　前編はこちら>>[若きサンマルク社長が語る、経営理念浸透の重要性（前編）](https://www.diamondv.jp/article/4oMPWBkCrDAX7YiYT5o6v7)


　サンマルクホールディングスの歴史は、1989年4月、「ベーカリーレストランサンマルク」1号店の開業に始まった。その後、1999年に「サンマルクカフェ」1号店を東京都中央区にオープン。看板メニュー「チョコクロ」の人気とともに、同ブランドは一気に全国展開を遂げた。その後「鎌倉パスタ」「神戸元町ドリア」「倉式珈琲店」といった業態を立ち上げ、昨年（2024年）には「牛カツ京都勝牛」や「牛かつもと村」などを相次いでM&Aによりグループ化。

　店舗数の急速な拡大と、業態の多様化で躍進する同社は、ビジネス界全体で注目の的となっている。そして、急成長するこのグループを率いるのが、2022年、34歳で社長に就任した藤川祐樹氏。大きく成長した組織を運営する上で、改めて「経営理念」の大切さを実感しているという藤川社長に、サンマルクホールディングス成長の秘訣と、今後の展望を伺った。  
 
## お客様の事前期待を超えていく
### 前回までのお話で、藤川社長が創業以来の経営理念を非常に大切にされているというお話を伺いました。改めてこの経営理念について、社長のお考えを伺えますか。   

　私どもは経営理念「私たちはお客様にとって最高のひとときを創造します」を、創業以来掲げています。ただ従業員の皆さんからすると、この言葉はハードルが高いと感じられることが多いようです。そのため、最近は元の言葉をブレイクダウンして話すことが多く、その結果「お客様の事前期待を超えていく」という表現を使っています。様々な形のレストランでも喫茶店でも、一つひとつ丁寧にお客様の事前期待を把握し、それを大きく超えるのではなく、少し超えていくことが重要で、その「少しずつ」が集まった時に「最高のひととき」になると考えています。

　例えば、お客様がサンマルクカフェのことを知らずにお店にいらして、たまたまチョコクロを注文されて、それが思いのほか温かくておいしい！ となれば、これは事前期待を超えたということになります。入店時の挨拶のトーンが良かった、内装がきれいだった、椅子の座り心地が良かったなど、一つひとつの要素で事前期待を超えていくことを皆が目指す――それが積み重なることで「最高のひとときを創造できる」と考えていますし、逆に一つひとつで期待を下回ってしまうと、お客様を失っていくことに繋がります。だからこそ、皆が一つひとつの要素で「お客様の事前期待を超えていく」ことが重要。こういった話をさせてもらっています。

## 個性際立つブランド群も、一つの経営理念で貫く秘訣
### 特に貴社の場合は業態も多彩で、ブランドごとのキャラクターもはっきりしているように思います。それぞれの強い個性を保ちながら、一方で全てに共通する部分として経営理念を浸透させていくということでしょうか。  

　おっしゃるとおりです。一つひとつの要素で「事前期待を超えていく」、それが「最高のひとときの創造」につながるという考え方は、どの業態であっても共通することだと思います。直近ではM&Aで参画いただいた新しい業態のお店などもあり、いわゆる企業文化が異なる会社も入ってきましたが、彼らも含めて、皆でこの経営理念を実現していくということが、私どもにとっても大きな目標となっています。

　そもそもM&Aの対象となる企業様を選ぶ際、当然オーナー様とさまざまなお話をします。その中で経営理念を共有できそうか、我われの考え方に馴染みそうかといったことをとても重視しています。今回、M&Aでご一緒することになった「牛かつもと村」は、以前所属していたグループの理念が、私どもと通じるものがありましたし、「京都勝牛」も同様です。表現は違えども「東西南北でいえば、皆、北を向いているよね」というように、理念が同じ方角を向いているのであれば問題はないと思っています。  

## 一つの方向を向き、一つの目標を共有するために
### 経営者としては、経営理念の重要性というものをどのようにお考えでしょうか。  

　経営者にとっては、大事な判断のところで最終的にミスをしないためにも、経営理念が重要だと感じています。というのも、社員規模が50名の会社であれば、社長が全従業員を把握していますし、この社員が違う方向を向いているなということがわかると思います。ところが弊社はすでに、M&A業態も含めますと社員数1,000人を超え、アルバイトも含めた従業員数は23,000人にもなります。となると、私としては皆に任せざるを得ません。幹部も含めて社員みんなで走りながら、「こっちの方向に進んでいるよね」というある程度の方向性が合っていれば、それほど大きなミスにはつながらないと思っています。

　では、その認識がバラバラだとどうなるかと申しますと、目指す方向が分散すればするほど、ビジネスの進行速度が遅くなっていく状況が発生すると思います。だからこそ、皆が一つの目標を目指すことが重要です。私を含めて従業員全員が一つの目標を共有していれば、自然にその方向性に動いて、意思決定の速度も落ちることはないはずです。お客様にお店に来てもらうことが一番の目標ではありますが、軸が定まっていることによって、皆が安心して進んでいくことができるということではないかと思っています。この点に経営理念の重要性があると考えています。

### では、その経営理念を浸透させていくためにはどのようなことが必要だとお考えでしょうか。  

　経営理念を浸透させるために必要なことは、やはり四六時中伝えていくことではないかと思っています。そもそも経営理念が大事だなと思い始めたきっかけは、京セラさんの稲盛ライブラリーを訪れた時の話ですが、「フィロソフィーを浸透させるためには、さまざまな話をする場面において、必ずフィロソフィーに繋げていく」ということを聞いたことです。前編において述べた、「結果は行動量に比例する」という考え方に近いかもしれませんが、従業員が経営理念に触れる回数を単純に増やしていくことが重要ではないかと思っております。また、私もどんな話をするにしても必ず経営理念について触れる構文になるようにしています。  

## 既存マーケットに付加価値を付けてスタートした、自分たちのマーケット創造  
### 先ほどからテーマになっているM&Aについて伺いたいと思います。昨年（2024年）末に、「牛かつもと村」と「牛カツ京都勝牛」を立て続けに子会社化されました。これまで貴社はカフェやパスタを中心として洋風のイメージが強く、牛カツのお店2社の買収というニュースには驚きました。  

　まず究極的に言えば、私たちの経営理念「お客様にとって最高のひとときの創造」を実現できるのであれば、業態は飲食に限らないと考えています。たとえば、宿泊業でもいい。基本的にはそれくらい広いスコープを持っています。現実的には今、私たちが手掛けるのはやはり飲食業になりますが、それほど広い視野を持っているということがあります。

　そのうえで、私たちには培ってきた経営戦略というものがあります。それは「既に出来上がっているマーケットに参入して、そこに付加価値を付けて自分たちのマーケットを創る」ということです。「ベーカリーレストランサンマルク」のケースが特徴的なのですが、あの1号店がオープンしたのは1989年。当時は「すかいらーく」や「ロイヤルホスト」といったファミリーレストランが全盛期に近い状況でした。そのお客さんたちの中に、ファミレスに飽き足らない人たち、つまり多少高価でもいいから、もう少しおいしいものを食べたいという人も出てくるだろう、というところに目をつけたのです。そこでサンマルクではホテル並みのサービス、味、雰囲気を、ホテルよりも安く提供する。ホテルのコースが5,000円なら2,500円で提供することで、既存のファミレスからステップアップしたいお客さんのニーズをとらえ、そこで新しい自分たちのマーケットにしていく、という考え方ですね。

　今回の牛カツのジャンルも同様の考え方があります。広く見れば牛カツもとんかつと同じ「カツ」の業態ですよね。しかしカツというジャンルは有名なプレイヤーがひしめいていて、すでに飽和状態です。「和幸」「さぼてん」「まい泉」など、昔ながらのお店がたくさんあって、新陳代謝が起こっていない感じがします。そこに参入する上で牛カツというのは、一つの付加価値になるのではないか。そういった意味で魅力ある業態だと思っています。
　そして、もう1点外せない点として、当社の中で欠けていたのがインバウンドのお客さんを集められる業態という点です。牛カツは、その欠けたピースを補ってくれるはずだと、かなり期待をしています。

## 多店舗経営だからこそ掲げるビジョン、伝えるメッセージ
### 経営理念と経営戦略、どちらもとても明確で、急成長の理由が理解できたように思います。藤川社長としては、理念に基づいてこれから会社をどのように成長させていきたいですか。そのビジョンを伺えればと思います。  

　大きく言ってしまうと、日本を代表する外食企業になりたいと思っています。例えばゼンショーホールディングスさんは売上高１兆円を超えていますが、日本で売上1,000億円を超える上場会社というのは15社程度、そこに食い込んでいく必要があると考えています。単なる売上規模が大きいだけでなく、例えば日本人のお客さんに「外食チェーンで思い浮かぶ店を挙げてください」と言った時に名前が出てこなければ、日本を代表する外食企業とは言えません。名前が出てくるということは、お客様に選んでいただきやすくなっているということだと思います。この辺りは経営理念を実現できていれば自然と店舗数は増えていくと思っています。

　売上規模や店舗数が増えてくると、従業員の皆さんの採用という意味でも、外食産業で働きたいという人にサンマルクという名前を思い浮かべてもらえばやりやすくなると思います。そういった意味でも、業態単位でもいいので突き抜けていくことによって、日本を代表する会社にすることが目標です。  
  
### いま伺った目標達成のためにも経営理念の浸透が重要なのですね。藤川社長はご自身自ら社員の方々へのメッセージを頻繁に発信されていると伺いました。

　現在は月に１回、グループ全体に向けてのメッセージを文章で発信しています。もっと回数を増やしていきたいと思っており、筆が進めば週に1回でもよいと思っています。文章だけでは馴染みにくいということもあるので、従業員向けの決算説明会も半期に1回、全国を回って直接伝える機会を設けています。それに加えて年に1回社員総会があり、全社員が一堂に会した場で伝えるようにしています。

　また、それとは別に幹部を対象にワークショップも実施していて、単なる文字列として経営理念を知っている、というのではなく、行動に移せるレベルで経営理念を理解する。経営理念を知っているということを超えて、経営理念を体現できる幹部が成長すれば、全ての従業員への浸透も早くなっていくと思います。

　ただ、特に最近実感しているのは、どれだけ経営者が発信しても、やっぱり経営者が一人でできることというのは、限られているという当たり前の事実です。経営者の多くは、「こうでありたい」というイメージを描くことは得意だけれども、じゃあ実際どうすればいいのか、というところで立ち止まってしまう。ですからやはり、経営者そのものよりも、それを支えるメンバーが大事なのではないかと感じています。一人ひとりが企業理念という一定の方向に向かって大きく成長していくことこそ、企業を飛躍させる原動力だと強く感じています。

[サンマルクホールディングス公式サイト](https://www.saint-marc-hd.com/)

前編はこちら>>[若きサンマルク社長が語る、経営理念浸透の重要性（前編）](https://www.diamondv.jp/article/4oMPWBkCrDAX7YiYT5o6v7)


前編はこちら>>[若きサンマルク社長が語る、経営理念浸透の重要性（前編）](https://www.diamondv.jp/article/4oMPWBkCrDAX7YiYT5o6v7)


サンマルクホールディングスの歴史は、1989年4月、「ベーカリーレストランサンマルク」1号店の開業に始まった。その後、1999年に「サンマルクカフェ」1号店を東京都中央区にオープン。看板メニュー「チョコクロ」の人気とともに、同ブランドは一気に全国展開を遂げた。その後「鎌倉パスタ」「神戸元町ドリア」「倉式珈琲店」といった業態を立ち上げ、昨年（2024年）には「牛カツ京都勝牛」や「牛かつもと村」などを相次いでM&Aによりグループ化。

店舗数の急速な拡大と、業態の多様化で躍進する同社は、ビジネス界全体で注目の的となっている。そして、急成長するこのグループを率いるのが、2022年、34歳で社長に就任した藤川祐樹氏。大きく成長した組織を運営する上で、改めて「経営理念」の大切さを実感しているという藤川社長に、サンマルクホールディングス成長の秘訣と、今後の展望を伺った。  
 
## お客様の事前期待を超えていく
### 前回までのお話で、藤川社長が創業以来の経営理念を非常に大切にされているというお話を伺いました。改めてこの経営理念について、社長のお考えを伺えますか。   

私どもは経営理念「私たちはお客様にとって最高のひとときを創造します」を、創業以来掲げています。ただ従業員の皆さんからすると、この言葉はハードルが高いと感じられることが多いようです。そのため、最近は元の言葉をブレイクダウンして話すことが多く、その結果「お客様の事前期待を超えていく」という表現を使っています。様々な形のレストランでも喫茶店でも、一つひとつ丁寧にお客様の事前期待を把握し、それを大きく超えるのではなく、少し超えていくことが重要で、その「少しずつ」が集まった時に「最高のひととき」になると考えています。

例えば、お客様がサンマルクカフェのことを知らずにお店にいらして、たまたまチョコクロを注文されて、それが思いのほか温かくておいしい！ となれば、これは事前期待を超えたということになります。入店時の挨拶のトーンが良かった、内装がきれいだった、椅子の座り心地が良かったなど、一つひとつの要素で事前期待を超えていくことを皆が目指す――それが積み重なることで「最高のひとときを創造できる」と考えていますし、逆に一つひとつで期待を下回ってしまうと、お客様を失っていくことに繋がります。だからこそ、皆が一つひとつの要素で「お客様の事前期待を超えていく」ことが重要。こういった話をさせてもらっています。

## 個性際立つブランド群も、一つの経営理念で貫く秘訣
### 特に貴社の場合は業態も多彩で、ブランドごとのキャラクターもはっきりしているように思います。それぞれの強い個性を保ちながら、一方で全てに共通する部分として経営理念を浸透させていくということでしょうか。  

おっしゃるとおりです。一つひとつの要素で「事前期待を超えていく」、それが「最高のひとときの創造」につながるという考え方は、どの業態であっても共通することだと思います。直近ではM&Aで参画いただいた新しい業態のお店などもあり、いわゆる企業文化が異なる会社も入ってきましたが、彼らも含めて、皆でこの経営理念を実現していくということが、私どもにとっても大きな目標となっています。

そもそもM&Aの対象となる企業様を選ぶ際、当然オーナー様とさまざまなお話をします。その中で経営理念を共有できそうか、我われの考え方に馴染みそうかといったことをとても重視しています。今回、M&Aでご一緒することになった「牛かつもと村」は、以前所属していたグループの理念が、私どもと通じるものがありましたし、「京都勝牛」も同様です。表現は違えども「東西南北でいえば、皆、北を向いているよね」というように、理念が同じ方角を向いているのであれば問題はないと思っています。  

## 一つの方向を向き、一つの目標を共有するために
### 経営者としては、経営理念の重要性というものをどのようにお考えでしょうか。  

経営者にとっては、大事な判断のところで最終的にミスをしないためにも、経営理念が重要だと感じています。というのも、社員規模が50名の会社であれば、社長が全従業員を把握していますし、この社員が違う方向を向いているなということがわかると思います。ところが弊社はすでに、M&A業態も含めますと社員数1,000人を超え、アルバイトも含めた従業員数は23,000人にもなります。となると、私としては皆に任せざるを得ません。幹部も含めて社員みんなで走りながら、「こっちの方向に進んでいるよね」というある程度の方向性が合っていれば、それほど大きなミスにはつながらないと思っています。

では、その認識がバラバラだとどうなるかと申しますと、目指す方向が分散すればするほど、ビジネスの進行速度が遅くなっていく状況が発生すると思います。だからこそ、皆が一つの目標を目指すことが重要です。私を含めて従業員全員が一つの目標を共有していれば、自然にその方向性に動いて、意思決定の速度も落ちることはないはずです。お客様にお店に来てもらうことが一番の目標ではありますが、軸が定まっていることによって、皆が安心して進んでいくことができるということではないかと思っています。この点に経営理念の重要性があると考えています。

### では、その経営理念を浸透させていくためにはどのようなことが必要だとお考えでしょうか。  

経営理念を浸透させるために必要なことは、やはり四六時中伝えていくことではないかと思っています。そもそも経営理念が大事だなと思い始めたきっかけは、京セラさんの稲盛ライブラリーを訪れた時の話ですが、「フィロソフィーを浸透させるためには、さまざまな話をする場面において、必ずフィロソフィーに繋げていく」ということを聞いたことです。前編において述べた、「結果は行動量に比例する」という考え方に近いかもしれませんが、従業員が経営理念に触れる回数を単純に増やしていくことが重要ではないかと思っております。また、私もどんな話をするにしても必ず経営理念について触れる構文になるようにしています。  

## 既存マーケットに付加価値を付けてスタートした、自分たちのマーケット創造  
### 先ほどからテーマになっているM&Aについて伺いたいと思います。昨年（2024年）末に、「牛かつもと村」と「牛カツ京都勝牛」を立て続けに子会社化されました。これまで貴社はカフェやパスタを中心として洋風のイメージが強く、牛カツのお店2社の買収というニュースには驚きました。  

まず究極的に言えば、私たちの経営理念「お客様にとって最高のひとときの創造」を実現できるのであれば、業態は飲食に限らないと考えています。たとえば、宿泊業でもいい。基本的にはそれくらい広いスコープを持っています。現実的には今、私たちが手掛けるのはやはり飲食業になりますが、それほど広い視野を持っているということがあります。

そのうえで、私たちには培ってきた経営戦略というものがあります。それは「既に出来上がっているマーケットに参入して、そこに付加価値を付けて自分たちのマーケットを創る」ということです。「ベーカリーレストランサンマルク」のケースが特徴的なのですが、あの1号店がオープンしたのは1989年。当時は「すかいらーく」や「ロイヤルホスト」といったファミリーレストランが全盛期に近い状況でした。そのお客さんたちの中に、ファミレスに飽き足らない人たち、つまり多少高価でもいいから、もう少しおいしいものを食べたいという人も出てくるだろう、というところに目をつけたのです。そこでサンマルクではホテル並みのサービス、味、雰囲気を、ホテルよりも安く提供する。ホテルのコースが5,000円なら2,500円で提供することで、既存のファミレスからステップアップしたいお客さんのニーズをとらえ、そこで新しい自分たちのマーケットにしていく、という考え方ですね。

今回の牛カツのジャンルも同様の考え方があります。広く見れば牛カツもとんかつと同じ「カツ」の業態ですよね。しかしカツというジャンルは有名なプレイヤーがひしめいていて、すでに飽和状態です。「和幸」「さぼてん」「まい泉」など、昔ながらのお店がたくさんあって、新陳代謝が起こっていない感じがします。そこに参入する上で牛カツというのは、一つの付加価値になるのではないか。そういった意味で魅力ある業態だと思っています。
　そして、もう1点外せない点として、当社の中で欠けていたのがインバウンドのお客さんを集められる業態という点です。牛カツは、その欠けたピースを補ってくれるはずだと、かなり期待をしています。

## 多店舗経営だからこそ掲げるビジョン、伝えるメッセージ
### 経営理念と経営戦略、どちらもとても明確で、急成長の理由が理解できたように思います。藤川社長としては、理念に基づいてこれから会社をどのように成長させていきたいですか。そのビジョンを伺えればと思います。  

大きく言ってしまうと、日本を代表する外食企業になりたいと思っています。例えばゼンショーホールディングスさんは売上高１兆円を超えていますが、日本で売上1,000億円を超える上場会社というのは15社程度、そこに食い込んでいく必要があると考えています。単なる売上規模が大きいだけでなく、例えば日本人のお客さんに「外食チェーンで思い浮かぶ店を挙げてください」と言った時に名前が出てこなければ、日本を代表する外食企業とは言えません。名前が出てくるということは、お客様に選んでいただきやすくなっているということだと思います。この辺りは経営理念を実現できていれば自然と店舗数は増えていくと思っています。

売上規模や店舗数が増えてくると、従業員の皆さんの採用という意味でも、外食産業で働きたいという人にサンマルクという名前を思い浮かべてもらえばやりやすくなると思います。そういった意味でも、業態単位でもいいので突き抜けていくことによって、日本を代表する会社にすることが目標です。  
  
### いま伺った目標達成のためにも経営理念の浸透が重要なのですね。藤川社長はご自身自ら社員の方々へのメッセージを頻繁に発信されていると伺いました。

　現在は月に１回、グループ全体に向けてのメッセージを文章で発信しています。もっと回数を増やしていきたいと思っており、筆が進めば週に1回でもよいと思っています。文章だけでは馴染みにくいということもあるので、従業員向けの決算説明会も半期に1回、全国を回って直接伝える機会を設けています。それに加えて年に1回社員総会があり、全社員が一堂に会した場で伝えるようにしています。

また、それとは別に幹部を対象にワークショップも実施していて、単なる文字列として経営理念を知っている、というのではなく、行動に移せるレベルで経営理念を理解する。経営理念を知っているということを超えて、経営理念を体現できる幹部が成長すれば、全ての従業員への浸透も早くなっていくと思います。

ただ、特に最近実感しているのは、どれだけ経営者が発信しても、やっぱり経営者が一人でできることというのは、限られているという当たり前の事実です。経営者の多くは、「こうでありたい」というイメージを描くことは得意だけれども、じゃあ実際どうすればいいのか、というところで立ち止まってしまう。ですからやはり、経営者そのものよりも、それを支えるメンバーが大事なのではないかと感じています。一人ひとりが企業理念という一定の方向に向かって大きく成長していくことこそ、企業を飛躍させる原動力だと強く感じています。

[サンマルクホールディングス公式サイト](https://www.saint-marc-hd.com/)

前編はこちら>>[若きサンマルク社長が語る、経営理念浸透の重要性（前編）](https://www.diamondv.jp/article/4oMPWBkCrDAX7YiYT5o6v7)


サンマルクホールディングスの歴史は、1989年4月、「ベーカリーレストランサンマルク」1号店の開業に始まった。その後、1999年に「サンマルクカフェ」1号店を東京都中央区にオープン。看板メニュー「チョコクロ」の人気とともに、同ブランドは一気に全国展開を遂げた。

若きサンマルク社長が語る、経営理念浸透の重要性（後編）

　国内屈指の生産体制を誇り、多くの飲料メーカーやカフェチェーンのコーヒー製造を一手に担う株式会社ユニカフェ。「縁の下の力持ち」として日本のコーヒー文化を支えてきた同社を率いるのが、塩澤博紀代表取締役社長だ。

　商社マンとしてブラジル駐在など世界各国の生産地を渡り歩き、コーヒーの光と影を見つめてきた塩澤氏。なぜユニカフェは「インフラ」を名乗るのか。そして、業界全体に影を落とす「2050年問題」にどう立ち向かうのか。その原点となった生産国での体験から、社員と共に目指す「価値経営」の未来まで、熱い胸の内を語った。
## 農作物と工業製品のギャップを埋める。缶コーヒーブームで鍛え上げられた「再現性」の技術

### 国内屈指の生産体制を持つ貴社ですが、その競争力の源泉はどこにあるのでしょうか。
　私たちの強みは、農作物であるコーヒー豆と、工業製品である最終商品の間にある「品質のギャップ」を埋める技術力にあります。

　きっかけは2000年頃、缶コーヒー市場が急拡大した時期でした。缶コーヒーはいわゆる「工業製品」ですから、いつでもどこでも同じ味である「均質性」が求められます。しかし、原料のコーヒーは「農作物」です。産地や気候、収穫年度によって品質はどうしてもブレてしまう。この **「品質のブレ」をどう補正し、お客様と合意した風味をいかに正確に再現するか。** 私たちはデータの蓄積と分析を徹底し、定性的・定量的なアプローチで試行錯誤を重ねました。

　このプロセスで培われた、風味や香気を科学的に分析・再現するノウハウが、現在のユニカフェを支える大きな基盤となっています。もちろん、近年は豆本来の個性を楽しむ「スペシャルティコーヒー」の需要も増えていますが、一方でオフィスや家庭で手軽に安定した味を楽しむ需要も根強い。この両方のニーズに対し、確かな技術で応えられるのが私たちの強みです。

## 銘柄なき「日本のコーヒーインフラ」として。人々の日常と安らぎを黒子（くろこ）として支える誇り

### ユニカフェらしさ、すなわち貴社の存在意義をどのようにお考えですか。
　一言で表現するならば、私たちは **「日本のコーヒーインフラ」** でありたいと考えています。

　インフラとは、電気やガス、水道のように、人々の生活になくてはならない土台のことです。コーヒーもまた、現代社会において人々の生活を潤す「エネルギー」であり「潤滑油」のような存在です。インフラを担うには、一定の規模と安定供給、品質の一貫性、そして公共性が不可欠です。

　私たちは自社ブランドを前面に出す企業ではありません。しかし、OEM（相手先ブランド製造）を通じて、さまざまなお客様のブランドを支え、日本中にコーヒーという活力を供給しています。目立つことはなくとも、**生活に根付き、社会に貢献する「ユーティリティ（有用な存在）」であり続けること。** これこそが、ユニカフェの果たすべき使命だと捉えています。

## 「2050年問題」は地球規模の縮図。支援ではなく“仲間”として、生産国と共に未来を創る

### 気候変動などにより、コーヒー栽培に適した土地が激減する「2050年問題」が叫ばれています。貴社では苗木の寄贈などサステナビリティ活動にも注力されていますね。
　「2050年問題」は、単にコーヒーが飲めなくなるかもしれないという危機にとどまらず、環境、資源、労働、需給の歪みといった地球全体の課題が凝縮された縮図だと感じています。コーヒーは非常にデリケートな植物で、気候変動の影響をダイレクトに受けます。生産者の努力だけではどうにもならない不条理な現実に、私たちは直面しているのです。

　だからこそ、私たちは生産国への関わり方を「一方的な支援」ではなく、 **「未来を共に創る仲間（パートナー）としての活動」** にしたいと考えています。例えば、苗木プロジェクトも単に寄贈して終わりではありません。その苗木が育ち、実をつけコーヒーとして私たちの元へ戻ってくるまで取組を発展させたい。その過程で、環境負荷の低い農法を共に模索し、持続可能な関係を築いていく。これは **「CSV（共通価値の創造）」** の考え方そのものです。

　生産国、社員、お客様、株主。すべてのステークホルダーと価値観や責任を共有し、共に課題解決に取り組むことで、コーヒーの未来をつないでいきたいのです。

## 原点はブラジル駐在時代の衝撃。生産者の「たくましさ」と「不条理」が原動力になった

### 社長のその熱い想いは、どこから来ているのでしょうか。これまでのご経験で影響を受けた出来事はありますか。
　私の原点は、商社マン時代に通算8年間駐在したブラジルでの体験にあります。当時、現地の生産地域を回る中で、貧富の差の激しさや、生産者たちの置かれた厳しい現実を目の当たりにしました。

　彼らは非常にたくましく、コーヒー生産に誇りを持っています。しかし、どれだけ努力しても、経済的な環境や相場の変動によって、その努力が報われないことがある。 **「努力と対価が比例しない不条理」** を何度も見てきました。

　一方で、彼らには底抜けの明るさもありました。貧しくても、サッカーボール一つあれば裸足で楽しみ、年に一度のサンバで情熱を爆発させる。苦しみを表に出さず、今を楽しむその精神的な強さに、私自身が救われ、鍛えられた部分もあります。

　だからこそ、彼らの努力が正当に報われる仕組みを作りたい。**生産国の人々の顔が常に脳裏にあること** が、私がこの仕事に情熱を注ぎ続ける最大の原動力になっています。

## 変化を恐れず、過去を捨てる勇気を。「価値経営」で目指す、社員と社会の好循環

### 最後に、今後のビジョンについてお聞かせください。
　現在、中期経営計画のテーマとして **「価値経営」** を掲げています。世の中の価値観が急速に変化する中で、私たち自身も過去の成功体験に安住してはいけません。社員には「古くなった価値は捨てる勇気を持ち、小さくてもいいから新しい価値を創造しよう」と伝えています。失敗の責任は私が取りますから、変化を恐れずに挑戦してほしいのです。

　社員一人ひとりが自分の仕事の価値を再認識し、それを社内外に発信していく。そうすることで、お客様からの信頼が高まり、会社の成長につながり、ひいては生産国への貢献にもつながっていく。この **「価値の好循環」** を生み出すことが私の役割です。

　日本のコーヒーインフラとしての責任を果たしながら、次の世代、そして世界中の仲間と共に、コーヒーの持つ可能性を未来へとつないでいきます。


日本のコーヒー文化を黒子として支える「コーヒーインフラ」のユニカフェ。塩澤博紀社長は、農作物と工業製品の乖離を埋める技術力を武器に、業界の「2050年問題」という難局へ挑む。ブラジル駐在での原体験から、支援ではなく“共創”によるサステナビリティを追求。変革を促す「価値経営」で描く、未来への展望とは。

ブラジルで見た不条理を原点に、日本のコーヒーインフラを支え未来へつなぐ使命感。ユニカフェが挑む「価値経営」と2050年問題への共創

　敏腕証券マンが一転、会社経営者へ――。飲食チェーンの大手として知られる株式会社サンマルクホールディングスの藤川祐樹代表取締役社長は、30代にして人生の舵を大きく切った異色の経歴の持ち主だ。生まれ育った宮城県仙台市から約1,000キロ離れた岡山市の会社トップに就任。一体、何を契機にその選択をしたのか？経営者となった今、どういったことを社員に伝え、どういった人材を発掘しようとしているのか？ 若きリーダーの今とこれからについて伺った。  
## 取引先だった創業社長が60歳で急逝  
### エリート証券マンだった藤川社長が、出生地の仙台から約1,000キロも離れた岡山で会社経営をすることになったのは、どういった経緯があったのでしょうか？  
　大学卒業後、証券会社に勤務し、当時、主幹事会社の担当者として私が岡山に赴任した際に、先代で創業社長だった故・片山直之と知り合った縁からになります。  

　ところがサンマルクを創業した片山は、60歳という若さで逝去してしまいました。2017年に療養していた時のことでしたが、「社長をやってくれないか」とオファーをもらったのがきっかけとなります。その時はお断りしていたのですが、片山が亡くなってから、残った経営陣の方からも誘われたこともあり、「これも何かの縁か…」と思って引き受けることにいたしました。

## 成績優秀、証券マンとして出世の道も…  
### 30歳という若さでの決断だったということですが、証券会社に未練はなかったのでしょうか？  
　もちろん金融機関、証券会社の仕事自体はすごく好きでした。最近の若者にありがちな「転職前提」で入ったわけではなく、普通にやっていて楽しかったです。手前味噌ですが、会社の中でも営業成績はそれなりに良かったかと思いますし、出世していくこともできるのではないかと思っていました。  

　しかし大きな証券会社で出世したとしても、よほどのことがない限りは、支店長クラスまで行けば良いほうだと思います。それはそれで幸せなことだとは思いましたが、もう少し経営に近いところに携わった方が人生として面白いのでは？ と思い、転職することを決めました。まさかこんなに早く社長になると思ってはいなかったのですが（笑）。
  
## 創業社長の夢を継いで
### 転職の決め手になったことはありましたか？
　創業者である片山のことを尊敬していた部分が大きかったです。片山は生前、「経常利益100億円」という目標を、何度も口にしていました。その目標を達成するために「店舗数を増やしていく」「従業員数を増やしていく」「いかに会社の理念や商品をお客さまや社員に理解してもらえるか」ということを常々、考えていました。あと、海外進出についても夢を語っていました。何回かチャレンジしたが、なかなかうまくいかなかったという話も聞いていました。60歳という若さでこの世を去りましたが、このような話を生前に聞いていたこともあり「彼が成し遂げられなかったことを代わりに成し遂げたい」という気持ちが湧いてきたということもあります。

## 「悪いニュースほど早く対応する」という危機管理  
### 新卒時代に培った仕事を進めるうえで大切にされていることはありますか？  
　証券会社時代に、私としては良かれと思って金融商品をお客さまに買っていただいたのですが、当然ながら株というものには相場があります。そのため、買っていただいた金融商品で損が出てしまったり…ということがあるわけです。そうなると、お客さまに向かう足がどうしても遠のいてしまいます。これは最悪な状況です。そういった時こそ、勇気を持ってお客様のもとに向かい、真摯に耳を傾ける重要性を培いました。  

　このような経験をもとに、社内でも「悪いニュースは、一番に報告する」という「Bad News First」を実践しています。物事は何でもそうかもしれませんが、やっぱり「最初のほころび自体は小さかったのに、それを放置することによってどんどん大きくなる」ことがあると日頃から強く感じています。表面的にはネガティブな事象だったかもしれないことを、素早く報告し、対処していくことでポジティブに変換していくという発想です。そういった意味でも「悪いニュースがあった時には素早く対応する」ということがとても重要だと考えています。
  
## 「結果は行動量に比例する」という考え方  
　もう1つ、証券会社で学んだことがあります。それは、「結果は行動量に比例する」ということです。自分がある商品を見たときに「これくらいの行動量を取ったらこれくらいの成果はあげられるだろう」と確信に近いものが得られるくらい行動量を増やして物事に取り組んだことにより、そうした感覚値が身に付いたことは、大きな収穫だったと思います。経営もそうですが、「結果が出るかどうか分からないこと」は非常に多いと思っています。それでも、行動量を増やして物事に当たっていけば、あるところから結果が出るようになってきます。このような感覚値が身に付いたことで、仕事を進めていくうちに途中で諦めてはいけない状況かどうか、肌感覚で判断することができるようになったことは非常に大きかったと思います。証券業界は気合と根性の世界とよく言われていましたが（苦笑）、それを通じて「結果は行動量に比例する」ということを入社1年目から感じることができたというのは、社会人として成長するために素晴らしい経験だったと思っています。  
  
## 就職活動を通じて社会人として「肝が据わった」  
### 若くしてさまざまな経験をされていますが、就職活動中の経験や学んだことなどがあれば教えていただけますか？  
　最近の新卒学生の就職活動は、いわゆる「売り手市場」です。私の時は2009年から2010年だったのですが、2008年にリーマンショックが起こり、金融機関がかなり採用を絞っている頃であり、今とは真逆の状況でしたので、大変だったのを記憶しています。ただ、社会人になってから、この就職活動を通じて「肝が据わった」という感覚を持っています。証券会社時代は、仕事中に電話を置いていたら、とにかく怒られました。そのような環境下において「何かやってみた数に比例する」ということに気づき始めると同時に、就職活動時においても、とにかく行動してみるということを実践していたことに気が付いたのです。言われてやるのではなく、自分で「どうやったら結果（就職）が出るか」ということを必死に考えてやるという経験ができ、それが就職のみならず、就職後のお客様との信頼関係構築という「結果」に繋げられたことで、行動量を増やせば突破口が必ず見つかるという、何があっても動じない「肝の据わり方」が身についてきたのだと思っています。  
  
## 今後、会社が向かう方向性は「完全な三角形」  
### 貴社は外食チェーンの大手として知られていますが、どういった会社を目指し、どういった人材を求めているのでしょうか？  
　時代に逆行しているかもしれないのですが、組織としては「完全な三角形」を作りたいと思っています。「フラット」な関係性ではなくて、職制や役割を通じて情報が伝わるようにしたいと考えています。と申しますのも、例えば、新入社員に対して私が直接指示をした場合、指示が伝わるのは早いと思いますが、現場において、どのメンバーに対しても均一に指示した内容が伝わらない可能性があり、最悪の場合、指示命令系統がブレていると捉えられてしまうことにつながりかねません。そういった状況に陥ることは望ましくないと考えているのです。こういった意味から組織は「完全な三角形」であることが、全体最適につながると考えています。 

## 「最高のひとときを創造する」人材を輩出するために
　令和の時代、外食産業を志望する人が少ない状況は続いています。ただ私は、サンマルクグループを志望して、入社していただいたからには、しっかりと教育したいと思っています。理想的には「自主的に考える社員になって欲しい」ということなのですが、まずは弊社の経営理念である「お客さまにとって、最高のひとときを創造する」ということを「自分ならどう表現するか？」ということを考えて、先輩社員を見よう見真似で表現するところから始めて欲しいと思っています。それができてくると、お客さまから、お褒めの言葉をいただくことがでてくると思います。それを自信にして、さらに「行動量を増やしていく」ことで、理念を自主的に捉え「能動的に動くことができる」社会人としての礎が築かれていくものと確信しています。
もし将来的に、残念ながら弊社から他の競合他社に転職するということであれば、外食業界全体の発展に向けて、快く送り出してあげたいと思っていますが、願わくばワンランク上の役職で転職してもらいたいと思っていますし、そのような人材に育てたいと切に望んでいます。外食業界の人材という点でも「サンマルクグループ出身者には、何を任せても大丈夫」と思ってもらえるような評判を業界の中に打ち立てることができれば本望です。

[サンマルクホールディングス公式サイト](https://www.saint-marc-hd.com/)


後編へ続く>>[若きサンマルク社長が語る、経営理念浸透の重要性（後編）](https://www.diamondv.jp/article/hqZzDAbtxHazhdrUpomUcs)


敏腕証券マンが一転、会社経営者へ――。飲食チェーンの大手として知られる株式会社サンマルクホールディングスの藤川祐樹代表取締役社長は、30代にして人生の舵を大きく切った異色の経歴の持ち主だ。生まれ育った宮城県仙台市から約1,000キロ離れた岡山市の会社トップに就任。一体、何を契機にその選択をしたのか？経営者となった今、どういったことを社員に伝え、どういった人材を発掘しようとしているのか？ 若きリーダーの今とこれからについて伺った。  
## 取引先だった創業社長が60歳で急逝  
### エリート証券マンだった藤川社長が、出生地の仙台から約1,000キロも離れた岡山で会社経営をすることになったのは、どういった経緯があったのでしょうか？  
大学卒業後、証券会社に勤務し、当時、主幹事会社の担当者として私が岡山に赴任した際に、先代で創業社長だった故・片山直之と知り合った縁からになります。  

ところがサンマルクを創業した片山は、60歳という若さで逝去してしまいました。2017年に療養していた時のことでしたが、「社長をやってくれないか」とオファーをもらったのがきっかけとなります。その時はお断りしていたのですが、片山が亡くなってから、残った経営陣の方からも誘われたこともあり、「これも何かの縁か…」と思って引き受けることにいたしました。

## 成績優秀、証券マンとして出世の道も…  
### 30歳という若さでの決断だったということですが、証券会社に未練はなかったのでしょうか？  
もちろん金融機関、証券会社の仕事自体はすごく好きでした。最近の若者にありがちな「転職前提」で入ったわけではなく、普通にやっていて楽しかったです。手前味噌ですが、会社の中でも営業成績はそれなりに良かったかと思いますし、出世していくこともできるのではないかと思っていました。  

しかし大きな証券会社で出世したとしても、よほどのことがない限りは、支店長クラスまで行けば良いほうだと思います。それはそれで幸せなことだとは思いましたが、もう少し経営に近いところに携わった方が人生として面白いのでは？ と思い、転職することを決めました。まさかこんなに早く社長になると思ってはいなかったのですが（笑）。
  
## 創業社長の夢を継いで
### 転職の決め手になったことはありましたか？
創業者である片山のことを尊敬していた部分が大きかったです。片山は生前、「経常利益100億円」という目標を、何度も口にしていました。その目標を達成するために「店舗数を増やしていく」「従業員数を増やしていく」「いかに会社の理念や商品をお客さまや社員に理解してもらえるか」ということを常々、考えていました。あと、海外進出についても夢を語っていました。何回かチャレンジしたが、なかなかうまくいかなかったという話も聞いていました。60歳という若さでこの世を去りましたが、このような話を生前に聞いていたこともあり「彼が成し遂げられなかったことを代わりに成し遂げたい」という気持ちが湧いてきたということもあります。

## 「悪いニュースほど早く対応する」という危機管理  
### 新卒時代に培った仕事を進めるうえで大切にされていることはありますか？  
証券会社時代に、私としては良かれと思って金融商品をお客さまに買っていただいたのですが、当然ながら株というものには相場があります。そのため、買っていただいた金融商品で損が出てしまったり…ということがあるわけです。そうなると、お客さまに向かう足がどうしても遠のいてしまいます。これは最悪な状況です。そういった時こそ、勇気を持ってお客様のもとに向かい、真摯に耳を傾ける重要性を培いました。  

このような経験をもとに、社内でも「悪いニュースは、一番に報告する」という「Bad News First」を実践しています。物事は何でもそうかもしれませんが、やっぱり「最初のほころび自体は小さかったのに、それを放置することによってどんどん大きくなる」ことがあると日頃から強く感じています。表面的にはネガティブな事象だったかもしれないことを、素早く報告し、対処していくことでポジティブに変換していくという発想です。そういった意味でも「悪いニュースがあった時には素早く対応する」ということがとても重要だと考えています。
  
## 「結果は行動量に比例する」という考え方  
もう1つ、証券会社で学んだことがあります。それは、「結果は行動量に比例する」ということです。自分がある商品を見たときに「これくらいの行動量を取ったらこれくらいの成果はあげられるだろう」と確信に近いものが得られるくらい行動量を増やして物事に取り組んだことにより、そうした感覚値が身に付いたことは、大きな収穫だったと思います。経営もそうですが、「結果が出るかどうか分からないこと」は非常に多いと思っています。それでも、行動量を増やして物事に当たっていけば、あるところから結果が出るようになってきます。このような感覚値が身に付いたことで、仕事を進めていくうちに途中で諦めてはいけない状況かどうか、肌感覚で判断することができるようになったことは非常に大きかったと思います。証券業界は気合と根性の世界とよく言われていましたが（苦笑）、それを通じて「結果は行動量に比例する」ということを入社1年目から感じることができたというのは、社会人として成長するために素晴らしい経験だったと思っています。  
  
## 就職活動を通じて社会人として「肝が据わった」  
### 若くしてさまざまな経験をされていますが、就職活動中の経験や学んだことなどがあれば教えていただけますか？  
最近の新卒学生の就職活動は、いわゆる「売り手市場」です。私の時は2009年から2010年だったのですが、2008年にリーマンショックが起こり、金融機関がかなり採用を絞っている頃であり、今とは真逆の状況でしたので、大変だったのを記憶しています。ただ、社会人になってから、この就職活動を通じて「肝が据わった」という感覚を持っています。証券会社時代は、仕事中に電話を置いていたら、とにかく怒られました。そのような環境下において「何かやってみた数に比例する」ということに気づき始めると同時に、就職活動時においても、とにかく行動してみるということを実践していたことに気が付いたのです。言われてやるのではなく、自分で「どうやったら結果（就職）が出るか」ということを必死に考えてやるという経験ができ、それが就職のみならず、就職後のお客様との信頼関係構築という「結果」に繋げられたことで、行動量を増やせば突破口が必ず見つかるという、何があっても動じない「肝の据わり方」が身についてきたのだと思っています。  
  
## 今後、会社が向かう方向性は「完全な三角形」  
### 貴社は外食チェーンの大手として知られていますが、どういった会社を目指し、どういった人材を求めているのでしょうか？  
時代に逆行しているかもしれないのですが、組織としては「完全な三角形」を作りたいと思っています。「フラット」な関係性ではなくて、職制や役割を通じて情報が伝わるようにしたいと考えています。と申しますのも、例えば、新入社員に対して私が直接指示をした場合、指示が伝わるのは早いと思いますが、現場において、どのメンバーに対しても均一に指示した内容が伝わらない可能性があり、最悪の場合、指示命令系統がブレていると捉えられてしまうことにつながりかねません。そういった状況に陥ることは望ましくないと考えているのです。こういった意味から組織は「完全な三角形」であることが、全体最適につながると考えています。 

## 「最高のひとときを創造する」人材を輩出するために
令和の時代、外食産業を志望する人が少ない状況は続いています。ただ私は、サンマルクグループを志望して、入社していただいたからには、しっかりと教育したいと思っています。理想的には「自主的に考える社員になって欲しい」ということなのですが、まずは弊社の経営理念である「お客さまにとって、最高のひとときを創造する」ということを「自分ならどう表現するか？」ということを考えて、先輩社員を見よう見真似で表現するところから始めて欲しいと思っています。それができてくると、お客さまから、お褒めの言葉をいただくことがでてくると思います。それを自信にして、さらに「行動量を増やしていく」ことで、理念を自主的に捉え「能動的に動くことができる」社会人としての礎が築かれていくものと確信しています。
もし将来的に、残念ながら弊社から他の競合他社に転職するということであれば、外食業界全体の発展に向けて、快く送り出してあげたいと思っていますが、願わくばワンランク上の役職で転職してもらいたいと思っていますし、そのような人材に育てたいと切に望んでいます。外食業界の人材という点でも「サンマルクグループ出身者には、何を任せても大丈夫」と思ってもらえるような評判を業界の中に打ち立てることができれば本望です。

[サンマルクホールディングス公式サイト](https://www.saint-marc-hd.com/)


後編へ続く>>[若きサンマルク社長が語る、経営理念浸透の重要性（後編）](https://www.diamondv.jp/article/hqZzDAbtxHazhdrUpomUcs)


敏腕証券マンが一転、会社経営者へ――。飲食チェーンの大手として知られる株式会社サンマルクホールディングスの藤川祐樹代表取締役社長は、30代にして人生の舵を大きく切った異色の経歴の持ち主だ。