森永乳業の大貫陽一代表取締役社長がコロナ禍の2021年6月という激動期に就任し、約4年半が経過した。原材料高騰や円安、緊迫する国際情勢という未曾有の危機の中、いかにして会社を導いてきたのか。大貫社長が目指す「規模」よりも「質」を重視した経営、そしてその土台となる「組織風土改革」への強い想い。「独自性がなければ生き残れない」と語る社長が、保守的な企業文化を変革し、「トライアル＆エラー」を推奨するまでに至った背景、そして次世代に託す「先見性」と「グローバルな視点」とは。その経営観の真髄に迫る。

## コロナ禍と国際情勢の激動。就任から4年半で実感した「独自性」の重要性
### 2021年6月に社長に就任され、約4年半が経過しました。コロナ禍や厳しい外部環境の中、どのような4年半であったと感じられていますか。
2021年はコロナ禍のまっただ中でした。先日、ロンドンの投資家と面談した際、「どうしてあんな先行き不透明な状況で社長を引き受けたのか」と問われるほどでした。

世界では戦争や緊迫した国際情勢が続いていましたから、その影響で、原材料価格は高騰し、円安も重なりました。その中で浮き沈みはあってもなんとか数字を作ってこられたということからも、お客様から価値を認めていただけるブランドや商品があるということは実感としてありました。

この経験を踏まえて、ますます強く思ったのが、「やはり特徴や独自性がなければ、生き残れない」ということです。それを再認識し、今回の中期経営計画につなげています。

社長に就任した当初、私自身は、本当は全然（社長に）向いていないと感じ、とても悩みましたが、「もう決まったからには、やるしかない」と覚悟を決めました。あとはいかに次の世代を育てるかということだと思っています。

## 「規模」より「質」へ。中期経営計画の土台に「組織風土改革」を据えた理由
### 本年度発表された中期経営計画では「成長戦略」「構造改革」「組織風土改革」の3つを柱にされています。特に組織風土改革を土台と位置づけられた意図をお聞かせください。
今回の中計を作るとき、まず日本の食品会社を「利益率」と「売上高」で整理してみましたが、森永乳業は「規模」でなく「質」を高めるべきだと判断しました。当社の強み・特徴は何かというところから、全方位戦略から強みを発揮できる注力すべきカテゴリーに絞り込みました。

そして組織風土改革も、AIなどいろいろなものが進化していますが、結局、最後は人の力だと思っています。成長戦略を作るにしても、構造改革をやるにしても、人間がやりますから、そこが一番大事だということです。挑戦するような「風土」、そういう「人」を作っていきたいという想いがありました。

そのためにはダイバーシティが大事です。当社も役員に女性や社外人材を登用し、若手の意見も積極的に取り入れています。ベテランの男性社員ばかりでやっていても難しい。今後も多様性を大切にしていきたいと思っています。

## 「出る杭は打たれる」からの挑戦。「トライアル＆エラー賞」に込めた想い
### 組織風土改革を進める中で、具体的にどのような変化を感じられていますか。
実は、今年の大阪・関西万博への出展も、4年ほど前に若手社員たちから「やりたい」という声が上がったことがきっかけです。当時、そういうことが現場から上がってくることが少なかったので、とても驚きましたが、社員の想いを受けて「じゃあ、やろう」と決めました。

昔から当社は、どちらかというと「出る杭は打たれる」という保守的な社風が根強く、現場から新しい提案が上がってくることは稀でした。今では、積極的な、チャレンジを奨励しています。

特に私が好きなのは年に１回開催している「MORINAGA MILK AWARDS」という社内表彰制度の中にある「トライアル＆エラー賞」です。うまくいかなくても、何度でも挑戦する社員や取り組みを表彰するもので、こうした取り組みによって、会社が少しずつ変わってきたかなと思います。

私が社内研修などで社員と話すとき、一方的に話すのではなく「どう思うか」と必ず尋ねるようにしています。以前は、指名しない限り誰も発言しない感じでしたが、今では以前より多くの手が挙がるようになりました。

### 若手社員との対話の機会も意図的に増やされたのでしょうか。
はい。若手社員との対話には非常に多くの気づきがあり、勉強になっています。当初は、「世代の違い」に不安がありましたが、話してみると、根っこの部分は自分が若かった頃とそんなに変わらないなと実感しました。27歳以下の社員を公募したのですが、応募者が多くて全員と話すことはできませんでしたが、社員同士互いに刺激し合っている側面もあって、非常に頼もしく思いました。

## グローバル基準と「おいしさ」の追求。森永乳業らしさのDNAとは
### 成長戦略や構造改革を進める上で、改めて「森永乳業らしさ」をどのように進化させようとお考えですか。
食品会社として、人の口に入るものを作っているという覚悟を常に持っています。当社の品質管理はかなり厳しくしていますが、その品質管理を追求し過ぎてグローバルスタンダードとかけ離れていくと、競争力がなくなってしまいます。スピードは遅くなり、コストもかかります。

例えば昔、海外の取引先から「日本人はとてもうるさい」と言われたことがあります。日本国内で起こった品質に関するクレームについて伝えたところ、アメリカやヨーロッパから「食品なんだからこのくらいの品質の劣化は当たり前だ」という反応が返ってきました。でも日本市場の場合は「どうしてくれるんだ」という話になってしまう。日本市場の厳格さと、海外の価値観の違いを痛感しました。

当社は「かがやく“笑顔”のために」というスローガンを掲げているのですが、その前は「おいしいをデザインする」でした。今でもおいしさは非常に重要視していますし、「体に良いもので皆様のお役に立ちたい」という考えを持っています。しかし、「体に良いからおいしくない」ではなく、「体に良いという付加価値をつけつつ、さらにおいしい」というレベルを目指したい。そこを達成できてこそ、会社として本当に成長していると言えるのだと思います。

### 育児用ミルクの海外展開にも力を入れていらっしゃいますね。
はい。育児用ミルクは、当社の事業においても歴史が長く、海外においてはパキスタンやインドネシアで古くから事業を展開しております。

以前、出張先の飲食店で、料理を運んできてくれたインドネシア出身の方が森永乳業のロゴマークを見て「あ、そのマーク知っています！」と声をかけてくれたことがありました。森永乳業の企業ロゴがインドネシアでも浸透していることが実感できて嬉しかった記憶があります。

「おいしさ」へのこだわりと、「社会に貢献する」というこれまで引き継がれてきた精神が、当社のDNAを形作っているのだと考えています。

原材料高騰や円安、緊迫する国際情勢という未曾有の危機の中、いかにして会社を導いてきたのか。「規模」よりも「質」を重視した経営、そしてその土台となる「組織風土改革」への強い想い――コロナ禍の2021年6月という激動期に就任し、約4年半が経過した森永乳業の大貫陽一代表取締役社長に話を伺った。

「出る杭は打たれる」文化からの脱却。森永乳業・大貫社長が語る「質」への追求と、挑戦する「人財」を育む組織改革（前編）

前編はこちら>>[「出る杭は打たれる」文化からの脱却。森永乳業・大貫社長が語る「質」への追求と、挑戦する「人財」を育む組織改革（前編）](https://www.diamondv.jp/article/iDeo7GxnqUZKLK6Ggfv9Sn)


前編では、森永乳業の大貫陽一代表取締役社長に、コロナ禍という激動期における就任からの歩みや、中期経営計画で掲げた「規模」よりも「質」への追求、そして「森永乳業らしさ」のDNAである「おいしさ」とグローバル戦略について伺った。後編では、それらの戦略を実現するための土台となる「組織風土改革」と「人財育成」に対する大貫社長独自の哲学、そして次世代へ託す想いについて、さらに深く掘り下げていく。

## 「会社が何とかしてくれないか」の前に。社長が求める「自律した人財」
### 社長は「人材」ではなく「人財」という言葉を使われています。どのような想いが込められているのでしょうか。
「人が財産なんだ」という想いから、「人財」という言葉を使っています。私が求めているのは、とにかく自律した社員です。「会社が何とかしてくれないか」ではなく、自分自身で考えて行動に移す姿勢が大事だと思います。そういう社員の集合体にしていきたいです。

そのためにもダイバーシティは重視しており、現在、キャリア採用も増えています。キャリア採用の社員の声もとても参考になります。比較的多い声として「硬い」、「承認プロセスの多さ」、「連絡が文書中心」などです。こうした気付きは社内改革に役立ちます。

### 今の若い世代についてはどうご覧になっていますか。
ここ2、3年の新入社員と話をすると、「これをやりたいからこの会社に入ってきた」という目的意識がかなり明確です。

それはとてもいいことだと思う反面、それができなかった場合、離職する現象も出てきています。

だからこそ、社員に求めたいのは、自分の会社の商品にもっと愛着を持ってほしいということです。以前、他業界から来た方に「生活に密着した商品を扱っているわりに、社員の商品に対する愛情が希薄ではないか」と指摘されたことがあり、ハッとしました。これは食品メーカーとして一番大切なことだと思います。


## 欠点を是正するより、長所を伸ばす。これまでのキャリアから学んだ「人の見るべき点」
### 社内表彰制度なども含め、社長ご自身の「人の育て方」についてのお考えをお聞かせください。
前にお話しした「トライアル＆エラー賞」もそうですが、挑戦する文化を作るには、挑戦する人たちを応援する会社であることが重要だと考えています。

新しいことに挑戦する際に、腹の中では「どうせ売れない」と思っている社員がいるような組織にはしたくありません。決まるまでは言いたいことを言い合いながらも、決まったらそれに従う、そういう会社にしたい。そして、挑戦したことに対し「よくやった」と言える文化が理想です。

人財の育成について、これは私の個人的な考えですが、欠点を是正したり補ったりすることに時間を使うのであれば、長所を伸ばすべきだと思っています。その人の良いところを徹底的に見ることが大事です。

自分と相性が悪いと思うような人でもどこかしら良いところがあるものです。10のうち1しかないケースもあれば、8、9良いと思えるような自分ととても合う人もいる。その度合いは違いますが、絶対に良いところはみんな持っています。

組織を束ねる時に、そういう良いところをみんなから引き出して、それぞれのモチベーションを引き出せる上司を増やしたいですし、社員にもそういう人になってほしいと強く思います。

私自身もこれまで、合わない人でも良い点はもちろんですが、悪い点も反面教師として見習うべきところは素直に学ぶように努めてきました。


## 「20年前に戻れたら英会話を」。答えのない時代を生き抜く、次世代へのメッセージ
### 最後に、次の世代の社員たちにどのような力を育んでほしいか、経営者としての想いをお聞かせください。
今は、ますます先が見えない時代になっています。会社の仕事って、学校の勉強と違って答えがないんですよね。何が正しいかなんて分からない中で、常に自分で考えて選択していかなければなりません。

そのためには、「先見性」が大事です。物事を判断するには、「情報収集力」や「自分自身の研鑽」に基づいて判断する目を養うことが必要になります。そして、「広い視野」を持たないと判断力を養うのは難しいです。これまでの内向きな会社というイメージから脱却するためにも、もっとオープンに取り組める会社にしていきたいと思っています。

また、ダイバーシティの時代においては、様々な人たちと接するわけですから、語学のみならず、相手を知るために必要なコミュニケーション能力が必要です。

私が社長になってから一番痛感したのは「英語力」の重要性です。もし20年前に戻れたら、徹底的に英会話を学びたいと思うほどです。

現在、海外に行く機会も、海外のお客様と接する機会もたくさんあります。もし自分がもっと流暢に話せたら、さらにこの人と近づけただろうな、と考えてしまいます。

これからの人には、英語だけは絶対にやった方がいいと伝えたいです。当社も海外事業に注力しており、海外売上高比率を上げていかないといけませんので、ますますそういう機会は増えていきます。商談などは、少々やった英語力では難しいと思いますが、それ以外の場でコミュニケーションが取れれば全く違う関係性が築けると思っています。

私自身、会食でアルコールが入ると“通じないかもしれない”という心の障壁がなくなり、通じているのかどうかわからない英語で喋りだすのですが、そこからコミュニケーションが取れ、相手との距離感がグッと縮まった経験もあります。

現代は答えがない時代だからこそ、人と繋がるためのコミュニケーション能力を磨いてほしいと思います。

前編では、森永乳業の大貫陽一代表取締役社長に、中期経営計画で掲げた「規模」よりも「質」への追求、「森永乳業らしさ」のDNAである「おいしさ」とグローバル戦略について伺った。後編では、「組織風土改革」と「人財育成」、そして次世代へ託す想いについて、さらに深く掘り下げていく。