生まれ持った国籍を変更し、新たな国の国民として生きる道を選ぶ。スポーツの世界において、その決断は自らの情熱とアイデンティティを、その国の代表チームに捧げるという「覚悟」の証明でもあります。

日本サッカーの発展において、「帰化選手」の存在は欠かせないピースでした。しかし、日本サッカーの急速なレベルアップ、欧州組の増加、そして帰化ルールの変更など、彼らを取り巻く環境はいま、大きな転換期を迎えています。今回は、彼らが日本代表にもたらした価値の変遷と、これからの可能性についてひも解きます。

## 日本サッカーと帰化選手の歴史的な関係
サッカーにおいて、国籍は選手のキャリアを左右する決定的な要素です。国際舞台でルーツの異なる選手が代表に加わるのは珍しいことではありません。かつてイタリアがW杯初優勝を飾った際も、南米出身の帰化選手が主力として栄冠を勝ち取っています。

日本においても、そのインパクトは計り知れないものでした。1960年代後半、ブラジル出身の日系二世・ネルソン吉村（吉村大志郎）が来日。彼の卓越した個人技とプレーの幅広さは、当時の日本人の常識を覆し、日本のサッカー観そのものをアップデートしました。80年代には与那城ジョージが読売クラブの黄金期を築き、ブラジル仕込みの創造性で次世代の技術的な土台を底上げしました。

## ラモス瑠偉が植え付けた「魂」
90年代、日本代表における帰化選手の存在感は頂点に達します。その象徴がラモス瑠偉でした。家族を養うためにプロを志し、不遇の時代を乗り越えて日本で才能を開花させた彼は、1989年に帰化。1993年の「ドーハの悲劇」を含め、日本代表の精神的支柱として君臨しました。ラモスがもたらしたのは、技術だけではありません。それは「勝利への凄まじい執念」とプロフェッショナリズムです。彼が日本サッカーに根付かせた「勝負にこだわる精神」は、後の代表選手たちへ受け継がれる血肉となりました。

## W杯の扉をこじ開けた功労者たち
1998年、ついに日本代表がワールドカップ本大会へ初出場を果たします。その立役者となった一人が、ブラジル生まれの呂比須ワグナーでした。彼は11年にわたる日本での生活を経て国籍を取得。W杯アジア予選で代表デビューを飾ると、その流れるようなプレーと得点力で、初出場を実現しました。フランスW杯では全試合に出場し、日本の記念すべきW杯初ゴールをアシストしました。

続く2002年、2006年大会では、三都主アレサンドロが左サイドのスペシャリストとして活躍しました。彼は16歳で日本にサッカー留学し、後に帰化。鋭いドリブルと正確なクロスでチームの攻撃に厚みをもたらしました。

2010年南アフリカ大会では、田中マルクス闘莉王が守備の要として活躍しました。彼もまた高校時代に来日し、Jリーグでの活躍を経て帰化。強靭なフィジカルと空中戦の強さで、W杯ベスト16進出に大きく貢献しました。

## FIFAの規制と、2026年「10年ルール」の壁
サッカー界全体を見渡すと、帰化選手の存在は特別なものではありません。カタールやインドネシア、中国といった国々では、ルーツの異なる選手を積極的に代表へ招き入れ、チーム力の強化を図っています。しかし、FIFA（国際サッカー連盟）はこうした流れに一定の制限を設けています。例えば、代表歴のない選手が新たな国籍を取得して代表入りする場合、継続的な居住歴や、年齢に応じた厳しい条件が必要です。安易な国籍取得による“助っ人補強”を防ぐための制度といえるでしょう。

日本でも「帰化戦略」が一定の成果を上げてきました。特にJリーグの発足前や黎明期は、ブラジルで鍛えられた高い技術を持つ選手が、日本サッカーのレベルアップに大きく貢献しました。しかし時が流れ、Jリーグの発展や欧州で活躍する日本人選手の増加によって、代表チームの顔ぶれは大きく変化しています。

また、2026年以降、帰化に関する法的ハードルも大きく変わります。これまで日本で5年の居住が必要だった条件が、10年へと厳格化されました。帰化を目指す選手にとっては、代表入りまでの道のりが格段に長くなったといえるでしょう。

## 新たな多様性と「日本サッカー」の誇り
今日の日本サッカー界を見ていると、プロ化による育成環境の整備と、競技人口の増加が、かつての帰化選手頼みの時代から大きく脱却したことが分かります。Jリーグのアカデミー出身選手や、海外でプレーする日本人が当たり前の存在となり、代表チームの実力もアジア屈指のものとなりました。

この変化は、帰化選手の存在意義にも影響を与えています。いまや「日本で育てた人材で世界に挑む」という自信と誇りが根付いているのです。その一方で、優れた才能を持つ選手が国外からやってきて、Jリーグや日本代表で活躍する道が狭くなることへの懸念もあります。サッカーは多様性を受け入れるスポーツでもあり、さまざまな背景を持つ選手たちが切磋琢磨することで、競技全体が進化してきました。

世界の舞台で頂点を目指すためには、より多様な才能を受け入れ、育てていく必要があります。例えば、10代のうちから優秀な選手をスカウトし、日本で育成するという戦略も考えられるでしょう。環境や文化の壁を乗り越えて活躍する人材こそが、今後の日本代表に新たな刺激をもたらす可能性があります。

## まとめ
かつての帰化選手たちは、苦しい時代の日本サッカーを支え、世界への扉を力強くこじ開けてくれました。彼らが残した足跡は、日本サッカーが「多様性」を力に変えてきた歴史そのものです。

国籍やルーツを超え、同じ志を持つ才能を受け入れる懐の深さ。それこそが、日本代表が世界の頂点を目指すための、真の「強さ」になるのではないでしょうか。


日本サッカー界において帰化選手は技術や精神面で大きな役割を果たし、代表チームの躍進に貢献してきた。近年は育成環境の整備や欧州組の増加により多様性のあり方も変化し、帰化選手を取り巻く環境は転換期を迎えている。

サッカー日本代表を支えた「帰化選手」の軌跡と新時代の課題

ジーコは、華麗なフリーキックや天才的なセンスで世界中のファンを魅了し、鹿島アントラーズのレジェンドとして日本でも輝かしい姿を見せてくれました。しかしその裏には数々の苦難と、日本への深い愛情がありました。本記事では、彼がどのようにサッカーと向き合い、日本にどんな影響を与えてきたのか、その軌跡と情熱に迫ります。

## ピアニスト志望の少年がサッカーに魅せられるまで
1953年、ブラジル・リオデジャネイロで生まれたアルトゥール・アントゥネス・コインブラ。彼の家族はポルトガル系で、厳格な父とイタリア系の母、そして兄弟たちに囲まれて育ちました。彼は幼いころテレビ番組でピアノを披露するほどの腕前で、母親は当初ピアニストにしたいと考えていたそうです。

しかし、兄たちの影響もあり、次第にサッカーへと心を傾けていきました。当時のフラメンゴユースチームの入団テストに合格したのは14歳のとき。身長はわずか155センチ、体重も37キロと小柄で、フィジカル面の弱さに悩みました。しかし、自分自身の弱みと徹底して向き合い、ジムで体を鍛えることで弱点を克服。「努力の天才」と呼ばれるほど地道に技術を磨き続けました。

## “白いペレ”と呼ばれたブラジルでの栄光
1971年、フラメンゴのトップチーム昇格を果たすと、瞬く間にエースナンバー10番を背負う存在となりました。フリーキックの名手として知られ、ブラジル全国選手権優勝や南米制覇、トヨタカップ制覇など数々のタイトルを獲得。公式戦だけで750試合516得点、非公式戦を含めると1180試合826得点という驚異的な記録を持っています。

その中でもフラメンゴでの活躍は伝説的です。2度の在籍期間で509ゴールを挙げ、クラブ史上最多記録を樹立。ホームのマラカナンでは通算334得点という前人未到の数字を残しています。1981年のコパ・リベルタドーレスでは得点王に輝き、さらに同年トヨタカップではリヴァプールを圧倒。大会MVPにも選ばれました。

「サッカーの王様」と言われるペレも「最も自分に近づいた存在」とジーコを絶賛。1980年代の世界を代表するプレーヤーとして、世界中から愛される存在となったのです。

## 欧州への挑戦──ウディネーゼでの新たな伝説
1983年、イタリアのウディネーゼに移籍。ACミランやユベントスといった名門クラブからもオファーがあったなか、当時は無名に近いチームを選択したことはサッカー界に大きな衝撃を与えました。後にイタリアサッカー協会が移籍の合法性を調査するほどの注目度でした。

移籍初年度、24試合で19得点を挙げ、得点ランキング2位に。チームは優勝争いに加わるほど躍進し、ジーコの存在はサポーターから絶大な人気を博しました。途中彼は、怪我や出場停止に苦しみながらも、イタリアの地で強烈なインパクトを残しました。

## 鹿島との出会い
比類なき選手、ジーコが日本に初めて来たのは1988年。フラメンゴの一員として日本代表と対戦した経験がありました。競技を一度引退しスポーツ担当大臣を経て、1991年に住友金属工業蹴球団（現・鹿島アントラーズ）からのオファーを受けて来日。まだプロリーグが存在しなかった日本サッカー界の未来に、彼は大きな可能性を感じていました。

当時の鹿島には芝のグラウンドもなく、ロッカールームすら未整備。理学療法士やチームドクターもいない、まさにゼロからのスタートでした。彼は自らの経験と情熱を惜しみなく注ぎ、「日本サッカーをプロ化させる」というミッションを背負って挑み続けました。

家族のため東京に住み、毎日2時間半かけて練習場に通ったこともあったといいます。それでも、「サッカーを通じて地域を変えたい」というプロジェクトに強く共感し、自身の持てる知識や経験をチームに伝え続けました。

## Jリーグ開幕──“勝利への執着心”が文化を変えた
1993年、Jリーグが幕を開けました。開幕戦、鹿島アントラーズ対名古屋グランパスエイトの試合で、40歳のジーコがハットトリックを達成。日本サッカー史に残る1日となりました。彼のゴールは国内外のメディアに大きく取り上げられ、新時代を象徴する出来事となったのです。

ジーコが鹿島にもたらした価値は「勝利への執着心」でした。どんなに厳しい状況でも、最後まで諦めずに戦い抜く姿勢。その精神は「ジーコイズム」としてチームのDNAに深く刻み込まれ、鹿島はやがてJリーグが誇る名門クラブへと成長していきました。

## 指導者としての新たな挑戦
選手引退後も、ジーコは鹿島のテクニカルディレクターとしてクラブを支え続けました。1996年のJリーグ初制覇を皮切りに、数々のタイトル獲得に貢献。その手腕が評価され、2002年に日本代表監督に就任しました。

就任会見では、日本へのリスペクトを込めてお辞儀をするなど、文化への理解と敬意がにじみ出ていました。中田英寿、中村俊輔、小野伸二、稲本潤一といった欧州組を中心に、攻撃的なサッカースタイルを構築。「日本版黄金のカルテット」とも称された中盤を軸に、観客を魅了する創造的なプレーを追求しました。

2004年アジアカップでは、PK戦で絶体絶命のピンチを迎えながらも、選手たちの集中力と勝利への執念で優勝を果たします。

## 世界への挑戦──ドイツW杯での苦闘と成長
「世界を驚かす」をスローガンに臨んだ2006年ドイツ・ワールドカップ。多くの実力者を擁し、「史上最強」と期待された日本代表でしたが、結果はグループリーグ敗退。初戦のオーストラリア戦での逆転負け、クロアチア戦での決定機逸、そしてブラジル戦での力負け。ジーコは「全力を尽くしたが結果の責任は私にある」と潔く語りました。

このW杯を通じて彼が痛感したのは、メンタルコントロールや問題解決力の重要性です。失点直後に動揺し、流れが変わってしまう日本の課題を指摘。選手たちに「自分で考える力」を求める姿勢は、現代日本サッカーの基盤となっています。

## “第二の故郷”日本──感謝と未来へのエール
ジーコは「私の第二の母国は日本」と語っています。鹿島とブラジルに銅像が建てられていることからも、両国でいかに愛され、影響を与えた存在かがうかがえます。今は鹿島アントラーズのクラブアドバイザーとして、ブラジルから日本サッカーを見守り続けています。

彼は海外で活躍する日本人選手が増えたことを喜びながらも、Jリーグの発展や若手育成の重要性にも言及しています。「過去の選手の挑戦が今の環境を作った。その歴史を忘れず、さらに強い日本代表を次世代に引き継いでほしい」と、熱いメッセージを送っています。

## まとめ
ジーコが日本にもたらしたのは、「勝利へのこだわり」「逆境でも諦めない心」「仲間へのリスペクト」、そして「夢を信じて努力し続ける情熱」です。これらは、今もJリーグや日本代表、そしてサッカーを愛するすべての人々の原動力となっています。

前例のない挑戦にも「自分の力を信じて一歩を踏み出す」勇気が、きっと新しい扉を開いてくれるはずです。


ジーコは卓越した技術と情熱で世界を魅了し、鹿島アントラーズや日本代表に多大な影響を与えました。逆境を乗り越え「勝利への執着心」や「努力の大切さ」を伝え、日本サッカーの発展と精神的成長に大きく貢献しました。

ジーコ──サッカーの神様が日本に遺した“情熱”と“哲学”

　湘南ベルマーレの社長を7年間務め、Jリーグカテゴリーダイレクターとしての2年間の任務を経て、ガンバ大阪の代表取締役社長に就任した水谷尚人（みずたに なおひと）氏。パナソニックグループという強固な経営基盤を持つクラブへの就任は、多くのサッカーファンを驚かせた。

　Jリーグの構造改革を知り、また規模の小さなクラブのドラマも知り尽くした同氏の目に、ガンバ大阪という組織はどう映っているのか。サッカークラブ経営の本質、そして「勝つ組織」への改革について、水谷社長ご本人に伺った。

## Jリーグカテゴリーダイレクターを経て、ガンバ大阪の社長就任を決断した理由

### 湘南を離れた後、Jリーグのカテゴリーダイレクターの職に就かれていましたが、なぜガンバ大阪の社長というオファーを受ける決断をされたのでしょうか。

　湘南の社長は、もともと8年で辞めるつもりでした。私の場合、トップを8年も務めていると、自分では「いいよ、やったらいいじゃん」と言っているつもりでも、30年の経験則から「それは違うよな」という本音が顔に出てしまい、社員がそれに気づいてしまう。そうなる前に、と考えていました。結果的にJリーグの野々村チェアマンと話をして、7年で湘南を離れました。

　当時はJリーグの構造改革の時期で、クラブとJリーグ本体のコミュニケーションを強化する必要がありました。そこで、Jリーグの理事でもあった私に、両者の橋渡し役を担ってほしいという話でした。1年ほど断り続けたのですが、最終的にお受けし、2年間Jリーグの事務所で働きました。

　ただ、リーグの事務所にいると、シーズンが始まる時のあの「ワクワク感」がほとんど感じられなかったのです。クラブにいれば、1月から練習が始まり、「今年こそ優勝するかもしれない」と全60クラブが本気でそう思える。もちろん、シーズンが始まれば現実を突きつけられるわけですが、毎週「勝った」「負けた」という刺激がある。その得難い経験を、私はもう一度味わいたいと強く感じていました。

　そんな時に、ガンバ大阪からお話をいただきました。正直、皆さん驚いたと思います。パナソニックの方がトップを務める安定したクラブですから、私が行くとは誰も想像していなかったでしょう。ガンバには30年以上在籍している知人がいるのですが、彼が一番びっくりしていましたね。

## 「完成度」が高い組織だからこその課題

### ガンバ大阪は長らくJリーグを牽引してきた「完成度の高いクラブ」であると同時に、社長ご自身が変革が必要だと感じた具体的な点は何でしょうか。

　まずは変革しようと思って合流してはいません。1月に入ってから少し感じたことは、ガンバ大阪の社員は、本当に真面目で、皆さんよく仕事をされます。組織としての体制もマインドも、非常にしっかりしている。これは素晴らしいことで、変化を起こす上での重要な基盤です。

　ただ、その「ちゃんとしている」組織の中で、**アイデアでも人間でも、何か「突き抜けている」存在がいてもいいのではないか** 、とも感じています。変化とは、そういう部分から生まれるものです。あまりに組織がしっかりしていると、その常識の中で「これは必要ないだろう」と自分で判断し、表に出さないアイデアもあるかもしれません。

　ガンバ大阪は経営面では安定していますが、ここ10年間、優勝から遠ざかっています。経営者として黒字であれば評価されるのか――私は、それだけでは十分ではないと考えています。サッカークラブは、収支だけでなく「勝利」が重要ではないかと考えています。もちろん健全な経営は大切ですが、勝つことにこだわる姿勢を、これからさらに強めていく必要があると感じています。 

　湘南時代と大きく違って驚いたのは、「連帯保証人」の扱いです。中小企業では、銀行融資の連帯保証人に社長個人がなるのが当たり前でしたが、ガンバではその必要がありません。パナソニックグループという大きな機能があるからです。Jリーグには60クラブありますが、母体となる会社の文化によって、経営のあり方はまったく異なるのだと学びました。

## スポーツビジネスと一般企業の「たった一つの違い」

### クラブチームと普通の企業が異なる点はどこにあると思われますか。

　スポーツビジネスは特殊だと言われますが、試合の「勝った負けた」や「イベント当日の天気」といったコントロールできない要素以外は、普通の会社と一緒だと思っています。

　クラブ経営を安定させるには、勝っても負けても応援してくれるスポンサーや、スタジアムに足を運んでくれるお客さんの存在が不可欠です。

　その上で、私が社員に繰り返し伝えているのは、**「今やってる仕事が勝点3に繋がっていますか？」** という問いかけです。これこそが、スポーツクラブと普通の会社の、一番大きな違いだと考えています。

　営業がクライアント先で「お前ら最近勝たねえな」とか「前の試合のあの選手交代はなんだ」と責められる。これは日常茶飯事です。その時、「僕もそう思うんですよ」と同調してしまえば、クラブの一体感は失われます。「監督にはこういう考えがあったと思います」と、クラブの一員として向き合えるか。その姿勢が重要です。

　ボールを蹴るのは、僕たちではありません。ですが、**全員が本気で「この試合に勝とう」と思い、勝ちにこだわって生活すれば、それは絶対に良いチームになります。** その一体感をどう生み出すかが、経営者の仕事だと思っています。

## 一体感を醸成する「1on1」と「おせっかい大賞」

### 組織を活性化するために「おせっかい大賞」などのユニークな取り組みを始められました。これは組織にどのような変化をもたらすことを期待していますか。

　就任後、フロントスタッフからアカデミーのコーチと、全社のスタッフ約100名と1on1を実施しました。湘南の3倍の人数で、スケジュールを組んでくれた担当者は大変だったと思いますが、約2ヶ月で全員と話すことができ、非常に良い時間となりました。

　ガンバの社員は優秀で、「こういうのどう？」と軽く言った瞬間に、すぐに準備してくれるんです。私が提案した「おせっかい大賞」もそうでした。

　一般的に最近は、職場で電話の受け答えが少し気になっても、「一言いうこと」が減っていると感じます。ハラスメントの問題もあり、面倒だという側面もあるでしょう。しかし、その「おせっかい」とも言える小さな声かけがなくなると、「この人、今日家で喧嘩してきたのかな」といった日々の変化にも気づけなくなってしまいます。お互いのことをもう少し考えてみよう、と。それがチームの一体感に繋がると信じています。

　私は私から事細かく指示するのではなく、**社員が「これやりたい」と言ってきたら、「じゃあやってね」と任せるのが一番いいと思っています。僕がぼーっとしているのが一番いいんです。** 

## クラブ経営の醍醐味は「感動」を届ける仕事であること

### クラブチームを経営することの「楽しみ」は、どんなところにありますか。

　この仕事の醍醐味は、単に勝つことだけではありません。今シーズン、サポーターの涙を目の当たりにしたことがあります。選手が小学校を訪問する「ふれあい活動」での出来事です。高卒ルーキーの名和田我空（なわたがく）選手が訪問した際、一人の女の子が彼を見た途端、感動で震えて号泣しだしたのです。

　**私たちは感動を届け、感動することで生きる仕事をしているんだと。** これこそが、この仕事の一番大切な部分です。

## 目指すは「アジアの舞台に常に立ち、戦って勝つ」クラブ

### ガンバ大阪をどのようなクラブに進化させたいですか？ 目指すクラブ像として、具体的なビジョンがあれば教えてください。

　パナソニックスタジアムは、皆様のご寄付でできた素晴らしいスタジアムです。選手との距離、角度、そして屋根に反響するサポーターの熱量。日本一のスタジアムだと思っています。私たちが目指すクラブ像は、**「アジアの舞台に常に立ち、戦って勝つ」** ということです。

　先日、ACL2（AFCチャンピオンズリーグ2）の公式会見で、キャプテンの宇佐美（貴史）が「ガンバはこの世界の舞台にいなくちゃいけない。その意識を持たなくちゃいけない」と発言してくれました。私はその動画を切り取って、社員全員に送りました。ガンバは日本のサッカー界をリードする存在になるべきだし、なれると思っています。

　クラブには「Japan's Best Sports Experience Brand」といったアンビションを掲げていますが、私はそれを押し付けるつもりはありません。大事なのは、「その言葉を聞いて、あなたのまぶたの裏に何が映りますか」ということです。トロフィーを掲げる姿が浮かぶ人もいれば、学校訪問で笑顔になる子供たちの姿が浮かぶ人もいるでしょう。そのイメージを、もっとお互いに話し合ってほしい。

　サッカーの面白さは、試合が始まったら監督の声は聞こえない、だから **「自分で周りを見て、考えて、決めて、プレイをする」** ことにあります。18、19世紀のイギリスのパブリックスクールでは、植民地で反乱が起きた時に、自分で状況を判断し行動できるリーダーを育てるためにサッカーが用いられたと聞きます。

　**うちの会社はサッカーを生業（なりわい）にしているのだから、そういう風にみんなやろうよ。自分で決めて自分で動こう。** 何かあったら責任は、社長の私が取ればいいのですから。

## 大阪の日常に「ガンバ」が溶け込むために

### ガンバを愛する人々に対し、水谷社長が最も伝えたいメッセージ、そして共に目指したいことは何でしょうか。

　昨日、甲子園（クライマックスシリーズ）に行ったのですが、あの雰囲気はすごいですね。街に根付いている感がすごい。神戸出身の知人が言っていましたが、関西ではゴミ捨て場でお母さん同士が会った時、「昨日タイガース勝ったね」という会話が普通に交わされるそうです。私たちの大きな挑戦は、その会話を **「昨日ガンバ勝ったね」** に変えていくことです。

　Jリーグでは、今、遠藤（保仁）選手のようなレジェンドになり得る存在が、みんなヨーロッパに行ってしまいますが、これは、選手のことや周囲の期待を考えると、今は仕方ないと思います。その多くの選手が、ヨーロッパに行く前には、Jクラブに関わっています。そのJクラブがある、「私たちの街にプロサッカーチームがある」ということは、当たり前ではなく、実はとてもありがたいことなのだと伝えたい。

　Jリーグには、過去に消滅してしまったクラブもあります。だからこそ、「私たちの街にプロサッカーチームがある」ということは、決して当たり前ではなく、実はとてもありがたいことなのです。

　でも、30年も経つと、その記憶も薄れ、あって当たり前になってしまう。**Jリーグの60クラブには、本当に全部ストーリーがあります。** それを宣伝するのではなく、一つひとつ丁寧に、先人に感謝を込めて「伝えて」いくことが、私たちの使命だと思っています。

　  
写真提供：GAMBA OSAKA

湘南ベルマーレの社長を7年間務め、Jリーグカテゴリーダイレクターとしての2年間の任務を経て、ガンバ大阪の代表取締役社長に就任した水谷尚人（みずたに なおひと）氏。パナソニックグループという強固な経営基盤を持つクラブへの就任は、多くのサッカーファンを驚かせた。

Jリーグの構造改革を知り、また規模の小さなクラブのドラマも知り尽くした同氏の目に、ガンバ大阪という組織はどう映っているのか。サッカークラブ経営の本質、そして「勝つ組織」への改革について、水谷社長ご本人に伺った。

## Jリーグカテゴリーダイレクターを経て、ガンバ大阪の社長就任を決断した理由

### 湘南を離れた後、Jリーグのカテゴリーダイレクターの職に就かれていましたが、なぜガンバ大阪の社長というオファーを受ける決断をされたのでしょうか。

湘南の社長は、もともと8年で辞めるつもりでした。私の場合、トップを8年も務めていると、自分では「いいよ、やったらいいじゃん」と言っているつもりでも、30年の経験則から「それは違うよな」という本音が顔に出てしまい、社員がそれに気づいてしまう。そうなる前に、と考えていました。結果的にJリーグの野々村チェアマンと話をして、7年で湘南を離れました。

当時はJリーグの構造改革の時期で、クラブとJリーグ本体のコミュニケーションを強化する必要がありました。そこで、Jリーグの理事でもあった私に、両者の橋渡し役を担ってほしいという話でした。1年ほど断り続けたのですが、最終的にお受けし、2年間Jリーグの事務所で働きました。

ただ、リーグの事務所にいると、シーズンが始まる時のあの「ワクワク感」がほとんど感じられなかったのです。クラブにいれば、1月から練習が始まり、「今年こそ優勝するかもしれない」と全60クラブが本気でそう思える。もちろん、シーズンが始まれば現実を突きつけられるわけですが、毎週「勝った」「負けた」という刺激がある。その得難い経験を、私はもう一度味わいたいと強く感じていました。

そんな時に、ガンバ大阪からお話をいただきました。正直、皆さん驚いたと思います。パナソニックの方がトップを務める安定したクラブですから、私が行くとは誰も想像していなかったでしょう。ガンバには30年以上在籍している知人がいるのですが、彼が一番びっくりしていましたね。

## 「完成度」が高い組織だからこその課題

### ガンバ大阪は長らくJリーグを牽引してきた「完成度の高いクラブ」であると同時に、社長ご自身が変革が必要だと感じた具体的な点は何でしょうか。

まずは変革しようと思って合流してはいません。1月に入ってから少し感じたことは、ガンバ大阪の社員は、本当に真面目で、皆さんよく仕事をされます。組織としての体制もマインドも、非常にしっかりしている。これは素晴らしいことで、変化を起こす上での重要な基盤です。

ただ、その「ちゃんとしている」組織の中で、**アイデアでも人間でも、何か「突き抜けている」存在がいてもいいのではないか** 、とも感じています。変化とは、そういう部分から生まれるものです。あまりに組織がしっかりしていると、その常識の中で「これは必要ないだろう」と自分で判断し、表に出さないアイデアもあるかもしれません。

ガンバ大阪は経営面では安定していますが、ここ10年間、優勝から遠ざかっています。経営者として黒字であれば評価されるのか――私は、それだけでは十分ではないと考えています。サッカークラブは、収支だけでなく「勝利」が重要ではないかと考えています。もちろん健全な経営は大切ですが、勝つことにこだわる姿勢を、これからさらに強めていく必要があると感じています。 

湘南時代と大きく違って驚いたのは、「連帯保証人」の扱いです。中小企業では、銀行融資の連帯保証人に社長個人がなるのが当たり前でしたが、ガンバではその必要がありません。パナソニックグループという大きな機能があるからです。Jリーグには60クラブありますが、母体となる会社の文化によって、経営のあり方はまったく異なるのだと学びました。

## スポーツビジネスと一般企業の「たった一つの違い」

### クラブチームと普通の企業が異なる点はどこにあると思われますか。

スポーツビジネスは特殊だと言われますが、試合の「勝った負けた」や「イベント当日の天気」といったコントロールできない要素以外は、普通の会社と一緒だと思っています。

クラブ経営を安定させるには、勝っても負けても応援してくれるスポンサーや、スタジアムに足を運んでくれるお客さんの存在が不可欠です。

その上で、私が社員に繰り返し伝えているのは、**「今やってる仕事が勝点3に繋がっていますか？」** という問いかけです。これこそが、スポーツクラブと普通の会社の、一番大きな違いだと考えています。

営業がクライアント先で「お前ら最近勝たねえな」とか「前の試合のあの選手交代はなんだ」と責められる。これは日常茶飯事です。その時、「僕もそう思うんですよ」と同調してしまえば、クラブの一体感は失われます。「監督にはこういう考えがあったと思います」と、クラブの一員として向き合えるか。その姿勢が重要です。

ボールを蹴るのは、僕たちではありません。ですが、**全員が本気で「この試合に勝とう」と思い、勝ちにこだわって生活すれば、それは絶対に良いチームになります。** その一体感をどう生み出すかが、経営者の仕事だと思っています。

## 一体感を醸成する「1on1」と「おせっかい大賞」

### 組織を活性化するために「おせっかい大賞」などのユニークな取り組みを始められました。これは組織にどのような変化をもたらすことを期待していますか。

就任後、フロントスタッフからアカデミーのコーチと、全社のスタッフ約100名と1on1を実施しました。湘南の3倍の人数で、スケジュールを組んでくれた担当者は大変だったと思いますが、約2ヶ月で全員と話すことができ、非常に良い時間となりました。

ガンバの社員は優秀で、「こういうのどう？」と軽く言った瞬間に、すぐに準備してくれるんです。私が提案した「おせっかい大賞」もそうでした。

一般的に最近は、職場で電話の受け答えが少し気になっても、「一言いうこと」が減っていると感じます。ハラスメントの問題もあり、面倒だという側面もあるでしょう。しかし、その「おせっかい」とも言える小さな声かけがなくなると、「この人、今日家で喧嘩してきたのかな」といった日々の変化にも気づけなくなってしまいます。お互いのことをもう少し考えてみよう、と。それがチームの一体感に繋がると信じています。

私は私から事細かく指示するのではなく、**社員が「これやりたい」と言ってきたら、「じゃあやってね」と任せるのが一番いいと思っています。僕がぼーっとしているのが一番いいんです。** 

## クラブ経営の醍醐味は「感動」を届ける仕事であること

### クラブチームを経営することの「楽しみ」は、どんなところにありますか。

この仕事の醍醐味は、単に勝つことだけではありません。今シーズン、サポーターの涙を目の当たりにしたことがあります。選手が小学校を訪問する「ふれあい活動」での出来事です。高卒ルーキーの名和田我空（なわたがく）選手が訪問した際、一人の女の子が彼を見た途端、感動で震えて号泣しだしたのです。

**私たちは感動を届け、感動することで生きる仕事をしているんだと。** これこそが、この仕事の一番大切な部分です。

## 目指すは「アジアの舞台に常に立ち、戦って勝つ」クラブ

### ガンバ大阪をどのようなクラブに進化させたいですか？ 目指すクラブ像として、具体的なビジョンがあれば教えてください。

パナソニックスタジアムは、皆様のご寄付でできた素晴らしいスタジアムです。選手との距離、角度、そして屋根に反響するサポーターの熱量。日本一のスタジアムだと思っています。私たちが目指すクラブ像は、**「アジアの舞台に常に立ち、戦って勝つ」** ということです。

先日、ACL2（AFCチャンピオンズリーグ2）の公式会見で、キャプテンの宇佐美（貴史）が「ガンバはこの世界の舞台にいなくちゃいけない。その意識を持たなくちゃいけない」と発言してくれました。私はその動画を切り取って、社員全員に送りました。ガンバは日本のサッカー界をリードする存在になるべきだし、なれると思っています。

クラブには「Japan's Best Sports Experience Brand」といったアンビションを掲げていますが、私はそれを押し付けるつもりはありません。大事なのは、「その言葉を聞いて、あなたのまぶたの裏に何が映りますか」ということです。トロフィーを掲げる姿が浮かぶ人もいれば、学校訪問で笑顔になる子供たちの姿が浮かぶ人もいるでしょう。そのイメージを、もっとお互いに話し合ってほしい。

サッカーの面白さは、試合が始まったら監督の声は聞こえない、だから **「自分で周りを見て、考えて、決めて、プレイをする」** ことにあります。18、19世紀のイギリスのパブリックスクールでは、植民地で反乱が起きた時に、自分で状況を判断し行動できるリーダーを育てるためにサッカーが用いられたと聞きます。

**うちの会社はサッカーを生業（なりわい）にしているのだから、そういう風にみんなやろうよ。自分で決めて自分で動こう。** 何かあったら責任は、社長の私が取ればいいのですから。

## 大阪の日常に「ガンバ」が溶け込むために

### ガンバを愛する人々に対し、水谷社長が最も伝えたいメッセージ、そして共に目指したいことは何でしょうか。

昨日、甲子園（クライマックスシリーズ）に行ったのですが、あの雰囲気はすごいですね。街に根付いている感がすごい。神戸出身の知人が言っていましたが、関西ではゴミ捨て場でお母さん同士が会った時、「昨日タイガース勝ったね」という会話が普通に交わされるそうです。私たちの大きな挑戦は、その会話を **「昨日ガンバ勝ったね」** に変えていくことです。

Jリーグでは、今、遠藤（保仁）選手のようなレジェンドになり得る存在が、みんなヨーロッパに行ってしまいますが、これは、選手のことや周囲の期待を考えると、今は仕方ないと思います。その多くの選手が、ヨーロッパに行く前には、Jクラブに関わっています。そのJクラブがある、「私たちの街にプロサッカーチームがある」ということは、当たり前ではなく、実はとてもありがたいことなのだと伝えたい。

Jリーグには、過去に消滅してしまったクラブもあります。だからこそ、「私たちの街にプロサッカーチームがある」ということは、決して当たり前ではなく、実はとてもありがたいことなのです。

でも、30年も経つと、その記憶も薄れ、あって当たり前になってしまう。**Jリーグの60クラブには、本当に全部ストーリーがあります。** それを宣伝するのではなく、一つひとつ丁寧に、先人に感謝を込めて「伝えて」いくことが、私たちの使命だと思っています。

　  
写真提供：GAMBA OSAKA

Jリーグでの2年間の任務を経て、ガンバ大阪の代表取締役社長に就任した水谷尚人氏は、湘南ベルマーレの社長を7年間務めた人物。そんな同氏に、サッカークラブ経営の本質、そして「勝つ組織」への改革について伺った。