　地方の人口減少や市場縮小が叫ばれる中、金融業界では再編や経営統合が加速している。そんな状況下において、2030年に創業100周年を迎える山口県の西京銀行は、「人に優しい」という独自のDNAを守り抜くため、単独での存続と新たな価値創造に挑み続けている。地元中小企業の海外進出支援から、若手行員によるハンズオン型の経営コンサルティング、さらには農業分野での画期的な労働力シェアまで、地方銀行の枠組みを超えたその取り組みは多岐にわたる。「課題先進地域だからこそ、すべての課題を希望に変えられる」と語る松岡 健頭取に、これからの時代を生き抜くための経営哲学と、未来へ向けた革新的なアクションについて伺った。

## 「人に優しい」という100年のDNA。変わらずに生き残るために変わり続ける

### 貴行はつねに革新的な取り組みをされていますが、まずは松岡様が目指す「西京銀行らしさ」について教えてください。

　当行は、2030年に創業100周年を迎えます。この100年の中で培われてきた私たちの最大のDNAは、 **「人に優しい」** ということです。困っているお客様や、共に働く行員に対して、本当に優しく寄り添う姿勢が際立っていると自負しています。

　私たちのような金融業は、取り扱う商品やサービスそのもので他社との差別化を図ることは困難です。預金や住宅ローンといった金融商品はどの銀行でも同じように存在しますし、デジタル上で完結する時代においてはなおさらです。金利の高低といった相対的な違いはあっても、本質的な差にはなりません。だからこそ、商品を届ける **「人」で差別化をしなければならない** と考えています。

　現在、地方銀行業界では再編や経営統合が強く推し進められています。インフラ業としての側面を持つ銀行は、規模を大きくすることで効率を上げるのが、経済合理的な一つの解だからです。しかし、私たちが100年かけて培ってきた「人に優しい」という価値を維持するためには、単独経営にこだわる必要があります。

　「不易流行」という言葉があるように、**変わらずに残っていくためには、常に変わり続けなければなりません。** 同じ地域にある大きな銀行と全く同じことをしていては、統合した方が良いと言われてしまいます。だからこそ、私たちなりの尖った価値を発信し、地域の皆様に共感していただきながら、自立可能なビジネスモデルを創り出す必要があるのです。生き残るため、そして私たちの「らしさ」を守り抜くために、常に新しいことに挑戦し続けています。

## 人手不足よりも深刻な「市場不足」。地元企業の技術をインドネシアの成長市場へ

### 差別化を図るための挑戦の中で、現在最も力を入れて推進している取り組みは何でしょうか。

　私たちの存在意義は、山口県という地域にあります。山口県は他県以上に人口減少や高齢化が進んでおり、課題が山積しています。その中で私たちが今取り組むべきは、地域に「成長市場」を作ることです。現在、日本中で人手不足が叫ばれていますが、より深刻な課題は「市場不足」です。

　そこで私たちは今年4月、インドネシアに現地法人を設立しました。これから人口が減少していく日本とは対照的に、インドネシアは現在約2億8,000万人の人口を抱え、さらに今後5,000万人ほど増えると予想されています。現地では工業高専などが整備されエンジニアが毎年多数誕生しているものの、彼らが働く場所が不足しているという、日本とは逆の「空前の就職難」が起きています。

　人口が増加すれば、工場や住宅が建ち、下水道などのインフラ整備が急務になります。実は、**そうしたインフラ構築を支える技術を持っているのが、山口県の中小企業なのです。** コンビナートの配管やタンクを作る技術、住宅を建てる工務店の技術など、国内では需要が縮小していく素晴らしい技術が、インドネシアでは喉から手が出るほど求められています。

　私たちは現在、地元企業の社長たちをインドネシアにお連れし、成長市場への進出を提案しています。自分たちの技術が現地でどう活きるのか、印刷工場などの視察を通じて直接見ていただくことで、自社の持つ本当の価値に改めて気づいていただけるのです。こうしたビジネスマッチングの橋渡しは、大手のシステム会社やメガバンクの手が届きにくい領域であり、地方銀行である私たちだからこそ担うべき重要な役割だと考えています。

## 買われる側から「買う側」へ。資本力のある地元企業による攻めのM&A戦略

### 地方の企業が生き残るための手段として、他にどのようなアプローチを提案されていますか。

　一般的に、地方企業は事業承継者がおらず、M&Aにおいて「買われる側」になるというイメージが強いかもしれません。しかし、山口県に関して言えば、コンビナートの下請け企業などを中心に、無借金で資本力のある豊かな中小企業が数多く存在します。

　そこで私たちが進めているのが、地方の企業が東京や大阪の企業を「買う」という、攻めのM&Aです。

　実際に私たちが仲介し、山口県の企業が大阪の会社を買収したケースがあります。その大阪の企業は後継者不在で、技術ノウハウを持つ創業会長と社長の間で対立が起きていました。しかし、買収後に山口県の企業の会長が大阪へ赴いたところ、すぐに要領をつかんで経営状態が劇的に改善し、現地の社員から「神様」のように感謝されることとなりました。結果として社内の対立問題も解消され、素晴らしい相乗効果が生まれたのです。

　現在、M&Aの案件自体は証券会社などから多数持ち込まれますが、経営者が判断に迷い、チャンスを逃してしまうことも少なくありません。そこで私たちは、M&Aを実行する前の段階からコンサルティングに入り、自社にどのようなシナジーが必要なのか、M&Aの指針づくりをサポートしています。知られざる地元企業の資本力を最大限に生かすことも、私たちの成長戦略の一つです。

## 20代の行員が社長の壁打ち相手に。企業の課題を「共に解決する」コンサルティング

### 貴行では、若手行員の方々が非常に高い提案力を持っていらっしゃると聞きます。人材育成の面で工夫されていることはありますか。

　数年前からビジネスコンサルティング事業を本格化させ、現在は約40名の専門部署を設けています。この部門の大きな特徴は、大半が20代の若手行員で構成されていることです。

　私たちは、あらかじめ用意したコンサルティングメニューを売り込むようなことはしません。企業の経営課題を直接聞き出し、それを「共に解決する」というスタイルをとっています。20代の若手行員が中小企業の社長のもとに通い、壁打ち相手として月に数回のディスカッションを行います。経営者というのは孤独で、社内に相談相手がいない方が多いため、こうした対話に非常に飢えているのです。

　課題を聞き出した後は、ITリテラシーの高い若手行員が、クラウドサービスなどを選定して業務改善を提案します。また、企業の50周年記念イベントなどの企画・運営から、動画やプレゼン資料の作成まで私たちが請け負うこともあります。「私たちができないことは何もない」というスタンスで、あらゆる経営課題に寄り添っています。

　若手行員が50代の経営者と真剣に向き合い、お金をいただきながら生々しい課題を解決していく。プレッシャーの中で本気の課題解決に取り組むことこそが、最も効果的な人材育成につながっていると実感しています。

## 変革には痛みが伴う。だからこそ、従業員と顧客の「共感」に徹底的にこだわる

### 銀行のトップとして、ご自身が仕事をする上で最も大切にされているお考えについて教えてください。

　私が経営において最も大切にしているのは、 **「共感を得られているかどうか」** ということです。いくら正しい戦略であっても、共に働く行員や、サービスを利用するお客様の共感がなければ、物事は前に進みません。

　例えば、私たちは数年前に店舗のカウンターをすべて撤去し、カウンターレス化を実施しました。結果的にはお客様にも好評で働きやすい環境になったのですが、導入時には「あと1年で定年退職なのに、なぜ今から新しいオペレーションを覚えなければならないのか」と反発する声もありました。また、数年後には当行のATMをすべてセブン銀行様のATMに置き換える決断もしています。これにより通帳での記帳ができなくなるため、それを頼りにされている高齢のお客様にはご不便をおかけすることになりました。

　こうした不可逆的な変革を進める際、「効率化のためだから仕方ない」と切り捨てるのは簡単です。しかし、私たちはそうはしません。**どんなに正しい施策でも、不利益を被る人たちにしっかりと寄り添い、積極的な賛成は得られなくても、少しでも共感してもらえるよう努力を尽くす。** それこそが、私たちが100年守り抜いてきた「人に優しい」という価値観なのだと思います。

## すべての課題を希望に変える。銀行員が農作業を担う新たな地域エコシステム

### 4年後の100周年に向けて、これからの未来、お客様にとってどのような存在を目指されていますか。

　山口県は人口減少や高齢化が進む「課題先進地域」です。しかし私は、それをポジティブに捉え、 **「すべての課題を希望に変えていく」** 存在でありたいと考えています。ここで生み出した解決策は、いずれ日本全体、ひいては世界のモデルになるはずだからです。

　その具体的な取り組みの一つが、「農業」です。山口県は農業の大規模法人化が先進的に進んでいますが、担い手は70代後半となり、約80%の法人で後継者がいないという深刻な課題を抱えています。このままでは広大な農地が一気に耕作放棄地になりかねません。

　そこで私たちは、東京のスタートアップ企業と共同で農業法人を立ち上げ、農地を集約して高付加価値な「有機米」の生産と輸出を始めました。有機米に変えることで販売価格が上がり、農業従事者の所得向上につながります。ここでネックになるのが、夏場の草取りなどの労働力です。そこで、当行にいる600〜700人の行員が、福利厚生の農業体験や、副業としてのアルバイトを通じて労働力を提供する仕組みを作りました。

　100%専業で農業に従事しなくても、地方銀行というリソースを掛け合わせることで、地域農業を持続可能なエコシステムへと変えることができます。農業という課題が希望に変わる瞬間です。「未来は変えられる。一緒に未来を変えていこう」。そんなメッセージを発信しながら、次の100年も地域と共に歩み続けていきたいと考えています。


2030年に創業100周年を迎える山口県の西京銀行。人口減少という逆境の中、「人に優しい」という伝統のDNAを守り抜くため、地元企業のインドネシア市場開拓や攻めのM&A支援、行員が参加する農業プロジェクトなど革新的な挑戦を続けています。次世代を見据えたビジネスモデルと地域創生のビジョンに迫ります。

「人口減少」を「希望」に変える——創業100年へ、西京銀行 松岡頭取が挑む“地域創生”の新モデル

　「株価の算定」と聞くと、大企業のM&Aや上場企業だけの特別なものと感じるかもしれません。しかし実際には、自社の適正な価値を知って資金調達や事業承継をスムーズに進めたり、個人の資産運用や相続対策の方向性を決めたりする上で、重要な手続きです。

　本記事では、全体像から生活への影響、代表的な算定方法の違いまで、分かりやすく解説します。

## なぜ必要なのか？その重要性と役割
　株価算定（バリュエーション）とは、会社の財務状況や将来生み出す利益をもとに、株式1株あたりの適正な価値を算出する手続きのことです。

　上場企業であれば、株式市場で日々価格が形成されるため明白ですが、99%以上を占める未上場企業には市場価格が存在しません。そのため、客観的な計算ロジックを用いて可視化する必要があります。

　例えば、株式を売買する際に相場より著しく低い価格で取引すると、税務署から「実質的な贈与」とみなされ、意図しない課税（みなし贈与課税）が発生することがあります。

　第三者が納得する根拠（フェアバリュー）を用意することは、法的なトラブルや税務リスクを回避し、円滑な交渉を進めるために不可欠なのです。

## 「仕事」と「生活」に与える影響
　経営者や担当者の仕事だけでなく、個人としての生活や資産形成にも影響を与えます。
### ビジネス（仕事）への影響
　まずは、M&Aや事業譲渡の場面です。売り手は「少しでも高く売りたい」、買い手は「適正価格で買いたい」と考えます。双方が納得して契約を結ぶためには、第三者が見ても合理的な株価算定書が交渉の土台となります。

　また、スタートアップやベンチャー企業の資金調達の場面でも重要です。投資家から出資を受ける際、自社のバリュエーション（企業評価額）が高ければ、少ない株式の放出で多くの資金を調達できます。

　さらに、優秀な人材を獲得するための「ストックオプション（新株予約権）」の付与価格決定にも、正確な算定が欠かせません。

### 個人（生活）への影響
　代表的なのが「事業承継と相続税対策」です。親が経営する会社の株式を子が引き継ぐ際、会社の業績が良いと株式の評価額が高騰し、大きな相続税や贈与税が課される可能性があります。事前に把握しておけば、生前贈与や株価引下げ対策を計画的に進めることが可能です。

　また、個人の資産形成において株式投資を行う際も、会社の純資産や利益から算定される理論株価を知ることで、「現在の市場価格が本来の価値より割安かどうか」を冷静に判断する軸が持てるようになります。

## 主要な3つのアプローチ
　算出するアプローチは、大きく分けて「インカム・アプローチ」「マーケット・アプローチ」「コスト・アプローチ」に分類されます。

### インカム・アプローチ（将来の稼ぐ力に着目）
　会社が「将来どれだけのキャッシュ（現金）を生み出すか」という収益力に着目して算定する方法です。代表手法である「DCF（ディスカウント・キャッシュ・フロー）法」では、将来の事業計画書をもとに期待されるキャッシュフローを算出し、それを現在の価値に割り引いて評価します。

　成長性を評価に反映できる点がメリットであり、イノベーションを追求するスタートアップやIT企業の評価に広く用いられます。一方で、事業計画の精度によって試算結果が大きく変動するという難しさも持ち合わせています。

### マーケット・アプローチ（市場の相場に着目）
　株式市場や過去の類似取引など、「客観的な市場の価格」と比較して評価する方法です。よく使われる「類似会社比較法（マルチプル法）」では、事業内容や規模が似ている上場企業を選び、その企業の株価指標（PERやEBITDA倍率など）を参考に算出します。

　市場の取引実態に基づいているため客観性が高く、納得感を得やすいのが強みです。ただし、自社と類似した上場企業を見つけるのが難しい場合もあります。

### コスト・アプローチ（現在の財産価値に着目）
　会社の「現在の純資産（資産から負債を引いた額）」をベースに計算する方法です。代表的な「時価純資産法」では、会社が保有する不動産や有価証券などの資産・負債を時価で評価し直して算出します。

　帳簿や資産データをもとに計算するため客観的で理解しやすい利点がありますが、将来の稼ぐ力やブランド力といった「目に見えない強み」が評価に反映されにくい欠点があります。

## 状況に応じた手法の選び方と実務でのポイント
　実務において、これらの手法は単体で使われるとは限りません。評価の精度を高めるため、複数の手法を組み合わせて多角的に分析するのが一般的です。

　例えば、M&Aの現場では「DCF法」で将来性を試算しつつ、「類似会社比較法」で市場の相場観を確認し、交渉の価格帯を決定します。

　一方、同族企業の事業承継や相続税の計算においては、国税庁が定める「財産評価基本通達（類似業種比準方式や純資産価額方式）」という独自の基準に従って計算する必要があります。

　目的が「税務申告」なのか「買収交渉」なのかによって、選択すべき評価軸が異なる点に注意が必要です。

## 終わりに
　会社が歩んできた歴史や積み上げた資産、そして未来への可能性を数値化し、関係者が次のステップへ踏み出すための重要な指標が、「株価」です。

　資金調達やM&A、将来の相続対策など、目的に応じて最適なアプローチを選択することが成功の第一歩となります。自社の正確な価値を把握し、未来に向けた意思決定に役立てましょう。

株価算定はM&Aや資金調達、事業承継や相続対策など、企業経営や個人の資産形成に不可欠な手続きです。インカム・マーケット・コストの3手法があり、目的に応じて複数を組み合わせることが実務上重要です。適正な株価把握が円滑な交渉や税務リスク回避に役立ちます。

【解説】株価算定（株式評価）とは？3つの計算手法とビジネス・生活への影響

　2025 年12 月26 日  
会社名：ウイン・パートナーズ株式会社  
代表者名：代表取締役社長 秋沢英海  
（プライム市場 コード番号：3183）  
問い合わせ先：取締役執行役員管理本部長 松本啓二  
（TEL 03－3548－0790）    

　本日、当社の連結子会社である株式会社ウイン・インターナショナル（以下、ウイン・インターナショナル）が、株式会社プラステンメディカル（以下、プラステンメディカル）の全株式を取得することを決議いたしましたので、下記の通りお知らせいたします。  
  
　記  
  
　１．株式取得の理由  
当社グループは、「すべての人にベター・クオリティ・オブ・ライフを提供し、豊かな社会の実現に貢献します。」という企業理念の下、M&Aによる業容拡大を経営目標の一つに掲げております。 
プラステンメディカルは、北海道の函館エリアを中心に医療機器販売業を展開しており、北海道エリアで事業展開する連結子会社のウイン・インターナショナルと地理的補完関係にあります。 
本件株式取得により、北海道エリアの更なる顧客基盤強化及び事業規模拡大を図ってまいります。   
  
　２．株式取得の方法  
現金による株式取得  
  
　３．当該子会社の概要
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/kN3PdMNJxLhKo27jzWDjca/75562407-c17e-4453-b683-411d5ce2931a.jpg)  

　４．異動する孫会社の概要  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/kN3PdMNJxLhKo27jzWDjca/5ea09792-da5b-485d-b285-51d0f6b954df.jpg)  

　５．株式取得の相手先の概要    
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/kN3PdMNJxLhKo27jzWDjca/98c723a4-db35-4ad2-a546-86672ea7aaea.jpg)
  
　６．取得株式数、取得価額及び取得前後の所有株式の状況   
　（1）異動前の所有株式数 0 株（議決権の所有割合— ％）  
　（2）取得株式数 普通株式 200 株  
　（3）異動後の所有株式数 普通株式 200 株（議決権の所有割合 100％）  
※取得価額につきましては先方との合意により、非公表とさせていただきます。

　７．異動の日程   
　株式譲渡契約締結日　2025 年 12 月 26 日  
　株式譲渡実行日　2025 年 12 月 26 日  
　効力発生日　2026 年 １月 １日  

　８．今後の見通し  
2026 年 3 月期第４四半期連結決算より連結業績に反映する予定です。本件が連結業績に与える影響は軽微なものと見込んでおりますが、中長期的には当社の企業価値向上に資するものと考えております。
今後、適時開示の必要性が生じた場合は速やかに開示いたします。  
  
　以 上


2025 年12 月26 日  
会社名：ウイン・パートナーズ株式会社  
代表者名：代表取締役社長 秋沢英海  
（プライム市場 コード番号：3183）  
問い合わせ先：取締役執行役員管理本部長 松本啓二  
（TEL 03－3548－0790）    

本日、当社の連結子会社である株式会社ウイン・インターナショナル（以下、ウイン・インターナショナル）が、株式会社プラステンメディカル（以下、プラステンメディカル）の全株式を取得することを決議いたしましたので、下記の通りお知らせいたします。  
  
記  
  
１．株式取得の理由  
当社グループは、「すべての人にベター・クオリティ・オブ・ライフを提供し、豊かな社会の実現に貢献します。」という企業理念の下、M&Aによる業容拡大を経営目標の一つに掲げております。 
プラステンメディカルは、北海道の函館エリアを中心に医療機器販売業を展開しており、北海道エリアで事業展開する連結子会社のウイン・インターナショナルと地理的補完関係にあります。 
本件株式取得により、北海道エリアの更なる顧客基盤強化及び事業規模拡大を図ってまいります。   
  
２．株式取得の方法  
現金による株式取得  
  
３．当該子会社の概要
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/kN3PdMNJxLhKo27jzWDjca/75562407-c17e-4453-b683-411d5ce2931a.jpg)  

４．異動する孫会社の概要  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/kN3PdMNJxLhKo27jzWDjca/5ea09792-da5b-485d-b285-51d0f6b954df.jpg)  

５．株式取得の相手先の概要    
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/kN3PdMNJxLhKo27jzWDjca/98c723a4-db35-4ad2-a546-86672ea7aaea.jpg)
  
６．取得株式数、取得価額及び取得前後の所有株式の状況   
　（1）異動前の所有株式数 0 株（議決権の所有割合— ％）  
　（2）取得株式数 普通株式 200 株  
　（3）異動後の所有株式数 普通株式 200 株（議決権の所有割合 100％）  
※取得価額につきましては先方との合意により、非公表とさせていただきます。

７．異動の日程   
　株式譲渡契約締結日　2025 年 12 月 26 日  
　株式譲渡実行日　2025 年 12 月 26 日  
　効力発生日　2026 年 １月 １日  

８．今後の見通し  
2026 年 3 月期第４四半期連結決算より連結業績に反映する予定です。本件が連結業績に与える影響は軽微なものと見込んでおりますが、中長期的には当社の企業価値向上に資するものと考えております。
今後、適時開示の必要性が生じた場合は速やかに開示いたします。  
  
以 上


弊社の連結子会社である株式会社ウイン・インターナショナル（以下、ウイン・インターナショナル）が、株式会社プラステンメディカル（以下、プラステンメディカル）の全株式を取得することを決議いたしましたので、お知らせいたします。

連結子会社による株式会社プラステンメディカルの株式取得のお知らせ

　ネットショップの普及やコロナ禍の巣ごもり需要を受け、近年急速に成長している『手づくり業界』。2022年の世界市場規模は約9160億米ドルとされ、2030年にかけ10.1%の成長が予想されている。昨年も、韓国アイドルグループに端を発した編み物ブームは、世代や性別を超えてちょっとしたトレンドになっている。

　そんな手づくり業界の日本におけるトップランナーが、ジャパンクラフトホールディングス株式会社（以下「ジャパンクラフトHD」）だ。業界唯一の上場企業として、M&Aを通じて手づくり総合事業グループを築くに至った背景と、各企業の挑戦の歴史を紐解いていく。

## 藤久の革新——「手芸流通センタートーカイ」の誕生

　ジャパンクラフトHDの子会社である藤久株式会社（以下、「藤久」）は、1970年代から **手芸用品専門店「すずらん」** を運営していたが、当時、糸や釦、毛糸などはそれぞれ異なる専門店で購入するのが一般的であった。

　藤久は、複数の店舗を回り買い揃えている人達の姿を見るうち、手芸用品を一つの店舗でまとめて買いたいという潜在的ニーズがあることに気づき、1983年、手芸用品を一通り揃えた大型手芸用品店 **「手芸流通センタートーカイ（現：クラフトハートトーカイ）」** の一号店をオープンさせた。

　大型店舗ならではの豊富な品ぞろえと、多店舗展開によるバイイングパワーを活かした手頃な価格で、瞬く間に地域の一番店となり、店舗数は拡大していった。（全国215店舗：2025年3月31日時点）

## 日本ヴォーグ社の躍進——ブランドの確立

　1954年に設立された株式会社日本ヴォーグ社（以下「日本ヴォーグ社」）は、編み物に特化した出版社として創業された。

　同社は2025年4月現在、『毛糸だま』『キルトジャパン』『ステッチイデー』『ニットマルシェ』『ペイントクラフトデザインズ』…など年間100点もの書籍・ムック本を出版し、編み物文化の普及に取り組んでいる。

　創業当時の1954年、編み物は生活の術として社会に広く浸透しており、編み物を学びたい若者が増加していた。そこで、日本ヴォーグ社は全国に3万軒あると言われる編み物教室をネットワーク化し、編み物を体系的に学ぶことのできる専門教育機関の設立に向け、動き出した。

　そして1971年、全日制の **プロ養成目的の養成学校『ヴォーグ編物指導者養成校』** を開校。これを前身として、1977年には **株式会社ヴォーグ学園（以下「ヴォーグ学園」）** を設立した。

　同社は編み物を学ぶ通信教育や対面教室を展開し、手づくり文化の発展に大きく貢献していく。教育業界からのアプローチによって認知を広げ、自社のブランドの地位を確固たるものへと築き上げた。

## 手づくり市場の変化——生活必需品から趣味商材へ

　かつては、衣類の修繕や家庭用品の製作に不可欠であり、生活必需品であった手づくり用品。
しかし、衣料品の大量生産・低価格化が進んだことで、編み物、刺しゅう、パッチワークなどは、趣味や創作活動としての側面が強まり、自己表現やリラクゼーションの手段へと変化している。

　これにより、消費者の購買動機も、実用性ではなく、『楽しむため』という需要が高まっているのである。

## 進化する手づくり業界——出版・教育・リアル店舗の融合

　近年、100円ショップの市場参入もあり、手づくり市場はより一層成熟してきている。

　こうした市場の変化に対応するため、先の3社を束ねた **手づくり特化型グループ** として、 **ジャパンクラフトHD** は誕生した。

　同社の新たな挑戦の１つが、 **定期刊行誌「CRA-SEW（クラソウ）」** の創刊である。

　手づくり愛好者は、本やWebを参考に制作する作品を考えることが多い。しかし、タイミングにより材料が完売することもあり、掲載されている商品を必ずしも入手できるとは限らない。また、本やWebで見た作品と実際の作品とに、色味や質感のギャップがあり、購入後に後悔するといった課題もあった。

　そこで「CRA-SEW」は、掲載商品を店舗で一式購入できる仕組みを導入し、新たな購買体験を提供した。
掲載商品は、全国に200店舗以上展開するクラフトハートトーカイグループ店舗、オンラインショップ「シュゲール楽天店」、「シュゲールYahoo!ショッピング店」にて購入が可能となっている。

　さらに、藤久は初級者、ヴォーグ学園は中級者以上への教育に強いため、藤久の顧客が初級から中・上級へ移行したい時には、ヴォーグ学園を案内することで、それぞれの顧客ニーズに応じて一貫したサービスを提供できることも、同社の強みである。

## “外の風”を取り入れる——異業種との提携

　ジャパンクラフトHDは、異業種のエッセンスも積極的に取り入れている。2021年には、株式会社エポック社との業務提携を締結。シルバニアファミリーの服を手づくりするワークショップや、オリジナル商品の共同開発を行い、顧客層へ相互にアプローチし合う関係を築いている。

## ビジョン——手づくり業界の未来を切り拓く

　今後、手づくり業界は「趣味市場」としての地位を高めていくと予想される。しかし、市場の成熟とともに競争も激化しており、各社は独自の強みを打ち出すことが求められる。

　ジャパンクラフトHDは、グループ内外の力を結集し、店舗とEC、出版、教育事業を連携させ、従来にはない新たな価値を創造することに注力している。

　『手づくり総合事業グループ』として、単なる「モノの販売」にとどまることなく、消費者に『体験』としての手づくりを楽しめる環境を提供し、ライフスタイルの提案までも視野に入れた業界変革を牽引していくことが予想される。

　今後も市場動向を見据え、新たな価値を生み出すことが、重要な課題となるだろう。

ネットショップの普及やコロナ禍の巣ごもり需要を受け、近年急速に成長している『手づくり業界』。2022年の世界市場規模は約9160億米ドルとされ、2030年にかけ10.1%の成長が予想されている。昨年も、韓国アイドルグループに端を発した編み物ブームは、世代や性別を超えてちょっとしたトレンドになっている。

そんな手づくり業界の日本におけるトップランナーが、ジャパンクラフトホールディングス株式会社（以下「ジャパンクラフトHD」）だ。業界唯一の上場企業として、M&Aを通じて手づくり総合事業グループを築くに至った背景と、各企業の挑戦の歴史を紐解いていく。

## 藤久の革新——「手芸流通センタートーカイ」の誕生

ジャパンクラフトHDの子会社である藤久株式会社（以下、「藤久」）は、1970年代から **手芸用品専門店「すずらん」** を運営していたが、当時、糸や釦、毛糸などはそれぞれ異なる専門店で購入するのが一般的であった。

藤久は、複数の店舗を回り買い揃えている人達の姿を見るうち、手芸用品を一つの店舗でまとめて買いたいという潜在的ニーズがあることに気づき、1983年、手芸用品を一通り揃えた大型手芸用品店 **「手芸流通センタートーカイ（現：クラフトハートトーカイ）」** の一号店をオープンさせた。

大型店舗ならではの豊富な品ぞろえと、多店舗展開によるバイイングパワーを活かした手頃な価格で、瞬く間に地域の一番店となり、店舗数は拡大していった。（全国215店舗：2025年3月31日時点）

## 日本ヴォーグ社の躍進——ブランドの確立

1954年に設立された株式会社日本ヴォーグ社（以下「日本ヴォーグ社」）は、編み物に特化した出版社として創業された。

同社は2025年4月現在、『毛糸だま』『キルトジャパン』『ステッチイデー』『ニットマルシェ』『ペイントクラフトデザインズ』…など年間100点もの書籍・ムック本を出版し、編み物文化の普及に取り組んでいる。

創業当時の1954年、編み物は生活の術として社会に広く浸透しており、編み物を学びたい若者が増加していた。そこで、日本ヴォーグ社は全国に3万軒あると言われる編み物教室をネットワーク化し、編み物を体系的に学ぶことのできる専門教育機関の設立に向け、動き出した。

そして1971年、全日制の **プロ養成目的の養成学校『ヴォーグ編物指導者養成校』** を開校。これを前身として、1977年には **株式会社ヴォーグ学園（以下「ヴォーグ学園」）** を設立した。

同社は編み物を学ぶ通信教育や対面教室を展開し、手づくり文化の発展に大きく貢献していく。教育業界からのアプローチによって認知を広げ、自社のブランドの地位を確固たるものへと築き上げた。

## 手づくり市場の変化——生活必需品から趣味商材へ

かつては、衣類の修繕や家庭用品の製作に不可欠であり、生活必需品であった手づくり用品。
しかし、衣料品の大量生産・低価格化が進んだことで、編み物、刺しゅう、パッチワークなどは、趣味や創作活動としての側面が強まり、自己表現やリラクゼーションの手段へと変化している。

これにより、消費者の購買動機も、実用性ではなく、『楽しむため』という需要が高まっているのである。

## 進化する手づくり業界——出版・教育・リアル店舗の融合

近年、100円ショップの市場参入もあり、手づくり市場はより一層成熟してきている。

こうした市場の変化に対応するため、先の3社を束ねた **手づくり特化型グループ** として、 **ジャパンクラフトHD** は誕生した。

同社の新たな挑戦の１つが、 **定期刊行誌「CRA-SEW（クラソウ）」** の創刊である。

手づくり愛好者は、本やWebを参考に制作する作品を考えることが多い。しかし、タイミングにより材料が完売することもあり、掲載されている商品を必ずしも入手できるとは限らない。また、本やWebで見た作品と実際の作品とに、色味や質感のギャップがあり、購入後に後悔するといった課題もあった。

そこで「CRA-SEW」は、掲載商品を店舗で一式購入できる仕組みを導入し、新たな購買体験を提供した。
掲載商品は、全国に200店舗以上展開するクラフトハートトーカイグループ店舗、オンラインショップ「シュゲール楽天店」、「シュゲールYahoo!ショッピング店」にて購入が可能となっている。

さらに、藤久は初級者、ヴォーグ学園は中級者以上への教育に強いため、藤久の顧客が初級から中・上級へ移行したい時には、ヴォーグ学園を案内することで、それぞれの顧客ニーズに応じて一貫したサービスを提供できることも、同社の強みである。

## “外の風”を取り入れる——異業種との提携

ジャパンクラフトHDは、異業種のエッセンスも積極的に取り入れている。2021年には、株式会社エポック社との業務提携を締結。シルバニアファミリーの服を手づくりするワークショップや、オリジナル商品の共同開発を行い、顧客層へ相互にアプローチし合う関係を築いている。

## ビジョン——手づくり業界の未来を切り拓く

今後、手づくり業界は「趣味市場」としての地位を高めていくと予想される。しかし、市場の成熟とともに競争も激化しており、各社は独自の強みを打ち出すことが求められる。

ジャパンクラフトHDは、グループ内外の力を結集し、店舗とEC、出版、教育事業を連携させ、従来にはない新たな価値を創造することに注力している。

『手づくり総合事業グループ』として、単なる「モノの販売」にとどまることなく、消費者に『体験』としての手づくりを楽しめる環境を提供し、ライフスタイルの提案までも視野に入れた業界変革を牽引していくことが予想される。

今後も市場動向を見据え、新たな価値を生み出すことが、重要な課題となるだろう。

手づくり業界で唯一の上場企業、ジャパンクラフトホールディングス株式会社。その成長の鍵を握るM&A戦略と、各社が紡いできた挑戦の歴史を探り、未来への展望を考察します。