　「世界の金融の中心地」と聞いたとき、多くの人がニューヨークのウォール街を思い浮かべるのではないでしょうか。しかし今、テキサス州ダラス都市圏を中心に拡大を続ける新たな金融拠点、通称「ヨール街（Y'all Street）」が注目を集めています。

　なぜ、多くの大手金融機関やエリート人材がテキサスを目指しているのでしょうか。本記事では、ヨール街が台頭した背景からウォール街との違い、そして今後のアメリカ経済に与える影響までを解き明かします。

## 新たな金融拠点「ヨール街」の正体
　ヨール街とは、テキサス州ダラス・フォートワース都市圏を中心とする新興金融エリアを指す通称です。「Y'all」とは、アメリカ南部で親しまれている「You all（みんな）」を意味するフランクな挨拶言葉であり、伝統と格式を象徴する「Wall Street（ウォール街）」に対する愛称兼オマージュとして名付けられました。

　実際のデータでもその勢いは立証されています。ダラス都市圏における金融関連の雇用規模はニューヨーク都市圏に次ぐ全米第2位に躍進しており、名実ともにアメリカ第二の金融都市としてのポジションを確立しました。さらに、ブラックロックやシタデルといった世界的な金融巨頭が出資する「テキサス証券取引所（TXSE）」が2026年7月に本格始動し、インフラ面でも着実に金融街への歩みを進めています。

## 「ウォール街」とは何が違うのか？
　伝統的なウォール街と急速に台頭するヨール街では、街の構造から働き方、ビジネスを取り巻く環境に至るまで大きな対比が見られます。

　ニューヨークのウォール街は、高層ビルが密集する都市型の金融街であり、長い歴史の中で育まれた企業文化が根付いています。しかし、生活コストや人件費、不動産価格が非常に高額であり、企業にとっても働く人々にとっても経済的な負担が大きい点が長年の課題でした。

　これに対してヨール街が位置するテキサス州ダラス都市圏は、広大な土地を生かした広々としたオフィス環境と温暖な気候が特徴であり、最新の設備とゆとりのある空間を兼ね備えた拠点が続々と誕生しています。テキサスらしいフレキシブルでオープンな商習慣が形成されている点も大きな魅力です。

## なぜ今、大手金融機関はテキサスを目指すのか
　金融機関や証券会社、ファンドが相次いでテキサスへ拠点を移す背景には、経済合理性と構造的メリットが存在します。

　最大の要因は、圧倒的なコストパフォーマンスと優遇された税制です。テキサス州には個人所得税が存在せず、法人向けの税制も非常に魅力的です。これにより、高収入な金融プロフェッショナルは手元に残る所得が増え、企業側もオフィス賃料や運営コストを削減できます。さらに、企業誘致に積極的な州政府による規制緩和やビジネスフレンドリーな政策が、企業の移転決断を強力に後押ししています。

　また、人材とテクノロジーの集積も無視できません。オースティンを中心とする「シリコン・ヒルズ」にはIT大手が集結しており、近年急速に融合が進む金融とテクノロジー（FinTech）の領域で強力なシナジーが生まれています。コロナ禍以降に「生活の質（QOL）」を重視する働き方が定着したことも合わさり、広い住宅と充実した生活環境を求めて優秀な若い人材がテキサスへ流れており、企業側にとっても優秀な人材を確保しやすい好循環が生まれているのです。

## アメリカ金融街の歴史と「南進」の変遷
　アメリカにおける金融街の歴史を振り返ると、時代のニーズに応じてその中心地が変遷してきたことが分かります。

- **第1世代（絶対的支配の時代）：** ニューヨークのウォール街が歴史的・地理的優位性を背景に、世界金融の唯一無二の中心地として君臨。
- **第2世代（分散化の時代）：** ニューヨークの極端な高コスト化に伴い、バックオフィス機能や一部部門が近隣のニュージャージー州やコネチカット州へ移転。
- **第3世代（大移動の現在）：** 現代の「第3世代」では、温暖で税負担の少ない「サンベルト（南部・太陽地帯）」への大規模な移動が進行。テキサスの「ヨール街」やフロリダ州マイアミがその中心として脚光を浴びています。

## ヨール街の課題と今後の展望
　急成長の裏には解決すべき課題もつきものです。短期間での急速な人口・企業流入に伴い、主要道路の渋滞や住宅価格の上昇といったインフラ面の負担が増加しています。また、世界中の機関投資家や各国政府が集うニューヨークが持つ歴史的な信用力や政治的発言力、国際金融ネットワークの厚みは、依然として一朝一夕に追いつけるものではありません。

　今後の展望としては、ウォール街を完全に取って代わるのではなく、「機能分散型のダブル金融拠点」としてアメリカ経済を牽引していく可能性が高いと考えられます。

　ニューヨークが国際的な資金調達やM&A、伝統的な投資銀行業務の中核を担い続ける一方で、ヨール街は高度な運用拠点やテクノロジー融合型金融、さらには米国内市場を支える成長エンジンとして独自の地位を固めていくでしょう。そのダイナミックな進化は、今後の世界経済やビジネスのあり方を占う上で、決して見逃せない重要テーマです。

テキサス州ダラスを中心とする「ヨール街」が新たな金融拠点として急成長し、多くの金融機関や人材が集まっています。低コストや優遇税制、ITとの融合が背景にあり、ウォール街と機能を分担しつつ、アメリカ経済を牽引する存在となりつつあります。

新たに注目を集めるアメリカの金融街「ヨール街」の正体

　大胆な経営判断と現場発の革新で、常にカード業界の先駆者となってきたクレディセゾン代表取締役会長CEO・林野宏氏。後編では現代社会をどう捉え、未来に何を見据えるのか、その視座が語られた。金融のイノベイターとして林野氏は、「日本は長い停滞から抜け出しつつある」と明言する。一方で、不安定化が進む世界の構造変化を読み解き、若者が動き始めた日本社会がどのように再スタートを切るべきかについて提言を示した。

## 日本経済は、低成長から再スタートへと明らかに向かっている

### 林野会長は2007年1月、ダイヤモンド・ビジョナリーのインタビューで「格差は再び姿を現す」と指摘されていました。当時は『一億総中流社会』とも言われていましたが、20年経った現在、格差はどのように見えていますか。

　人間の根底には“格差をつけたい”という本能があると思うんです。それが生きる力や努力の源泉にもなる。会社でもスポーツでも、レギュラーと補欠のように差がつく。ファッションでも、人よりかっこいい色やラグジュアリーブランドを身に着ければ、ワンランク上に見られる気がする。そう考えると『一億総中流』というのはむしろ歴史的に見ても類まれな幻想だったのではないでしょうか。

　実際、格差は1980年代後半から広がり始め、1991～92年のバブル崩壊で新卒採用が止まり、非正規雇用が増えました。企業は人件費を抑え、売上が伸びなくても利益を確保し、株主に報いる構造が続いた。一方で社員の給料は上がらず、配当だけが伸びていく。そうした経済が長く続いてきたわけです。

### そんな日本企業の状況を踏まえ、日本経済はいまどのような転換点にあるとお考えですか。

　**追い風が吹いて、日本の時代が来ると考えています。** 日本は高度成長（1956〜73年）、中成長（74〜90年）を経て、その後は長い低成長が続きました。しかし、ようやくデフレが終わってインフレに転じ、若い人たちの給料も上がり始めています。たとえば初任給は、1992年に20万円だったものが2022年でも23万円と、30年でわずか3万円しか上がらなかった。それが今年になって、33万円や35万円を提示する企業も出てきた。これは明らかに流れが変わった証拠です。

### このようなチャンスには、有効需要を創出して経済を活性化させる後押しが必要となりますね。以前、住宅などの高額商品にこそ消費税を安くする“逆消費税”の導入を提唱されていました。

　日本のGDPにおいて、民間最終消費支出は54%を占めます。つまり、個人消費を伸ばさない限り、日本経済は成長しないということです。現在、食料品に掛かる消費税の一時減税や廃止が議論されており、高額商品への消費税を安くするのは不公平ではないか、金持ち優遇ではないかという意見もあります。しかし経済成長のためには、お金のある人に使ってもらう必要があります。新民主主義であるとかグローバル主義経済が壁に当たっているのでは、という議論もありますが、弾力的かつスピーディーな有効需要創出の措置は必要になると思います。

## 急変する世界の社会構造に先手を。メディアはもっと議論を

### その一方で、国際情勢は不安定さの度合いを増しています。この社会情勢を、どうご覧になっていますか。

　一方的ともいえる強権的なリーダーシップや地政学的な緊張が各地で高まり、その結果として紛争や対立が起きているのは見ての通りです。21世紀も四半世紀を過ぎたにもかかわらず、ウクライナやイランをはじめ、世界各地でこうした事態が続いていること自体が、国際秩序の不安定さを示していると思います。

　もっとも、スポーツにもよく代替されると思うのですが、人間には攻撃性のようなものが本能に備わっているのではないか、と感じることがあります。そうでなければ、こうした緊張がなぜ繰り返されるのか説明がつかない面もあります。

### その上で、社会にはどういったアクションが必要とされるのでしょうか。

　これまでの社会構造や世界の政治構造が大きく変化していることを前提に、政治でも経済でも戦略を立て先手を打っていく必要があると感じています。そして本来であれば、こうした構造変化を社会に伝え、議論を促すのがメディアの役割のはずです。

　ところが昨今の国内の報道を見ていると、こうした認識が十分に共有されていないようにも思えるのです。むしろジャーナリズムは、日本では存在感を失いつつある。新聞も減り、テレビも若い世代はほとんど見なくなり、高齢者向けの広告が多くなっています。一方でSNSなどは、政治や社会の動きにも異常に影響力を持つようになりました。

## 若者が才能を見つけ、挑戦する自由を支える社会へ

### SNSを中心とした政治活動を通じて、若い世代が台頭してきています。こうした動きについてはどう見られますか。

　日本が変わってきているということだと思います。それも、良い方向に。2026年2月の選挙では私も投票所へ行きましたが、雪が降っていたにもかかわらず若い世代の姿が目立ちました。立候補している人たちも若く、これまでとは違う空気を感じました。

　先ほどの格差の話に戻りますが、その根本にあるのは“自由”だと思うんですね。スポーツと同じで、差がつくのは結果なので仕方がない面もありますが、挑戦する目標を自分で選べる自由さが根底にある。そうした感覚を持つ若い世代が、「変えていく」という気概で選挙に臨んだのだと思います。そして、いい悪いは別として、今回の選挙ではこれまでとは違う多党化の傾向が表れていました。

　日本にとって眠っていた時間が終わり、社会は再スタートを切るのではないでしょうか。ただそこで問題になるのは、我々企業を率いる側がそうした変化を受け止め、新しい事業やサービス、商品、ビジネス、そして新しい社会を打ち出す気概を持てているのかという点です。

### 若い世代のために、どのような社会を用意していかなければならないのでしょうか。

　努力が報われる社会ですね。若い人たちの才能を早く見つけて、自分に投資できるように手助けする。そして、高い所得を得られるポジションを、自由に競争して獲得できる社会にしていくことが大切だと思います。もちろん一人親家庭で経済的に苦しく、子どもが学校に行けないといった不平等は、社会として是正していくルールが必要です。ただ、リスクを取って挑戦した努力に見合った成果が得られる社会であってほしい。それは資本主義という制度の根幹でもあります。

　教育について言えば、支援のあり方は慎重に考える必要があると感じています。負担を軽減することは重要ですが、すべてを無償にすることで、かえって「自分は親に世話になっている」といった感覚が薄れてしまう可能性もある。教育の価値や、そこに込められた親の思いをどう伝えていくかは、社会全体で考えるべきテーマだと思います。

前編は[こちら](https://www.diamondv.jp/article/i9ZbWVueBvNBb1t2xBhwir)

「日本は眠りの終わりを迎え、再スタートを切る」と語るクレディセゾン林野宏会長。激動する国際情勢やメディアの形骸化など、急変する世界構造を鋭く読み解く。格差の正体である「自由」の本質を見据え、リスクを取って挑戦する若い世代の努力が報われる社会、そしてこれからの時代に企業が持つべき気概を提言する。

眠りの終わりを迎える日本に、いま必要な変革とは。カード業界のイノベイター・クレディセゾン林野宏が置く、革新の里標石（後編）

　クレディセゾンは、なぜ常にカード業界の一歩先を走り続けられたのか。その源流には林野宏代表取締役会長CEOがセゾングループ創始者・堤清二のそばで学んだ哲学がある。「新しいことをやれ、人に真似されることをやれ」。金融サービス強化のために踏み切ったスルガ銀行との資本業務提携、本邦初のサインレス決済の導入など、大胆な経営判断と現場からの革新はすべてこの原点から発したものだ。

　企業は変化し続けなければ生き残れない。現場の気づきを武器に組織を進化させてきたCEO・林野宏氏が語る、思想と判断の軌跡。そして現代社会の視座と未来への提言を、前後編に渡って追う。

## 堤清二から学んだ経営の原点
### 会長はクレディセゾンを立ち上げて以来、常に新しいことを考え打ち出してこられました。発想を生み出す源泉はどこにあるのでしょうか。

　それは堤清二さんのそばにいたことが大きいですね。西武百貨店を日本一にし、西友やパルコなど次々と新しい業態を生み出し、西武流通グループ（のちのセゾングループ）を築いた。その姿を間近で見て、多くを学びました。特に「新しいことをやれ、人に真似されることをやれ、真似はするな」という教えは強く残っています。自分たちで新しいものをつくり、それが真似されても構わない。真似されたら、また次をつくればいい——そんなフィロソフィーでやってきました。 

### するとクレディセゾンという金融事業は、堤さんが「ファイナンスをやるぞ」と号令をかけて行ったことなのでしょうか。

　いえ、そうではありません。堤さんは感性の分野は得意でしたが、お金やシステムの分野はあまり得意ではありませんでした。ですから、クレジットカードの会社に入社したときに私は、「これは運がいい」と思ったんです。自由にやらせてもらえるからです。今、当社には有利子負債が約3兆円ほどありますが、このビジネスは借入金がないと動かない。IT企業に投資するにも、資金が必要です。そうした“数字とシステム”の領域に関して、自由に任せてもらえたのは幸運でした。

### では、林野会長のそれまでのご経験が活かせると踏んでのことでしょうか？

　そうですね。ただしグローバル分野は、私も決して得意ではありません。英語も満足に話せません。それでも海外事業でも成果を出すことができて、さらに当社が経済産業省の選定する「DX銘柄」に2023年から４年連続で選定されているのは、その分野に強い人材が集まり、自由に力を発揮できる文化をつくってきたからです。「好きにやっていい、何かあればフォローする」という姿勢で、発想も議論も自由に、性別も年功序列も関係なく働ける組織を目指してきました。流通業は女性が主要な顧客ですので、女性が活躍できる環境づくりにも力を入れてきました。これも、堤清二さんの教えのおかげだと思っています。

## 銀行との資本業務提携と日本初の“サインレス”——林野宏の経営判断と現場革新

### スルガ銀行との資本業務提携の判断はどこから生まれたのですか？

　クレディセゾンは「永久不滅ポイント」という、他社が真似しないサービスを提供しています。一般的にポイントというものは『将来の買い物で使える値引き』とみなされるため、付与した瞬間に将来の値引き義務が発生し、負債として計上しなければなりません。これが「ポイント引当金」です。当社ではこの引当金が1350億円にも達しており、しかもお客様のものであるのに、当社が税金を負担しなければならないことが分かりました。

　こうした背景も踏まえつつ、当社は事業拡大と金融サービスの強化に向けて、より安定的かつ柔軟な資金基盤の構築が不可欠であると判断しました。その中で、銀行とノンバンクの特性を掛け合わせることで新たな価値を創出できると考え、資本業務提携に踏み切りました。

　銀行が持つ安定的な資金基盤と、当社が培ってきた与信力や営業スピードを組み合わせることで、良質な資産の積み上げが可能となり、事業成長の加速につながっています。これは当社単独では得がたい、新たな価値を生み出す成長機会であると捉えています。

### そのように大胆な経営戦略が取れるのも、クレディセゾンが先陣を切って業界の常識を変え、利益を上げてきたからですよね。クレジットカードの利用も、この20年で大きく変わりました。

　そうですね、大きく進化しました。私たちも一生懸命取り組んできましたからね。その象徴が「日本初のサインレス取引」です。1990年の導入当初、クレジット会社からは「サインなしでカードを使うのは国際的にあり得ない」と強く反対されました。しかし、スーパーでカードを使うとサインのやり取りでレジが滞り、現金客が怒ってしまう。これではカードが使われません。

　そこで私は 「もしお客様が『使った覚えがない』と言ったら、クレディセゾンが負担します」 と宣言し、西友の食品売場でサインレスを始めたのです。結果として、そのようなクレームはほとんど起きませんでした。スーパーは日常的に使う場所なので、本当は使ったのに「覚えがない」と言う人は、一人もいませんでした。こうしてサインレスは定着し、今では当たり前のものとなりました。

## 企業は変化し続けなければならない

### 林野さんは今も現役のCEOとして活躍されていますが、どのような理念でクレディセゾンの事業を展開されてきたのでしょうか。

　私が大切にしている考えは、「同じことを続けていれば企業は必ず衰退する」 ということです。世の中が変わる以上、企業も変化し続けなければならない。生き物が成長しやがて寿命を迎えるように、商品やサービス、組織もまた、同じ運命をたどります。だからこそ、日々の小さな気づきを誰でも社内で報告できる文化が重要なのです。サインレス決済も、現場でレジの混雑を見て「これではカードが使われない」と気づいたことから始まりました。ポイントも同じです。今は短期間で使わせて回転させるモデルもありますが、私たちはその“泥試合”には参加せず、アメックスブランドを前面に押し出すことで差別化を図ってきました。

### 今後、クレディセゾンの事業をどのように広げるおつもりでしょうか？

　これまで我々の事業の主軸だったBtoCのカード市場は、すでに1人平均3枚持つほど飽和しています。そこで、次は BtoB決済市場を開拓したいと考えています。企業間決済の多くはまだまだ銀行振込が主流ですが、ここをカードに置き換えればポイントも付き、資金繰りの改善にもつながる。そこには大きな伸びしろがあります。

　そしてもう一つが 海外事業 です。インド、ベトナム、メキシコ、ブラジルなど、人口も経済成長も大きい国々で事業を進めています。特にインドは14億人の市場ですからね。まずはアジアで勝負し、その先にはアメリカ進出も視野に入れています。私はそこまで生きていないかもしれませんが（笑）、若い社員たちに託していきたいと思っています。

常にカード業界の一歩先を走り続けるクレディセゾン。その強行突破とも言える革新の源流には、セゾングループ創始者・堤清二氏から学んだ「人に真似されることをやれ」という哲学があった。激変する時代の中、スルガ銀行との提携や日本初のサインレス決済を断行してきた林野宏会長が、経営判断の軌跡と未来を語る。