## 「転職失敗」から15年──IT未経験から常務執行役員への道

　2010年、セールスフォース・ジャパンの門を叩いた西田晶子氏は、IT業界未経験からキャリアをスタートさせた。前職は人材系広告会社での営業経験4年。新たな環境で営業職としての成長を誓ったものの、入社直後は専門用語や高難度のプロダクト説明に翻弄される日々が続いた。

　 **「最初の3か月ぐらいまで『転職、失敗したかもしれない』と思いながら、必死に食らいついていた」** 

　西田氏は当時をそう述懐する。

![画像](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/mx69QH7s3E4DSJd4SYPeHp/65b7ffff-75e5-4b9c-a172-b538cde7723f.jpg)
西田 晶子氏（Akiko Nishida）  
株式会社セールスフォース・ジャパン 常務執行役員 コマーシャル営業統括  

　そんな彼女を支えたのは、当時250人規模だった組織に根付いていた「助け合いのカルチャー」だった。困っていれば周囲が手を差し伸べ、疑問には誰もが惜しみなく答える。この環境が、彼女を前へと突き動かした。

　インサイドセールスとフィールドセールスで3年半の経験を積んだ後、西田氏はあえて「横道」へ逸（そ）れる決断を下す。個人として成果を上げていた一方で、 **「体系的に人に教えられるか、再現性のあるマネジメントができるかと自問して自信がなかった」** という自身の課題に向き合うためだ。社内公募制度を活用し、セールスイネーブルメント（人材育成）の道を選んだ。

　この1年間で得た「斜め横から見る視点」は、その後のキャリアを大きく変えた。数字だけを追うのではなく、「入社直後の人が何に困り、半年経った人がどこで伸び悩むのか」という客観的な洞察力が養われたのだ。西田氏は、「あの1年がなかったら、後にマネジメントに就いたとき、トレーニングの大切さを腹落ちして伝えることはできなかっただろう」と語る。

　その後、営業現場へ復帰し、ファーストラインマネージャーやセカンドラインマネージャーを歴任。現在は約100人のコマーシャル営業を統括する常務執行役員を務めている。

## 「営業はチーム戦」──100人の強みを毎年書き出すマネジメント

　西田氏が組織運営において一貫して掲げる思想は、 **「Salesforceの営業はチーム戦」** というものだ。

　 **「前職の経験を引きずって『お客様からの質問は全部自分でさばかなきゃいけない』と思い込んでいると、それは潰れます。プロダクトも複雑化し進化し続ける中、一人で抱えて完遂できるなんて、どんな優秀な人でも無理」** 

　同社が業種を問わず、ヒアリングから提案、デリバリー、カスタマーサクセスまで伴走できる強みは、 **その伴走を一人で背負わせない設計が組織の底流にある** からこそ実現できている。

　その具体的な取り組みとして、西田氏には「100人のメンバー全員の強みを毎年書き出す」という習慣がある。毎年12月になると、メンバー一人ひとりに対して「私から見た強み」を2つずつ記したメッセージを「クリスマスプレゼント」として贈るという。

　また、意図的に接点を持つ努力も欠かさない。オフィスですれ違えば声をかけ、トレーニング中には雑談を交わし、Slackで商談の成功を称える。 **「一年の中で一度も接点がない人はほとんどいない。100人までは私の感覚ではいけます」** と断言するほどだ。

　その **結果として現れているのが、離職率の低さ** である。同氏のチームにおける離職は極めて少なく、結果さえ出せば個人の働き方は尊重される。AIの活用による営業活動の進化も、「提案の『濃度』を上げる」ための時間を捻出する手段として積極的に推進されている。

![画像](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/mx69QH7s3E4DSJd4SYPeHp/36d15e74-5ce7-45e1-a86d-c10fc9f86c1d.jpg)

## 「ぼんやりでもいい。発信して」──コアバリューが根付く組織の作り方

　組織の根幹にあるのは、Salesforceが掲げるコアバリューだ。特に「Customer Success」へのこだわりは強く、契約規模にかかわらず顧客への熱量は変わらない。

　また、Equality（平等）の体現として、西田氏は **「自分らしく、自然体で仕事ができる環境」** の重要性を強調する。「過度に気負ったり鎧をまとったりせず、言いたいことを言い、やりたいことに挑戦させてもらえてきた」。これが、自身の15年を支えた土壌だった。

　これから挑戦する人に向けて、西田氏は「学び続けられること」と「巻き込み力」の大切さを説く。そして、「『こうなりたい。これに興味がある』という思いは、ぼんやりでもいいから発信してほしい」と呼びかける。「発信がないと、チャンスが巡ってきてもつなげてあげられない」からだ。

　営業組織のパフォーマンス向上と離職防止に課題を感じるリーダーや、次世代の育成に情熱を燃やす経営者にとって、彼女のマネジメント手法は大きなヒントになるだろう。

**▶続きはこちら：** [「Salesforceの営業はチーム戦。だから成長できる」。IT未経験から常務執行役員になったリーダーのキャリア論（Salesforce公式ブログ）](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-salesforce-japan-career-story-vol1/)


「入社3か月で、転職を失敗したと思った」。IT未経験から15年で常務執行役員に上りつめた西田晶子氏は、自身のキャリアをそう振り返る。100人規模の組織で低離職率と高パフォーマンスを両立させる同氏のマネジメント論とは。営業は個人の力ではなく「チーム戦」であると説く、その核心に迫った。

「100人全員の強みを書き出す」──15年で常務へ昇進したリーダーが、部下との信頼関係を築くためにやっていること

## 鮮度保持の常識を覆す。「本当に菌は減るのか？」という現場の疑念にデータで挑む、中西製作所・6次営業の流儀

　多くの方が日常的に口にする野菜や果物。しかし、その鮮度を当たり前に保ち続けることがどれほど困難なことか、一般には意外と知られていない。

　収穫の時期は限られている一方で、消費者の需要は一年中続く。このギャップを埋めるのが保管という工程だが、そこには常にカビや腐敗、そして「廃棄」という課題がつきまとう。

　「ロスを減らせないか」「年間を通じて販売できる状態をつくれないか」――。そんな切実な課題に対し、業務用厨房機器メーカーの中西製作所が、独自の切り口で解決の糸口を見出そうとしている。キーワードとなるのは、野菜の「衛生処理」と、その根拠となる「菌数低減」の実証だ。

## 6次営業は、社内の「チャレンジ投資」から生まれた
　中西製作所が食品加工・6次産業への本格的な取り組みを始めたのは、7年前のことだという。それまで同社がリーチできていなかった新しい市場や顧客層を開拓するプロジェクトとして始動した。社内で新規事業を認定し投資を行う「チャレンジ投資」案件として認められたこの試みは、現在では総勢13名が名を連ねる一大プロジェクトへと成長している。

　「食品加工・6次営業プロジェクト」と銘打たれたこのチームは、同社が長年、学校給食や病院給食の現場で培ってきた衛生ノウハウや技術を土台に、自社製品を新たな市場へ広げるための部門横断的な組織だ。ターゲットは農作物や水産・畜産物の加工場から、道の駅、観光販売所、カット野菜工場、惣菜工場まで、多岐にわたる。

　この新市場において、同社がまず着目したのが、自社製品である「過熱水蒸気オーブン」だった。業界トップクラスの実績を誇る一方で、さらなる付加価値を模索していた同社は、産学連携先である北海道の酪農学園大学との共同研究の中で、過熱水蒸気による処理が野菜の菌数低減に寄与する可能性をつかむ。

　「ならば、野菜の衛生処理に特化した専用機を作ろう」。この発想が、野菜殺菌装置開発の原動力となったという。

## 学校・病院の営業から、6次営業へ。髙木浩太氏が担う市場を拓く仕事
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/0478a479-c247-497a-8ea9-abbd29306417.png)
▲中四国支店 営業課長 髙木浩太氏

　今回取材したのは、この6次営業を牽引する一人、髙木浩太氏だ。髙木氏はもともと、学校や病院を対象とした営業として現場を走り回っていた人物である。そこから一転、未知の領域である野菜殺菌装置の販売を担うことになった。

　しかし、扱うプロダクトが変われば、営業の難易度も一変する。厨房機器であれば導入後の厨房の動きはイメージしやすいが、目に見えない「衛生処理」の価値は伝わりにくい。商談の場で必ずと言っていいほど投げかけられる問いがあった。

　「本当に（菌数が）下がるの？」

　髙木氏はこの問いに対し、単なる営業トークでは通用しないと痛感したという。「営業の現場で一番聞かれるのは、ここなんです。『本当にできるの？』って。だから、言葉じゃなくて、根拠で返せる状態にしないと前に進まない」。そう髙木氏は振り返る。

## 営業が「研究」に踏み込む理由
　髙木氏の動きで特徴的なのは、営業の枠を越え、研究や検証のプロセスに深く踏み込んでいる点だ。過去には群馬工場の研究開発チームと共に、もやしを対象とした衛生処理の検証を実施。さらに大阪本社のテストキッチンでも検証を重ね、現場の疑問にデータで即答できる体制を構築している。

　「『できるはず』ではなく、『この条件ならこうなる』と言い切れなければお客様は動けない。結局そこが信頼に繋がるんです」。営業担当が自ら検証に関わることで、顧客の信頼を勝ち取っていくという。

## 広島のレモンが、価値を厨房の外へ連れていった
　中四国エリアを担当する髙木氏が、象徴的な事例として挙げるのが、広島のレモンをはじめとする柑橘類の現場だ。柑橘類は収穫時期が限られているため、生産者は通年での販売を希望している。しかし、保管中にカビが発生し、泣く泣く廃棄せざるを得ないケースが後を絶たない。

　現状、お湯による処理やフィルム包装、冷蔵保管といった対策が採られているが、現場の負荷は高く、ロスを完全に防ぐことは難しい。もしここで、専用機による高度な衛生処理が実現すれば、ロスが激減し、通年販売が可能になる。それは生産者の収益向上だけでなく、地域の持続可能性にも寄与するはずだ。

　髙木氏はこれを「まさにSDGsだ」と表現する。食品ロス削減という観点から、衛生処理技術を厨房内にとどめず、生産・流通・販売というサプライチェーン全体の課題解決に繋げようとしているのだ。

## 検証は食材別に進む。鍵は「菌数」と「品質」の両立
　現在、同社ではあらゆる食材での検証を加速させている。その一部を紹介しよう。※数値は一般生菌数。ブランク（未処理）との比較。
※食材の特性に合わせた複数パターンで検証。

- かぶ  
　・すべての条件で一般生菌数が 100分の1〜1000分の1に低減。  
　・明確な低減傾向が見られ、加熱による可食部（身の部分）の変化もほぼ見受けられない。  
- とうもろこし  
　・ブランク：5.5×10⁵  
　・すべての条件で <300 に低減。  
　・外皮が厚いため、加熱による品質への影響もほとんどない。  
- 柿  
　・すべての条件で <300 に低減。  
　・食材が固く丈夫なため、加熱による影響を抑えつつ殺菌が可能。  
- オレンジ  
　・ブランク：5.5×10⁵  
　・すべての条件で <300 に低減。  
　・外皮の厚さにより、内部品質を保ったままの処理が可能。  
- そらまめ  
　・ブランク：2.9×10⁴  
　・すべての条件で <300 に低減。  
　・加熱による影響はほぼ見られない。  

## 次のテーマは「見える化」
　髙木氏が次に見据えているのは、菌数という数値だけでなく、視覚的な「見える化」だという。菌数検査で良好な結果が出た食材を使い、「衛生処理をしたサンプル」と「未処理のサンプル」を同じ条件で保存し、カビの発生や腐敗の進行にどれだけの差が出るかを比較検証していく。さらに、野菜の「種」への研究にも広げ、装置の効果を多角的に実証する方針だ。

## 6次営業とは、「現場の疑問」を「市場の価値」に変える仕事
　この取り組みの本質は、単に「新しい装置を売る」ことではない。営業が現場の切実な疑問を拾い上げ、それを検証の場へ持ち帰り、確かなデータへと変換して現場へ戻す。この循環を生み出すこと自体に価値がある。

　「本当にできるの？」という問いは、不信感ではなく、導入を決断するための切実な確認である。その問いに、勘や経験ではなく「根拠」で答える。そして、食品ロスという大きな社会課題に対し、現場から一つずつ答えを積み上げていく。中西製作所の6次営業、そして髙木氏の挑戦は、まさにその最前線にある。

## 副次的な価値としての「共創」
　このプロジェクトは、装置単体で完結するものではない。食材特性の評価、保存条件の設計、さらには包装や物流まで含め、現場で再現可能な形に落とし込む必要がある。中西製作所では、こうした検証や実装をさらに加速させるため、外部のパートナー企業との連携も視野に入れているという。

　中西製作所の **「いただきます」の未来をつくる。** という挑戦は、6次産業という新たなフィールドにおいて、着実にその結実を迎えようとしている。

収穫後のカビや腐敗による食品ロス。この難題に、業務用厨房機器大手の中西製作所が挑んでいる。営業自らが研究に踏み込み、「菌数低減」という見えにくい価値をデータで証明。広島のレモンなど地方特産品の通年販売を目指す、「6次営業」プロジェクトの最前線と、実証実験が明かす驚きの成果を追った。

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