125cc・250ccクラスで1位から5位までを独占。チーム賞も獲得し、「ホンダ＝世界のHONDA」との地位を確立します。  
さらに、オートバイだけでなく自動車製造にも参入。「S360」「S500」などのスポーツカーを次々と開発し、政府の産業政策も逆手にとって、ホンダの技術力を国内外にアピールしました。

## 引退後も変わらぬ現場主義と人間性
　65歳で社長を退任した後、本田宗一郎は全国の工場や販売店をまわり、社員一人ひとりに感謝を伝えて歩きました。ある現場で、手が油まみれになっていた従業員が握手をためらうと、「いや、いいんだよ、その油まみれの手がいいんだ」としっかりと握手。その手についた油のにおいを嗅いだといいます。  
このエピソードからも、「現場を誰よりも大切にする姿勢」と「人間味のあるリーダーシップ」が伝わってきます。

## まとめ
　本田宗一郎の人生は、決して特別な才能だけで築かれたものではありません。むしろ、「失敗を恐れず」「情熱を持って」「現場を大切にする」──そんな普遍的な姿勢こそが、世界のHONDAを生み出したのです。  
もし今、何かに挑戦したいけれど迷っている方がいれば、本田宗一郎の生き方を思い出してください。失敗を恐れず、まずは一歩を踏み出しましょう。その先に、きっと新しい未来が待っています。


失敗が続いたとき、「もう自分には無理かもしれない‥」と諦めそうになってしまうことはないでしょうか。  
世界的自動車メーカー「ホンダ」の創業者・本田宗一郎の生き方は、そのようなときに、きっと新しい勇気を与えてくれるはずです。彼の人生は、決して順風満帆ではなく、「失敗」と「挑戦」の連続でした。  
本記事では、本田宗一郎の生い立ちから、彼が大切にした考え方、そして数々の困難を具体的なエピソードとともにご紹介します。

## 自由な発想とものづくりへの情熱を燃やした幼少期
本田宗一郎は1906年、静岡県磐田郡光明村（現・浜松市天竜区）で生まれました。父親は鍛冶屋、母親は機織り職人。決して裕福ではありませんでしたが、両親は子どもたちをのびのびと育て、同時にしっかりとしたしつけも忘れませんでした。  
幼い本田少年は、機械いじりが大好きでした。ある冬の日、飛行機が浜松にやって来ると聞き、入場料が足りないにもかかわらず木に登ってその姿を見ようとするほど好奇心旺盛でした。さらに、村に初めて自動車が現れたとき、「この黒く輝く車のようなものを、いつか自分でつくってみたい」と強く心に誓ったといいます。  
この「やりたいことへの執着心」と「工夫して目標を達成しようとする姿勢」が、後の彼の原動力の一つとなりました。

## 15歳で上京、丁稚奉公で磨かれた“現場力”
高等小学校を卒業後、本田は進学せず、15歳で東京・本郷の自動車修理会社「アート商会」に丁稚奉公に出ます。ここでの仕事は、掃除や子守りといった雑務が中心。しかし、本田は「自動車を近くで見られるだけで幸せ」と自分に言い聞かせ、地道な努力を重ねました。  
半年後、ついに初めてスパナを握るチャンスが訪れます。主人の榊原郁三氏は、本田の才能と情熱を見抜き、仕事を任せ始めました。アート商会は、国内外のさまざまな自動車を修理する最先端の現場。マニュアルも部品情報も乏しい時代、観察力と創意工夫がなければ修理はできませんでした。  
ここで本田は、現場で自ら考え試す力を、徹底的に鍛えられます。さらに榊原氏からは、技術だけでなく、人との信頼関係の大切さや職人としての誇りを学びました。

## “失敗”と“挑戦”──モノづくりへの飽くなき欲求
本田は浜松市で「アート商会浜松支店」を任されます。どんな自動車でも修理できる技術力が評判となり、当時の総理大臣と同じくらいの収入を得るほどになりました。  
しかし本田は、こう語っています。

**「どれだけ儲かっても修理は修理だ。自分はモノづくりがしたいんだ」**

修理職人から“メーカー”への転身を決意し、ピストンリングの開発に取り組みます。しかし、ここからが本当の苦難の始まりでした。3年かけて完成させたピストンリングは、トヨタに50本納品したものの、合格したのはわずか3本。他はすべて不良品として返品されました。  
それでも諦めず、改良を重ねて28件もの特許を取得。安定供給を実現するまでに2年を要しました。この頃には、本田は、「失敗」を恐れず、むしろ「失敗こそが成功へと至るステップ」と捉えて行動していたのです。

## 絶望の中で生まれた「バタバタ」──戦後の逆境をチャンスに
太平洋戦争によって工場は壊滅。事業の基盤も失い、一時は東海精機重工業の株式をトヨタに譲渡します。しかし本田宗一郎は、ここでも「ゼロからの再出発」を選びます。  
戦後、生活の足となるものを考え、偶然目にした旧陸軍の発動用エンジンを自転車に取り付けることを発案。「バタバタ」と呼ばれたこの補助エンジン付き自転車は、瞬く間に大ヒットとなりました。  
このアイデアと行動力こそ、本田の真骨頂です。どんなに困難な状況でも、「新しい価値を生み出そう」とする姿勢を決して失いませんでした。

## “技術の本田”と“経営の藤沢”──最強のパートナーシップ誕生
1948年、「本田技研工業（Honda）」を設立。しかし、良い製品をつくる一方で、経営や資金管理は苦手だった本田。「円がつく数字はどうも覚えられない」と自ら語るほどでした。  
そんな本田を支えたのが、経営のプロ・藤沢武夫氏です。藤沢氏は、木材業で一山当てた経験を持ち、ホンダの経営に参画。資本金の増資や販売ルート拡大など、数々の経営施策で本田技研工業を危機から救いました。  
技術開発の本田と、経営・販売の藤沢。  
まさに「ものをつくる人」と「売る人」がタッグを組むことで、ホンダは世界的な企業へと成長していったのです。

## 世界への挑戦──マン島TTレースと自動車事業
本田宗一郎は「世界一」を本気で目指していました。その象徴が、1954年の「マン島TTレース出場宣言」です。  
マン島TTレースは、世界最高峰のオートバイレース。初参加の年は6位入賞にとどまりましたが、わずか5年後には125cc・250ccクラスで1位から5位までを独占。チーム賞も獲得し、「ホンダ＝世界のHONDA」との地位を確立します。  
さらに、オートバイだけでなく自動車製造にも参入。「S360」「S500」などのスポーツカーを次々と開発し、政府の産業政策も逆手にとって、ホンダの技術力を国内外にアピールしました。

## 引退後も変わらぬ現場主義と人間性
65歳で社長を退任した後、本田宗一郎は全国の工場や販売店をまわり、社員一人ひとりに感謝を伝えて歩きました。ある現場で、手が油まみれになっていた従業員が握手をためらうと、「いや、いいんだよ、その油まみれの手がいいんだ」としっかりと握手。その手についた油のにおいを嗅いだといいます。  
このエピソードからも、「現場を誰よりも大切にする姿勢」と「人間味のあるリーダーシップ」が伝わってきます。

## まとめ
本田宗一郎の人生は、決して特別な才能だけで築かれたものではありません。むしろ、「失敗を恐れず」「情熱を持って」「現場を大切にする」──そんな普遍的な姿勢こそが、世界のHONDAを生み出したのです。  
もし今、何かに挑戦したいけれど迷っている方がいれば、本田宗一郎の生き方を思い出してください。失敗を恐れず、まずは一歩を踏み出しましょう。その先に、きっと新しい未来が待っています。


本田宗一郎の人生は失敗と挑戦の連続でした。幼少期からの好奇心と情熱を原動力に、修理職人からメーカーへの転身、戦後の逆境からの再出発、経営の藤沢武夫との強力なパートナーシップを経て、世界的企業ホンダを築き上げました。

「失敗こそ成功の母」世界のHONDAを生んだ本田宗一郎の情熱と挑戦

ソニーとホンダが手を組み進めていた、次世代の日本製EV「AFEELA（アフィーラ）」。その開発と販売が突如中止になったニュースは大きな衝撃を与えました。この決断の背景には、世界規模の市場の激動や政策の急激な転換が影響しています。本記事では、その舞台裏と市場の変化について紐解きます。

## 夢の共演――アフィーラが象徴した日本の希望
2022年、ソニーとホンダが共同出資した「ソニー・ホンダモビリティ」。ITと自動車それぞれで大きな力を持つ2社が「新時代の日本EV」を生み出すという構想は、多くの人々の心を躍らせたものです。

2026年には北米市場向けに「AFEELA（アフィーラ）1」を投入し、続いて第2弾の計画も進んでいました。1月のCESでは、ホンダの幹部が展望を語り、カリフォルニア州では予約も始まっていました。現地の消費者からも注目を集めていたのです。

ソニーが誇るエンターテインメントのノウハウを車内に持ち込む発想は斬新でした。アニメやゲーム、音楽など、移動手段以上の価値を提供することで、両社の強みがどこまで発揮されるのか、期待は高まる一方でした。

## 発売目前で計画は白紙に
しかし、華々しい計画が一変します。発売を目前に控えていた「アフィーラ1」の開発・販売中止、さらに第2弾についても計画を白紙にするという突然の発表が行われました。

公式発表によれば、「2026年3月に発表されたホンダの電動化方針の見直しにより、当初想定していた技術や生産体制の活用が困難になった」とのことです。

## 世界を揺るがすEV市場――アメリカの政策がもたらした余波
なぜ、これほど急な方向転換が起きたのでしょうか。その根底には、世界のEVを取り巻く環境の変化があります。とりわけ、主要ターゲットだった米国での政策転換は大きな誤算でした。

バイデン政権下では大規模な補助や規制強化が打ち出され、「2030年までに新車の半分を電気自動車に」という目標も掲げられていました。しかし、トランプ政権が復活すると、一気に流れが変わりました。

EVの義務化は撤廃され、カリフォルニア州の独自規制も連邦レベルで無効化。さらに、2025年には購入時の税額控除の早期終了や、自動車部品への追加関税も発動されました。この結果、メーカーのコストは増大し、消費者にとっても割高な選択肢となってしまいました。

こうした動きにより、2025年の米国での販売比率は7.8%程度で頭打ちとなり、市場全体も停滞。電気自動車最大手のテスラですら主力モデルの生産終了を決めるなど、最大手すら守りの姿勢を強いられています。

## ホンダの決断、そして日系メーカーが直面する困難
アメリカでの販売の鈍化を受け、ホンダは事業計画の見直しを余儀なくされました。「2040年までに新車をすべてEVや燃料電池車へ」という意欲的なビジョンを掲げ、2030年度までに10兆円規模の投資を進めていました。しかし、政策の変化と市場の停滞により、2027年3月期までに最大2.5兆円の損失を見込む事態となり、根本的な戦略転換へ舵を切ることになりました。

ソニー・ホンダモビリティの事業は、ホンダの生産技術や体制に大きく依存していました。ホンダが電動化事業の一部縮小を決断したことで、ソニー側もこの枠組みでの継続は困難と判断せざるを得なくなったのです。

こうした苦境は他の日本メーカーにも波及しています。たとえば、スバルは2020年代半ばに1.5兆円を投じる予定だった戦略を見直し、ハイブリッド車の開発強化へと切り替えました。

## 世界各地のEV政策――現場の実感とのギャップ
ヨーロッパでは厳しいCO2規制によりEVのシェアが急増しました。しかし、ドイツやイタリアといった自動車大国の要請もあり、2035年以降のエンジン車全面禁止方針は事実上緩和（CO2削減100%→90%）されました。

フランスでは補助金制度の再設計や環境スコア制度導入、ドイツでは財政難を背景に補助金打ち切りが相次いでいます。こうした政策変更により、メーカーは戦略の見直しや減損処理を迫られ、短期的な販売目標達成のため無理な価格戦略を強いられるなど、欧州市場のリスクも明らかとなっています。

一方、中国ではNEV（新エネルギー車）政策のもと、2025年の普及率が30%を突破する勢いです。しかし、低価格競争の激化や利益率の低下など、市場は新たな課題に直面しています。補助金の段階的縮小も進み、今後の持続的な成長には不透明感が漂い始めました。

## 日本の現状――EV導入の課題
日本では2025年時点で普通乗用車のEV新車販売比率は1.6%ほどであり、軽自動車やプラグインハイブリッドを合わせても3%程度にとどまるのが現実です。

国としては「2035年までに新車販売の電動車100%」を目標に掲げていますが、ここにはハイブリッドや燃料電池車も含まれます。補助金拡充などの支援策は続くものの、住宅環境に適した充電インフラの整備や、車両課税の見直しなど、課題は山積みです。

## まとめ
「AFEELA」の開発断念は、単なる一プロジェクトの失敗ではありません。それは、世界的なEVシフトの停滞、激変する米国の政治情勢、そして「伝統的な車づくり」と「ソフトウェアの革新」を融合させる難しさが生んだ、日本の製造業における苦渋の、しかし不可避な決断でした。

ホンダは最大2.5兆円という巨額の損失を出し切ることで、ハイブリッド車を含む現実的な戦略へと舵を切りました。一方、ソニーが磨き上げた車内エンタメや自動運転の知見は、決して無駄にはなりません。今後は「自社で車をつくる」という枠組みを超え、他社へのソフトウェア供給やAI統合など、目に見えない形での「モビリティの進化」へと姿を変えていくことになるでしょう。

「夢の共演」の第一章はここで幕を閉じました。しかし、この挑戦から得られた教訓は、不透明な時代を生き抜くための「新たな日本の指針」として、次のモビリティ社会へ引き継がれていくはずです。


ソニーとホンダが共同開発していた次世代EV「AFEELA」は、米国のEV政策転換や市場停滞を受けて突如中止が決定。背景には世界的なEVシフトの減速や巨額損失があり、日本の自動車産業は現実的な戦略転換を迫られています。