　2026年7月、民間企業における障害者の法定雇用率が2.7％へと引き上げられ、対象企業の範囲も「従業員37.5人以上」へと拡大しました。未達成時の納付金負担や企業名公表のレピュテーションリスクを回避するため、必死に採用活動を続ける企業は少なくありません。そうした中で需要を伸ばしたのが、いわゆる「障害者雇用代行ビジネス」です。

　自社内に切り出せる業務がない企業に対し、農園やサテライトオフィスなどの働く場所を提供し、採用から日常の管理までを一元的に受託するこのモデルに対して、行政や専門家から厳しい視線が注がれています。

　なぜ代行ビジネスが問題視されているのか、最新の法的規制とともに、企業が取り組むべき現実的な解決策を解説します。

## 制度改正がもたらした企業への重圧
　現在、企業が受けている雇用圧力の背景には、相次ぐ制度改定が存在します。

　2026年夏からの雇用率引き上げにとどまらず、週10時間以上20時間未満で働く重度障害者を対象とした「超短時間労働」の算定ルールなど、制度自体は柔軟化を見せています。しかし現場では、依然として「任せる業務が見つからない」「配慮のための人的リソースが足りない」という声が上がっています。

　この需給のギャップを突く形で台頭したのが代行ビジネスでした。毎月の管理コストを支払うだけで手軽に法定数字をクリアできる利便性は、ノウハウのない中小企業にとって魅力的な救済策に見えたのです。

## 助成金・調整金を組み込んだ代行ビジネスの収益モデル
　この代行ビジネスが拡大した背景には、国の「障害者雇用調整金」や「公的助成金」を組み込んだ収益構造が存在します。

　代行事業者は、企業に対して「雇用場所を貸し出す」だけではありません。「導入費用や月額の委託費（農園利用料や管理費など）が発生しても、公的制度を活用すれば実質的なコスト負担を大幅に相殺できる」というセールストークで顧客を開拓してきました。

　具体的には、以下のようなカラクリが指摘されています。
### 障害者雇用調整金・報奨金の充当
　法定雇用率を達成（超過）した企業には、1人あたり月額数万円（調整金：2.7万円〜2.9万円程度）の公的資金が支給されます。企業はこれを代行業者への毎月の委託費支払いの一部として充当します。
### 特定求職者雇用開発助成金（特雇金）等の獲得
　新たに障害者を雇い入れる際、国から支給される各種助成金（数百万〜百数十万円規模）の受給申請をセットでサポートします。これにより、企業側の初期導入コストのハードルを大きく下げるアピールを行います。

　このように、「企業が払う委託費」の原資に「国や他企業の納付金を原資とする助成金・調整金」が流れる構造があります。その結果、「国の公金が、企業の障害者支援ではなく、代行業者のビジネス利益へと流出しているのではないか」という疑問が浮き彫りになりました。

## なぜ代行ビジネスが「リスク」とみなされるのか
　しかし、このモデルには落とし穴が存在します。大きな問題点は、障害者を自社の本来の組織から物理的・精神的に隔離してしまう点にあります。

　本社から遠く離れた農園などで作業を行わせる形態では、一般社員との交流が生まれません。これは障害者雇用促進法が目指す「共生社会の実現」や「インクルージョン」の理念から大きく逆行する状態です。また、業務指示や体調管理を代行業者に丸投げすることで、企業側に支援のノウハウが蓄積されないという欠点も抱えています。

　また、ESG投資や人的資本経営の観点からのレピュテーションリスクも見逃せません。自社の事業に関わりのない作業を割り当てている実態が外部に露呈した場合、「数字合わせのためのポーズ」として投資家や求職者から厳しい批判を浴びるリスクが高まっています。

## 厚生労働省が踏み出した規制強化と適正化指針
　事態を重く見た厚生労働省は、すでに代行ビジネスの利用実態に関する本格的な規制と指導に乗り出しています。

　現在推し進められている「適正化指針（ガイドライン）」では、企業に対して人数の報告だけでなく、勤務場所や業務内容、管理の実態についての透明性を求める動きが強まっています。指示出しや指導を他社に依存している状態は、雇用主としての責任を果たしていないと判定されるリスクが現実化してきました。

　国の方針は明らかに「人数の達成」から「雇用の質と定着支援」へとシフトしています。実務面でも、実態を伴わない形だけの雇用に対しては調整金や各種助成金の支給要件が厳格化され、不支給判定や、過去に遡っての返還請求リスクが生じる可能性も指摘されています。

## 企業が講じるべき解決策
　では、代行ビジネスに頼らず、いかにして法的なリスクを回避しながら持続可能な体制を構築すればよいのでしょうか。

　第一に、社内業務の小分けと職務再設計です。全社的な業務フローを可視化すると、各部署に埋もれている細かな事務作業やデータ入力、検品作業などが見つかります。これらを切り出して集約することで、自社内で価値を生む職務を創出できます。

　第二に、短時間雇用制度の戦略的な活用です。いきなり週30時間のフルタイム勤務で採用しようとすると、ミスマッチや早期離職の原因となります。まずは週10時間や15時間の短時間勤務からスタートし、本人と企業の双方で業務への適性を確認しながらステップアップしていく方法が有効です。

　第三に、公的な専門機関の導入です。地域障害者職業センターや障害者就業・生活支援センターなどの公的機関は、専門的な知見に基づくノウハウを提供してくれます。自社内に管理ノウハウを蓄積していくことこそが、長期的には低コストで確実な選択となります。

## 自社主体の雇用こそが最大の企業防衛
　障害者雇用を「コスト」として捉えている限り、代行ビジネスのような手法に依存したくなります。しかし、雇用の質の確保が厳しく問われる2026年現在、そうした不透明な運用は企業価値を損なう大きな経営リスクになっています。

　自社の事業の中で無理のない役割を作り出し、公的機関の力も借りながら実績を積み重ねていくこと。この愚直とも思える姿勢こそが、法改正の波を乗り越え、企業の社会的信頼を高める正攻法なのです。今一度、自社の雇用のあり方を見直し、持続可能な体制づくりへ踏み出していきましょう。

2026年7月から障害者雇用率が2.7％に引き上げられ、対象企業も拡大。企業の雇用圧力増大を受け、代行ビジネスが拡大する一方、隔離的雇用や助成金の不適切利用が問題視されています。厚労省は規制強化を進め、企業には自社主体の雇用体制構築が求められています。

「障害者雇用ビジネス」を巡る議論と企業の法的リスク〜「数合わせ」脱却と適正化指針への対応〜

　2003年の「りそなショック」による公的資金の注入から、2016年に完済を果たし、次なる成長フェーズへと向かうりそなグループ。2026年4月に新社長に就任した千田一弘氏は、どん底の時代に支えてくれた「お客さまへの恩返し」を胸に刻み、長年法人渉外の最前線に立ってきた。

　これからのりそな銀行は、日本経済を支える中堅・中小企業に対して「深いリスクを取って挑戦を支える」と力強く語る。現場主義と従業員のモチベーションを何よりも重んじる新トップが描く、りそなの現在地と未来のビジョンを聞いた。


## 「りそなショック」の原体験。お客さまへの恩返しが存在意義に

### 銀行員として歩む中で、社長にとって転機となった出来事や、印象に残っているエピソードを教えてください。
　我々の世代にとって、やはり2003年の **「りそなショック」** は非常に大きな出来事でした。私は当時、大阪で勤務しており、長男が生まれた直後のタイミングでした。連日新聞で報じられ、非常に大きな不安を抱えていたことを今でも鮮明に覚えています。

　当時は先輩や同期の多くが辞めていきました。お客さまの中には取引を解消される方もいらっしゃいましたが、それ以上に「応援するから頑張れ」と励ましてくださるお客さまが非常に多かったのです。

　公的資金が注入され、世間の目も厳しい中、残った仲間たちと「我々は何故生かされたのだろう」「応援してくださるお客さまに何で返せばいいのだろう」と幾度となく語り合いました。国のためではなく、「お客さまのためになる銀行にならなければいけない」という強い決意が、我々の原点です。

　そこから公的資金を完済するまでの12年間、我々はただひたすらお客さま起点で走ってきました。しかし、当時は「公的資金の返済」という命題があり、お客さまの成長支援などに対し、十分なリスクを取ることができないという資本的な制約がありました。我々の体力や機能の不足から、規模の大きなご融資や海外展開のサポートなどで、お客さまが他行へ流れてしまうケースもありました。**「お客さまに恩返しをすると言いながら、本当の意味で返しきれていないのではないか」という忸怩（じくじ）たる思い** をずっと抱えていました。

## 公的資金完済から10年。中堅・中小企業の「挑戦」に深いリスクを取る

### 2016年に公的資金を完済されてからまもなく10年を迎えます。今後のりそな銀行が目指す姿について、どのようにお考えですか。

　昨年、我々の現在地をもう一度振り返るため、「営業改革プロジェクト」を開始しました。本部現場横断で「営業体制」「価値提供」「業務効率」「人事」「リスク管理」の5つの分野において、1年かけて変えるべきルールや仕組みを徹底的に見直しました。そして今年4月からは、それらを実行するフェーズに入っています。

　この改革の中で、公的資金注入時に仲間と語り合った我々の存在意義を現代に置き換え、「挑戦を支え、未来を動かす銀行へ」という目指すべき姿として言語化しました。

　現在、日本経済の企業数や付加価値の99％以上は中堅・中小企業が担っています。スタートアップ企業も近年増加していますが、提携の枠を超えて事業をスケール（拡大）させる段階で資金やサポートの壁にぶつかるケースが少なくありません。

　そうした中堅・中小企業やスタートアップの挑戦・成長に、我々がリスクを取って伴走することこそが、りそな銀行の存在意義です。資金を提供するだけでなく、我々のネットワークや情報を最大限に活用し、企業の成長投資においても一緒にリスクを取る。日本経済の底上げとなる中堅・中小企業を中核となって支えるのは、リテールに注力してきた、我々りそな銀行なのだという強い思いを持っています。

## 企業の再生、そして「一企業の先」にある地域社会への責任

### 「一緒にリスクを取る」という点において、具体的な原体験となったお仕事はありますか。

　かつて、ある地方都市で手掛けた企業再生案件が、私の視座を大きく変える転機となりました。

　私は「取引先企業の再生案件」としてその実務にあたっていました。地元の地方銀行も再生に向けて、当社とともに協力をしてくれていましたが、最終的に「りそな」が下す決断が、この案件全体の成否、ひいてはその企業の命運を分けるという非常に緊迫した状況だったのです。

　プレッシャーの中で苦闘しながらも、案件は見事に成功を収めました。本当にホッとしたのを覚えています。しかし、ドラマはその後にありました。後日、その都市の市長や、非常に多くの市民の皆さまから直接、「今回、本当にありがとうね」と、深く感謝されたのです。

　ハッとしました。その時に守られたのは、 **単なる一企業ではなく、そこで働く膨大な数の「雇用」そのもの** だったからです。それまでは目の前の「一取引先企業」だけを見ていましたが、その企業の先には多くの「従業員の方々」がおり、さらにその先には「従業員の家族の皆さま」の暮らしがある。そして自分たちの下す判断が、 **「地域経済の基盤そのものを支えている」** という事実を、肌で実感しました。金融が背負う重大な責任と、これ以上ないやりがいを知った、私の大切な経験となりました。

## 失敗を恐れず、現場で考え判断する。従業員の挑戦を後押しするカルチャー

### お客さまの挑戦を支え、深いリスクを取るためには、現場の従業員の皆さまの意識改革も重要になりそうですね。

　おっしゃる通りです。過去の延長線上にある、失敗を恐れるカルチャーのままでは、企業の成長を支えることはできません。 **「従業員が挑戦して失敗しても、その挑戦に向けた行動や挑戦する姿勢を評価する。」** というメッセージを強く打ち出しています。行動したこと自体をプラスに評価し、その結果は分けて考える。結果だけを見るのではなく、**プロセスもしっかりと評価する制度への転換** を進めています。 

　もう一つ重要なのは、**現場で自ら考え、判断し、行動できる権限を持たせる** ことです。行き過ぎたルールを見直し、現場に権限と責任を委譲していきたいと考えています。いちいち本部にお伺いを立てる銀行は強くならないですし、何よりお客さまを理解しているのは現場です。

　組織の強さとは、単なる人数の合計ではなく、「モチベーションの高い従業員がどれだけいるか」の総和です。管理職には、部下に関心を持ち、将来像を共有してほしいと伝えています。私が大切にしているのは「誠実さ」です。客観的に自分を見つめ直す謙虚さを持ちながら、親しみやすく、誰とでも話しやすい雰囲気を作る。**お客さまに対して「誠実」であり続けることこそが、我々の最大の武器** なのです。

## デジタル時代だからこそ高まる「人の価値」。誠実さと親しみやすさを武器に

### デジタル化が進む中で、今後の店舗のあり方や、お客さまとの向き合い方についてはどのようにお考えでしょうか。
　時代とともに店舗も変わってきています。かつては事務手続き拠点でしかなかった店舗が、これからは「お客さまとの接点を持てる場」になっていくでしょう。 

　もちろんデジタル化は進めますし、スマートフォンのアプリで完結できる取引は増えています。住宅ローンの手続きでさえ、今や一度も対面せずにweb上で融資実行まで可能です。しかし、人生で一番大きな買い物をする際、「本当に一度も人に相談しなくていいのだろうか」と不安に感じるお客さまは数多くいらっしゃいます。 AIなどのテクノロジーが進化すればするほど、逆に **「リアルな人の価値」はますます高まっていく** と私は確信しています。AIにはない「創造力」や、お客さまの顔色やその場の「空気」を感じ取る力は、我々人間にしかありません。だからこそ、我々は従業員という「人財」を何よりも大切にしなければならないのです。

　昨年にはベトナムのハノイ、アメリカのロサンゼルスに新たな海外駐在員事務所も開設しました。お客さまが世界へ出て活躍している以上、我々もグローバルなサポート体制を強化していきます。

　良質なバランスシートと、これまでに培ってきた親しみやすさや誠実さ。そして、より深いリスクを取れる人財の成長。**りそなグループには、まだまだ大きな伸びしろがあります。** また、今年は新しい中期経営計画「Shift to the Next Stage ―新たなカタチをつくる3年間―」がスタートしました。お客さまとともに成長し、日本経済の底上げに貢献していくこれからの3年間を、私自身とても楽しみにしています。


2026年にりそな銀行の新社長に就任した千田一弘氏。同氏の原点には、2003年の「りそなショック」でお客さまから受けた恩返しへの強い思いがあった。公的資金完済を経て、中堅・中小企業やスタートアップ企業の挑戦に深いリスクを取って伴走する、同社の新たな決意と展望に迫る。

「日本経済の中核を担うのは我々だ」——りそな新社長が語る、“りそなショック”の原体験と「挑戦を支える」組織づくり

　2026年7月、金融庁と東京証券取引所が、「企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）」を5年ぶりに刷新しました。これまで83あった原則を30へと削減し、企業に対しては「現預金の活用理由」や「成長への投資方針」を具体的に説明する責任を求めています。

　「今なぜ、ここまでの改革が必要なのか？」「この改訂によって、自社は明日から何を準備すべきなのか？」

　本記事では、改訂の背景から4つの核心、そして経営層・IR担当者が今すぐ取り組むべき具体的アクションまでを解説いたします。

## そもそも「企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）」とは？
　企業統治指針とは「上場企業が社会や投資家とどう信頼関係を築くか」の行動指針です。2015年、金融庁と東証が導入した背景には、バブル崩壊後の長い経済停滞と、海外投資家からの「日本企業は透明性や説明責任が足りない」という批判がありました。

　当初、企業は「株主や顧客、従業員など多様な関係者」を意識して、透明で公正な経営を行うよう求められました。仕組みとして注目されたのが、「コンプライ・オア・エクスプレイン（遵守か説明か）」という考え方です。これは「すべての原則を必ず守るのではなく、守らない場合は納得のいく理由を説明すればよい」という柔軟性を持たせたものです。

　2015年の制定以降、2021年の改訂を経て、取締役会への独立社外取締役の導入や、指名・報酬委員会の設置といった体制整備が進みました。しかし一方で、「原則が多すぎて、内容が形骸化している」「とりあえず形式的に開示しているだけ」といった批判も根強く残りました。

## なぜ今、5年ぶりの大改訂なのか？──背景と狙い
　今回の改訂が大きな注目を集めている理由は、「日本企業の構造的な弱点」に切り込もうとしているからです。最大の課題は「現預金の過剰な積み上げ」と「成長投資の不足」です。

　調査によると、日本企業の総資産に占める現預金の比率は16〜18%程度で、これは欧米主要国と比べても高い水準です。多くの企業が資金を手元に置きすぎており、設備投資や研究開発、人材やブランドへの投資が十分に行われていない現実があります。

　また、ここ数年は資本効率（ROE＝自己資本利益率）重視の流れが強まり、目先の株主還元や短期的な業績改善に目が向きすぎていました。その結果、企業価値の本質的な向上や、中長期的な成長戦略が置き去りになる、という副作用も指摘されてきました。

　さらに、従来の「形式主義」──つまり、チェックボックスに沿った開示や、ひな型的な説明文を並べるだけで済ませる傾向が強まっていました。本来の「なぜその方針か」「自社固有の課題は何か」といった深い議論が不足し、“実質的なガバナンス”を実現できていなかったのです。

　これらの課題を解消し、「形式から本質へ」「短期から長期へ」経営の意識を転換させる。それこそが、今回の大改訂の核心的な狙いです。

## ここが変わった！5年ぶり改訂の4大ポイント
### ① 原則のスリム化と「解釈指針」新設
　まず、最大の変化は「原則の数」が大幅に削減されたことです。2021年改訂時には「基本原則5、原則31、補充原則47」合計83項目でしたが、2026年の改訂後は「基本原則4、原則26」の計30項目にまで整理されました。詳細な運用方法や具体的な実践例は「解釈指針」として別枠でまとめられ、原則自体はより抽象的・概念的な内容に集約されています。

　この「二段構え」によって、企業は「自社なりの理由やストーリー」を明確に説明することが求められるようになります。「量より質」が問われる、新しいガバナンスの時代が到来したと言えるでしょう。
### ② 現預金の活用説明と成長投資の推進
　次に、企業が保持する現預金や金融資産の「使い道」について、説明責任が格段に強化されました。取締役会の責務として、現預金・金融資産・実物資産などの経営資源が、設備投資や研究開発、人的資本・知的財産などの成長投資に有効活用できているかを不断に検証し説明することが明記されました。

　短期的な株主還元だけでなく、「自社の成長力を支える攻めの投資」──たとえばAI導入やブランド戦略、人材育成など──へ、積極的に資源を振り向ける姿勢が求められています。経済産業省も同日、「成長投資ガイダンス」を公表し、ROEなど資本効率だけに頼らず、中長期的な投資戦略を重視するよう呼びかけています。
### ③ 取締役会の本質的な機能強化
　3つ目のポイントは、取締役会の役割・機能に関する部分です。これまでは「独立社外取締役の比率」など、外形的な基準が中心でした。新しい指針では、独立社外取締役の「質」や「独立性」の確保が重視され、「コーポレートセクレタリー（取締役会事務局）」の機能強化も明文化されました。

　取締役会事務局は、社外取締役への十分な情報提供、社内外各部門との調整、監査役会との連携など、経営監督と執行を橋渡しする重要な存在となります。さらに、サイバーセキュリティや経済安全保障などのリスク管理体制の強化も求められています。
### ④ 有価証券報告書の「株主総会前」開示への転換
　4つ目は、有価証券報告書（有報）の開示タイミングが変わったことです。今回の改訂では、「株主総会開催日の3週間以上前に有報を提出することが望ましい」と解釈指針で基準が示され、株主総会前の開示が原則に格上げされました。

　これにより、投資家は株主総会での議決権行使前に、十分な経営情報や非財務データを確認できるようになります。企業にとっては、決算・開示スケジュールの前倒しも含め、より本質的な対話や説明責任の果たし方が問われることになります。

## 経営層・IR担当者が「明日から取り組むべき」3つのアクション
| 取り組むべきアクション | 具体的な作業内容 | 目指すべきゴール |
| --- | --- | --- |
| **1. 資本配分政策の「ストーリー化」** | 手元の現預金の保有理由を再定義し、今後3〜5年の成長投資（DX、R&D、人的資本）への配分計画を定量・定性面で言語化する。 | 形式的な現預金保有からの脱却と、投資家納得感の高いディスクロージャー |
| **2. 株主総会・決算スケジュールの「早期化」** | 有報の株主総会前（3週間前）開示に向け、経理・監査法人・IR部門間での作成プロセスを見直し、スケジュールを再構築する。 | 投資家との本質的な対話機会の確保と開示ガバナンスの向上 |
| **3. 取締役会事務局（セクレタリー）の機能拡充** | 社外取締役に対する情報提供プロセス（アジェンダの事前共有、事前レクの義務化など）の仕組みを整える。 | 形式的な取締役会から「議論を深める攻めの取締役会」への変革 |

　

　まずは、現状の有報開示スケジュールのアセスメントと、手元資金の投資計画の見直しから着手することをおすすめします。

## 今後、企業や株式市場はどう変わるのか？
　今回の指針改訂によって、企業と投資家の関係性は新たなステージに突入します。形式的な開示や無難な説明で済ませてきた時代は終わり、「自社の経営課題や成長戦略を語り、投資家と本質的な対話を深める」ことが責務となります。

　日経225銘柄では8割以上がすでに「株主総会前の有報開示」を実施しており、先進企業ではAIやデータ分析を活用した経営資源の最適配分・説明体制づくりも進んでいます。

　一方で、人的資本や知的財産への投資は、短期間で効果が見えにくい分、社内外の理解を得るための工夫が不可欠です。経済産業省の「成長投資ガイダンス」などと連携しながら、企業が「実質的に稼ぐ力」をどこまで高められるか──その真価が問われています。

## おわりに
　「なぜその投資を選ぶのか」「どんな未来を描くのか」──今回の改訂により、経営者の言葉に、これまで以上に熱量と論理が求められるようになります。

　この変化は単なるルール変更ではありません。自社の成長ストーリーを伝え、社会や市場との信頼を築くための“攻めのガバナンス”時代の幕開けです。

　自社のアクションプランを確認し、「形式」から「本質」へ──次の一歩を踏み出してみませんか。

2026年7月、金融庁と東証は企業統治指針を5年ぶりに改訂し、原則を83から30に削減。企業には現預金活用や成長投資方針の具体的説明責任を強化し、形式から本質への転換を促す内容となっています。経営層は資本配分の説明力や情報開示の前倒しが必要です。

「攻めの企業ガバナンス」元年へ──5年ぶりの企業統治指針改訂で上場企業が今すぐ取り組むべき「3つの実務対応」とは？

　現代のビジネスパーソンにとって、睡眠は単なる「休息」ではありません。「生産性を最大化するための戦略的投資」です。

　世界屈指の「睡眠不足大国」である日本において、今、睡眠は個人の健康問題を超え、国家レベルの重要課題として浮上しました。なぜ今、睡眠がこれほどまでに注目されているのか。その背景と、変革をもたらす「スリープテック」の最前線に迫ります。

## 睡眠不足が招く「18兆円」の経済損失
　「少し寝不足でも仕事はこなせる」という考えは、もはや過去の遺物です。最新の試算によると、睡眠不足が日本経済に与える損失は**年間約18兆円**にのぼります。

　これは運動不足による損失の約10倍に相当し、GDP比で約3％という莫大な数字です。寝不足は集中力や判断力を著しく低下させ、結果として企業には年間32万円以上の生産性低下（社員一人あたり）をもたらしています。睡眠負債はキャリアの阻害要因であるだけでなく、将来の認知症や生活習慣病リスクを高め、組織の人的資本価値を根本から毀損させているのです。

## 「見える化」から「介入・改善」へ―スリープテックの進化
この課題に対し、IT・AI・IoTを駆使した「スリープテック」が急成長しています。2026年現在、単なる記録・可視化のフェーズを終え、**テクノロジーが睡眠に「介入・改善」するフェーズ**に入りました。
-  **高精度解析（S'UIMIN）** : 筑波大学発のAIスタートアップが開発。在宅で医療レベルの睡眠解析を可能にし、改善への最短ルートを提示します。
-  **集中力を支える仮眠（京セラ「sNAPout」）** : AIが最適な仮眠タイミングを導き出し、午後のパフォーマンスを回復させます。
-  **睡眠環境の最適化（フジタ「眠リッチ」）** : 赤外線制御で室温を整え、睡眠中の覚醒時間を劇的に減らす次世代空調システムです。

##  なぜ今、国が睡眠に介入するのか―企業への強力な支援策
　睡眠改善が社会課題の解決に直結すると判断した政府は、現在、企業に対して強力なインセンティブを提供し、社会実装を後押ししています。
-  **導入コストの支援（補助金制度）** : 企業が従業員の睡眠を可視化するツールなどを導入する際、政府は「デジタル化・AI導入補助金」などを活用して導入コストを大幅に補填しています。睡眠改善を単なる福利厚生ではなく、生産性向上のためのDX投資と位置づけているためです。
-  **ブランドと経済的優位性** : 経済産業省が推進する「健康経営優良法人認定」において、睡眠改善は重要項目です。この認定を受けることで、企業は金融機関からの融資優遇や公共調達での加点など、ビジネス上の大きなメリットを得られるようになりました。
-  **医療アクセスの改善** : 2026年6月より、医療機関で「睡眠障害」という診療科名の標榜が可能となりました。専門的な診断体制が整ったことで、睡眠課題は「個人の我慢」から「医療による治療対象」へとシフトし、企業と医療機関が連携して従業員をサポートする体制が加速しています。

## 結びに：睡眠を「コスト」から「武器」へ
　スリープテックの進化は、私たちが本来持っているポテンシャルを、テクノロジーによって取り戻すプロセスです。

　今や睡眠を削ることは美徳ではなく、ビジネスパーソンとしてのリスク管理不足と見なされる時代が来ています。自身の睡眠をデータで把握し、最適なテクノロジーを活用することは、現代における最も手軽かつ強力な自己投資です。

　睡眠という「戦略的資産」を磨き上げ、これからの競争環境を勝ち抜く武器にしてください。

睡眠は現代ビジネスパーソンにとって生産性向上の戦略的投資となり、日本では経済損失が年間18兆円に達する社会課題です。スリープテックの進化や政府の企業支援により、睡眠改善がDX投資・健康経営の重要項目となり、個人・組織の競争力向上に直結しています。

睡眠負債18兆円の衝撃――「スリープテック」が変えるビジネスの未来

## 「社員の人生」に経営はどこまで踏み込むべきか？ 経済産業省と先進企業が示す、次世代の“選び、選ばれる関係”

　経済産業省は2026年2月17日（火）、千代田区の日比谷コンベンションホールにて「ライフデザイン経営 実践企業シンポジウム～人的資本経営のヒントを探る～」を開催しました。

　深刻化する人手不足の中で、企業はどう生き残るべきか。その答えの一つとして提示されたのが、社員一人ひとりの人生設計を支援する「ライフデザイン経営」です。当日は、同経営を実践する住友生命保険、銚子丸、オンワードホールディングスの3社が登壇。パネルディスカッションや体験会を通じて、企業の持続的成長と個人のキャリア形成や生活の質の向上を両立させるための具体的な道筋が示されました。

## 【政策説明】ライフとキャリアを両立するために
　冒頭、登壇した経済産業省サービス政策課の西川奈緒課長は、ライフデザイン経営が現代の日本企業にとっていかに不可欠であるかを説きました。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4N6mZ7jhM4DY5zvdccVq3i/fa5a85d8-5255-44a7-89a0-aab3e542f495.png)
▲政策について説明する経済産業省サービス政策課の西川課長

　少子化と労働力不足が加速する今、「多様な人材の活躍に向けた環境整備を進めていただくことが非常に重要です」と西川氏は指摘します。個人が主体的にキャリアを築き、人生の意思決定を行うためには、適切な情報や気づきの機会が欠かせません。ライフデザインの支援は、学び直しや将来の資金計画といった「知る機会」を提供することで、キャリアとライフの両立を後押しするというわけです。

　経済産業省が2024年度に実施した実証事業では、NEXERA（ネクセラ）やIBJ、特定非営利活動法人manma、ソニー生命保険などといった事業者が参加し、多様なサービスの検証が行われました。

- [「ライフデザインを支えるサービス～実証事業編～」](https://lifestage-service.go.jp/lifedesign/service/)

　  
　利用者へのアンケートでは、世代を問わず「どのような人生を送りたいかが明確になった」「これから先の人生の展望は明るいと思うようになった」などといったポジティブな変化が確認されたといいます。さらに、先行して取り組む企業では、エンゲージメントの向上だけでなく、男性育休取得率や採用倍率、さらには業績向上にまで寄与している事例もあることが明らかになりました。

- [「ライフデザインで会社が変わる」](https://lifestage-service.go.jp/lifedesign/kawaru/)

　  
　「企業がライフデザインサービスの導入などライフデザイン支援を行うことは、従業員のエンゲージメントの向上につながり、結果的に企業の業績向上にも寄与します」と語る西川氏。経済産業省は、今後もWebコンテンツなどを通じてこの経営スタイルの普及を後押ししていく考えです。

## ライフデザイン経営がもたらすものとは？～パネルディスカッション
　続くパネルディスカッションでは、先進企業3社の担当者が、それぞれの現場で起きた変化について語りました。

### 住友生命――「ともに育ち、選び合う」関係へ転換する人的資本経営
　住友生命は、人的資本経営を「人財＝宝」と定義し、教育を経営の柱に据えています。エグゼクティブ・フェロー兼人財共育本部事務局長（当時）の山田哲之氏は、「変化の激しい時代に人の活力をどう取り戻すかが課題だった」と振り返ります。

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▲住友生命保険のエグゼクティブ・フェロー兼人財共育本部事務局長（当時）の山田哲之氏

　大きな転換点は2021年。高田幸徳社長が自ら人財教育本部長を兼務し、「会社と職員がともに育ち、選び、選ばれる関係」という新たな理念を打ち出したことです。会社は戦略を透明化し、職員は自らのキャリアやライフスタイルをオープンにする。そうした「対等でフェアな関係」を目指したといいます。

　社長自らのタウンホールミーティングや対話を積み重ねた結果、20代のエンゲージメントは男女ともに10ポイント以上向上。「人に投資する経営」が、確かな成果を生み始めています。

### オンワード――「働き方をデザインする」ことで生まれるイノベーション
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▲オンワードホールディングス人財Div.課長代理の青木莉菜氏

　オンワードは、働き方改革を「働き方デザイン」と位置づけています。人財Div.の青木莉菜氏は、体力勝負の現場も多いファッション業界だからこそ、誰もが働き続けられる環境づくりが出発点だったと語ります。同時に、多様な人材こそが新しい価値を生むという問題意識がありました。

　特筆すべきは、13種類ものパターンから勤務時間を選べる「シフト選択制」の導入です。これにより、育児中の社員がフルタイムで復帰したり、私生活に合わせた柔軟な働き方が可能になりました。

　その成果として、多様なメンバーが関わる新ブランドが好調に推移しています。「最終ゴールはイノベーションです」と青木氏が強調する通り、制度整備から風土醸成へ。働き方のデザインが着実に企業の競争力へと結びついています。

### 銚子丸――“休む覚悟”が生んだ生産性向上と定着率改善
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▲銚子丸経営戦略室副室長の三浦正嗣氏

　回転寿司チェーンを展開する銚子丸が向き合ったのは、飲食業界の宿命ともいえる長時間労働と高い離職率でした。経営戦略室の三浦正嗣氏は、かつては大量採用・大量離職が常態化していたと率直に明かします。

　同社が断行した「象徴的な一手」は、なんと店休日の導入でした。売上減のリスクを承知の上で「休んでいい」というメッセージを現場に送ったのです。同時に営業時間短縮や賃上げ、技能給制度の導入も進めました。

　結果、離職率は改善し、女性店長も誕生。「やった分だけ評価される仕組みに変えました」と三浦氏。その刷新は、時間当たりの売上向上という副産物までもたらしました。

## 【実演】4事業者のライフデザインサービスを会場で紹介
　シンポジウム後半では、ライフデザインをサポートする4つの事業者が登壇。来場者がそのサービスの一部を体験するセッションが行われました。

- [「ライフデザインを支えるサービス～実証事業編～」](https://lifestage-service.go.jp/lifedesign/service/)

### ボードゲームでライフデザインを体感（NEXERA）
　NEXERAが提供するのは、ゲームを通じた疑似体験。独自開発の「キャリアメーカー」は、仕事、家族、健康などの選択が人生にどう影響するかを可視化します。泉野航平氏は「会社でなかなか知られていない制度などを知る機会にもなり、キャリアとライフの行動変容、意識変容につながります」とその意義を語りました。

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▲NEXERAの泉野航平氏

### 知らなくて選べなかったをなくす（IBJ）
　IBJでは、自治体等と連携し企業向けライフデザインセミナーを開催しています。IBJの森宏樹氏は「選択肢は多様でさまざま。正しい情報を知ることで、自分らしい選択ができます」と話し、クイズ形式でライフデザインに関わる情報を来場者に伝えました。ライフとワークが相乗効果を出す「ワークライフシナジー」という考え方などを紹介しました。

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▲IBJの森宏樹氏

### 4つの「L」で考える5年後、10年後（manma）
　manmaは、大学生や若手社会人向けのライフデザイン研修を実施しています。manmaの越智未空氏は、「仕事、愛、学習、余暇」の4つのLで10年後を描くワークを描く４Lワークという研修の事例を紹介。「会社として従業員個人のことにどこまで踏み込むか、制度は整えているけれどまだやることがあるかなど、モヤモヤも多いと思います。若い社員の意識変容を起こすには、多様な視点からの意見を聞き、自分の考えを深掘りすることが重要です」と説きました。

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▲manmaの越智未空氏

### シミュレーションでライフを実感（ソニー生命保険）
　ソニー生命保険の庄司公洋氏は、将来のお金の不安を「見える化」するシミュレーションを解説。仮想家族のライフプランを設計することで、働き方や大きな出費のタイミングがいかに老後資金に影響するかを体験しました。「将来の資金の流れをどうやって改善するか、研修参加者に考えてもらいます。将来を見据えることで、今のうちに様々な手立てを打つことができるようになります」と、その効果を語りました。
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▲ソニー生命保険の庄司公洋氏

経済産業省ライフデザインサービスサイトでの紹介は[こちら](https://lifestage-service.go.jp/articles/report_lds_tokyo202602/)

経済産業省は2026年2月、人的資本経営の核心に迫る「ライフデザイン経営」のシンポジウムを開催した。住友生命、オンワード、銚子丸の3社が登壇し、社員の人生設計を支援することで業績やエンゲージメントを向上させた秘策を公開。個人のキャリア形成や生活の質の向上と企業の成長を両立させる、次世代経営の最前線を

従業員の「人生」を経営の真ん中に。住友生命、オンワード、銚子丸が語る、人的資本経営の“新・最適解”

前編はこちら>>

[若手の「孤独」をどう救うか？ 中西製作所30年のベテランが277項目の“地図”に込めた、技術継承の未来形（前編）](https://www.diamondv.jp/article/oPbuHJ5mpQgEQJ799zGd4V)


### 第4章：58歳の受験生｜冷や汗と「もがきあがいたゴールデンウィーク」
　2025年3月4日、58歳になった古川氏は、数十年のキャリアを経て再び「面接」の場に立っていた。外部審査員に加え、社内の最高技術責任者も同席する中、さらに新聞社のカメラも回るという極限状態での審査だった。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/ksGxAdm76B3KciV4nNjF3M/5a80f8cf-8f86-4012-8ef7-eb0686b81ef5.jpg)
※メンテナンスキャリア認定制度の審査面接の様子。外部審査員による厳格な審査が行われた。


　職務経歴書の提出から始まり、面接、そして難題となったのが「メンテナンス事業強化に向けた技術リーダーとしての抱負」を綴るレポート課題である。

　3月末、自信を持って提出したレポートに返ってきたのは、合格ではなく、高橋博士からの容赦ない「ダメ出し」だったという。アカデミックな視点から、論理構成や具体性の不足を鋭く突かれた。

　「自信があった分、かなり動揺しました」と古川氏は振り返る。再提出の期限は5月7日。年度末の繁忙期、80名の部下の評価業務を抱える中で、彼は「ゴールデンウィークの全てを返上する」決断を下した。

　休日を返上し、学生時代の試験前のような気分で自らの戦略を練り上げていく。そのプロセスこそが、この制度が「名ばかり」ではないことの証明でもあった。5月7日、再提出。厳正な審査の末、ついに「合格」の判定が下り、彼は本物の「プラチナ」の称号を手にしたのである。

### 第5章：行動変容｜「何となく」から「狙い撃ち」へ
　トップ自らが厳格な審査を突破した事実は、現場に劇的な変化をもたらした。

　若手社員たちは今、「何を伸ばすべきか」を明確に理解して動いているという。「今期はこの項目のスキルを上げたい」「この判断は合っていますか」といった、具体的で建設的な質問が古川氏のもとに寄せられるようになった。

　さらに、277項目のスキルマップからなる地図があることで、未熟さは「恥」ではなく「伸びしろ」として認識されるようになった。学ぶべき方向が定まれば、成長は加速し、孤立感からも解放される。「迷わせないこと」こそが、最大のメンタルサポートになることを、この制度は証明している。

### 第6章：未来への展望｜DXと融合し「壊れる前に防ぐ」世界へ
　現在、中西製作所はこの制度を基盤に、デジタル技術（DX）との融合を加速させている。IoTを活用した厨房機器の遠隔監視を推進し、「壊れてから直す」から「壊れる前に防ぐ」予防保全への転換を目指しているのだ。

　データで予兆を捉え、認定制度で育った技術者が現場に行く前に一次判断を下す。このサイクルが確立すれば、突発的な呼び出しが減り、顧客の安心と技術者の働き方改革が同時に実現するという。

　「技術だけじゃなく、心が切れない仕組みにしたい」と古川氏は語る。

　技術は仕組みがなければ継承されず、心は孤立すれば折れてしまう。その両方をつなぎ止める仕組みの頂点には、休日を返上してレポートと格闘したリーダーの背中があった。
日本のメンテナンス業界が抱える課題に対する、一つの力強い答えがここにある。

　属人的になりがちだった技術や判断を、次世代へ確かに受け継ぐために、この制度は生まれた。

　中西製作所が掲げるスローガン「いただきます」の未来をつくる。

　その実現に向けた挑戦は、技術と心を融合させた社内認定制度を通じて、着実に前へ進み始めている。

　  
**Profile**
**古川 靖（ふるかわ やすし）**  
株式会社中西製作所 メンテナンス事業部 次長 兼 IoT課 課長  
不動産営業や建築用金属製造を経て1995年に入社。以来30年にわたりメンテナンス業務に従事し、緊急トラブル対応の統括や技術者育成の仕組み化を牽引。会社が制定した「メンテナンスキャリア認定制度」では詳細設計を主導するとともに、最初の挑戦者として外部審査員（西日本工業大学・総合システム工学科元学科長 高橋雅士博士）による厳格な審査を経てプラチナ認定を取得した。現在はIoTを活用したDX推進との両輪で、持続可能なメンテナンス体制の構築に尽力している。


厨房機器メーカーの中西製作所が挑むのは、メンテナンス現場の「属人化と孤立」という構造的課題。独自の「メンテナンスキャリア認定制度」を導入し、技術を277項目に可視化。外部審査も伴う厳格な試練に、制度設計者自らが58歳で挑んだ。組織の再現性を高め、技術者の「心」を守るための静かな革命の全貌に迫る。

若手の「孤独」をどう救うか？ 中西製作所30年のベテランが277項目の“地図”に込めた、 技術継承の未来形（後編）

## 277項目の「地図」と58歳ベテランの冷や汗。中西製作所が挑む、厨房メンテナンス「孤立」からの脱却

### 序章：「食のインフラ」を支える現場の孤独
　学校の給食室や病院の調理場、巨大なセントラルキッチン――。一日たりとも停止が許されない「食のインフラ」を支えているのは、厨房機器メーカー、中西製作所のメンテナンス部門だ。しかし、その最前線は想像以上に過酷で、かつ「孤独」な場所だという。

　機械の不具合は突発的に発生し、現場の状況は一つとして同じものはない。拠点が全国に分散しているため、中にはたった1名で広域の顧客を担当する者もいる。現場の技術者は「聞きたいときに、すぐに誰にも聞けない」という物理的・精神的な孤立に陥りやすい構造的な課題を抱えていた。

　「厨房機器のメンテナンスは、『壊れたら直す』だけの仕事ではありません。現場の現実はもっと複雑で重いのです」。そう語るのは、同社メンテナンス事業部の古川靖次長だ。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/oPbuHJ5mpQgEQJ799zGd4V/77fa01cb-edf4-465d-8b90-1b1757046ef9.jpg)

　繁忙期には十分な教育の時間が取れず、マニュアルは分散し、検索にも時間がかかる。何より深刻なのは、若手が直面する「心理的な壁」だ。技術を習得する前に孤独感に苛まれ、心が折れてしまうケースも少なくなかった。

　同社は、この状況を単なる現場の問題ではなく、経営に直結する「構造的な危機」と捉え、対症療法的な研修ではなく、評価・育成・処遇を一本の線でつなぐ「構造改革」を行うことを決定した。

### 第1章：会社が描いた戦略｜「教えること」を義務化する
　中西製作所が導入したのが、独自の「メンテナンスキャリア認定制度」だ。この制度の最大の特徴は、技術レベルの認定を単なる個人のスキルアップで終わらせず、「組織の循環装置」として位置づけた点にある。

　認定には、以下の3つのランクが設けられた。

- プラチナ：技術を極め、部門を超えて指導できる最高位のエキスパート  
- ゴールド：全製品に対応し、高い再現性で育成を担う要  
- シルバー：主要製品を扱い、後輩を指導できる一人前の技術者  
　  
　特筆すべきは、ランクが上がるほど、技術力以上に「教える責任」が重く課される設計になっていることだ。認定者が増えることは、そのまま「教える人」が増えることを意味する。上位者には手当で報いると同時に、後進の育成を仕組みとして義務付けることで、若手に必ず「導く手」が差し伸べられる環境を整えたのだ。

### 第2章：現場による実装｜古川靖氏が挑んだ「解像度」の革命
　この壮大な青写真に「魂」を込める役割を担ったのが、叩き上げで現場を30年歩んできた古川氏だ。同氏がこだわったのは、評価基準の圧倒的な「解像度」である。

　当初、スキルマップは58項目程度から構成することが検討されていたという。しかし、古川氏はそれに異を唱えた。

「『機械修理ができる』という一言でも、部品交換を指すのか、原因究明まで含めるのかは、人によって解釈が異なります。基準が曖昧では、教える側も教わる側も迷子になってしまう」（古川氏）。

　結果、スキルマップは従来の7倍以上となる「277項目」へと拡張された。機械・電気の基礎知識から、製品ごとの対応、さらには「現場での立ち振る舞い」や「顧客への説明能力」までが徹底的に可視化されたのである。

　ここで重視されたのが「再現性」だ。「なんとなく直った」は認められない。「なぜこの判断をしたか」を論理的に説明できて初めて項目クリアとなる。この膨大なリストは、若手がメンテナンスという広大な海を航海するための、詳細な「地図」となったのである。

### 第3章：制度の厳正化｜外部審査員・高橋雅士博士の招聘
　制度を形骸化させないため、同社はさらなる一手に出る。最高位である「プラチナ認定」の審査に、外部の専門家を招聘（しょうへい）したのだ。

　審査員として白羽の矢が立ったのは、西日本工業大学の元学科長で工学博士の高橋雅士氏だ。溶接学会フェローの称号を持つ「技術のプロフェッショナル」を招くことで、社内の甘えを排除し、業界の範となる厳格な基準を設けた。

　そして、その最初の受験者として指名されたのが、制度設計者である古川氏本人であった。「まずはあなたがロールモデルになってほしい」という会社からの要請は、彼にとって逃げ場のないプレッシャーとなった。

 **後編へ続く** 

若手の「孤独」をどう救うか？ 中西製作所30年のベテランが277項目の“地図”に込めた、技術継承の未来形（前編）

## トヨタが描く「全員活躍」の処方箋。現場の若手が“すごろく”で学ぶ、キャリアと人生のリアル

　トヨタ自動車が大きな舵を切ったのは2023年のことだ。全社員一人ひとりの「多様性」を活かしつつ「成長」を促し、産業全体に「貢献」していくという「全員活躍」の理念を労使間で共有。これは、深刻化する人手不足を背景に、社員が自らの人生においてキャリアをどう位置づけるかを問い直す、同社にとっての転換点だったという。

　トヨタにはもともと、育休や時短勤務、復職制度など、仕事と家庭の両立を支える多様な制度が整っていた。しかし現在は、それらを単なる福利厚生ではなく、個々の暮らしに紐づいた「自律的なキャリア選択のツール」として活用してもらうための取り組みを強化している。その一環として実施された「ライフデザイン講座」の現場を取材すると、人事部労政室の加藤吏グループ長と松雄香怜氏が抱く、新しい人材戦略の姿が見えてきた。
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▲トヨタが実施したライフデザイン講座の様子（2025年11月）

## 具体的イメージを伝える講座で「自律的な判断」を促す
　「仕事面だけでなく、生活面においても多様性をサポートできないかと考えて、初めてこの講座を実施することにしました」

　2025年11月、車両の開発や試験を担う技能職の20〜30歳代を対象に行われた研修の冒頭、加藤氏は参加者にこう語りかけた。

　トヨタの労政室は、育児・介護といった両立支援制度の企画・運用を担っている。この日行われたのは、産前・産後・育児期間に焦点を当てた、いわば「ライフ面」に特化した講座だ。同社には階層別のキャリア研修は数多く存在するが、ライフ面に重きを置いた講座は初めての試みだという。

　「『全員活躍』を掲げる中で、自律的に判断できる社員を育成するためには、キャリアだけでなく、人生の中でどう仕事を位置付けていくかという視点が必要だと考えました」と、加藤氏は開催の狙いを明かす。

　トヨタ単体でも社員数は約8万人に上る。デスクワークが中心の事務・技術職とは異なり、生産現場に近い技能職は、会社のキャリア制度や福利厚生といった情報が届きにくい傾向がある。人事部としてはその点に危機感を抱いており、今回の講座対象をあえて技能職に設定したという。

　任意参加でありながら、募集対象の世代からは定員28名を上回る応募が寄せられた。講座は、特定非営利活動法人manmaの協力のもと、すごろく形式で進行。2人1組で産休や育休、時短勤務を疑似体験し、制度の必要性を学びながら、仕事・生活・経済環境の変化をリアルにイメージしていく。いつ育休を取り、復職後は時短にするのか。参加者には都度、主体的な判断が求められた。
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▲産前・産後・育児を疑似体験するすごろくに取り組むトヨタ自動車社員ら。奥は講座を担当したmanma講師

　参加者からは「知らなかった会社の制度に触れるいい機会になった」「ふわっとしか考えていなかった出産や育児に具体的なイメージが持てた」との声が上がった。松雄氏は「制度にも選択肢があることを知り、一人ひとりの“両立観”を実現してほしい」と、確かな手応えを感じているようだ。

## 「グラデーション」で示す、多様な両立支援の選択肢
　トヨタにとって2023年の「全員活躍」宣言は、社員の「ライフ」を真剣に見つめるきっかけとなった。加藤氏は「採用が難しくなる中で、社員一人ひとりの持つ価値観に対応するためには、ライフ面での会社サポートが不可欠だという考えに至った」と、その意識の変化を語る。
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▲社員のライフデザインをサポートする必要性を語る加藤氏（右）と、松雄氏

　同社は以前から、多様な時短勤務や託児所、キャリア・カムバック制度（配偶者の転勤等による退職者の復職）、アルムナイ採用（退職者の再雇用）など、幅広いメニューを揃えてきた。しかし、それらがライフステージの課題と密接に結びついて訴求できていたわけではなかった。

　現在は、これらの制度を「グラデーションのある両立観に対応する選択肢」と再定義している。介護や転勤帯同、あるいは「プライベートを優先したい」「働く時間を確保したい」といった個々の希望に合わせ、生活支援の仕組みと組み合わせた展開を強めているのだ。

　こうした取り組みは、着実に社員の意識を変えている。育休取得が浸透しにくいとされる生産現場や海外拠点を抱えながらも、男性の育休取得率は70％に迫る勢いを見せており、「改善が見られ、大きく上昇した」と松雄氏は指摘する。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/uuP5AWLn7boqKbdkKGQpyd/4eb905a5-3b58-4185-b31f-c7ac1546095e.jpg)
▲社員の両立支援に向けた制度を説明する松雄氏

　「100年に1度の変革期」にある自動車業界。生産ラインにもロボティクスやAIが導入される中、指示された仕事をこなすだけではない「自律性」が求められている。「生活面の研修で学んだ選択肢が、結果として自律的な仕事の姿勢につながる」と加藤氏。松雄氏もまた「人生を考えることが、仕事のやりがいにも直結する」と、両者の不可分な関係を強調する。

## 「自律」と「安心感」の両立が、社員の可能性を広げる
　トヨタでは、会社の承認を前提とした兼業・副業も認められている。IT系エンジニアや講師など、申請は多い時で1日10件程度に上るという。

　さらに来年からは、新たな人事制度「キャリア支援休職」を導入する。配偶者の転勤への帯同だけでなく、専門性を高めるための学業も休職事由に含まれる、画期的な休職制度だ。

　「トヨタの社員という心理的な安全性を持ちながら、新たな可能性に挑戦できる」と松雄氏が語るように、社員のリスキリングを後押しし、目の前の仕事を超えた成長を促す狙いがある。

## 教育の内製化と外部活用のハイブリッド
　トヨタが技能職向けに長年行ってきたキャリア研修は、社内の有資格者が講師を務める「内製化」が基本だ。「組長」や「工長」といった上位階層が現場の悩みに寄り添いながら教えるスタイルが、現場のミス防止や意識改革に効果を発揮してきたからだ。

　一方で、今回着手したライフデザイン講座については、アプローチを変えるという。「キャリアとは異なり多様な価値観が求められる領域。少なくとも現時点では社内講師による内製化は難しく、外部の知見をうまく活用していくことになる」と加藤氏は分析する。

　今後は、20〜30代だけでなく、世代間ギャップを埋めるためにマネジメント層への受講も検討していきたいという。

　個人の人生を尊重することが、企業の成長へとつながる——。トヨタの挑戦は、日本企業の人材戦略に新たな一石を投じることになりそうだ。

経済産業省ライフデザインサービスサイトでの紹介は[こちら](https://lifestage-service.go.jp/articles/lifedesign_section1_10/)

トヨタ自動車が社員のライフデザイン支援を加速させている。2023年に掲げた「全員活躍」の実現に向け、育休や時短勤務などの制度を生活者視点で再整理。生産現場を支える技能職を対象とした体験型講座を通じ自律的なキャリア形成を促す。人手不足が深刻化する中、同社が模索する「安心と挑戦」を両立する人材戦略とは。