## タビオのSDGsは創業理念の先に
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　「靴下屋」などのブランドを展開するタビオが何よりも大切にしてきたのは、「自分たちが本当に良いと信じられる靴下を、真っ当にお届けする」という姿勢だ。もともと同社は、創業者が存命の頃から、お世辞にも「アピール上手」とは言えない会社だったという。広告に多額の資金を投じるくらいなら、一円でも多く商品の開発や品質の向上に充てたい。そんな職人気質な考えを貫いてきた結果、品質第一のブランドとして認められる礎を築いた一方で、その背景にある日々の取り組みや熱意を伝えるのが少し不器用――そんな社風が醸成されたようだ。

　しかし、そんな同社がいま、多くの大学や若い学生たちを巻き込み、熱い「産学連携」の輪を広げている。ただ、これも決して対外的なアピールのために始めたものではないという。「凡そ商品は造って喜び、売って喜び、買って喜ぶようにすべし（後略）」という同社の創業理念に基づき、関係者全員が心の底から喜べる靴下作りを模索する中で、必然として生まれた挑戦なのだ。

## 靴下屋が挑む、日本の自給率「0%」の綿花栽培
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　タビオの産学連携の原点は、創業者の「最高の綿花を自ら育て、最高の靴下を作りたい」という一つの強い夢であった。しかし、現在の日本の綿花自給率はほぼ0％だ。綿花栽培で生計を立てている農家は、統計上、日本には存在しないに等しい状態だという。「誰もやっていないなら、自分たちでやるしかない」と2009年、奈良県広陵町の休耕田で綿花の自家栽培という、無謀とも言える挑戦が始まった。

　同社は綿花栽培におけるこだわりも徹底した。目指したのは、一般的な農法よりもはるかに手間のかかる「無農薬・無化学肥料」の有機栽培である。そんな難易度の高い方法で、繊維長が長く、丈夫で光沢もある世界でも最高級の綿花を作ろうというのだ。農業の素人であった同社は、当初、収穫量も少なく品質も安定しない中で、先の見えない試行錯誤を繰り返すことになった。

## 学生たちとの出会いが切り拓いた未来の靴下づくり
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　タビオの挑戦に転機が訪れたのは、2015年のことだ。縁あって近畿大学の教員から栽培に関する専門的な知見を得られることになり、それまで暗中模索だった栽培が一気に軌道に乗り始めた。そしてこのつながりから、環境問題や社会貢献を考える学生サークルのメンバーたちが、毎年綿花畑へ足を運び、栽培の手伝いをしてくれるようになったという。これがタビオにおける産学連携の本格的な幕開けとなった。

　この取り組みの後、奈良先端科学技術大学院大学、京都光華女子大学（現・京都光華大学）、大阪成蹊大学と、多くの大学の若い力がこの綿花畑をフィールドワークの題材にしている。学生たちは土に触れ、種から綿花を育てる大変さを肌で知るだけでなく、広陵町で1世紀近く続く靴下産業をいかに永続させていくかを、地元の工場見学などを通じて真剣に考えている。現在ではこの活動が評価され、大学によっては参加が正式な授業の「単位」として認められるPBL（課題解決型学習）となっているケースもある。

## 次世代とつながる、タビオの“狙い”
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　タビオは無償でこうした産学連携に協力しているが、そこには、未来を見据えた明確な“狙い”もあるようだ。20年ほど前、右肩上がりで絶好調だった同社の売上を支えていたのは、当時の10〜20代の顧客だった。その層が年齢を重ね、現在は30〜50代の熱心なファンとして同社を支えている。それは非常に幸福なことだが、一方で同社は、今日の10代・20代とも、もう一度深くつながりたいと考えている。世代を超えて発展していくには、顧客の世代を超えられる、普遍的な価値のある靴下を作る必要があるからだ。

　しかし、宣伝や広告を得意としない同社が、今の若い世代に想いを届けるにはどうすればいいか。その答えのヒントが、この産学連携にあると同社は考えている。学生たちに綿花畑や現場を見てもらい、モノづくりへの情熱を直接伝える。それと同時に、学生たちの瑞々しい感性やアイデア、等身大のヒントを受け取り、これからの商品企画や若年層へのアプローチに活かしているのである。

## ついに形になった「TABIO’S COTTON（タビオズコットン）」の未来
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　2022年に創業者は他界したが、その想いは学生たちとの絆と共にしっかりと受け継がれている。翌2023年には、自社栽培の綿を使い、学生たちの力も借りながら育て上げたブランド「TABIO’S COTTON」が百貨店でデビューを飾った。かつて夢物語だとさえ言われた日本産の綿花を使った最高の一足が、ついに形になったのだ。

　正直に言えば、海外とは比べ物にならないほどのコストがかかるこのプロジェクトは、まだ赤字だという。けれど、編み方や糸に使う綿花の混率、企画を工夫することで、ビジネスとして成立させるための進化を毎年重ねている。かなり近い将来、黒字化が達成できると同社は見込んでいるようだ。

　最高の靴下を作りたい――。このシンプルな想いを追いかけ、大学や次世代の若者たちと手を携えた結果、それは地域を元気にすること、そして次世代の学びの場を創出することへと繋がった。タビオはこれからも若い力と共に一足の靴下に誠実に向き合い、心地よい未来を足元から作っていく。


靴下専業のタビオが2009年から挑むのは、自給率ほぼ0％の日本における無農薬綿花栽培だ。当初は困難を極めたが、大学との連携により栽培が軌道に乗り、若年層との新たな接点も生まれた。2023年には自社綿ブランドを始動。創業者の夢を次世代へ繋ぐ、情熱のモノづくりと「産学連携」の舞台裏に迫る。

日本の綿花自給率0%への挑戦。タビオが挑む「究極の靴下づくり」と産学連携の舞台裏

　アパレル業界において、シーズン前に生産数量を決め、海外で計画生産する手法はもはや一般的だ。コスト抑制のための合理的な仕組みに見えるが、実態は「予測」と「需要」が乖離する大きなリスクをはらんでいる。当てが外れれば、在庫の山だ。売れ過ぎて、品切れとなれば商機を逃す。どちらにせよ、企業にとっては手痛い損失となる。

　昨今、SDGsへの関心が高まる中で、廃棄や無駄を生む企業に対する消費者の視線はかつてないほど厳しくなっている。「作った分だけを、確実に売り切る」。この理想のビジネスモデルを半世紀以上にわたって追求し続けているのが、靴下専門店を展開するタビオだ。同社がいかにして市場の需要と工場を直結させる仕組みを築き上げたのか、その歩みにはいくつもの「転換点」があった。

## 「売れないものを作るな」――心に刻まれた指針
　実はタビオも、創業間もない頃は「作りすぎ」による経営危機に直面していたという。

　創業者である越智直正氏が、13年間の丁稚奉公（でっちぼうこう）を経てタビオの前身となる靴下卸業「ダンソックス（以下、ダン）」を1968年に起業した当時のことだ。当時は越智氏が自身の感性で気に入った靴下を大量に作る傾向があり、過剰発注による借金は創業わずか5年で7,000万円にまで膨れ上がっていた。当時のダンの年商に匹敵する、天文学的な数字である。

　金策に走り回る中で、越智氏が経理担当者に「どうすれば金を“返す”側のやり手になれるか」と漏らした際、返ってきたのはあまりにシンプルな言葉だった。

　「売れるものを売れるだけ作ればいい。売れないものを作るな」

　丁稚時代から需要を当てることの難しさを痛感していた越智氏は、「それができたら苦労はない！」と反発したという。しかし、在庫の重みに押しつぶされそうになっていた彼にとって、この言葉は呪縛のように、そして確かな指針として胸に深く刻まれることになった。

## タバコ屋の店先でひらめいた「ユニットコントロール」
　当時のダンは大阪を中心に商いをしていたが、資金難ゆえに余分な在庫を持つ余裕はなかった。そこで営業マンが卸先を回り、在庫を確認しては売れた分だけを補充する「店頭第一」の管理を徹底。大阪の環状線を電車で一周しながら在庫を埋めていくという、泥臭い手法を続けていた。

　越智氏には「自分が一生懸命作った靴下が売れ残るのはかわいそうだ」という独特の愛着もあり、売り場の“歯抜け”を嫌い、即座の補充にこだわった。

　そんなある日、高知の婦人服専門店から取引の申し出が舞い込む。販路拡大は魅力だが、高知まで頻繁に在庫確認には行けない。一度は断った越智氏だが、店主の熱意に押され、「なんとかする方法を考える」と約束してしまう。

　そのアイデアは、意外な場所で生まれた。ふと立ち寄ったタバコ屋で、店主が売れたパンの種類と数を電話で卸先に報告している光景を目にしたのだ。

　「これだ！」

　越智氏はすぐさま、品番別の在庫数を週に一度、電話で報告してもらう仕組みを考案した。納品数から在庫を引けば、売れた数が正確にわかる。今でこそ当たり前に聞こえるが、当時としては画期的な「ユニットコントロールシステム」の誕生だった。この誠実な管理体制が信頼を呼び、高知を皮切りにダンの商圏は全国へと広がっていく。

## 書店の「スリップ」が教えてくれた効率化の極意
　取扱店が170店を超えた頃、再び壁が立ちはだかる。商品数が増えすぎて、店頭の販売員が在庫を数える負担が限界に達したのだ。

　越智氏は再びヒントを求めて本屋へ向かった。そこで会計時、店主が本から「スリップ」と呼ばれる短冊状のカードを抜き取る動作に目を留める。それが書籍の情報と注文書を兼ねていると知った瞬間、靴下への応用がひらめいた。

　靴下に品番やカラーを記した管理カードを添付し、販売時に切り取って本社へ郵送してもらう。この「カード方式」の導入により、現場の負担を抑えつつ、正確な販売動向を把握することが可能になったのである。

## テレビ番組から着想を得た、驚きのIT戦略
　しかし、このカード方式も全国1,400店規模になると、物理的な処理能力を超えてしまう。社員が朝から晩までカードの整理に追われる姿を見て、越智氏が次に目をつけたのは、1980年代当時まだ珍しかった「コンピュータ」だった。

　驚くべきは、その着想源だ。歌謡番組で歌手の情報を引き出すのにコンピュータが使われているのを見て、「これを靴下の管理に使えないか」と考えたというから、その発想の柔軟さには脱帽する。

　1984年の直営店「靴下屋」の展開を機に、POSレジの導入を強烈に推進。本社、卸先、直営店、さらにはフランチャイズ加盟店や「国内の協力工場」までをネットワークで結び、販売状況をリアルタイムで共有する仕組みを作り上げた。これこそが、現在もタビオの根幹を支えるサプライチェーンの正体である。

## 効率化の先にある「理念共同体」という絆
　タビオのシステムが単なる「絵に描いた餅」に終わらなかった理由は、ITの力だけではない。そこには「最高の靴下を作って、三方良しの商売をしよう」という創業の理念を共有する、人間同士の強いつながりがあった。

　タビオの協力工場のほとんどは国内にあり、越智氏と苦楽を共にしてきた職人たちだ。彼らとは近い距離で語り合い、利害を超えて手を取り合う「理念共同体」であったからこそ、市場の動きに合わせて工場が即座に動くという、血の通ったネットワークが実現したのだ。

　日常の些細な光景からヒントを得て、執念で形にしてきた在庫管理の仕組み。その裏側にあるのは、一足の靴下に込められた、作り手と売り手の矜持（きょうじ）に他ならない。


アパレル業界が抱える「大量廃棄」の課題。靴下専門店「タビオ」は、いかにして「売れるものを売れるだけ作る」という理想を実現したのか。創業時の巨額の借金、タバコ屋や本屋で見つけた経営のヒント、そしてIT導入。効率化の裏にあるのは、国内工場と築き上げた「理念の共同体」だった。独自の供給網の軌跡を辿る。