　第104回全国高校サッカー選手権大会、鹿島学園を初の準優勝へと導いた指揮官・鈴木雅人監督。就任から25年、鹿島学園を「無名校」から「全国強豪校」へと変貌させた。だが、その道のりは一直線のサクセスストーリーではない。そこにあったのは、若き日の奮闘、成功体験との決別、そして自らの指導論を根本から覆すパラダイムシフトの連続だった。なぜ鈴木監督は、25年間も情熱を燃やし続けられたのか。そして、なぜ変わり続けることができたのか。その核心に迫る。

## なぜ無名校へ？25歳の若者が挑んだ何もないところからの挑戦
　時計は2001年。当時25歳だった青年は、ある友人に話をした。「鹿島学園という無名チームから声がかかり、３年で全国に行ける自信があるなら、監督を任せるというオファーが来ている」。

　友人は迷いなく、次のように言った。

　「実績もない高校でも、雅人なら３年あればできる。全国に出場するためなら、最大限に支援をすると言ってくれたのであれば、行くべきだ。雅人のサッカー論を証明できるのは、無名の高校を全国に連れて行き、優勝に導くことだ。俺も応援する！」

　その言葉に背中を押され、ゼロからのスタートを切り、縁もゆかりもない茨城の地へ足を踏み入れた。寮に住み込み、なりふり構わず生徒集めに奔走し、環境整備に汗を流した。初期の指導スタイルは、まさに「昭和の猛烈社員」そのものだ。朝昼晩、1日6時間にも及ぶ練習。怒号を飛ばし、選手を管理し、勝利を渇望する。その凄まじい熱量は、短期間でチームを県の上位へと押し上げた。結果が出たのだ。

　若き指導者は確信した。「これでいい。俺のやり方は間違っていない」と。だが、この成功体験こそが、後に自身を苦しめる足枷となることを、当時はまだ知らない。

## 成功体験を捨てる勇気。スペインで砕け散った「勝利至上主義」
　転機は27歳の時、突然訪れた。 初めてのスペイン遠征。そこで鈴木監督が目にしたのは、自身が信じてきたものとは真逆の光景だった。

　選手を「管理する駒」ではなく、「一人の人間」として尊重する文化。ミスを叱責するのではなく、対話で解決する指導者。そこには、勝利至上主義の先にある、人権や個の尊厳を前提としたフットボールの姿があった。

　**「自身のやり方は、本当に正しかったのだろうか。」**

　結果は出している。だが、それは選手を犠牲にした上での成果ではないか――帰国後、鈴木監督の中に生まれた静かな疑念は、やがて確信へと変わる。結果、自らの成功体験をアンラーニング（学習棄却）する道を選んだ。「上意下達」から「対話」へ。「管理」から「自立」へ。それは、実績ある指導者にとって、身を削るような自己変革だったはずだ。

## 「監督が一番、変わった」——OBたちが語る、アップデートし続けるリーダー像
　鈴木監督の25年を最もよく知る証人、それは歴代のOBたちだ。 初期の教え子たちは口を揃える。

　「正直、めちゃくちゃ厳しかった。でも、本気だった」

　初陣でのPK戦負け。悔しさを隠そうともせず、選手と共に泥にまみれた若き日の監督。 その不器用だが真っ直ぐな情熱があったからこそ、選手たちはついていった。そして、近年のOBたちはこう語る。

　**「監督が一番、変わっていっています」**

　かつてはキャプテン一人に責任を負わせていたが、今では副キャプテンを複数置き、下級生にも役割を与える。「お前はダメだ」と切り捨てるのではなく、面談を重ねて「何が足りないのか」を一緒に言語化する。時代に合わせ、選手に合わせて、自分のOSをアップデートし続けている。完璧なカリスマではない。悩み、迷い、学び続けるその「未完成な姿」こそが、選手たちに「自分も変われる」という勇気を与えているのだ。

## 「いい男になれ」。サッカーの勝敗を超えた、人生の勝利条件
　25年間、鈴木監督が一貫して選手に伝え続けてきた言葉がある。

　**「いい男になれ」**

　今の時代には、少し古風に響くかもしれない。だが、その言葉には普遍的な真理が込められている。サッカー人生は、いつかは終わりが来る。だが、人生は続く。理不尽な状況でも逃げない強さ、仲間のために走れる優しさ、自分の頭で考える知性。それらを持った「魅力的な人間」になることこそが、勝利以上に尊い価値なのだと。

　かつてその言葉の意味を理解できなかった少年たちは今、社会に出て、仕事や家庭を持ち、ふとした瞬間に気づく。「あの時、監督が言っていたのは、こういうことだったのか」と。

　25年かけて築き上げた「鹿島学園イズム」。それは単なる勝利のメソッドではない。サッカーというスポーツを通じて、一人の人間を成熟させるための、壮大な教育の物語である。今大会の大躍進は、その物語の通過点に過ぎない。

　[![img](https://storage.diamondv.jp/photos/feature/kashima-special.png)](https://kashimagakuen-fc.diamondv.jp/)

第104回全国高校サッカー選手権大会、鹿島学園を初の準優勝へと導いた指揮官・鈴木雅人監督。就任から25年、鹿島学園を「無名校」から「全国強豪校」へと変貌させた。だが、その道のりは一直線のサクセスストーリーではない。そこにあったのは、若き日の奮闘、成功体験との決別、そして自らの指導論を根本から覆すパラダイムシフトの連続だった。なぜ鈴木監督は、25年間も情熱を燃やし続けられたのか。そして、なぜ変わり続けることができたのか。その核心に迫る。

## なぜ無名校へ？25歳の若者が挑んだ何もないところからの挑戦
時計は2001年。当時25歳だった青年は、ある友人に話をした。「鹿島学園という無名チームから声がかかり、３年で全国に行ける自信があるなら、監督を任せるというオファーが来ている」。

友人は迷いなく、次のように言った。

「実績もない高校でも、雅人なら３年あればできる。全国に出場するためなら、最大限に支援をすると言ってくれたのであれば、行くべきだ。雅人のサッカー論を証明できるのは、無名の高校を全国に連れて行き、優勝に導くことだ。俺も応援する！」

その言葉に背中を押され、ゼロからのスタートを切り、縁もゆかりもない茨城の地へ足を踏み入れた。寮に住み込み、なりふり構わず生徒集めに奔走し、環境整備に汗を流した。初期の指導スタイルは、まさに「昭和の猛烈社員」そのものだ。朝昼晩、1日8時間を超える練習。怒号を飛ばし、選手を管理し、勝利を渇望する。その凄まじい熱量は、短期間でチームを県の上位へと押し上げた。結果が出たのだ。

若き指導者は確信した。「これでいい。俺のやり方は間違っていない」と。だが、この成功体験こそが、後に自身を苦しめる足枷となることを、当時はまだ知らない。

## 成功体験を捨てる勇気。スペインで砕け散った「勝利至上主義」
転機は27歳の時、突然訪れた。 初めてのスペイン遠征。そこで鈴木監督が目にしたのは、自身が信じてきたものとは真逆の光景だった。

選手を「管理する駒」ではなく、「一人の人間」として尊重する文化。ミスを叱責するのではなく、対話で解決する指導者。そこには、勝利至上主義の先にある、人権や個の尊厳を前提としたフットボールの姿があった。

**「自身のやり方は、本当に正しかったのだろうか。」**

結果は出している。だが、それは選手を犠牲にした上での成果ではないか――帰国後、鈴木監督の中に生まれた静かな疑念は、やがて確信へと変わる。結果、自らの成功体験をアンラーニング（学習棄却）する道を選んだ。「上意下達」から「対話」へ。「管理」から「自立」へ。それは、実績ある指導者にとって、身を削るような自己変革だったはずだ。

## 「監督が一番、変わった」——OBたちが語る、アップデートし続けるリーダー像
鈴木監督の25年を最もよく知る証人、それは歴代のOBたちだ。 初期の教え子たちは口を揃える。

「正直、めちゃくちゃ厳しかった。でも、本気だった」

初陣でのPK戦負け。悔しさを隠そうともせず、選手と共に泥にまみれた若き日の監督。 その不器用だが真っ直ぐな情熱があったからこそ、選手たちはついていった。そして、近年のOBたちはこう語る。

**「監督が一番、変わっていっています」**

かつてはキャプテン一人に責任を負わせていたが、今では副キャプテンを複数置き、下級生にも役割を与える。「お前はダメだ」と切り捨てるのではなく、面談を重ねて「何が足りないのか」を一緒に言語化する。時代に合わせ、選手に合わせて、自分のOSをアップデートし続けている。完璧なカリスマではない。悩み、迷い、学び続けるその「未完成な姿」こそが、選手たちに「自分も変われる」という勇気を与えているのだ。

## 「いい男になれ」。サッカーの勝敗を超えた、人生の勝利条件
25年間、鈴木監督が一貫して選手に伝え続けてきた言葉がある。

**「いい男になれ」**

今の時代には、少し古風に響くかもしれない。だが、その言葉には普遍的な真理が込められている。サッカー人生は、いつかは終わりが来る。だが、人生は続く。理不尽な状況でも逃げない強さ、仲間のために走れる優しさ、自分の頭で考える知性。それらを持った「魅力的な人間」になることこそが、勝利以上に尊い価値なのだと。

かつてその言葉の意味を理解できなかった少年たちは今、社会に出て、仕事や家庭を持ち、ふとした瞬間に気づく。「あの時、監督が言っていたのは、こういうことだったのか」と。

25年かけて築き上げた「鹿島学園イズム」。それは単なる勝利のメソッドではない。サッカーというスポーツを通じて、一人の人間を成熟させるための、壮大な教育の物語である。今大会の大躍進は、その物語の通過点に過ぎない。

[![img](https://storage.diamondv.jp/photos/feature/kashima-special.png)](https://kashimagakuen-fc.diamondv.jp/)

2026年、高校サッカー選手権で国立の舞台に立った鹿島学園。就任25年の鈴木雅人監督は、かつての猛烈な指導や成功体験を捨てる「アンラーニング」を経て、独自の指導論を築き上げた。スペインで触れた人間尊重の文化、「いい男になれ」という信念。時代に合わせアップデートし続け、悲願を達成したリーダーの軌跡に迫る。

「監督が一番変わっていっている」鹿島学園・鈴木雅人監督がたどり着いた最強の“自己否定”

　景気が悪くなったとき、コストカットや新規事業開発、人材再配置など、さまざまな打ち手を考えることでしょう。このような「経済の流れを自分たちで変える」発想の考え方が、ジョン・メイナード・ケインズの経済学にあります。  
「不況はじっと待っていれば解決する」──そのような古典派経済学の考え方が支配的だった時代に、ケインズは「それでは多くの人が犠牲になる」と真っ向から異を唱え、政府の介入の必要性を訴えました。  
本記事では、ケインズがどのような人物だったのか、彼の経済思想がビジネスマンにどのようなヒントをもたらすのかを、具体例を交えながらわかりやすく解説します。

## ケインズとは何者か？
　ジョン・メイナード・ケインズは、1883年生まれのイギリスの経済学者です。彼が活躍した時代は、第一次世界大戦、1929年の世界恐慌、そして第二次世界大戦と、経済も社会も大きく揺れ動いた激動の時代でした。
### 世界恐慌が生んだ転換点
　1929年の世界恐慌は、失業者が街にあふれ、企業が次々に倒産し、社会全体が沈んでいく未曽有の危機でした。  
それまでの「市場は自動的に均衡する」という信念は音を立てて崩れました。  
この時代、ケインズが書き上げたのが『雇用、利子および貨幣の一般理論』。  
この一冊が、経済学だけでなく、政府の政策、そして現代のビジネスの考え方にまで、革命的なインパクトを与えたのです。

## ケインズ経済学の核心
### 有効需要
　ケインズが重視したのは「有効需要」という考え方です。  
これは、「頭の中で欲しいと思っているだけでは経済は動かない。実際にお金を使って、初めて需要になる」というものです。  
例えば、新しいビジネスバッグが欲しいと思っても、実際に購入しなければ、鞄メーカーの売上にはつながりません。
### 乗数効果
　ケインズは、「政府の財政支出の派生効果により、何倍もの需要を生んで、有効需要を押し上げる」と説きました。これを「乗数効果」といいます。  
例えば、政府が新しい道路を建設すると、工事会社や資材メーカーが潤い、彼らの従業員がさらに消費を増やす。それがまた別の会社の売上や雇用につながる──まさに経済のドミノ倒しのような現象です。
### 流動性選好
　ケインズは、「現金を手元に置いておきたい」という心理（＝流動性選好）が強まると、お金の流れが滞り、経済が冷え込むと指摘しました。現金を持とうとするのは、現金はすぐにものを購入することができ、このすぐに交換できる性質を流動性と言います。  
金利が低ければ投資に回るお金が増え、経済が刺激され、逆に金利が高いと貯蓄が増え、経済は滞ります。

## ビジネスの現場で活きるケインズの経済学
### 「有効需要」の視点を持つ
　新商品や新サービスを開発するとき、「消費者が欲しがっているか」だけでなく、「どうすれば実際にお金を使ってもらえるか」を考えることが重要です。
#### 具体例
- **新サービス開始時のキャンペーン投資**  
初期投資を惜しまず、広告や体験イベントに資金を投じることで、有効需要を喚起し、顧客の消費行動を誘発できます。
- **BtoB営業での試用期間導入**  
「まずは無料で使ってもらい、価値を実感した後に有料契約へ」という導線も、実際の支出を生み出す仕組みです。
### 「乗数効果」を意識して戦略を立てる
　一つの投資がどれだけ事業全体に波及するか──これを考えることは、まさに乗数効果そのものです。
#### 具体例
- **DX投資の好循環**  
業務効率化のシステム導入は、一部門だけでなく、全社的な生産性向上や新規事業創出にも波及する効果が期待できます。
- **リスキリング支援**  
社員教育への投資は、個人のスキル向上にとどまらず、組織全体の力を底上げする効果があります。
### 「心理」と「流動性」のコントロール
　ビジネスの意思決定でも、現金を溜め込んでしまい挑戦を先送りにしていませんか？
「流動性選好」が高まりすぎるとチャンスを逃します。
#### 具体例
- **有事の資金繰り対策と攻めの投資のバランス**  
いざという時のためのキャッシュは必要ですが、守りに偏りすぎて次の一手を打てない状態は避けたいものです。

## ケインズの経済学を活用する際の注意点
### 投資すれば必ず成果が出るわけではない
　ケインズは、乗数効果を提唱しましたが、使い道によっては期待したほどの効果が得られない場合もあります。  
例えば、受け取った資金がすぐに消費に回らず、貯蓄されてしまうと、経済全体への波及効果は限定的です。  
ビジネスにおいても、設備投資や人材採用に踏み切ったものの、現場で活用されなければ、ただのコスト増に終わってしまいます。
### 「合理的な意思決定」が前提になっている
　ケインズ理論は、「国は景気が回復したら借金（債務）を返済する」という合理的な行動を前提にしていました。  
しかし、現実には景気が回復しても、急に公共投資をやめたり増税したりしても反発を招きかねず、国は借金の返済ができませんでした。  
 企業においても、一度増やした固定費や人員を、状況が変わったら柔軟に見直す──この引き際の判断力が求められます。

## まとめ
- **需要は待つものではなく、創り出すもの**
- **投資の波及効果を最大化する戦略設計**  
　

　ケインズの理論を意識することで、あなたの会社やキャリアも一歩先へ進めるはずです。  
ケインズの教えを現代の経営や仕事に活かし、未来を自らの手で切り開きましょう。


景気が悪くなったとき、コストカットや新規事業開発、人材再配置など、さまざまな打ち手を考えることでしょう。このような「経済の流れを自分たちで変える」発想の考え方が、ジョン・メイナード・ケインズの経済学にあります。  
「不況はじっと待っていれば解決する」──そのような古典派経済学の考え方が支配的だった時代に、ケインズは「それでは多くの人が犠牲になる」と真っ向から異を唱え、政府の介入の必要性を訴えました。  
本記事では、ケインズがどのような人物だったのか、彼の経済思想がビジネスマンにどのようなヒントをもたらすのかを、具体例を交えながらわかりやすく解説します。

## ケインズとは何者か？
ジョン・メイナード・ケインズは、1883年生まれのイギリスの経済学者です。彼が活躍した時代は、第一次世界大戦、1929年の世界恐慌、そして第二次世界大戦と、経済も社会も大きく揺れ動いた激動の時代でした。
### 世界恐慌が生んだ転換点
1929年の世界恐慌は、失業者が街にあふれ、企業が次々に倒産し、社会全体が沈んでいく未曽有の危機でした。  
それまでの「市場は自動的に均衡する」という信念は音を立てて崩れました。  
この時代、ケインズが書き上げたのが『雇用、利子および貨幣の一般理論』。  
この一冊が、経済学だけでなく、政府の政策、そして現代のビジネスの考え方にまで、革命的なインパクトを与えたのです。

## ケインズ経済学の核心
### 有効需要
ケインズが重視したのは「有効需要」という考え方です。  
これは、「頭の中で欲しいと思っているだけでは経済は動かない。実際にお金を使って、初めて需要になる」というものです。  
例えば、新しいビジネスバッグが欲しいと思っても、実際に購入しなければ、鞄メーカーの売上にはつながりません。
### 乗数効果
ケインズは、「政府の財政支出の派生効果により、何倍もの需要を生んで、有効需要を押し上げる」と説きました。これを「乗数効果」といいます。  
例えば、政府が新しい道路を建設すると、工事会社や資材メーカーが潤い、彼らの従業員がさらに消費を増やす。それがまた別の会社の売上や雇用につながる──まさに経済のドミノ倒しのような現象です。
### 流動性選好
ケインズは、「現金を手元に置いておきたい」という心理（＝流動性選好）が強まると、お金の流れが滞り、経済が冷え込むと指摘しました。現金を持とうとするのは、現金はすぐにものを購入することができ、このすぐに交換できる性質を流動性と言います。  
金利が低ければ投資に回るお金が増え、経済が刺激され、逆に金利が高いと貯蓄が増え、経済は滞ります。

## ビジネスの現場で活きるケインズの経済学
### 「有効需要」の視点を持つ
新商品や新サービスを開発するとき、「消費者が欲しがっているか」だけでなく、「どうすれば実際にお金を使ってもらえるか」を考えることが重要です。
#### 具体例
- **新サービス開始時のキャンペーン投資**  
初期投資を惜しまず、広告や体験イベントに資金を投じることで、有効需要を喚起し、顧客の消費行動を誘発できます。
- **BtoB営業での試用期間導入**  
「まずは無料で使ってもらい、価値を実感した後に有料契約へ」という導線も、実際の支出を生み出す仕組みです。
### 「乗数効果」を意識して戦略を立てる
一つの投資がどれだけ事業全体に波及するか──これを考えることは、まさに乗数効果そのものです。
#### 具体例
- **DX投資の好循環**  
業務効率化のシステム導入は、一部門だけでなく、全社的な生産性向上や新規事業創出にも波及する効果が期待できます。
- **リスキリング支援**  
社員教育への投資は、個人のスキル向上にとどまらず、組織全体の力を底上げする効果があります。
### 「心理」と「流動性」のコントロール
ビジネスの意思決定でも、現金を溜め込んでしまい挑戦を先送りにしていませんか？
「流動性選好」が高まりすぎるとチャンスを逃します。
#### 具体例
- **有事の資金繰り対策と攻めの投資のバランス**  
いざという時のためのキャッシュは必要ですが、守りに偏りすぎて次の一手を打てない状態は避けたいものです。

## ケインズの経済学を活用する際の注意点
### 投資すれば必ず成果が出るわけではない
ケインズは、乗数効果を提唱しましたが、使い道によっては期待したほどの効果が得られない場合もあります。  
例えば、受け取った資金がすぐに消費に回らず、貯蓄されてしまうと、経済全体への波及効果は限定的です。  
ビジネスにおいても、設備投資や人材採用に踏み切ったものの、現場で活用されなければ、ただのコスト増に終わってしまいます。
### 「合理的な意思決定」が前提になっている
ケインズ理論は、「国は景気が回復したら借金（債務）を返済する」という合理的な行動を前提にしていました。  
しかし、現実には景気が回復しても、急に公共投資をやめたり増税したりしても反発を招きかねず、国は借金の返済ができませんでした。  
 企業においても、一度増やした固定費や人員を、状況が変わったら柔軟に見直す──この引き際の判断力が求められます。

## まとめ
- **需要は待つものではなく、創り出すもの**
- **投資の波及効果を最大化する戦略設計**  
　

ケインズの理論を意識することで、あなたの会社やキャリアも一歩先へ進めるはずです。  
ケインズの教えを現代の経営や仕事に活かし、未来を自らの手で切り開きましょう。


本記事は、経済学者ケインズの人物像と、彼の「有効需要」や「乗数効果」などの理論が、現代ビジネスにどのような示唆を与えるかを解説。需要は待つのではなく創り出すものであり、投資の波及効果や心理面を意識した戦略設計の重要性を具体例とともに紹介しています。

逆境を切り拓くケインズの経済学

　[早稲田大学ビジネス・ファイナンス研究センター](https://www.waseda.jp/fcom/wbf/)（センター長：菅野寛　早稲田大学商学学術院大学院経営管理研究科教授）は、文部科学省「令和6年度補正予算リカレント教育エコシステム構築支援事業」のうち「産学官連携を通じたリカレント教育プラットフォーム構築支援」に採択されました。

　本プログラムは、全国に先駆けて北海道を重点地域と位置付け、本年9月より始動します。

　観光地経営の中核的役割を担う人材を育成するための基盤として、リスキリングを支援する教育プラットフォームを構築します。この仕組みにより、持続可能かつ収益性のある観光地経営を担う次世代リーダーの育成を図ります。

### 背景：観光地経営人材の不足に起因する観光経営戦略の不在
　日本では、観光地経営を担う人材を育成する高等教育機関が欧米と比較して圧倒的に少ないのが現状です。
このため、慢性的に観光地経営人材が不足しており、人材育成が喫緊の課題となっています。
観光業は、世界的に見ても最も成長が期待される産業の一つで、全世界における産業規模は１千兆円を超え、そのうち国際観光は300兆円と言われています。
一方で、世界経済フォーラムの観光競争力ランキングで日本は世界第3位と高く評価されているにもかかわらず、観光収入や訪問客数では伸び悩んでいるのが実情です。
特に北海道は豊かな観光資源（自然・温泉・食・ウィンタースポーツ等）を有しながらも、観光単価や地元への経済還元率ではスイスなどの欧州の観光先進地域に大きく劣っています。
例えば、スイスの1人当たりGDPは名目ベースの物価で日本の約3倍、購買力平価で1.6倍程度ですが、スイスの観光単価は1人当たり約14万円に達する一方、北海道は約2.4万円とスイスの6分の1程度にとどまります。

### 本事業の目的：観光経営の仕組みを構築
　本事業では、観光を「経営」の視点から再定義し、地域が自ら戦略を構築・実行できる体制づくりを支援します。

### 事業概要：北海道における先行展開と全国ネットワークへの発展
　本プログラムでは、北海道内の4地域を対象とし、地域に根ざした観光地経営の戦略立案と組織変革を担う幹部人材の育成を進めます。
事業の中核となるのは、北海道内の観光地経営に関与する多様なプレイヤーが結集する「産・学・官・金・言」※連携の教育プラットフォームです。

　本プログラムの特徴は、以下の4点です。

　**1.	産・官・学・金・言連携によるプラットフォームの形成※**
北海道観光における中核的な「産・官・学・金・言」が教育プラットフォームのコアメンバーとなることで実効性のある共創体制を構築します。

　**2.	実践的アクションラーニング型プログラム**
一方向の講義形式ではなく、各地域の課題をテーマにした戦略策定演習や他地域との比較検討を通じた実践的な教育を行います。

　**3.	対象地域の観光地経営エコシステム（生態系）構築を支援**
持続的な観光地経営を実現するためには、宿泊事業者、飲食事業者、観光施設、行政、DMO（観光地域づくり法人）、観光協会、コンベンションビューロー、商工会議所、地域金融機関、地域住民など、様々な関係者（エコシステム）の連携と協力が不可欠です。本プログラムは各地域における「観光地域エコシステム」の底上げを支援します。

　**4.	全国連携ネットワーク化構想**
将来的には各地域の観光地経営プラットフォームをネットワークでつなぎ、知見・人材の交流とイノベーションの創発を促進します。

　※中核的な教育プラットフォームメンバーとして以下の組織が参画

-	学：早稲田大学、北海道大学、などの観光・経営教育機関

-	産・言：北海道新聞社、DoshinEC社など地域情報・観光実務に強い企業

-	官：北海道運輸局

-	金：北洋銀行

　この体制により、地域ニーズの把握、教育プログラムの企画・開発、現地展開までを一貫して推進する強力な運営体制を構築します。

### ◆事業責任者コメント
　**池上重輔（早稲田大学 商学学術院 大学院経営管理研究科教授）**

　「観光は、地域経済再生の柱であり、幅広い産業に波及する力を持ちます。本事業は、北海道を皮切りに、日本各地の観光地が稼げる・持続可能な発展を実現できるよう支援するものです。
受講者自身のスキル向上だけでなく、その組織の戦略転換、ひいては地域の発展を実現する構造的な改革を目指します。観光と経営の融合による、真の地方創生が始まります」

### ＜池上重輔　早稲田大学大学院経営管理研究科教授　略歴＞
　一橋大学博士（経営学）、Oxford大学Saïd Business SchoolのAssociate Scholar。BCG、GEヨーロッパ、ソフトバンク等での国際的な実務経験を持ち、近年は観光庁やDMO支援事業にも深く関与。数々の大企業における幹部人材の育成を手掛けており、累計数千人規模の幹部を育成した実績を持つ。観光庁「観光地域づくり法人の機能強化に関する有識者会議」委員。 経済産業省「インバウンド起点のクールジャパン政策研究会」座長など、政府の委員を歴任。著書に『インバウンド・ビジネス戦略』『インバウンド・ルネッサンス 日本再生』（日本経済新聞出版社）ほか

### ◆早稲田大学ビジネス・ファイナンス研究センターについて
　早稲田大学ビジネス・ファイナンス研究センターは、ビジネスおよびファイナンス分野における基礎研究および応用研究を推進し、これらの領域における中核的な研究機関としての役割を担っています。また、研究成果を社会に還元するとともに、高度な専門知識を有する職業人の育成を通じて、広く社会の発展に寄与することを目的としています。
本センターは、早稲田大学ファイナンス研究センターおよび早稲田大学WBS研究センターを母体として、2017年9月1日より新たに発足いたしました。これら従来の二つのセンターの活動を継続しつつ、ノンディグリーによるエグゼクティブ教育、企業・団体・外部研究機関との共同研究や受託研究、ならびに出版、講演、シンポジウムなど多彩な活動を展開しています。

[早稲田大学ビジネス・ファイナンス研究センター](https://www.waseda.jp/fcom/wbf/)（センター長：菅野寛　早稲田大学商学学術院大学院経営管理研究科教授）は、文部科学省「令和6年度補正予算リカレント教育エコシステム構築支援事業」のうち「産学官連携を通じたリカレント教育プラットフォーム構築支援」に採択されました。

本プログラムは、全国に先駆けて北海道を重点地域と位置付け、本年9月より始動します。

観光地経営の中核的役割を担う人材を育成するための基盤として、リスキリングを支援する教育プラットフォームを構築します。この仕組みにより、持続可能かつ収益性のある観光地経営を担う次世代リーダーの育成を図ります。

### 背景：観光地経営人材の不足に起因する観光経営戦略の不在
日本では、観光地経営を担う人材を育成する高等教育機関が欧米と比較して圧倒的に少ないのが現状です。
このため、慢性的に観光地経営人材が不足しており、人材育成が喫緊の課題となっています。
観光業は、世界的に見ても最も成長が期待される産業の一つで、全世界における産業規模は１千兆円を超え、そのうち国際観光は300兆円と言われています。
一方で、世界経済フォーラムの観光競争力ランキングで日本は世界第3位と高く評価されているにもかかわらず、観光収入や訪問客数では伸び悩んでいるのが実情です。
特に北海道は豊かな観光資源（自然・温泉・食・ウィンタースポーツ等）を有しながらも、観光単価や地元への経済還元率ではスイスなどの欧州の観光先進地域に大きく劣っています。
例えば、スイスの1人当たりGDPは名目ベースの物価で日本の約3倍、購買力平価で1.6倍程度ですが、スイスの観光単価は1人当たり約14万円に達する一方、北海道は約2.4万円とスイスの6分の1程度にとどまります。

### 本事業の目的：観光経営の仕組みを構築
本事業では、観光を「経営」の視点から再定義し、地域が自ら戦略を構築・実行できる体制づくりを支援します。

### 事業概要：北海道における先行展開と全国ネットワークへの発展
本プログラムでは、北海道内の4地域を対象とし、地域に根ざした観光地経営の戦略立案と組織変革を担う幹部人材の育成を進めます。
事業の中核となるのは、北海道内の観光地経営に関与する多様なプレイヤーが結集する「産・学・官・金・言」※連携の教育プラットフォームです。

本プログラムの特徴は、以下の4点です。

**1.	産・官・学・金・言連携によるプラットフォームの形成※**
北海道観光における中核的な「産・官・学・金・言」が教育プラットフォームのコアメンバーとなることで実効性のある共創体制を構築します。

**2.	実践的アクションラーニング型プログラム**
一方向の講義形式ではなく、各地域の課題をテーマにした戦略策定演習や他地域との比較検討を通じた実践的な教育を行います。

**3.	対象地域の観光地経営エコシステム（生態系）構築を支援**
持続的な観光地経営を実現するためには、宿泊事業者、飲食事業者、観光施設、行政、DMO（観光地域づくり法人）、観光協会、コンベンションビューロー、商工会議所、地域金融機関、地域住民など、様々な関係者（エコシステム）の連携と協力が不可欠です。本プログラムは各地域における「観光地域エコシステム」の底上げを支援します。

**4.	全国連携ネットワーク化構想**
将来的には各地域の観光地経営プラットフォームをネットワークでつなぎ、知見・人材の交流とイノベーションの創発を促進します。

※中核的な教育プラットフォームメンバーとして以下の組織が参画

-	学：早稲田大学、北海道大学、などの観光・経営教育機関

-	産・言：北海道新聞社、DoshinEC社など地域情報・観光実務に強い企業

-	官：北海道運輸局

-	金：北洋銀行

この体制により、地域ニーズの把握、教育プログラムの企画・開発、現地展開までを一貫して推進する強力な運営体制を構築します。

### ◆事業責任者コメント
**池上重輔（早稲田大学 商学学術院 大学院経営管理研究科教授）**

「観光は、地域経済再生の柱であり、幅広い産業に波及する力を持ちます。本事業は、北海道を皮切りに、日本各地の観光地が稼げる・持続可能な発展を実現できるよう支援するものです。
受講者自身のスキル向上だけでなく、その組織の戦略転換、ひいては地域の発展を実現する構造的な改革を目指します。観光と経営の融合による、真の地方創生が始まります」

### ＜池上重輔　早稲田大学大学院経営管理研究科教授　略歴＞
一橋大学博士（経営学）、Oxford大学Saïd Business SchoolのAssociate Scholar。BCG、GEヨーロッパ、ソフトバンク等での国際的な実務経験を持ち、近年は観光庁やDMO支援事業にも深く関与。数々の大企業における幹部人材の育成を手掛けており、累計数千人規模の幹部を育成した実績を持つ。観光庁「観光地域づくり法人の機能強化に関する有識者会議」委員。 経済産業省「インバウンド起点のクールジャパン政策研究会」座長など、政府の委員を歴任。著書に『インバウンド・ビジネス戦略』『インバウンド・ルネッサンス 日本再生』（日本経済新聞出版社）ほか

### ◆早稲田大学ビジネス・ファイナンス研究センターについて
早稲田大学ビジネス・ファイナンス研究センターは、ビジネスおよびファイナンス分野における基礎研究および応用研究を推進し、これらの領域における中核的な研究機関としての役割を担っています。また、研究成果を社会に還元するとともに、高度な専門知識を有する職業人の育成を通じて、広く社会の発展に寄与することを目的としています。
本センターは、早稲田大学ファイナンス研究センターおよび早稲田大学WBS研究センターを母体として、2017年9月1日より新たに発足いたしました。これら従来の二つのセンターの活動を継続しつつ、ノンディグリーによるエグゼクティブ教育、企業・団体・外部研究機関との共同研究や受託研究、ならびに出版、講演、シンポジウムなど多彩な活動を展開しています。

早稲田大学ビジネス・ファイナンス研究センターは、文部科学省「令和6年度補正予算リカレント教育エコシステム構築支援事業」のうち「産学官連携を通じたリカレント教育プラットフォーム構築支援」に採択されました。
本プログラムは、全国に先駆けて北海道を重点地域と位置付け、本年9月より始動します。