　全国に広がる営業拠点と物流ネットワークを通じ、社会のインフラを陰で支え続ける渡辺パイプ株式会社。1953年の創業以来、水道資材の販売から始まり、現在では住設や電設資材、さらには農業分野にまで事業の幅を広げている。同社を率いる渡辺圭祐社長は、大手商社で培った経験を礎に、業界の常識を覆す数々の挑戦を行ってきた。WBCや甲子園での大胆な広告戦略、グループ6,000人超を束ねる独自のマネジメント論、そして被災地支援に向けた移動式モバイルシャワーユニット「Smile 01」の開発など、常に新しいことを「面白がる」トップの素顔と、インフラ企業としての未来への覚悟に迫る。

## 商社時代に学んだ、相手への敬意と判断の軸

### 新卒で入社された大手商社でのご経験は、今の経営観にどのような影響を与えていますか。
　新卒で三井物産に入社し、化学品部門で液晶パネルの材料を扱う仕事に就きました。当時は日本の液晶パネルが非常に強かった時代で、とにかく忙しく働いていました。

　その時の上司には、本当に鍛えられました。しかし、今振り返れば理にかなった指導であり、私の社会人としての基礎になっています。**社員に対して温かく、ユーモアと敬意を持って接する一方で、私情を挟まずに冷徹冷静に判断すべき時は判断する** という今の私のマネジメントスタイルは、間違いなく当時の上司の影響を受けています。

　また、入社5年目くらいの時に、海外の子会社を他社に売却する案件を担当しました。その際、数字や紙の資料だけで会社は動いていくものの、それだけでは捉えきれない現地スタッフの生活や思いがあることを痛感しました。**数字だけではなく、その背景にいる一人ひとりの生活や思いまで想像して考える** という姿勢は、この経験から学んだ大切な教訓です。

## 常識を覆す多角化戦略。反発を乗り越えた「仕組みづくり」

### 30歳で渡辺パイプに入社後、業界ごとに分かれていた商流のワンストップ化を推進されました。社内外の壁はどのように乗り越えたのでしょうか。
　渡辺パイプはもともと、水道工事店さんにパイプやバルブなどを販売する水工業態100%の会社でした。そこから2002年頃に工務店さん向けの住設業態を、2008年頃に電気工事店さん向けの電工業態を始めました。現在では水工が約4割、住設が約3割、電工が十数%と、事業ポートフォリオが大きく広がっています。

　新しい業態を始めた当初は、当然苦労の連続でした。工務店さんからは「パイプ屋からは買わない」と拒絶され、既存のお客さまからは「俺たちの中抜きをする気か」とお叱りを受けました。千葉県のあるお客さまからは、住設の営業所を出店するなと3、4時間ほど厳しく問い詰められたこともあります。最初はメーカーさんの協力も得られませんでしたが、地道に1社1社を開拓し、商売の規模が大きくなるにつれて、徐々に信用を得られるようになりました。

　社内の体制づくりも手探りでした。最初は中途採用で専門人材を迎え、その知見を活かしました。一方で、個人の力だけに依存せず、その知識やノウハウを組織に蓄積していく必要があります。回り道のようでも、**社内で人材を育成し、組織の能力として内部化していくことが、多店舗展開を成功させる正攻法** でした。

　社内の反発に対しては、仕組みで解決しました。既存事業には安定した実績がありますから、新しい事業に対して慎重になるのは当然です。そこで、**新しい事業にチャレンジして成果を出せば、その挑戦をきちんと評価する仕組みを作りました** 。「戦え！」と発破をかけるだけでなく、皆が自ら挑戦したくなるような環境を整えたことが大きかったと思います。

## WBCや甲子園で大規模な広告展開。その最大の目的は「採用・育成・定着」

### 近年、WBCや甲子園でのCMなど、大規模な広告展開をされています。どのような狙いがあるのでしょうか。
　最大の目的は、人材の「採用・育成・定着」です。当社は現在、グループ売上高が5,000億円に迫る規模に成長しましたが、BtoBの事業であるため、一般的な知名度が十分ではないという強い危機感がありました。

　特に地方での人材獲得は年々難しくなっています。当社は8人から12人程度の小規模な営業所が全国に何百カ所もあるため、各拠点での人材の確保は重要な経営課題です。そこで、2026年度からの5カ年計画の中で、**今までとは桁を変え、数十億円の予算を組んでテレビCM等で一気に知名度を上げる** 決断をしました。

　結果として、応募数が増え、内定を出した後の承諾率も向上しています。今の若い方々は複数の内定を持っていますから、最後に当社を選んでもらうには、親御さんや周囲の方の安心感も重要になります。社名を知っていただいていることで、そうした安心感が最後の後押しになっていると感じます。また、採用面だけでなく、お客さまや仕入先様、そして何より社員やその家族からの反響が大きく、社員の誇りや家族の理解という面でも良いスタートが切れたと感じています。

## 6,000人超を束ねる経営哲学。メッセージは「4つまで」、組織は「縦に短く」

### 全国に広がる営業拠点、グループ6,000人超の社員を抱える組織において、コミュニケーションで意識されていることは何ですか。
　私自身、全社会議をはじめ、全国の営業所訪問やエリア会議後の懇親会など、できる限り現場に出向いて直接コミュニケーションを取るようにしています。社員数が6,000人を超えた現在は、直接のコミュニケーションに加えて、オンラインの仕組みも活用しています。

　その中で常に痛感しているのは、「相手に伝わるまでがコミュニケーションである」ということです。自分では伝えたつもりでも、一度発信しただけでは、一人ひとりの社員まで十分には届きません。伝言ゲームになってしまうからです。

　だからこそ、私は **「方針は最大4つまでに絞る」** ことを徹底しています。言いたいことがたくさんあっても、優先順位が分からなくなるため極力削り、同じ言葉で繰り返し伝えるようにしています。

　また、 **「組織を縦に長くしない」** ことも強く意識しています。役割や責任が曖昧な中間階層を必要以上に増やさず、本社をコンパクトに保つ。階層が少なければ、ダイレクトに現場まで方針が伝わりますし、現場からの意見の吸い上げや意思決定のスピードも速くなります。

## トップ自ら「面白がる」。シャワートラック開発に見る挑戦の風土

### 現場から新しい挑戦が生まれるような組織をつくるために、大切にしていることは何でしょうか。
　まず大前提として、**自分たちの本業そのものが社会貢献になっている** という仕事の意義を伝え続けています。例えば能登半島地震の際、当社の近隣営業所は震災の翌日から店を開けました。私たちが資材を届けることが大切な復旧支援になり、日本のインフラを守ることにつながっています。

　さらに、新しいことをやる際には、**経営層がリスクを指摘するだけで終わるのではなく、自らが「面白がってサポートする」** ことを心がけています。

　最近では、本社スタッフからの提案で、災害時に必要な場所へシャワー環境を届ける移動式モバイルシャワーユニット「Smile 01」を開発しました。4WD車両に太陽光パネルなどを備え、インフラ停止時にも稼働できる設計で、独立したシャワーブース2台のほか、空調、ベビーシート、洗面台も備えています。平時もイベント等で全国を回っていますが、こうしたアイデアが出た時に、投資回収の話だけを先にするのではなく、「これ、めちゃくちゃ面白いね」と経営トップが背中を押す。そうやって光を当てることで、社員も「会社から期待されている」と感じ、自発的な挑戦の風土が育っていくのだと思います。

## 「現状維持は後退である」。パイプ役として日本を元気にする未来へ

### 最後に、貴社が次に目指す未来のインフラ像と、若い世代へのメッセージをお願いします。
　今後の未来像として、建設バリューチェーンの川上から川下まで、すべてに関わっていきたいと考えています。これまでのように商品をお届けするだけでなく、お客さまのホームページの制作支援や、全国13万社のお客さま同士のマッチングなど、生活インフラをつなぐ「パイプ役」としての機能をさらに強化していきます。

　そして2030年以降は、 **「元気社会を実現する会社になる」** というビジョンを掲げています。すでに農業分野では、グループ会社の「げんき農場」でイチゴやミニトマトを栽培し、就農人材の育成にも取り組んできました。当社グループのリソースを最大限に活用し、農業振興や建設業の人材育成、まちづくりなどに能動的に関わり、日本を元気にしていく覚悟です。

　読者の皆様、特に若い世代の方々には、 **「現状維持は後退である」** という言葉を贈りたいと思います。これは私が若い頃に教わった大好きな言葉です。一瞬一瞬を大切にし、同じ毎日をただ繰り返すのではなく、昨日の自分よりも1ミリでもいいから成長する。そんな気持ちで、日々の仕事に向き合っていただければと思います。


創業70年超、水道資材から住設、電材、農業まで手掛けるインフラ総合商社・渡辺パイプ。多角化を牽引してきた渡辺圭祐社長が、商社時代の経験を基に、採用強化に向けた広告戦略や挑戦を後押しする組織づくり、「元気社会の実現」という未来へのビジョンを語る。

「現状維持は後退である」——渡辺パイプ渡辺圭祐社長が語る、インフラをつなぐ使命と“面白がる”組織づくり

## 創業から70余年、日本の街づくりを支える「湿式建材」の雄
　1948年の創業以来、日本の建築業界を「湿式建築材料」という分野から支え続けてきたのが日本化成株式会社だ。左官工事材料、タイル工事材料、防水工事材料など、その製品ラインアップは多岐にわたり、国内トップシェアを誇る分野も複数抱えている。

　同社の製品は、公共施設や大型建築物といった、極めて高い信頼性が求められる現場で長年にわたって採用されてきた。全国の街を見渡せば、同社の技術が息づく建物が至るところに存在している。

　こうした実績の背景には、一貫して“人と環境に優しいものづくり”を追求してきた姿勢がある。同社が掲げる「歴史と挑戦が共存する環境で、あなたの未来を築こう」というメッセージは、伝統を守りながらも歩みを止めない同社の企業姿勢を象徴しているといえるだろう。

## 「安定基盤」は挑戦のためにある。若手の声が経営に届くボトムアップの風土
　同社は長きにわたり、黒字経営を継続しているが、その安定的な基盤に甘んじて保守的な守りに入ることはない。むしろ、その安定を新たな挑戦へ踏み出すための「最強の土台」と捉えている。

　同社で働く社員に話を伺うと、「若手が挑戦できる社風や手厚い研修に魅力を感じた」という声が多く聞かれる。特筆すべきは、若手社員の意見が直接経営層に届く「ボトムアップ型」の組織文化だ。「若手だから」と意見が退けられることはなく、むしろ現場に近い若手の視点を、市場変化に対応するための貴重なリソースとして尊重する土壌がある。こうした風通しの良さが、若手社員の挑戦意欲を刺激し、日々のイノベーションを生み出す源泉となっている。

## 専門性を高め、視座を広げる。「部署横断型」の育成システム
　同社は、人材育成への投資も惜しまない。

　採用においては、スキル以上に、前向きに物事へ取り組む姿勢や自ら創意工夫するマインドを重視しているという。建築材料の開発や製造には、地道な積み重ねと専門知識が不可欠だが、必要な技術は入社後の研修や実務を通じて習得できる体制が整っている。経験の有無を問わず、意欲ある人材に広く門戸を開いているのが特徴だ。

　さらに研修では、自部門の業務にとどまらず、営業・技術・製造など複数部門を横断して経験できるプログラムを用意している。事業全体の流れを立体的に理解することで、自分の仕事が社会にどう貢献しているかを俯瞰して捉える視座を養うためだ。

## 現場の知恵と技術が結実。「災害に強い」品質を生み出す開発力
　日本化成の強みは、徹底した「現場起点」の製品開発にあるという。研究・生産・営業といった各部門が緊密に連携し、一丸となって製品づくりに関わる文化が根づいている。

　その品質の高さを物語るエピソードがある。過去の災害時、同社の材料を用いて施工されたタイルは、剥がれ落ちることなく建物を支え、揺れに耐え抜いたのだ。この実績は、まさしく現場を知り尽くした技術者たちの努力と知恵が結実したものといえる。ユーザーが安心して使用できる製品を世に送り出すこと――。この積み重ねこそが、同社のブランド価値を不動のものにしている。

## “見えないところから支える”誇りが、日本の未来を創る
　私たちが目にする建物の美しさや機能性の裏側には、必ずといっていいほど同社の製品が関わっている。同社の製品は主に、建物の内部構造や下地に用いられるため、一般の目に触れる機会は決して多くはない。しかし、それらは建築物の安全や安心を下支えする「縁の下の力持ち」であり、不可欠な存在だ。

　社員の入社理由に「社会貢献性の高さ」や「人の生活を支える仕事への魅力」が多く挙げられるのも、その使命感の表れといえる。

　技術と人が互いに高め合い、ものづくりの現場に真摯に向き合い続ける。日本化成はこれからも、日本の建築の未来を“見えない場所”から支え続けていくだろう。

[採用情報｜日本化成株式会社](https://www.nihonkasei.co.jp/recruit)


1948年創業、湿式建材で国内トップシェアを誇る日本化成。長年の黒字経営を支えるのは、現場主義の開発力と「人を育てる」企業文化だ。建物の安全性や意匠を“見えない場所”から支え続ける同社の強みと、若手の挑戦を後押しする独自の社風。日本の建築業界に不可欠な「縁の下の力持ち」の真髄に迫る。

日本の建築を支える「見えない技術」――建材の日本化成が黒字経営を続ける理由と若手の挑戦を後押しする環境

## 人事と経営、両方の視点から見えたもの
　現在46歳、人事領域に携わって20年以上になるという中西製作所の管理部人事課長、長澤英俊氏。同氏はこれまで、採用から育成、評価、給与、労務、制度企画まで、人事機能全般を渡り歩いてきた、いわば「人事のプロフェッショナル」だ。

　前職のプロフェッショナルファームでは、人事を中心とした経営管理や組織設計に携わり、MBA課程では経営戦略やファイナンスも体系的に学んできた。理論や効率性、数字の重要性を深く理解している同氏だが、その結論は意外にも、「人に時間をかける方が、組織は長期的に強くなる」という確信だったという。現在は、人事の入り口から出口までを横断的に統括する立場で、同社の組織づくりを牽引している。

## 経験を重ねるほど強くなった「違和感」の正体
　長年人事に携わる中で、長澤氏が一貫して感じてきた課題がある。それは、**採用・研修・配属・評価が、制度上は存在していても、「人の成長」という軸で十分につながりきれていないという点** だ。

　研修期間中は順調に見えていた新卒社員が、本配属後に「自分の仕事が会社の中でどう価値を生んでいるのかわからない」「思っていた仕事と違った」と悩み始める姿を、同氏は何度も目にしてきたという。配属後につまずいた状態から立て直すことの難しさを痛感しているからこそ、配属前に「会社全体を理解する時間」をつくるべきではないか。その切実な問いが、新たなローテーション研修制度**トモナビ** の出発点となった。  

## 「歯車」にしない育成という、究極の経営判断
　業務用厨房機器メーカーとして、「『いただきます』の未来をつくる」をスローガンに掲げる中西製作所。その価値は、営業、工場、本社のどこが欠けても成立しない。

　だからこそ同社は、新卒社員を特定の部署の戦力として早期に「使い切る」のではなく、会社全体を理解したうえで動ける人材を育てたいと考えている。長澤氏は、トモナビは決して若手を甘やかすための制度ではないと強調する。「歯車にしない」育成とは、同社にとっての重要な経営判断なのだ。

## 最大15カ月・5拠点を経験する「トモナビ」の全貌
　新卒社員が配属前に複数拠点・複数職種を経験し、会社全体を俯瞰するための制度「トモナビ」。その具体的な中身は、驚くほど徹底されている。まず、この制度の目的は以下の2点にあるという。  
- **「現場の解像度」を高める** 
　製造・営業・施工の全現場を知ることで、トラブル時にも「どこに原因があり、誰に相談すべきか」を即座に判断できる実務的な即応力を養う。これが顧客からの信頼に直結するという。
- **組織横断的なネットワークの構築** 
　拠点をまたいだ人間関係を築くことで、将来どの部署へ配属されてもスムーズな社内連携を可能にする。「点」の知識ではなく、会社全体を「線」で捉える視点を養う狙いがある。
　新卒社員に対して実施されるのは、最大15カ月間にわたる長期研修だ。入社後4〜6月は、全員共通の基礎研修と工場実習が行われる。

　  
　研修は座学にとどまらない。製品の製造工程を実習するだけでなく、実際に厨房機器を使用した調理・洗浄も体験し、使い手の視点と製品知識を徹底的に叩き込む。また、若手社員のコミュニティ「若手会」では、社長へのインタビューや展示会視察など、若手ならではの視点で会社を深掘りするプロジェクトも用意されている。こうした仕掛けを通じ、早期から **「自分らしく、イキイキと活躍できる土台」** を築くことができるという。

　同社は厨房機器メーカーだが、その業務は多岐にわたる。レシピを開発する部署、配送計画を立案する部署、レイアウトを設計する部署、保守・メンテナンスを行う部署。これらが一丸となって、**世界一と呼ばれる日本の給食制度を支えている** のだ。

　その礎を知るため、新入社員は奈良と群馬にある2つの工場をどちらも経験する。製品が異なれば製造工程も異なる。その違いを肌で知ることが重要だと同社は考えている。
　7月以降は職種ごとにOJT研修へと進む。
- 営業系社員：翌年6月までの1年間、2拠点でOJT  
- 生産・専門系社員：10月までの4カ月間、2拠点でOJT  

　  
　この過程で、本配属までに最大5拠点を経験することになる。営業系であれば、地域によるニーズの違いや都市部・地方の戦略の違いを学ぶ。併せて、ITパスポートの取得やDX・業務改善のフレームワーク習得も必須だ。業務を「与えられるもの」ではなく「自ら改善するもの」として捉えてほしいという願いが込められている。  

## なぜ、あえて「工場実習・転勤」を必須としたのか
　世の中が「転勤なし」を打ち出す流れにある中、同社の選択は一見、逆行しているようにも見える。社内でも議論はあったというが、それでも工場実習を必須としたのは、工場こそが同社の価値の源泉だからだ。

　この研修は単なる現場体験ではない。将来的に海外拠点を含め、より大きな役割を担える人材の土台をつくることが真の狙いだ。**若いうちから主体的に成長したい**と考える層にとって、これほど挑戦の機会に満ちたキャリアパスはないだろう。

## 育成を「個人技」から「仕組み」へ
　制度設計において長澤氏が最も苦心したのは、育成を属人化させないことだった。これまでは配属部署によって、**経験できる業務や、育成の進め方に差が出てしまう** という課題があった。

　今回の制度では、OJT計画を見える化し、営業系では「何を学び、何ができるようになるのか」を記したシートを作成。誰が担当しても一定の質を担保できる仕組みを整えた。

　また、約50名の新卒社員が全国に散らばるため、宿泊施設の確保や移動手段の調整など、運営面のハードルも高い。それでも「制度は運用して初めて価値が出る」という覚悟で準備を進めているという。

## 全国を渡り歩く新人を支える、手厚すぎるサポート体制
　濃密な研修を支えるため、生活面とメンタル面のサポートには一切の妥協がない。
- 金銭・生活支援  
・4〜6月：ホテル泊の宿泊費・朝食代に加え、4月は毎週の帰省費用を全額負担（5月以降は月1回）。さらに月3万円の研修手当を支給する。  
・7月以降：会社借り上げの社宅に無料で入居可能。水道光熱費も会社が負担するという手厚さだ。  
- メンタルケア  
・人事部門が全員に対して定期的な個別ヒアリングを実施。3カ月に1度は同期全員が東京に集まるフォローアップ研修を行い、「横のつながり」を強化する。  
- 柔軟なキャリア  
・研修中に適性のミスマッチを感じた場合、人事が伴走して他職種を提案するなど、一人ひとりの可能性を見極める。  

　  
　「大変だから補償する」のではなく、成長に集中できる環境を整えるのが会社の責任だ、という同社の姿勢が鮮明に表れている。

## 最後までやり切る人事の覚悟
　「トモナビ」と名付けられたこの制度は、会社にとっても決して楽な道ではない。膨大な時間とコストがかかり、現場の協力も不可欠だ。

　しかし、長澤氏は「これをやらなければ同じ課題を繰り返す」と断言する。人が育つまで向き合い続ける。同社はその覚悟で、この壮大なプロジェクトを始動させた。

## 学生へのメッセージ: 最初の配属がすべてではない

　最後に、長澤氏は学生たちへ向けてこう語った。  

　「**最初の配属先が、あなたの価値を決めるわけではありません。** 大切なのは、**自分の仕事を『会社の中でどういう意味を持つのか』理解できているかどうか。** その視点は、5年後、10年後に必ず効いてきます」

　転勤や環境の変化に不安を感じる学生の心に寄り添いながらも、同社はあえて高いハードルを用意した。それは、「歯車」ではなく「いただきますの未来」をつくるプロフェッショナルになってほしいという、切なる願いの裏返しでもある。

　中西製作所の「『いただきます』の未来をつくる」挑戦は、これから入社する新たな仲間たちと共に、加速していくことになりそうだ。


業務用厨房機器大手の中西製作所が、2026年度入社から導入する新研修制度「トモナビ」。最大15カ月、5拠点を経験する異例のローテーション研修の狙いは、新入社員を単なる「歯車」にせず、会社全体を俯瞰できる人材へと育てることにあった。同社の人事責任者が語る、現代の育成課題と変革への覚悟に迫る。

採用戦略