## 277項目の「地図」と58歳ベテランの冷や汗。中西製作所が挑む、厨房メンテナンス「孤立」からの脱却

### 序章：「食のインフラ」を支える現場の孤独
　学校の給食室や病院の調理場、巨大なセントラルキッチン――。一日たりとも停止が許されない「食のインフラ」を支えているのは、厨房機器メーカー、中西製作所のメンテナンス部門だ。しかし、その最前線は想像以上に過酷で、かつ「孤独」な場所だという。

　機械の不具合は突発的に発生し、現場の状況は一つとして同じものはない。拠点が全国に分散しているため、中にはたった1名で広域の顧客を担当する者もいる。現場の技術者は「聞きたいときに、すぐに誰にも聞けない」という物理的・精神的な孤立に陥りやすい構造的な課題を抱えていた。

　「厨房機器のメンテナンスは、『壊れたら直す』だけの仕事ではありません。現場の現実はもっと複雑で重いのです」。そう語るのは、同社メンテナンス事業部の古川靖次長だ。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/oPbuHJ5mpQgEQJ799zGd4V/77fa01cb-edf4-465d-8b90-1b1757046ef9.jpg)

　繁忙期には十分な教育の時間が取れず、マニュアルは分散し、検索にも時間がかかる。何より深刻なのは、若手が直面する「心理的な壁」だ。技術を習得する前に孤独感に苛まれ、心が折れてしまうケースも少なくなかった。

　同社は、この状況を単なる現場の問題ではなく、経営に直結する「構造的な危機」と捉え、対症療法的な研修ではなく、評価・育成・処遇を一本の線でつなぐ「構造改革」を行うことを決定した。

### 第1章：会社が描いた戦略｜「教えること」を義務化する
　中西製作所が導入したのが、独自の「メンテナンスキャリア認定制度」だ。この制度の最大の特徴は、技術レベルの認定を単なる個人のスキルアップで終わらせず、「組織の循環装置」として位置づけた点にある。

　認定には、以下の3つのランクが設けられた。

- プラチナ：技術を極め、部門を超えて指導できる最高位のエキスパート  
- ゴールド：全製品に対応し、高い再現性で育成を担う要  
- シルバー：主要製品を扱い、後輩を指導できる一人前の技術者  
　  
　特筆すべきは、ランクが上がるほど、技術力以上に「教える責任」が重く課される設計になっていることだ。認定者が増えることは、そのまま「教える人」が増えることを意味する。上位者には手当で報いると同時に、後進の育成を仕組みとして義務付けることで、若手に必ず「導く手」が差し伸べられる環境を整えたのだ。

### 第2章：現場による実装｜古川靖氏が挑んだ「解像度」の革命
　この壮大な青写真に「魂」を込める役割を担ったのが、叩き上げで現場を30年歩んできた古川氏だ。同氏がこだわったのは、評価基準の圧倒的な「解像度」である。

　当初、スキルマップは58項目程度から構成することが検討されていたという。しかし、古川氏はそれに異を唱えた。

「『機械修理ができる』という一言でも、部品交換を指すのか、原因究明まで含めるのかは、人によって解釈が異なります。基準が曖昧では、教える側も教わる側も迷子になってしまう」（古川氏）。

　結果、スキルマップは従来の7倍以上となる「277項目」へと拡張された。機械・電気の基礎知識から、製品ごとの対応、さらには「現場での立ち振る舞い」や「顧客への説明能力」までが徹底的に可視化されたのである。

　ここで重視されたのが「再現性」だ。「なんとなく直った」は認められない。「なぜこの判断をしたか」を論理的に説明できて初めて項目クリアとなる。この膨大なリストは、若手がメンテナンスという広大な海を航海するための、詳細な「地図」となったのである。

### 第3章：制度の厳正化｜外部審査員・高橋雅士博士の招聘
　制度を形骸化させないため、同社はさらなる一手に出る。最高位である「プラチナ認定」の審査に、外部の専門家を招聘（しょうへい）したのだ。

　審査員として白羽の矢が立ったのは、西日本工業大学の元学科長で工学博士の高橋雅士氏だ。溶接学会フェローの称号を持つ「技術のプロフェッショナル」を招くことで、社内の甘えを排除し、業界の範となる厳格な基準を設けた。

　そして、その最初の受験者として指名されたのが、制度設計者である古川氏本人であった。「まずはあなたがロールモデルになってほしい」という会社からの要請は、彼にとって逃げ場のないプレッシャーとなった。

 **後編へ続く** 

厨房機器メーカーの中西製作所が挑むのは、メンテナンス現場の「属人化と孤立」という構造的課題。独自の「メンテナンスキャリア認定制度」を導入し、技術を277項目に可視化。外部審査も伴う厳格な試練に、制度設計者自らが58歳で挑んだ。組織の再現性を高め、技術者の「心」を守るための静かな革命の全貌に迫る。

若手の「孤独」をどう救うか？ 中西製作所30年のベテランが277項目の“地図”に込めた、技術継承の未来形（前編）

前編はこちら>>

[若手の「孤独」をどう救うか？ 中西製作所30年のベテランが277項目の“地図”に込めた、技術継承の未来形（前編）](https://www.diamondv.jp/article/oPbuHJ5mpQgEQJ799zGd4V)


### 第4章：58歳の受験生｜冷や汗と「もがきあがいたゴールデンウィーク」
　2025年3月4日、58歳になった古川氏は、数十年のキャリアを経て再び「面接」の場に立っていた。外部審査員に加え、社内の最高技術責任者も同席する中、さらに新聞社のカメラも回るという極限状態での審査だった。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/ksGxAdm76B3KciV4nNjF3M/5a80f8cf-8f86-4012-8ef7-eb0686b81ef5.jpg)
※メンテナンスキャリア認定制度の審査面接の様子。外部審査員による厳格な審査が行われた。


　職務経歴書の提出から始まり、面接、そして難題となったのが「メンテナンス事業強化に向けた技術リーダーとしての抱負」を綴るレポート課題である。

　3月末、自信を持って提出したレポートに返ってきたのは、合格ではなく、高橋博士からの容赦ない「ダメ出し」だったという。アカデミックな視点から、論理構成や具体性の不足を鋭く突かれた。

　「自信があった分、かなり動揺しました」と古川氏は振り返る。再提出の期限は5月7日。年度末の繁忙期、80名の部下の評価業務を抱える中で、彼は「ゴールデンウィークの全てを返上する」決断を下した。

　休日を返上し、学生時代の試験前のような気分で自らの戦略を練り上げていく。そのプロセスこそが、この制度が「名ばかり」ではないことの証明でもあった。5月7日、再提出。厳正な審査の末、ついに「合格」の判定が下り、彼は本物の「プラチナ」の称号を手にしたのである。

### 第5章：行動変容｜「何となく」から「狙い撃ち」へ
　トップ自らが厳格な審査を突破した事実は、現場に劇的な変化をもたらした。

　若手社員たちは今、「何を伸ばすべきか」を明確に理解して動いているという。「今期はこの項目のスキルを上げたい」「この判断は合っていますか」といった、具体的で建設的な質問が古川氏のもとに寄せられるようになった。

　さらに、277項目のスキルマップからなる地図があることで、未熟さは「恥」ではなく「伸びしろ」として認識されるようになった。学ぶべき方向が定まれば、成長は加速し、孤立感からも解放される。「迷わせないこと」こそが、最大のメンタルサポートになることを、この制度は証明している。

### 第6章：未来への展望｜DXと融合し「壊れる前に防ぐ」世界へ
　現在、中西製作所はこの制度を基盤に、デジタル技術（DX）との融合を加速させている。IoTを活用した厨房機器の遠隔監視を推進し、「壊れてから直す」から「壊れる前に防ぐ」予防保全への転換を目指しているのだ。

　データで予兆を捉え、認定制度で育った技術者が現場に行く前に一次判断を下す。このサイクルが確立すれば、突発的な呼び出しが減り、顧客の安心と技術者の働き方改革が同時に実現するという。

　「技術だけじゃなく、心が切れない仕組みにしたい」と古川氏は語る。

　技術は仕組みがなければ継承されず、心は孤立すれば折れてしまう。その両方をつなぎ止める仕組みの頂点には、休日を返上してレポートと格闘したリーダーの背中があった。
日本のメンテナンス業界が抱える課題に対する、一つの力強い答えがここにある。

　属人的になりがちだった技術や判断を、次世代へ確かに受け継ぐために、この制度は生まれた。

　中西製作所が掲げるスローガン「いただきます」の未来をつくる。

　その実現に向けた挑戦は、技術と心を融合させた社内認定制度を通じて、着実に前へ進み始めている。

　  
**Profile**
**古川 靖（ふるかわ やすし）**  
株式会社中西製作所 メンテナンス事業部 次長 兼 IoT課 課長  
不動産営業や建築用金属製造を経て1995年に入社。以来30年にわたりメンテナンス業務に従事し、緊急トラブル対応の統括や技術者育成の仕組み化を牽引。会社が制定した「メンテナンスキャリア認定制度」では詳細設計を主導するとともに、最初の挑戦者として外部審査員（西日本工業大学・総合システム工学科元学科長 高橋雅士博士）による厳格な審査を経てプラチナ認定を取得した。現在はIoTを活用したDX推進との両輪で、持続可能なメンテナンス体制の構築に尽力している。


若手の「孤独」をどう救うか？ 中西製作所30年のベテランが277項目の“地図”に込めた、 技術継承の未来形（後編）

## トヨタが描く「全員活躍」の処方箋。現場の若手が“すごろく”で学ぶ、キャリアと人生のリアル

　トヨタ自動車が大きな舵を切ったのは2023年のことだ。全社員一人ひとりの「多様性」を活かしつつ「成長」を促し、産業全体に「貢献」していくという「全員活躍」の理念を労使間で共有。これは、深刻化する人手不足を背景に、社員が自らの人生においてキャリアをどう位置づけるかを問い直す、同社にとっての転換点だったという。

　トヨタにはもともと、育休や時短勤務、復職制度など、仕事と家庭の両立を支える多様な制度が整っていた。しかし現在は、それらを単なる福利厚生ではなく、個々の暮らしに紐づいた「自律的なキャリア選択のツール」として活用してもらうための取り組みを強化している。その一環として実施された「ライフデザイン講座」の現場を取材すると、人事部労政室の加藤吏グループ長と松雄香怜氏が抱く、新しい人材戦略の姿が見えてきた。
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▲トヨタが実施したライフデザイン講座の様子（2025年11月）

## 具体的イメージを伝える講座で「自律的な判断」を促す
　「仕事面だけでなく、生活面においても多様性をサポートできないかと考えて、初めてこの講座を実施することにしました」

　2025年11月、車両の開発や試験を担う技能職の20〜30歳代を対象に行われた研修の冒頭、加藤氏は参加者にこう語りかけた。

　トヨタの労政室は、育児・介護といった両立支援制度の企画・運用を担っている。この日行われたのは、産前・産後・育児期間に焦点を当てた、いわば「ライフ面」に特化した講座だ。同社には階層別のキャリア研修は数多く存在するが、ライフ面に重きを置いた講座は初めての試みだという。

　「『全員活躍』を掲げる中で、自律的に判断できる社員を育成するためには、キャリアだけでなく、人生の中でどう仕事を位置付けていくかという視点が必要だと考えました」と、加藤氏は開催の狙いを明かす。

　トヨタ単体でも社員数は約8万人に上る。デスクワークが中心の事務・技術職とは異なり、生産現場に近い技能職は、会社のキャリア制度や福利厚生といった情報が届きにくい傾向がある。人事部としてはその点に危機感を抱いており、今回の講座対象をあえて技能職に設定したという。

　任意参加でありながら、募集対象の世代からは定員28名を上回る応募が寄せられた。講座は、特定非営利活動法人manmaの協力のもと、すごろく形式で進行。2人1組で産休や育休、時短勤務を疑似体験し、制度の必要性を学びながら、仕事・生活・経済環境の変化をリアルにイメージしていく。いつ育休を取り、復職後は時短にするのか。参加者には都度、主体的な判断が求められた。
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▲産前・産後・育児を疑似体験するすごろくに取り組むトヨタ自動車社員ら。奥は講座を担当したmanma講師

　参加者からは「知らなかった会社の制度に触れるいい機会になった」「ふわっとしか考えていなかった出産や育児に具体的なイメージが持てた」との声が上がった。松雄氏は「制度にも選択肢があることを知り、一人ひとりの“両立観”を実現してほしい」と、確かな手応えを感じているようだ。

## 「グラデーション」で示す、多様な両立支援の選択肢
　トヨタにとって2023年の「全員活躍」宣言は、社員の「ライフ」を真剣に見つめるきっかけとなった。加藤氏は「採用が難しくなる中で、社員一人ひとりの持つ価値観に対応するためには、ライフ面での会社サポートが不可欠だという考えに至った」と、その意識の変化を語る。
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▲社員のライフデザインをサポートする必要性を語る加藤氏（右）と、松雄氏

　同社は以前から、多様な時短勤務や託児所、キャリア・カムバック制度（配偶者の転勤等による退職者の復職）、アルムナイ採用（退職者の再雇用）など、幅広いメニューを揃えてきた。しかし、それらがライフステージの課題と密接に結びついて訴求できていたわけではなかった。

　現在は、これらの制度を「グラデーションのある両立観に対応する選択肢」と再定義している。介護や転勤帯同、あるいは「プライベートを優先したい」「働く時間を確保したい」といった個々の希望に合わせ、生活支援の仕組みと組み合わせた展開を強めているのだ。

　こうした取り組みは、着実に社員の意識を変えている。育休取得が浸透しにくいとされる生産現場や海外拠点を抱えながらも、男性の育休取得率は70％に迫る勢いを見せており、「改善が見られ、大きく上昇した」と松雄氏は指摘する。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/uuP5AWLn7boqKbdkKGQpyd/4eb905a5-3b58-4185-b31f-c7ac1546095e.jpg)
▲社員の両立支援に向けた制度を説明する松雄氏

　「100年に1度の変革期」にある自動車業界。生産ラインにもロボティクスやAIが導入される中、指示された仕事をこなすだけではない「自律性」が求められている。「生活面の研修で学んだ選択肢が、結果として自律的な仕事の姿勢につながる」と加藤氏。松雄氏もまた「人生を考えることが、仕事のやりがいにも直結する」と、両者の不可分な関係を強調する。

## 「自律」と「安心感」の両立が、社員の可能性を広げる
　トヨタでは、会社の承認を前提とした兼業・副業も認められている。IT系エンジニアや講師など、申請は多い時で1日10件程度に上るという。

　さらに来年からは、新たな人事制度「キャリア支援休職」を導入する。配偶者の転勤への帯同だけでなく、専門性を高めるための学業も休職事由に含まれる、画期的な休職制度だ。

　「トヨタの社員という心理的な安全性を持ちながら、新たな可能性に挑戦できる」と松雄氏が語るように、社員のリスキリングを後押しし、目の前の仕事を超えた成長を促す狙いがある。

## 教育の内製化と外部活用のハイブリッド
　トヨタが技能職向けに長年行ってきたキャリア研修は、社内の有資格者が講師を務める「内製化」が基本だ。「組長」や「工長」といった上位階層が現場の悩みに寄り添いながら教えるスタイルが、現場のミス防止や意識改革に効果を発揮してきたからだ。

　一方で、今回着手したライフデザイン講座については、アプローチを変えるという。「キャリアとは異なり多様な価値観が求められる領域。少なくとも現時点では社内講師による内製化は難しく、外部の知見をうまく活用していくことになる」と加藤氏は分析する。

　今後は、20〜30代だけでなく、世代間ギャップを埋めるためにマネジメント層への受講も検討していきたいという。

　個人の人生を尊重することが、企業の成長へとつながる——。トヨタの挑戦は、日本企業の人材戦略に新たな一石を投じることになりそうだ。

経済産業省ライフデザインサービスサイトでの紹介は[こちら](https://lifestage-service.go.jp/articles/lifedesign_section1_10/)

トヨタ自動車が社員のライフデザイン支援を加速させている。2023年に掲げた「全員活躍」の実現に向け、育休や時短勤務などの制度を生活者視点で再整理。生産現場を支える技能職を対象とした体験型講座を通じ自律的なキャリア形成を促す。人手不足が深刻化する中、同社が模索する「安心と挑戦」を両立する人材戦略とは。

トヨタが描く「安心と挑戦」の最適解。社員のライフデザインを支援する“グラデーション”の考え方

## 「社員の人生」に経営はどこまで踏み込むべきか？ 経済産業省と先進企業が示す、次世代の“選び、選ばれる関係”

　経済産業省は2026年2月17日（火）、千代田区の日比谷コンベンションホールにて「ライフデザイン経営 実践企業シンポジウム～人的資本経営のヒントを探る～」を開催しました。

　深刻化する人手不足の中で、企業はどう生き残るべきか。その答えの一つとして提示されたのが、社員一人ひとりの人生設計を支援する「ライフデザイン経営」です。当日は、同経営を実践する住友生命保険、銚子丸、オンワードホールディングスの3社が登壇。パネルディスカッションや体験会を通じて、企業の持続的成長と個人のキャリア形成や生活の質の向上を両立させるための具体的な道筋が示されました。

## 【政策説明】ライフとキャリアを両立するために
　冒頭、登壇した経済産業省サービス政策課の西川奈緒課長は、ライフデザイン経営が現代の日本企業にとっていかに不可欠であるかを説きました。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4N6mZ7jhM4DY5zvdccVq3i/fa5a85d8-5255-44a7-89a0-aab3e542f495.png)
▲政策について説明する経済産業省サービス政策課の西川課長

　少子化と労働力不足が加速する今、「多様な人材の活躍に向けた環境整備を進めていただくことが非常に重要です」と西川氏は指摘します。個人が主体的にキャリアを築き、人生の意思決定を行うためには、適切な情報や気づきの機会が欠かせません。ライフデザインの支援は、学び直しや将来の資金計画といった「知る機会」を提供することで、キャリアとライフの両立を後押しするというわけです。

　経済産業省が2024年度に実施した実証事業では、NEXERA（ネクセラ）やIBJ、特定非営利活動法人manma、ソニー生命保険などといった事業者が参加し、多様なサービスの検証が行われました。

- [「ライフデザインを支えるサービス～実証事業編～」](https://lifestage-service.go.jp/lifedesign/service/)

　  
　利用者へのアンケートでは、世代を問わず「どのような人生を送りたいかが明確になった」「これから先の人生の展望は明るいと思うようになった」などといったポジティブな変化が確認されたといいます。さらに、先行して取り組む企業では、エンゲージメントの向上だけでなく、男性育休取得率や採用倍率、さらには業績向上にまで寄与している事例もあることが明らかになりました。

- [「ライフデザインで会社が変わる」](https://lifestage-service.go.jp/lifedesign/kawaru/)

　  
　「企業がライフデザインサービスの導入などライフデザイン支援を行うことは、従業員のエンゲージメントの向上につながり、結果的に企業の業績向上にも寄与します」と語る西川氏。経済産業省は、今後もWebコンテンツなどを通じてこの経営スタイルの普及を後押ししていく考えです。

## ライフデザイン経営がもたらすものとは？～パネルディスカッション
　続くパネルディスカッションでは、先進企業3社の担当者が、それぞれの現場で起きた変化について語りました。

### 住友生命――「ともに育ち、選び合う」関係へ転換する人的資本経営
　住友生命は、人的資本経営を「人財＝宝」と定義し、教育を経営の柱に据えています。エグゼクティブ・フェロー兼人財共育本部事務局長（当時）の山田哲之氏は、「変化の激しい時代に人の活力をどう取り戻すかが課題だった」と振り返ります。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4N6mZ7jhM4DY5zvdccVq3i/dc888795-fe2b-486f-837d-bc4285cb8b69.png)
▲住友生命保険のエグゼクティブ・フェロー兼人財共育本部事務局長（当時）の山田哲之氏

　大きな転換点は2021年。高田幸徳社長が自ら人財教育本部長を兼務し、「会社と職員がともに育ち、選び、選ばれる関係」という新たな理念を打ち出したことです。会社は戦略を透明化し、職員は自らのキャリアやライフスタイルをオープンにする。そうした「対等でフェアな関係」を目指したといいます。

　社長自らのタウンホールミーティングや対話を積み重ねた結果、20代のエンゲージメントは男女ともに10ポイント以上向上。「人に投資する経営」が、確かな成果を生み始めています。

### オンワード――「働き方をデザインする」ことで生まれるイノベーション
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4N6mZ7jhM4DY5zvdccVq3i/9966a229-dc2e-4f08-8e3c-5e487931e7bc.jpg)
▲オンワードホールディングス人財Div.課長代理の青木莉菜氏

　オンワードは、働き方改革を「働き方デザイン」と位置づけています。人財Div.の青木莉菜氏は、体力勝負の現場も多いファッション業界だからこそ、誰もが働き続けられる環境づくりが出発点だったと語ります。同時に、多様な人材こそが新しい価値を生むという問題意識がありました。

　特筆すべきは、13種類ものパターンから勤務時間を選べる「シフト選択制」の導入です。これにより、育児中の社員がフルタイムで復帰したり、私生活に合わせた柔軟な働き方が可能になりました。

　その成果として、多様なメンバーが関わる新ブランドが好調に推移しています。「最終ゴールはイノベーションです」と青木氏が強調する通り、制度整備から風土醸成へ。働き方のデザインが着実に企業の競争力へと結びついています。

### 銚子丸――“休む覚悟”が生んだ生産性向上と定着率改善
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4N6mZ7jhM4DY5zvdccVq3i/040d1eda-321b-4a92-887d-a6d438944ef9.png)
▲銚子丸経営戦略室副室長の三浦正嗣氏

　回転寿司チェーンを展開する銚子丸が向き合ったのは、飲食業界の宿命ともいえる長時間労働と高い離職率でした。経営戦略室の三浦正嗣氏は、かつては大量採用・大量離職が常態化していたと率直に明かします。

　同社が断行した「象徴的な一手」は、なんと店休日の導入でした。売上減のリスクを承知の上で「休んでいい」というメッセージを現場に送ったのです。同時に営業時間短縮や賃上げ、技能給制度の導入も進めました。

　結果、離職率は改善し、女性店長も誕生。「やった分だけ評価される仕組みに変えました」と三浦氏。その刷新は、時間当たりの売上向上という副産物までもたらしました。

## 【実演】4事業者のライフデザインサービスを会場で紹介
　シンポジウム後半では、ライフデザインをサポートする4つの事業者が登壇。来場者がそのサービスの一部を体験するセッションが行われました。

- [「ライフデザインを支えるサービス～実証事業編～」](https://lifestage-service.go.jp/lifedesign/service/)

### ボードゲームでライフデザインを体感（NEXERA）
　NEXERAが提供するのは、ゲームを通じた疑似体験。独自開発の「キャリアメーカー」は、仕事、家族、健康などの選択が人生にどう影響するかを可視化します。泉野航平氏は「会社でなかなか知られていない制度などを知る機会にもなり、キャリアとライフの行動変容、意識変容につながります」とその意義を語りました。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4N6mZ7jhM4DY5zvdccVq3i/0da3ded6-d408-4488-bfd8-ebd2cdb7f0dc.jpg)
▲NEXERAの泉野航平氏

### 知らなくて選べなかったをなくす（IBJ）
　IBJでは、自治体等と連携し企業向けライフデザインセミナーを開催しています。IBJの森宏樹氏は「選択肢は多様でさまざま。正しい情報を知ることで、自分らしい選択ができます」と話し、クイズ形式でライフデザインに関わる情報を来場者に伝えました。ライフとワークが相乗効果を出す「ワークライフシナジー」という考え方などを紹介しました。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4N6mZ7jhM4DY5zvdccVq3i/d8cb9707-e547-4544-871f-1c78ff087c7c.png)
▲IBJの森宏樹氏

### 4つの「L」で考える5年後、10年後（manma）
　manmaは、大学生や若手社会人向けのライフデザイン研修を実施しています。manmaの越智未空氏は、「仕事、愛、学習、余暇」の4つのLで10年後を描くワークを描く４Lワークという研修の事例を紹介。「会社として従業員個人のことにどこまで踏み込むか、制度は整えているけれどまだやることがあるかなど、モヤモヤも多いと思います。若い社員の意識変容を起こすには、多様な視点からの意見を聞き、自分の考えを深掘りすることが重要です」と説きました。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4N6mZ7jhM4DY5zvdccVq3i/ef047edc-5133-436c-9084-667599ce83f5.jpg)
▲manmaの越智未空氏

### シミュレーションでライフを実感（ソニー生命保険）
　ソニー生命保険の庄司公洋氏は、将来のお金の不安を「見える化」するシミュレーションを解説。仮想家族のライフプランを設計することで、働き方や大きな出費のタイミングがいかに老後資金に影響するかを体験しました。「将来の資金の流れをどうやって改善するか、研修参加者に考えてもらいます。将来を見据えることで、今のうちに様々な手立てを打つことができるようになります」と、その効果を語りました。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4N6mZ7jhM4DY5zvdccVq3i/2bf18c55-0726-4a65-8554-e72873e782e5.jpg)
▲ソニー生命保険の庄司公洋氏


経済産業省は2026年2月、人的資本経営の核心に迫る「ライフデザイン経営」のシンポジウムを開催した。住友生命、オンワード、銚子丸の3社が登壇し、社員の人生設計を支援することで業績やエンゲージメントを向上させた秘策を公開。個人のキャリア形成や生活の質の向上と企業の成長を両立させる、次世代経営の最前線を