## 省人化の逆を行く「心的資本経営」とは？ トリドールHDが「人の心」に賭ける理由
　飲食業界において省人化・機械化が急速に進む中、あえてその対極にある「人の力」に最大限注力する経営方針を掲げる企業がある。手づくり・できたてのうどんで知られる丸亀製麺などを展開するトリドールホールディングス（以下、トリドールHD）だ。

　同社は、人的資本経営をさらに深化させた独自の経営手法として、人の“心”を起点とする「心的資本経営」を2025年9月より始動させた。これは「従業員の“心”の幸せ」と「お客様の“心”の感動」を重要な資本ととらえ、双方を満たし続けることで持続的な事業成長を目指す試みだ。

　実はトリドールHDでは、昨年6月からこの心的資本経営の社内浸透を進めてきたという。その結果、従業員の離職率が約12.9％低下（2023年度と2024年度の比較）、トリドールグループに寄せられた顧客からの称賛の声が24.5％増加（同）するなど、すでにポジティブな効果が表れ始めている。

　創業以来の価値観である「人」が持つ無限の可能性に着目し、人の温もりが感じられる接客を大切にし続けてきた同社。「人の力」こそが顧客に唯一無二の感動を届け、ブランドの源泉であると再認識した今、「心的資本経営」を新たな原動力としてグループ全体の経営改革に乗り出す構えだ。

　トリドールHDの代表取締役社長兼CEOである粟田貴也氏は、次のように語る。
「省人化が進む時代だからこそ、『人の力』が唯一無二の感動を生む源泉だと信じています。『心的資本経営』を通じて、従業員の幸福とお客様の感動が循環する仕組みを育み、これからも『食の感動で、この星を満たせ。』という私たちの使命を追求していきます」
## 心的資本経営を体現する実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」
　この「心的資本経営」の核となるのが、同社が独自に定義した実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」だ。

　その起点に据えるのは、従業員の“幸福実感”＝「ハピネス」。従業員が心からの幸福感を持って働ける職場環境が整うことで、自ら考えて行動する「内発的動機」を育むという。そして、この内発性こそが、顧客に「感動」をもたらす体験を生み出す原動力だと考えているという。

　顧客の感動体験が積み重なることで支持が高まり、店舗の持続的な「繁盛」へとつながる。さらに、その成果を従業員へ適切に還元することで、再びハピネスが高まり、感動体験の質が深化していく。この「幸福（ハピネス）」と「感動（カンドウ）」の頭文字をとった「ハピカン経営」が、好循環を生み出すというわけだ。
## 心的資本経営を推進する今後の取り組み
　この「ハピカン繁盛サイクル」を回していくため、同社は具体的な制度改革にも着手する。
### 店長制度から「ハピカンオフィサー」制度へ 成果に応じて最大年収2,000万、大きな貢献に大きく報いる報酬体系も構築
　まず、「心的資本経営」を実現するために、従来の店長制度を刷新し、新たに「ハピカンオフィサー制度」を導入。

　ハピカンオフィサーの主な役割は、店舗での「ハピカン繁盛サイクル」の実現だ。従来、店長が担っていたオペレーション業務の一部を他のメンバーへ移管。店舗で働く従業員一人ひとりの内発的動機を引き出し、店独自の感動体験の創造をリードする役割へとシフトするという。

　注目すべきは、抜本的に見直される報酬制度だ。ハピカン繁盛サイクルの実践レベルに応じて報酬が変動し、最大で年収2,000万円を得ることもできる制度になるという。「大きな貢献に大きく報いる」ことを可能にする報酬体系を構築するとしている。

　丸亀製麺では「ハピカンキャプテン」という呼称で、2025年11月からの導入に向けて研修などを進めており、2028年には300名のハピカンキャプテンを育成する予定だ。今後、国内のその他業態へも展開していく。
### 従業員のお子さまを対象とした「家族食堂制度」
　従業員本人だけでなく、その家族にも温かな体験を届けることを目的とした新制度「家族食堂制度」も開始する。

　この制度は、トリドールグループの店舗で働く従業員の家族（15歳以下の子ども）を対象に、所属するブランドの全国の店舗で、いつでも無償（ブランドごとに利用条件あり）で食事を楽しめる機会を提供するものだ。家族との団らんの時間づくりや子育て支援、職場への理解を深めるきっかけにしてもらう狙いがあるという。

　2025年12月より丸亀製麺・天ぷらまきの・焼き鳥とりどーる・長田本庄軒・とんかつとん一で導入を開始、その後、他ブランドへの展開も視野に入れている。企業と従業員の関係を個人から家族単位へと広げ、従業員の安心感や幸福感の向上を目指す。
### 国内初*、音声対話型AIを活用した独自指標「ハピネススコア」導入
　従業員の心の状態を可視化し、「感動」と「繁盛」の相関分析で好循環を裏付ける動きも進んでいる。「心的資本経営」の基盤を支えるデータサイエンスとして、同社は独自指標「ハピネススコア」を設計・導入した。これは、アルサーガパートナーズの調査（2025年9月現在）によると、国内の主要な8社の従業員エンゲージメント測定サービスにおいて初の試みだという。

　丸亀製麺では、昨年4月から顧客の食後の感情をアンケートで「感動スコア」として可視化。今年7月からは店舗で働く従業員の心の満足度を測る「ハピネススコア」も導入し、従業員と顧客双方の“心の状態”を可視化している。これにより、業績との相関・因果関係を複数の統計手法を用いて明らかにする。

　初期分析では、ハピネススコアが高い店舗ほど感動スコアも高く、業績への貢献が明確に現れる傾向が確認されているとのこと。今後はこの成果をさらに深掘りし、ハピカンアクションを促進するデータサイエンスの活用を発表していく予定だ。

　トリドールグループは、心的資本経営に基づき、従業員の内発的動機を高め、唯一無二の感動創造への挑戦を続けていくとしている。

## 省人化の逆を行く「心的資本経営」とは？ トリドールHDが「人の心」に賭ける理由
飲食業界において省人化・機械化が急速に進む中、あえてその対極にある「人の力」に最大限注力する経営方針を掲げる企業がある。手づくり・できたてのうどんで知られる丸亀製麺などを展開するトリドールホールディングス（以下、トリドールHD）だ。

同社は、人的資本経営をさらに深化させた独自の経営手法として、人の“心”を起点とする「心的資本経営」を2025年9月より始動させた。これは「従業員の“心”の幸せ」と「お客様の“心”の感動」を重要な資本ととらえ、双方を満たし続けることで持続的な事業成長を目指す試みだ。

実はトリドールHDでは、昨年6月からこの心的資本経営の社内浸透を進めてきたという。その結果、従業員の離職率が約12.9％低下（2023年度と2024年度の比較）、トリドールグループに寄せられた顧客からの称賛の声が24.5％増加（同）するなど、すでにポジティブな効果が表れ始めている。

創業以来の価値観である「人」が持つ無限の可能性に着目し、人の温もりが感じられる接客を大切にし続けてきた同社。「人の力」こそが顧客に唯一無二の感動を届け、ブランドの源泉であると再認識した今、「心的資本経営」を新たな原動力としてグループ全体の経営改革に乗り出す構えだ。

トリドールHDの代表取締役社長兼CEOである粟田貴也氏は、次のように語る。
「省人化が進む時代だからこそ、『人の力』が唯一無二の感動を生む源泉だと信じています。『心的資本経営』を通じて、従業員の幸福とお客様の感動が循環する仕組みを育み、これからも『食の感動で、この星を満たせ。』という私たちの使命を追求していきます」
## 心的資本経営を体現する実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」
この「心的資本経営」の核となるのが、同社が独自に定義した実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」だ。

その起点に据えるのは、従業員の“幸福実感”＝「ハピネス」。従業員が心からの幸福感を持って働ける職場環境が整うことで、自ら考えて行動する「内発的動機」を育むという。そして、この内発性こそが、顧客に「感動」をもたらす体験を生み出す原動力だと考えているという。

顧客の感動体験が積み重なることで支持が高まり、店舗の持続的な「繁盛」へとつながる。さらに、その成果を従業員へ適切に還元することで、再びハピネスが高まり、感動体験の質が深化していく。この「幸福（ハピネス）」と「感動（カンドウ）」の頭文字をとった「ハピカン経営」が、好循環を生み出すというわけだ。
## 心的資本経営を推進する今後の取り組み
この「ハピカン繁盛サイクル」を回していくため、同社は具体的な制度改革にも着手する。
### 店長制度から「ハピカンオフィサー」制度へ 成果に応じて最大年収2,000万、大きな貢献に大きく報いる報酬体系も構築
まず、「心的資本経営」を実現するために、従来の店長制度を刷新し、新たに「ハピカンオフィサー制度」を導入。

ハピカンオフィサーの主な役割は、店舗での「ハピカン繁盛サイクル」の実現だ。従来、店長が担っていたオペレーション業務の一部を他のメンバーへ移管。店舗で働く従業員一人ひとりの内発的動機を引き出し、店独自の感動体験の創造をリードする役割へとシフトするという。

注目すべきは、抜本的に見直される報酬制度だ。ハピカン繁盛サイクルの実践レベルに応じて報酬が変動し、最大で年収2,000万円を得ることもできる制度になるという。「大きな貢献に大きく報いる」ことを可能にする報酬体系を構築するとしている。

丸亀製麺では「ハピカンキャプテン」という呼称で、2025年11月からの導入に向けて研修などを進めており、2028年には300名のハピカンキャプテンを育成する予定だ。今後、国内のその他業態へも展開していく。
### 従業員のお子さまを対象とした「家族食堂制度」
従業員本人だけでなく、その家族にも温かな体験を届けることを目的とした新制度「家族食堂制度」も開始する。

この制度は、トリドールグループの店舗で働く従業員の家族（15歳以下の子ども）を対象に、所属するブランドの全国の店舗で、いつでも無償（ブランドごとに利用条件あり）で食事を楽しめる機会を提供するものだ。家族との団らんの時間づくりや子育て支援、職場への理解を深めるきっかけにしてもらう狙いがあるという。

2025年12月より丸亀製麺・天ぷらまきの・焼き鳥とりどーる・長田本庄軒・とんかつとん一で導入を開始、その後、他ブランドへの展開も視野に入れている。企業と従業員の関係を個人から家族単位へと広げ、従業員の安心感や幸福感の向上を目指す。
### 国内初*、音声対話型AIを活用した独自指標「ハピネススコア」導入
従業員の心の状態を可視化し、「感動」と「繁盛」の相関分析で好循環を裏付ける動きも進んでいる。「心的資本経営」の基盤を支えるデータサイエンスとして、同社は独自指標「ハピネススコア」を設計・導入した。これは、アルサーガパートナーズの調査（2025年9月現在）によると、国内の主要な8社の従業員エンゲージメント測定サービスにおいて初の試みだという。

丸亀製麺では、昨年4月から顧客の食後の感情をアンケートで「感動スコア」として可視化。今年7月からは店舗で働く従業員の心の満足度を測る「ハピネススコア」も導入し、従業員と顧客双方の“心の状態”を可視化している。これにより、業績との相関・因果関係を複数の統計手法を用いて明らかにする。

初期分析では、ハピネススコアが高い店舗ほど感動スコアも高く、業績への貢献が明確に現れる傾向が確認されているとのこと。今後はこの成果をさらに深掘りし、ハピカンアクションを促進するデータサイエンスの活用を発表していく予定だ。

トリドールグループは、心的資本経営に基づき、従業員の内発的動機を高め、唯一無二の感動創造への挑戦を続けていくとしている。

飲食業界で加速する“省人化”の流れに逆行し、丸亀製麺などを展開するトリドールHDが「人の心」を起点とする独自の「心的資本経営」を始動させる。従業員の幸福が顧客の感動を生み、事業成長につながるという独自のサイクル「ハピカン繁盛サイクル」とは。その具体策に迫る。

なぜ丸亀製麺で知られるトリドールHDは、「機械」より「人」を選んだのか？ 飲食業界の常識を覆す「心的資本経営」の全貌

　「日常を忘れ、心を開放できる場所を作りたい――」。そう語るのは、株式会社グローバルダイニングの代表取締役社長である長谷川耕造氏だ。同氏は高田馬場の喫茶店の経営を経て、1976年に六本木でレストラン「ゼスト」をオープン。全国および海外で「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……といったレストランを数多くの形態で店舗展開している。長谷川社長は、たった一代で同グループを立ち上げ、規模を拡大してきた。「お洒落な飲食店」「スタイリッシュな演出が魅力のダイニングレストラン」として知られるグループを、どうやって作り上げてきたのか？ 長谷川社長が歩んできたこれまでの人生と経営者としての独自のマーケティング理念を伺った。

## 人生でやりたいこととは――自分探しの旅
### 現在、日本を中心に世界で47店舗のレストランを展開されています。そもそも、どういった経緯で現在の会社を経営されるようになったのでしょうか？
　私は大学を中退して、本当は「絵描きとかになれたら、最高だな」と考えていました。変化があり、波瀾万丈な人生を歩んでいけそうだなって。
  
　その後は「自分探しの旅」という感じでしょうか、シベリア鉄道に乗って、スウェーデンへと渡り、首都のストックホルムを基点にヨーロッパ全土を放浪して回りました。1972年に帰国した翌年、23歳で商売を始めました。東京・高田馬場にある小さな喫茶店です。有限会社長谷川実業を創業して、東京の高田馬場に喫茶店「北欧館」を開きました。  

　ヨーロッパを旅している間に自己分析をして「この先、どうやって生きていこう」と考えました。日本人は勤勉だし、あくせく働いて……。そうしているうちに時間が過ぎて、気付いたらおじいさん、おばあさんになっているわけです。

　そんな時にふと「人生を夏休みにしたい」と思ったのです。「自分が好きなことだけやって、過ごしていけたら最高だな」という感情です。

　「北欧館」をオープンしたのは、そういった気持ちからでした。

## 「分析力」と「先を読む能力」で資金調達を実現
### 創業当時、資金を調達するには、どのような課題があったのでしょうか。 

　銀行に信用してもらう――。基本的にはここです。商売を始めたばかりの頃は、銀行からお金を借りるのは簡単ではありません。けれど銀行はお金を貸すのが商売なので、相手が「返す」と分かっていたら、銀行は必ずお金を貸します。  

　その時、銀行が何を望んでいるのかを分析したのです。要は「私がお金を預けている」ということで、私が「貸し主」で銀行が「借り主」になります。 
 
　ビジネスにおいて強いのは、絶対的に「お金を貸す側の人間」なのです。銀行にとって、「貯める」ということは「返済する」ことよりも難しい。そのためにCMを打ったりして、預金者を募っているわけですから。  
  
　私は23歳当時、2人暮らしで、家賃込み10万円程度で暮らしていました。そこで私が考えたのが「あ、簡単だ。じゃあ、お金を貯めてやろう」ということでした。当時は、ノウハウもネットワークもありませんでした。そんな中で、生活費以外の残りのお金は全部、貯金です。その結果、2年間で1,300万円も貯めました。 
 
　ビジネスをしながら口座に1,300万円が貯まったとき、先方から「当行から2,000万円設定でご融資します」という話になったのです。 
 
　私には大した才能もなかったのですが、こういった「分析力」「先を読む能力」といったところが、私の才能だったのかもしれません。  

## ゲーム感覚でレストランという「山」を登る
### 高田馬場で「北欧館」をオープンした後、六本木で「ゼスト」を開業。徐々に店舗を拡大されていきますが、どういったモチベーションがあったのでしょうか？

　今、考えるとゲーム感覚に近かったのかもしれません。「レストラン経営という山を登っていこう」という感じでした。「北欧館」を出店した後、1店舗ずつ展開していくうちに、そういった感覚が自然と芽生えてきました。    

　まず、最初から目標を設定して「5年以内に3店舗を出そう」と決めました。いろいろ苦戦はしましたが、3店舗目を出した後に、ようやく年商1億円を達成しました。 
 
　次の目標は「年商10億円」に設定です。単純に言うと、その時の10倍です。「1億円から10億円」となれば、差額は9億円にもなりますが、自分としては「すぐに達成できる」という気がしていました。  

　その後、年商10億円企業になった時に「これは、100億円も行けるな」と思いました。    

　私は、目標設定を常に「10倍」しています。要は「山登り」と一緒で、「この山を登れたから、次はもっと高い山に」「高い山を登り切ったら、さらなる高みへ」といった感覚なのかもしれません。とてつもない目標でしたが、「何をどうすれば目標にたどり着ける」という自信がついていきました。    

　そういった一歩一歩の積み重ねで、弊社の「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……。気付けば、数多くのコンセプトで店舗を展開することができました。まさに「山登り」と一緒ですよね。  

## 「料理×非日常的空間＝究極のサービス」
### 貴社は料理のクオリティーはもちろん、各店のコンセプトで、さまざまな異空間をコーディネートされていると思います。
　私たちの考える外食産業とは、ただ「料理や飲み物」を提供するだけのビジネスではありません。お客さまに喜んでいただける空間を創造しつつ、最高のサービスと最高の料理や飲み物を提供する――。つまり「エンターテインメントとしての食事」を創り出すのが我われの仕事だと考えています。    

　そういったコンセプトのもと、すべての店舗にブロードウェイの舞台のような空間を作りたいと思いました。この舞台の主役は、もちろんお客さまです。お客さまに、いかに満足いただけるか、スタッフたちはサービスに走り回ります。皆さまが、テーブルを囲んで話が弾む。ウェイターのお薦めしたワインでのどを潤し、食事に舌鼓を打つ。趣向を凝らしたインテリアと温かみのあるライティング、活気のある店内。「なかなかいい店だな、もう一度来ようか……」と、お客さまに感じていただけることが、私たちの何よりの喜びです。    

　食事も、単にお腹を満たすだけの物とは考えておりません。食事を通じて、楽しさと健康を提供することが我われの使命だと考えています。だから「食べて美しく健康になる！」ことも大事で、食材選びやメニュー開発にも取り組んでいます。  

　ベジタリアンやビーガンの方にもお食事を楽しんでいただけるよう、野菜を中心としたメニューも多数取り揃えていますし、食材を置き換えてお客さまに対応したメニューをお作りすることも可能です。  
  
　また、何よりお客さまを喜ばせるにはスタッフの情熱がなければいけません。各店舗がある現地での採用とスタッフの教育にはかなり力を入れています。中にはわざと負荷をかけ、私に向かってくるメンバーもいて、さながら猛獣の調教師ですが、その中で質の高いスタッフが残ってくれていると感じます。  

　こうした、時代の流れの中でも風化しない「本物の店の価値」を確立することを目指していますが、その一方で現状に満足せず、メニューや食材、内装設備、そしてサービス水準など、あらゆる角度から貪欲に改善、改良を重ねてこだわりを持って取り組んでいます。この地道な作業こそが、お客さまの満足につながっていくと考えています。  
  
　一方で、オフィスについてはそこまでこだわっていません。お店がアートだとすると、オフィスはアトリエだと考えているからです。  

## 約10年の構想……「那須パラダイスヴィレッジ」
### 2025年3月に栃木県で「那須パラダイスヴィレッジ」がオープンしました。どういった施設なのでしょうか。

　「那須パラダイスヴィレッジ」は、弊社が約10年の構想をかけて実現した、当社としては一大プロジェクトです。これまで弊社のサービスとしてはレストラン、飲食店を手掛けてきましたが、自社の展開する店舗を一カ所に集め、同施設では宿泊も可能となっています。
単なる食事や宿泊ができるだけではなく、訪れる方々が「日常を忘れ、心を開放できる場所」を目指しています。  
  
　夜にはイルミネーションを灯した幻想的な演出も用意しています。開放的な中庭には、ファイヤーピット（囲炉裏、薪をくべる炉）もあり、那須の澄んだ空気の中、ファイヤーピットを囲んで過ごす時間は、特別な癒しと温もりを届けます。焚き火の音に耳を傾けながら、大切な人との会話を楽しんだり、静かに自分自身と向き合ったり……。ここでしか味わえない贅沢なひとときを、お楽しみいただければと思っています。  
  
　ヴィレッジ内は、パリのパサージュをイメージしたアーケード空間になっていて、そこにお店が並んでいます。私は長年、独自のレストラン街をつくりたいと考えていましたので、ある意味で集大成といえるかもしれません。  
  
　実は那須を選んだ背景には、ある1人のスタッフの存在がありました。優秀な人材で、東京に連れてきたのですが、家庭の事情で勤務が難しくなってしまった。であれば、地元の那須で活躍してもらえればと。また、さまざまな失敗も経験しながら、地域性や客層、業態を戦略的に考えた結果でもあります。  
  
　現在はインバウンド需要が大きなものになっていますが、私は「那須パラダイスヴィレッジ」を、地元の方々に愛される空間に育てていきたいと思っています。はじめから外国人観光客を狙うのではなく、地元の方たちに愛されて、そこで培養されて育っていった成果が、観光客も引き寄せる。そういった循環が必要だと感じています。  

## 一度きりの人生を、どう生きるのか
### 最後に、今後の夢や目標、展望などを伺わせてください。

　遊び続けます。人生にはいつかは終わりがやって来て、それがいつ来るかはわからないですから。  

　私たちは誰も、自身の選択で生まれてきたわけではなく、英語でいうと「be born＝生まれてきた」（受動態）のです。宇宙は137億年もの時の流れがあり、その中で、私たちが今、生きている。同じ時間を共有している。この事実は、極めて奇跡的なことです。そうすると、与えられた命の中で今、存在していることをどう自分で判断するか、が大事になる。だから私は「自分が存在していることを、奇跡だと思う」と考えるようにしています。自分ができる限り、1回しかできない人生を「楽しく、太くより長く生きていきたい」と思っています。  
  
　いつ、終わりが来てもいいという覚悟――。そんな中で、仕事という遊びを楽しんでいます。


「日常を忘れ、心を開放できる場所を作りたい――」。そう語るのは、株式会社グローバルダイニングの代表取締役社長である長谷川耕造氏だ。同氏は高田馬場の喫茶店の経営を経て、1976年に六本木でレストラン「ゼスト」をオープン。全国および海外で「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……といったレストランを数多くの形態で店舗展開している。長谷川社長は、たった一代で同グループを立ち上げ、規模を拡大してきた。「お洒落な飲食店」「スタイリッシュな演出が魅力のダイニングレストラン」として知られるグループを、どうやって作り上げてきたのか？ 長谷川社長が歩んできたこれまでの人生と経営者としての独自のマーケティング理念を伺った。

## 人生でやりたいこととは――自分探しの旅
### 現在、日本を中心に世界で47店舗のレストランを展開されています。そもそも、どういった経緯で現在の会社を経営されるようになったのでしょうか？
私は大学を中退して、本当は「絵描きとかになれたら、最高だな」と考えていました。変化があり、波瀾万丈な人生を歩んでいけそうだなって。
  
その後は「自分探しの旅」という感じでしょうか、シベリア鉄道に乗って、スウェーデンへと渡り、首都のストックホルムを基点にヨーロッパ全土を放浪して回りました。1972年に帰国した翌年、23歳で商売を始めました。東京・高田馬場にある小さな喫茶店です。有限会社長谷川実業を創業して、東京の高田馬場に喫茶店「北欧館」を開きました。  

ヨーロッパを旅している間に自己分析をして「この先、どうやって生きていこう」と考えました。日本人は勤勉だし、あくせく働いて……。そうしているうちに時間が過ぎて、気付いたらおじいさん、おばあさんになっているわけです。

そんな時にふと「人生を夏休みにしたい」と思ったのです。「自分が好きなことだけやって、過ごしていけたら最高だな」という感情です。

「北欧館」をオープンしたのは、そういった気持ちからでした。

## 「分析力」と「先を読む能力」で資金調達を実現
### 創業当時、資金を調達するには、どのような課題があったのでしょうか。 

銀行に信用してもらう――。基本的にはここです。商売を始めたばかりの頃は、銀行からお金を借りるのは簡単ではありません。けれど銀行はお金を貸すのが商売なので、相手が「返す」と分かっていたら、銀行は必ずお金を貸します。  

その時、銀行が何を望んでいるのかを分析したのです。要は「私がお金を預けている」ということで、私が「貸し主」で銀行が「借り主」になります。 
 
ビジネスにおいて強いのは、絶対的に「お金を貸す側の人間」なのです。銀行にとって、「貯める」ということは「返済する」ことよりも難しい。そのためにCMを打ったりして、預金者を募っているわけですから。  
  
私は23歳当時、2人暮らしで、家賃込み10万円程度で暮らしていました。そこで私が考えたのが「あ、簡単だ。じゃあ、お金を貯めてやろう」ということでした。当時は、ノウハウもネットワークもありませんでした。そんな中で、生活費以外の残りのお金は全部、貯金です。その結果、2年間で1,300万円も貯めました。 
 
ビジネスをしながら口座に1,300万円が貯まったとき、先方から「当行から2,000万円設定でご融資します」という話になったのです。 
 
私には大した才能もなかったのですが、こういった「分析力」「先を読む能力」といったところが、私の才能だったのかもしれません。  

## ゲーム感覚でレストランという「山」を登る
### 高田馬場で「北欧館」をオープンした後、六本木で「ゼスト」を開業。徐々に店舗を拡大されていきますが、どういったモチベーションがあったのでしょうか？

今、考えるとゲーム感覚に近かったのかもしれません。「レストラン経営という山を登っていこう」という感じでした。「北欧館」を出店した後、1店舗ずつ展開していくうちに、そういった感覚が自然と芽生えてきました。    

まず、最初から目標を設定して「5年以内に3店舗を出そう」と決めました。いろいろ苦戦はしましたが、3店舗目を出した後に、ようやく年商1億円を達成しました。 
 
次の目標は「年商10億円」に設定です。単純に言うと、その時の10倍です。「1億円から10億円」となれば、差額は9億円にもなりますが、自分としては「すぐに達成できる」という気がしていました。  

その後、年商10億円企業になった時に「これは、100億円も行けるな」と思いました。    

私は、目標設定を常に「10倍」しています。要は「山登り」と一緒で、「この山を登れたから、次はもっと高い山に」「高い山を登り切ったら、さらなる高みへ」といった感覚なのかもしれません。とてつもない目標でしたが、「何をどうすれば目標にたどり着ける」という自信がついていきました。    

そういった一歩一歩の積み重ねで、弊社の「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……。気付けば、数多くのコンセプトで店舗を展開することができました。まさに「山登り」と一緒ですよね。  

## 「料理×非日常的空間＝究極のサービス」
### 貴社は料理のクオリティーはもちろん、各店のコンセプトで、さまざまな異空間をコーディネートされていると思います。
私たちの考える外食産業とは、ただ「料理や飲み物」を提供するだけのビジネスではありません。お客さまに喜んでいただける空間を創造しつつ、最高のサービスと最高の料理や飲み物を提供する――。つまり「エンターテインメントとしての食事」を創り出すのが我われの仕事だと考えています。    

そういったコンセプトのもと、すべての店舗にブロードウェイの舞台のような空間を作りたいと思いました。この舞台の主役は、もちろんお客さまです。お客さまに、いかに満足いただけるか、スタッフたちはサービスに走り回ります。皆さまが、テーブルを囲んで話が弾む。ウェイターのお薦めしたワインでのどを潤し、食事に舌鼓を打つ。趣向を凝らしたインテリアと温かみのあるライティング、活気のある店内。「なかなかいい店だな、もう一度来ようか……」と、お客さまに感じていただけることが、私たちの何よりの喜びです。    

食事も、単にお腹を満たすだけの物とは考えておりません。食事を通じて、楽しさと健康を提供することが我われの使命だと考えています。だから「食べて美しく健康になる！」ことも大事で、食材選びやメニュー開発にも取り組んでいます。  

ベジタリアンやビーガンの方にもお食事を楽しんでいただけるよう、野菜を中心としたメニューも多数取り揃えていますし、食材を置き換えてお客さまに対応したメニューをお作りすることも可能です。  
  
また、何よりお客さまを喜ばせるにはスタッフの情熱がなければいけません。各店舗がある現地での採用とスタッフの教育にはかなり力を入れています。中にはわざと負荷をかけ、私に向かってくるメンバーもいて、さながら猛獣の調教師ですが、その中で質の高いスタッフが残ってくれていると感じます。  

こうした、時代の流れの中でも風化しない「本物の店の価値」を確立することを目指していますが、その一方で現状に満足せず、メニューや食材、内装設備、そしてサービス水準など、あらゆる角度から貪欲に改善、改良を重ねてこだわりを持って取り組んでいます。この地道な作業こそが、お客さまの満足につながっていくと考えています。  
  
一方で、オフィスについてはそこまでこだわっていません。お店がアートだとすると、オフィスはアトリエだと考えているからです。  

## 約10年の構想……「那須パラダイスヴィレッジ」
### 2025年3月に栃木県で「那須パラダイスヴィレッジ」がオープンしました。どういった施設なのでしょうか。

「那須パラダイスヴィレッジ」は、弊社が約10年の構想をかけて実現した、当社としては一大プロジェクトです。これまで弊社のサービスとしてはレストラン、飲食店を手掛けてきましたが、自社の展開する店舗を一カ所に集め、同施設では宿泊も可能となっています。
単なる食事や宿泊ができるだけではなく、訪れる方々が「日常を忘れ、心を開放できる場所」を目指しています。  
  
夜にはイルミネーションを灯した幻想的な演出も用意しています。開放的な中庭には、ファイヤーピット（囲炉裏、薪をくべる炉）もあり、那須の澄んだ空気の中、ファイヤーピットを囲んで過ごす時間は、特別な癒しと温もりを届けます。焚き火の音に耳を傾けながら、大切な人との会話を楽しんだり、静かに自分自身と向き合ったり……。ここでしか味わえない贅沢なひとときを、お楽しみいただければと思っています。  
  
ヴィレッジ内は、パリのパサージュをイメージしたアーケード空間になっていて、そこにお店が並んでいます。私は長年、独自のレストラン街をつくりたいと考えていましたので、ある意味で集大成といえるかもしれません。  
  
実は那須を選んだ背景には、ある1人のスタッフの存在がありました。優秀な人材で、東京に連れてきたのですが、家庭の事情で勤務が難しくなってしまった。であれば、地元の那須で活躍してもらえればと。また、さまざまな失敗も経験しながら、地域性や客層、業態を戦略的に考えた結果でもあります。  
  
現在はインバウンド需要が大きなものになっていますが、私は「那須パラダイスヴィレッジ」を、地元の方々に愛される空間に育てていきたいと思っています。はじめから外国人観光客を狙うのではなく、地元の方たちに愛されて、そこで培養されて育っていった成果が、観光客も引き寄せる。そういった循環が必要だと感じています。  

## 一度きりの人生を、どう生きるのか
### 最後に、今後の夢や目標、展望などを伺わせてください。

遊び続けます。人生にはいつかは終わりがやって来て、それがいつ来るかはわからないですから。  

私たちは誰も、自身の選択で生まれてきたわけではなく、英語でいうと「be born＝生まれてきた」（受動態）のです。宇宙は137億年もの時の流れがあり、その中で、私たちが今、生きている。同じ時間を共有している。この事実は、極めて奇跡的なことです。そうすると、与えられた命の中で今、存在していることをどう自分で判断するか、が大事になる。だから私は「自分が存在していることを、奇跡だと思う」と考えるようにしています。自分ができる限り、1回しかできない人生を「楽しく、太くより長く生きていきたい」と思っています。  
  
いつ、終わりが来てもいいという覚悟――。そんな中で、仕事という遊びを楽しんでいます。


「日常を忘れ、心を開放できる場所を作りたい――」。そう語るのは、株式会社グローバルダイニングの代表取締役社長である長谷川耕造氏だ。「お洒落な飲食店」「スタイリッシュな演出が魅力のダイニングレストラン」として知られるグループを、いかに作り上げてきたのか？ これまでの人生と独自の経営理念について伺った。

飲食で「非日常空間」の創造を――心を開放できる場所を生み出す

最近、深夜に飲食店を利用した際、「思ったより少し高い」と感じたことはないでしょうか。その違和感の背景には、外食業界で広がりつつある“深夜料金”という新たな価格の仕組みがあります。以前からファミリーレストランなどでは見られたこの仕組みが、牛丼店や回転寿司、セルフサービスの飲食業態にも広がりを見せています。

本記事では、なぜ今こうした価格設定が普及しているのか、経営の課題や社会の変化、そして実際に利用する人たちの声まで、さまざまな角度から掘り下げていきます。

## どのようにして深夜の追加料金は広がっていったのか？
深夜料金と聞いて、まず思い浮かぶのはファミリーレストランではないでしょうか。ガストやサイゼリヤ、ジョイフルといったチェーンでは、深夜の利用に対してサービス料を加算する仕組みが、コロナ禍以前から定着してきました。夜間に働くスタッフの手当や人員確保のためのコストが背景にあります。

こうした動きは、2024年頃から他の業態にも広がり始めます。これまで慎重だった牛丼業界や回転寿司チェーンでも導入が進み、たとえば、すき家は午後10時〜翌朝5時に7％の追加料金を設定し、松屋も同様の時間帯で割増を開始しました。回転寿司のはま寿司も、夜間利用に7％を上乗せするなど、セルフサービス型の飲食業態にも波及しています。

## なぜ“上乗せ”が必要なのか？
追加料金を導入する最大の理由は、人手不足の深刻化と、それに伴う賃金の上昇です。夜間に働く場合、労働基準法で25％以上の割増賃金が必要となり、都心の最低賃金もここ数年で大きく上昇しています。

さらに、原材料費や光熱費の高騰も経営を圧迫しています。すべての商品を一律に値上げすれば客足が遠のくリスクがありますが、深夜帯に限定して価格を上げることで、利用客への影響を抑えながら収益を確保できます。

実際、この方法を導入しても、大きな客離れにはつながっていないとみられています。

利益確保のためだけではなく、夜間に働くスタッフに適切な報酬を支払うためにも、このような対策が必要です。24時間営業や夜遅くまでの営業が求められる中で、長く続けていける運営体制を築く現実的な打開策として今後も注目されるでしょう。

## ダイナミックプライシングとしての深夜加算
このような追加料金は、「ダイナミックプライシング」という価格戦略の一部として捉えられています。これは、航空券やホテルのように、需要やコストに合わせて価格を柔軟に変える手法です。

飲食業界でも、空いている時間帯に割安で集客する「ハッピーアワー」、混雑時の特別料金、繁忙期の価格アップなどの工夫があります。その中で深夜の加算は、人件費や運営コストが特に増える時間帯だけに適用されるため、効率的な経営につながるのです。

こうした仕組みを導入することで、店側は稼働率や利益を安定させ、スタッフの負担も分散できます。利用者側も「お得な時間帯」と「割高な時間帯」が明確になり、自分の都合に応じて選べることがメリットです。

## 利用者は追加料金をどう受け止めている？
消費者はこの新しい価格設定をどのように感じているのでしょうか。2024年10月にホットペッパーグルメ外食総研が行った調査では、ダイナミックプライシングのような価格設定の変動について「知っている」と答えた人が57％に上り、特に20〜30代女性の認知度が高い結果となりました。また、「深夜の割増」に関しても、58.1％が「納得できる」と答え、「納得できない」という意見を上回っています。

賛成派の理由としては、「飲食店の苦しい事情を理解できる」「安く利用できる時間を選べる」「価格設定はお店が決めるべき」といった声が見受けられます。一方で、「料金体系が複雑になるのは困る」「考えることが増えて気軽に利用しづらい」といった懸念もあり、明確な説明や分かりやすい表示が求められています。

こうしたリアルな意見は、価格変動制を根付かせていくうえで大切なヒントになると考えられます。今後は店舗と利用者が信頼関係を築くうえで、店舗側が「どの時間帯にどう料金が変わるのか」をしっかり伝える工夫がいっそう重要になります。

## この先、深夜料金はどこまで広がる？外食業界の未来を考える
今のところ、カフェチェーンやファストフードチェーン、ラーメン店などは慎重ですが、人手不足や人件費アップが続く限り、さらに多くの業態で広がっていく可能性があります。特に都市部や駅前のように利用者が多い場所では、持続的な営業のために追加料金が「当たり前」になる日も遠くないかもしれません。

また、こうした価格設定の広がりを支えているのが、POSレジやモバイルオーダーといったデジタル技術の進展です。これにより、時間帯ごとの価格切り替えも自動で行えるようになり、スタッフの負担やミスも減り、利用者への透明性も高まるなど、さまざまなメリットが期待されています。

これからは利益追求だけでなく、「働く人に優しい職場づくり」や「持続可能な業界づくり」といった視点から、新たな合意が求められる時代に入っていくでしょう。

## まとめ
深夜の追加料金の背後には、従業員の働きやすさや、お店が長く続いていくための工夫が詰まっています。夜遅くの食事をこれからも楽しむためにも、私たち自身が新しい価格のルールとどう向き合うかが問われているのかもしれません。

外食産業はいま、大きな変革の只中にあります。深夜料金が「新常識」として浸透していくことで、経営者やスタッフ、そして利用者それぞれの納得感が形づくられていくでしょう。その先にあるのは、日本の食文化がより持続可能なかたちへと進んでいく姿です。

外食業界で深夜料金の導入が広がっています。人手不足や賃金・原材料費の高騰など経営課題への対応として、特定時間帯のみ価格を上げる戦略で、消費者からも一定の理解を得つつあります。今後はさらなる普及や運営の持続可能性が注目されています。