　いま、日本の地方経済の底流で、静かな、しかし確実な地殻変動が起きている。

　長年、日本経済の課題として語られてきた「事業承継」。年間数万社が廃業の危機に瀕すると言われる中、この状況を単なる「代替わり」ではなく、家業の強みや歴史を最大限に活かしてイノベーションを起こす若きリーダーたちが現れている。彼らは自らを「アトツギ」と呼び、ベンチャー型事業承継という新たな潮流を生み出しているのだ。

　一般社団法人ベンチャー型事業承継の代表理事として多くのアトツギを支援する山野千枝氏と応援購入サービス「Makuake」を通じて数々のアトツギと伴走してきたマクアケの代表取締役社長で、同法人の理事でもある中山亮太郎。二人の対話から見えてきたのは、効率性と画一化に覆われた現代経済に対する、アンチテーゼとしてのベンチャー型事業承継だ。


## 「アトツギ」という言葉のアップデートが、挑戦者の孤独を救った
ー  近年、「アトツギ」という言葉が経済メディアや果ては教科書にまで登場するようになりました。単なる呼び方の変化以上の意味がここにはあるように感じます。

 **山野千枝（以下、山野）** ： 以前は「事業承継」という、制度や手続きを指す堅苦しい言葉しかありませんでした。しかし、私たちが「ベンチャー型事業承継」という概念を提示し、後継ぎを「アトツギ」とカタカナで再定義したことで、見過ごされていた価値が可視化されました。

 **中山亮太郎（以下、中山）** ： 言葉のアップデートは、そのまま「憧れ」のアップデートに直結します。「スタートアップ」という言葉が2010年以降に日本で定着し、ベンチャーよりも高いワクワク感を生んだのと似ています。それも日本独自の「アトツギ」という四文字をカタカナにしたことで、世界に輸出できるレベルの熱量を持った共通言語になったと感じています。

 **山野** ： 実際に、「自分のことをちゃんと言語化してくれた」と救われる想いをするアトツギは非常に多い。これまで「0から1」を作るスタートアップやすでに成功した「老練な経営者」にばかり当たっていた光が、現在進行形で苦労し、葛藤しながら挑戦しているボリュームゾーンである彼らに当たり始めた。これは、日本経済の構造そのものを捉え直す大きな変化です。

## 効率性へのアンチテーゼ：螺旋階段型の成長モデル
　ー スタートアップの急成長モデルが賞賛される一方で、アトツギの成長はどのような時間軸で捉えるべきでしょうか。

 **山野** ： アトツギの成長は、いわば「螺旋（らせん）階段」です。一見すると同じ場所を回っているように見えても、確実に一段ずつ上がっている。彼らにとっての最優先事項は「存続」であり、100年先へバトンをつなぐことです。短期的な資本効率の最大化よりも、永続性を重視した「遠回りだけれど確実な成長」。これを許容し、応援できる土壌こそが、今の日本に欠けていた視点です。

 **中山** ： 「やりたき成長」の形は一律ではありません。売上規模の拡大だけでなく、「孫の代に尊敬される価値を残したい」「家業が守ってきた魂をより深く熟成させたい」という、長期的な成長戦略もある。現代社会は効率を追求した結果、画一化され、どこへ行っても同じチェーン店が並ぶ「便利だが豊かではない」景色に覆われつつあります。

 **山野** ： 極端な画一化が進むと、スーパーには一つの大きなメーカーのお菓子しか並ばなくなってしまうかもしれません。日本の経済的な強み、そして豊かさは「多様性」にあります。その土地に根ざし、文化を守るアトツギが生き残り、アップデートすることは、人類の豊かさを守ることに直結するのです。

 **中山** ： 新政酒造の佐藤さんや平和酒造の山本さんのようなアトツギが、家業のアセットを活かして挑戦したからこそ、日本酒業に新しいアップデートが起きているし、Kapok knotの深井さんやワシオの鷲尾さんのようなアトツギがアパレル業界に新しい風を吹かせていたりと、独自の価値を生み出している。ゼロから立ち上げるスタートアップには真似できない「積み重ねられた歴史」こそが、彼らの最強の参入障壁であり武器なのです。


![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/d2342ebc-b440-45fc-a141-377b1869cb0c.jpg)
## 「Makuake」と「アトツギ甲子園」の結果が、社内の空気を変える
ー  アトツギが挑戦しようとする際、最大にして最初の壁となるのが「社内のステークホルダー」です。ここを突破するために、Makuakeやアトツギ甲子園はどう機能するのでしょうか。

 **山野** ： アトツギには、先代、古参社員、地域社会という、飽和状態のステークホルダーが最初から存在します。その中で信頼を獲得するための「求心力」を作るのは至難の業です。社内でどれだけ立派なビジネスプランを説いても、「お手並み拝見」という冷ややかな目で見られてしまう。

 **中山** ： そこで必要になるのが、外部による客観的な評価、すなわち「Reason to believe（信じるに足る理由）」です。Makuakeという市場の最前線で「応援購入の実績」という数字を叩き出すこと。あるいは、アトツギ甲子園という公的なお墨付きを得ること。これらは単なるイベントではなく、社内の求心力を書き換えるための「戦略的投資」なのです。

 **山野** ： 小さな実績の積み重ねが、「こいつは本当にやるんだな」と社員を納得させる。Makuakeで自社ブランドを成功させたことで、その技術力が社外からも再評価され、結果としてOEMの受注も伸びていく。この「B toC toB」の好循環は、外部の光を浴びる挑戦なしには生まれません。

 **中山** ： アトツギにとって、挑戦はリスクではなく「求心力というアセット」を構築するための手段です。Makuakeはデビューの場であると同時に、アトツギが社内の様子見中の勢力を「最高の応援者」に変えるための有効なツールでもあるのです。


## 能登復興から「47都道府県」のエコシステム構築へ
 **山野** ： いま私が注目しているのは、地域や業種を超えた「アトツギ同士の共創」です。例えば能登の復興。現地のアトツギからは「能登ブランドを全国に届けたいが、自社のリソースだけでは量産ができない」という悲鳴に近い声が上がっています。これに対し、他地域のアトツギ企業がOEM先として協力し、ブランドを共同で育てていく動きが始まっています。

 **中山** ： 素晴らしい。地方のフルパワーを出そうと思ったら、アトツギの力は必須です。Makuakeのプラットフォームを使えば、地方に居ながらにして世界中のサポーターとつながり、メーカーとしての地位を確立できる。これは能登に限らず、すべての地方アトツギに開かれた道です。

 **山野** ： 私たちが始動させた「47プロジェクト（読み方：よんななぷろじぇくと）」もその一環です。行政の受託だけでは追いつかないほどのアトツギ支援のニーズを、各地のパートナー企業と共に担い、地域ごとにエコシステムを構築していく。47都道府県すべてにアトツギが挑戦できる土壌を整えることが、これからの日本を支えるインフラになります。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/5c4bff22-1b49-4923-be9f-2151b289dc37.jpg)
## 日本発の「サステナブルな承継」を世界へ
 **中山** ： 「アトツギ甲子園」は、日本独自の極めて強力なビジネスカルチャーです。地方大会であっても、支援者や家族が号泣するほどの熱量がある。これほどの求心力を生む仕組みは世界を見渡しても稀有です。

 **山野** ： そうですね。1から作り直すスクラップ・アンド・ビルドの時代は終わり、今あるものを磨き上げて次に残す「サステナブルな承継」の時代へ。この日本発のモデルは、韓国やヨーロッパなど、長い歴史を持つ産業国においても間違いなく求められています。

 **中山** ： 歴史を断絶させず、そこにベンチャーの魂を注入する。この日本的な「中庸（ちゅうよう）」の美学ともいえる手法は、画一的なグローバル資本主義に対する強力なカウンターになり得ます。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/342f263b-e6ac-487f-bb32-8554d9941eb8.jpg)

## 経営者としての「打席数」が未来を決める
ー  最後に、これからの日本経済を担うリーダー、そして今まさに悩んでいるアトツギたちへメッセージをお願いします。

 **山野** ： 10年後、あなたがどのような経営者になっているかを決めるのは、現在の「打率」ではありません。「打席に立った数」です。リスクを取ってエントリーし、たとえ空振りであっても、バットを振ったという事実があなたを成長させ、景色を変えます。挑戦できるチャンスがこれほど増えている今、それを見過ごすことは、経営者としての最大の機会損失ではないでしょうか。

 **中山** ： 「積み上げられた魂」がアトツギの皆さんにはあります。それは物理的な資産以上の価値です。そのユニークさを自覚し、恐れずに外部の土俵に出てきてほしい。Makuakeも、アトツギ甲子園も、皆さんが「求心力」という新しいバトンを手に入れるための場所です。私たちはその挑戦の、一生のパートナーであり続けたいと思っています。

日本経済の課題とされる「事業承継」が今、次世代のリーダーたちによる「アトツギ」ムーブメントへと変貌を遂げている。山野千枝氏と中山亮太郎氏の対話から見えてきたのは、効率重視の現代経済へのアンチテーゼとしてのベンチャー型事業承継。歴史という最強の武器を手に、新たな市場を切り拓くための戦略に迫る。

「事業承継」から「アトツギ」へ。100年先にバトンを繋ぐための次世代リーダーたちの戦略

　大学時代、父の言葉と社会現象化した「IT起業家ブーム」に影響を受け、経営者を志した株式会社マクアケ代表取締役社長・中山亮太郎氏。創業から時を経て、同社は今、「クラウドファンディング」という言葉の枠を超え、挑戦者の事業成長を根底から支えるパートナーへと進化しようとしている。その進化の裏には、若き日の挫折から得た教訓、そして独自の「フェアウェイ理論」に基づく経営哲学がある。ユニクロ・無印良品の成功モデルを参考に、流通市場の **「新しいゲームチェンジ」** を仕掛ける同氏のビジョンと、次世代リーダーへ託す熱いメッセージを聞いた。

## 「生まれたからには何か残しなさい」――「IT起業家ブーム」が後押しした起業家への志

### 新卒の頃から社長になりたかったという記事を拝見しました。いつ頃から起業を志されたのでしょうか。

　大学の時に父から「生まれたからには何か残しなさい」と言われたのがきっかけです。たまたま父も祖父も会社を作った人間で、みんな会社を作っている家系でした。自分も会社を作って何かを残したいという想いが理由の一つです。

　ちょうど、当時は **「IT起業家ブーム」** という時期でした。それまでの「青年実業家」が「起業家」と呼ばれ始めて、メディアを賑わせていた。就職活動の時期にそうした人たちをモチーフにしたドラマがゴールデンタイムでやっていたことなどもあり、理屈なく起業家にかっこよさを感じていたのだと思います。父の影響と社会からの影響がちょうど合致したタイミングでした。

　そこから逆算して就職活動を開始して、自分で起業できないかということも模索しましたが、当時の私はまだ実力不足なのは明らかだと感じていたので、会社に入って修業したいと考えました。そこで一番実践を通じて修業ができそうなところを選ぼうとして、サイバーエージェントへの入社を決めたんです。当時のサイバーエージェントの社長の藤田晋さんと最初の面談で「何やりたいの？」と聞かれて「社長になりたいです」と答えたら、「じゃあ社長室」と言われ、最初は社長の運転手をさせてもらいました。車中で様々な話ができたのは非常に貴重な時間だったと思います 。

## 「私が一番ワクワクしている」― 全員を突き動かすマクアケのビジョンとフェアウェイ理論

### 今、どのような想いで会社を率いていらっしゃいますか？ また、理想的な経営やチームのあり方はありますか。

　とにかく無邪気に、**すごい世界になってほしい** と思い続けてきました。私自身がイーロン・マスク氏やスティーブ・ジョブズ氏のようなタイプではないですし、当社だけの力で世の中を良くしていけるとも思っていません。すごい世界になっていくためには、それを実現していく**挑戦者が必要** だと思っています。そして我われの役目はそうした挑戦者が羽ばたきやすい環境を整えることです。

　そうして挑戦の質と量をもっと上げていけば、世の中はもっとすごくなるという未来を思い描きながら、**私が一番ワクワクしています** 。この想いは、誰にも負けていないと思っています。

　理想とする経営には三つの軸があります。一つ目は**フェアウェイの合意** です。ゴルフに例えて、「これはOBではなくフェアウェイになっているか」を経営で合意できているかがまずは重要だと思います。そしてフェアウェイをメンバーにどうやって伝え、フェアウェイの中で**自由さ** をどこまで作れるか、についても意識して、経営層も気付かないような、お客様に喜ばれるものにつながるよう、現場が走りやすい環境を作るようにしています。

　とはいえ自由に走りすぎるとバラバラになってしまうので、自由に走る中で生まれたキラッと光るものをどう**オーケストレーション** していくか。オーケストラのマエストロ（名指揮者）のように、バラバラになりそうな楽器をどうまとめて一つの曲にしていくかということも意識しています。

　また、メンバーのそれぞれの**ウィル（意思）** は把握するようにしています。フェアウェイの中で、皆がどういうことをやりたいのかを一人ひとり知っておくと、**一番馬力の出る配置** がしやすくなると思っています。そこに一定の裁量権を渡すことで、自由と責任の下、経営層の想像を超えるミラクルショットが出てくることがある。これを引き出せるように人的資本をどう生かしていくかという点にも頭を使っています。


## ボーナスでは満たされないメンバーの心。「仕事のビジョン」を突き詰めた挫折の経験

### これまでのキャリアの中で、壁や挫折にぶつかったな、という経験はありますか。

　若手の時に、とあるプロジェクトリーダーを任せてもらったことがありました。皆にボーナスが出るようにがむしゃらに頑張ったんです。すると、ボーナスは出たのですが、**人の心がむしろ離れてしまった** ことがありました。

　結局皆が求めていたのは、お金を稼ぐことだけではなく、**仕事のやりがいだったり、その仕事のビジョンがどこに向かっているのか** ということでした。当時の私は若くて猪突猛進なタイプだったため、やりがいやビジョンを示さず走ってしまい、チームに沢山迷惑をかけてしまった。「ボーナスが出ることになりました！」と発表したとき、皆シーンとしていたんです。

　**お金も重要だが、それだけのために働いているわけじゃない** ということに気づけた瞬間でした。そうした経験が今、会社としてビジョンを大切にする姿勢につながっていると思います。

## 「クラウドファンディング」からの卒業。挑戦者の事業成長パートナーへのギアチェンジ

### 今後貴社が目指す「挑戦者の事業成長パートナー」という明確な言葉に込めた想いを教えてください。

　おそらく**クラウドファンディングと言われ続けているうちは、社会の本当のインフラにはなっていない** と思っています。誰かが作った「クラウドファンディング」という言葉で認知される限り、本当の意味で当社の提供したい価値が伝わっているとは言えません。

　我々は、「Makuake」を通して新商品やサービスの**デビューの最大化** という市場は築くことができましたが、逆に言えば、デビューの最大化以外の事業者の悩みに、なかなかお力添えしきれていませんでした。しかし、多くの事業者にヒアリングを重ねるうち、事業者にとっては、デビュー後も**売上と利益に繋げていかなければならない** 、さらに言うとその売上と収益が持続的に作られていく構造こそ本当のニーズだと分かりました。

　そこで、当社はデビューを華々しく最大化させていくだけではなく、**挑戦者の事業成長を継続的に伴走できるパートナーになるべきだ** という覚悟を決め、ギアをチェンジしたのです。これがちょうど1年くらい前のことです。


## ユニクロ・無印に学ぶ。「プラン・デビュー・グロース」のPDGサイクル構想

### マクアケが今後のサプライチェーン、消費行動にどんな変革をもたらすとお考えでしょうか。

　目指しているのは、流通市場における新しい**ゲームチェンジャー** になることです。

　当社は現在、新商品のプラン（企画）からデビュー、グロース（成長）まで継続して支援できるような事業を展開しています。当社はそれを **「PDG（Plan・Debut・Growth）サイクル」** と呼んでいます。Makuakeという新商品デビューの場だけを点で提供するのではなく、面で事業者を支援するために、Makuakeのデータを活用し商品企画の段階からサポートするリサーチサービス **「Makuakeインサイト」** や、デビューした後の商品を継続的に販売する場所として楽天市場やYahoo!ショッピング、TikTok Shop内に **「Makuake STORE」** を展開しています。

　これは何を参考にしたかというと、ユニクロさんや無印良品さんなんです。彼らは、**顧客のデータや声を直接獲得しながら事業展開する** という勝ちパターンを持っています。しかし、多くの中小企業や製販分離した大企業にとってそれは無理難題です。

　我われは、どんな会社でも、この「顧客の本音」を吸い上げながら、プランからデビュー、グロースまで一貫してできる **「SPA（製造小売）かつ顧客起点」** へのトランスフォーメーションを実現できるようなサービス提供を目指しています。これを成功させれば、画一的ではない、より世の中の人が求める商品が次々と増えてくるのではないかと思っています。

## 次世代リーダーへのメッセージ。「勝つための手段」より「本懐」を忘れるな

### これから本当に新しいことに挑戦をしようとしている、次世代のリーダーに向けて、今伝えたいメッセージはありますか。

　ついつい、今でいうとAIのトレンドに乗っかろうだとか、この市場が伸びているからここにしようみたいな、「手段」に流されがちです。

　しかし、会社や事業の **「本懐は何か？」** というのを忘れないようにしてほしいです。もちろん、途中で本懐がアップデートされたり表現が変わることもあって良いと思います。

　一方で、『論語と算盤』（渋沢栄一の著書のタイトル）とあるように、本懐だけでもだめだと思うんです。それでは、絵に描いた餅になってしまう。
**手段は勝つために絶対大事** です。手段を間違えてうまくいかないことも当然あります。しかし、その手段を取ることに集中するあまり、**どういう価値を世の中に提供していきたいのかという本懐** を見失わないよう、常に志として持っておきたいと思っています。


大学時代、父の言葉と社会現象化した「IT起業家ブーム」に影響を受け、経営者を志した株式会社マクアケ代表取締役社長・中山亮太郎氏。創業から時を経て、同社は今、「クラウドファンディング」という言葉の枠を超え、挑戦者の事業成長を根底から支えるパートナーへと進化しようとしている。その進化の裏には、若き日の挫折から得た教訓、そして独自の「フェアウェイ理論」に基づく経営哲学がある。ユニクロ・無印良品の成功モデルを参考に、流通市場の **「新しいゲームチェンジ」** を仕掛ける同氏のビジョンと、次世代リーダーへ託す熱いメッセージを聞いた。

## 「生まれたからには何か残しなさい」――「IT起業家ブーム」が後押しした起業家への志

### 新卒の頃から社長になりたかったという記事を拝見しました。いつ頃から起業を志されたのでしょうか。

大学の時に父から「生まれたからには何か残しなさい」と言われたのがきっかけです。たまたま父も祖父も会社を作った人間で、みんな会社を作っている家系でした。自分も会社を作って何かを残したいという想いが理由の一つです。

ちょうど、当時は **「IT起業家ブーム」** という時期でした。それまでの「青年実業家」が「起業家」と呼ばれ始めて、メディアを賑わせていた。就職活動の時期にそうした人たちをモチーフにしたドラマがゴールデンタイムでやっていたことなどもあり、理屈なく起業家にかっこよさを感じていたのだと思います。父の影響と社会からの影響がちょうど合致したタイミングでした。

そこから逆算して就職活動を開始して、自分で起業できないかということも模索しましたが、当時の私はまだ実力不足なのは明らかだと感じていたので、会社に入って修業したいと考えました。そこで一番実践を通じて修業ができそうなところを選ぼうとして、サイバーエージェントへの入社を決めたんです。当時のサイバーエージェントの社長の藤田晋さんと最初の面談で「何やりたいの？」と聞かれて「社長になりたいです」と答えたら、「じゃあ社長室」と言われ、最初は社長の運転手をさせてもらいました。車中で様々な話ができたのは非常に貴重な時間だったと思います 。

## 「私が一番ワクワクしている」― 全員を突き動かすマクアケのビジョンとフェアウェイ理論

### 今、どのような想いで会社を率いていらっしゃいますか？ また、理想的な経営やチームのあり方はありますか。

とにかく無邪気に、**すごい世界になってほしい** と思い続けてきました。私自身がイーロン・マスク氏やスティーブ・ジョブズ氏のようなタイプではないですし、当社だけの力で世の中を良くしていけるとも思っていません。すごい世界になっていくためには、それを実現していく**挑戦者が必要** だと思っています。そして我われの役目はそうした挑戦者が羽ばたきやすい環境を整えることです。

そうして挑戦の質と量をもっと上げていけば、世の中はもっとすごくなるという未来を思い描きながら、**私が一番ワクワクしています** 。この想いは、誰にも負けていないと思っています。

理想とする経営には三つの軸があります。一つ目は**フェアウェイの合意** です。ゴルフに例えて、「これはOBではなくフェアウェイになっているか」を経営で合意できているかがまずは重要だと思います。そしてフェアウェイをメンバーにどうやって伝え、フェアウェイの中で**自由さ** をどこまで作れるか、についても意識して、経営層も気付かないような、お客様に喜ばれるものにつながるよう、現場が走りやすい環境を作るようにしています。

とはいえ自由に走りすぎるとバラバラになってしまうので、自由に走る中で生まれたキラッと光るものをどう**オーケストレーション** していくか。オーケストラのマエストロ（名指揮者）のように、バラバラになりそうな楽器をどうまとめて一つの曲にしていくかということも意識しています。

また、メンバーのそれぞれの**ウィル（意思）** は把握するようにしています。フェアウェイの中で、皆がどういうことをやりたいのかを一人ひとり知っておくと、**一番馬力の出る配置** がしやすくなると思っています。そこに一定の裁量権を渡すことで、自由と責任の下、経営層の想像を超えるミラクルショットが出てくることがある。これを引き出せるように人的資本をどう生かしていくかという点にも頭を使っています。


## ボーナスでは満たされないメンバーの心。「仕事のビジョン」を突き詰めた挫折の経験

### これまでのキャリアの中で、壁や挫折にぶつかったな、という経験はありますか。

若手の時に、とあるプロジェクトリーダーを任せてもらったことがありました。皆にボーナスが出るようにがむしゃらに頑張ったんです。すると、ボーナスは出たのですが、**人の心がむしろ離れてしまった** ことがありました。

結局皆が求めていたのは、お金を稼ぐことだけではなく、**仕事のやりがいだったり、その仕事のビジョンがどこに向かっているのか** ということでした。当時の私は若くて猪突猛進なタイプだったため、やりがいやビジョンを示さず走ってしまい、チームに沢山迷惑をかけてしまった。「ボーナスが出ることになりました！」と発表したとき、皆シーンとしていたんです。

**お金も重要だが、それだけのために働いているわけじゃない** ということに気づけた瞬間でした。そうした経験が今、会社としてビジョンを大切にする姿勢につながっていると思います。

## 「クラウドファンディング」からの卒業。挑戦者の事業成長パートナーへのギアチェンジ

### 今後貴社が目指す「挑戦者の事業成長パートナー」という明確な言葉に込めた想いを教えてください。

おそらく**クラウドファンディングと言われ続けているうちは、社会の本当のインフラにはなっていない** と思っています。誰かが作った「クラウドファンディング」という言葉で認知される限り、本当の意味で当社の提供したい価値が伝わっているとは言えません。

我々は、「Makuake」を通して新商品やサービスの**デビューの最大化** という市場は築くことができましたが、逆に言えば、デビューの最大化以外の事業者の悩みに、なかなかお力添えしきれていませんでした。しかし、多くの事業者にヒアリングを重ねるうち、事業者にとっては、デビュー後も**売上と利益に繋げていかなければならない** 、さらに言うとその売上と収益が持続的に作られていく構造こそ本当のニーズだと分かりました。

そこで、当社はデビューを華々しく最大化させていくだけではなく、**挑戦者の事業成長を継続的に伴走できるパートナーになるべきだ** という覚悟を決め、ギアをチェンジしたのです。これがちょうど1年くらい前のことです。


## ユニクロ・無印に学ぶ。「プラン・デビュー・グロース」のPDGサイクル構想

### マクアケが今後のサプライチェーン、消費行動にどんな変革をもたらすとお考えでしょうか。

目指しているのは、流通市場における新しい**ゲームチェンジャー** になることです。

当社は現在、新商品のプラン（企画）からデビュー、グロース（成長）まで継続して支援できるような事業を展開しています。当社はそれを **「PDG（Plan・Debut・Growth）サイクル」** と呼んでいます。Makuakeという新商品デビューの場だけを点で提供するのではなく、面で事業者を支援するために、Makuakeのデータを活用し商品企画の段階からサポートするリサーチサービス **「Makuakeインサイト」** や、デビューした後の商品を継続的に販売する場所として楽天市場やYahoo!ショッピング、TikTok Shop内に **「Makuake STORE」** を展開しています。

これは何を参考にしたかというと、ユニクロさんや無印良品さんなんです。彼らは、**顧客のデータや声を直接獲得しながら事業展開する** という勝ちパターンを持っています。しかし、多くの中小企業や製販分離した大企業にとってそれは無理難題です。

我われは、どんな会社でも、この「顧客の本音」を吸い上げながら、プランからデビュー、グロースまで一貫してできる **「SPA（製造小売）かつ顧客起点」** へのトランスフォーメーションを実現できるようなサービス提供を目指しています。これを成功させれば、画一的ではない、より世の中の人が求める商品が次々と増えてくるのではないかと思っています。

## 次世代リーダーへのメッセージ。「勝つための手段」より「本懐」を忘れるな

### これから本当に新しいことに挑戦をしようとしている、次世代のリーダーに向けて、今伝えたいメッセージはありますか。

ついつい、今でいうとAIのトレンドに乗っかろうだとか、この市場が伸びているからここにしようみたいな、「手段」に流されがちです。

しかし、会社や事業の **「本懐は何か？」** というのを忘れないようにしてほしいです。もちろん、途中で本懐がアップデートされたり表現が変わることもあって良いと思います。

一方で、『論語と算盤』（渋沢栄一の著書のタイトル）とあるように、本懐だけでもだめだと思うんです。それでは、絵に描いた餅になってしまう。
**手段は勝つために絶対大事** です。手段を間違えてうまくいかないことも当然あります。しかし、その手段を取ることに集中するあまり、**どういう価値を世の中に提供していきたいのかという本懐** を見失わないよう、常に志として持っておきたいと思っています。


大学時代、父の言葉と社会現象化した「IT起業家ブーム」に影響を受け、経営者を志した株式会社マクアケ代表取締役社長・中山亮太郎氏。創業から時を経て、同社は今、「クラウドファンディング」という言葉の枠を超え、進化を遂げようとしている。流通市場の「新しいゲームチェンジ」を仕掛ける同氏のビジョンを聞いた。