　「客席ゼロ」で料理を提供するゴーストレストラン。コロナ禍を契機に広がったこのビジネスモデルは、外食産業の新たな定番として確実に定着しました。

　近年では、デリバリーやテイクアウトに適用される軽減税率の優位性や、消費税減税議論におけるテイクアウト需要の再注目など、事業者にとって大きな追い風が吹いています。

　本記事では、基本構造から実店舗との違い、運営目線でのメリット・デメリット、そして最新の税制トレンドが与える影響までを詳しく解説します。

## 基礎知識と仕組み
　ゴーストレストランとは、客席や実店舗の接客スペースを持たず、デリバリー（配達）のみで料理を提供する飲食店の形態を指します。実体が見えないことから「ゴースト」と呼ばれていますが、保健所の営業許可を受けた厨房施設で調理されています。

　注文受付から決済、配達までの工程は、Uber Eatsや出前館といったデリバリープラットフォームを活用するのが一般的です。事業者は「魅力的なメニューの開発」と「効率的な調理」に専念できるため、従来の飲食業と比べて非常にシンプルなオペレーションを構築できるのが大きな特徴です。

## 従来の飲食店の違い
　最大の違いは、「空間と体験の売り方」にあります。実店舗型の飲食店は、駅近や1階路面といった好立地に出店し、内装や接客を含めた「空間体験」を提供することで対価を得ます。そのため、高額な取得費や保証金、毎月の重い家賃、ホールスタッフの人件費が大きな負担となります。

　一方、ゴーストレストランは「料理そのものと利便性」を提供するビジネスです。客席が不要なため、2階以上の物件や裏通りの小規模な物件でも営業できます。家賃や内装工事費などの固定費を大幅に抑えられる点において、従来の飲食店とは根本的に構造が異なります。

## 運営目線で見るメリット
　事業者にとってのメリットは、初期投資と固定費の削減です。数千万円単位の資金が必要となる実店舗開業に対し、ゴーストレストランであれば既存の厨房を活用したり、シェアキッチンを利用したりすることで、最小限のコストでスタートできます。

　また、「1つの厨房で複数のブランドを展開できる（マルチブランド戦略）」点も強力な強みです。例えば、昼は「健康志向のサラダ専門店」、夜は「ボリューム満点のから揚げ専門店」として同一の厨房から出品できます。売れ行きに応じてメニューの変更やブランドの入れ替えが容易に行えるため、市場のトレンドに合わせた柔軟なビジネス展開が可能です。

## 運営目線で見るデメリットと課題
　大きな課題は、プラットフォームへ支払う手数料の高さです。一般的に売上の30％から40％程度が手数料として引き落とされるため、原価計算を綿密に行わなければ「売上は伸びているのに利益が残らない」という事態に陥ります。

　さらに、接客を通じた直接的なファン化が難しいという側面もあります。お客様との接点がアプリ上に限定されるため、リピーターを獲得するためには、魅力的な商品写真や梱包資材でのメッセージ工夫など、デジタル領域と商品品質での差別化が不可欠です。

## 軽減税率と消費税減税がもたらす「追い風」
　現在、業界にとって強力な追い風となっているのが「消費税の軽減税率」と、それに伴う消費者意識の変化です。

　税制上、店内で食事をする「イートイン」には標準税率の10％が適用されますが、出前や持ち帰りである「デリバリー・テイクアウト」には軽減税率の8％が適用されます。この2％の価格差は、日常的にデリバリーを利用する消費者にとって大きな判断基準となります。

　さらに、今後の消費税減税や税制見直しの議論においても、生活必需品としての「食」を支えるテイクアウト・デリバリー分野は優遇されやすい傾向にあります。外食（イートイン）のハードルが高まる局面においても、自宅で手軽に専門店の味を楽しめるデリバリー需要は落ちにくく、むしろ割安感から需要が集中する構造が生まれています。この税制上のアドバンテージは、収益性を支える大きな要因となっています。

## 事業を成功させるためのポイント
　商売を成功させる鍵は、アプリ内での「視覚的アプローチ」と「リピート率の向上」にあります。実店舗のように通りすがりで入店してもらうことができないため、アプリの一覧画面で目を引く高品質な商品写真と、検索されやすい商品名（SEO対策）を設定することが売上を左右します。

　また、リピート率を高めるためには、料理が冷めにくい保温性の高い容器の選定や、感謝のメッセージカードを同封するといった細やかな心遣いが効果的です。一度食べたお客様に「また頼みたい」と思わせる仕組みづくりこそが、持続可能な店舗運営への近道となります。

## まとめ
　低リスク・低コストで参入できる画期的なビジネスモデルとして、プラットフォーム手数料やリピーター獲得の課題はあるものの、複数ブランド展開によるリスク分散や、軽減税率による消費者の需要獲得など、時代にマッチした多くの利点を持っています。

　外食産業の環境が変化し続ける今、デリバリーに特化した柔軟な店舗運営は、新規参入者にとっても既存の飲食事業者にとっても、強力な選択肢であり続けるでしょう。

ゴーストレストランは客席を持たずデリバリー専業で展開する新しい飲食業態です。初期費用や固定費削減、柔軟なブランド運営が強みですが、手数料負担やリピーター獲得が課題です。軽減税率など税制上の優遇も追い風となり、外食産業の有力な選択肢となっています。

ゴーストレストランとは？実店舗との違いやメリット・デメリット、消費税減税がもたらす追い風まで徹底解説！

飲食店で外国人スタッフに出会うことも特別ではなくなるほどに、多くの人が日本で仕事をしています。一方、2026年、その“当たり前”に異変が起きています。在留資格「特定技能1号」のなかでも、特に身近な「外食業分野」において、新たな受け入れのストップがかかったのです。

## 上限到達と受け入れ停止の現状
2026年4月13日をもって、外食業界における「特定技能1号」の新規受け入れが原則としてストップしました。もともとこの制度は、深刻な人手不足の解消を目指し2019年に導入されたものです。調理から接客、店舗運営まで幅広い現場で活躍できることから、飲食店にとっては欠かせない存在となっていました。

この「特定技能1号」には、政府が設定した「2024年度から2028年度までの5年間で5万人」という受入れ見込数（事実上の上限）が設けられています。しかし、2026年2月末時点で約4万6,000人が在留しており、5月頃には上限突破が確実となったため、法に則り一時的に新規の在留資格認定や変更を止める異例の措置が取られることになりました。

## 急増の背景にある飲食現場の事情
急速に枠が埋まった理由を紐解くと、現代の外食産業が直面している構造的な問題が浮かび上がってきます。

最大の要因は、コロナ禍からの回復をきっかけに一気に表面化した人手不足です。アルバイトや正社員の応募が増えず、従業員の確保が困難な状況が続いてきました。そのような中、外国人スタッフは日本語力やスキルを備え、店頭ですぐに戦力となる人材として重宝されてきました。調理や接客、さらには店舗全体の運営補助まで幅広く任せられるため、企業側からのニーズは右肩上がりに高まっていったのです。

また、日本国内の専門学校や日本語学校を卒業した留学生が、特定技能1号へ切り替えて就職するルートが一般的になったことも理由の一つです。

## 現場と当事者に起きていること実態とは
現在すでに特定技能1号で働いている人たちは、在留期間の更新や、同じ外食分野での転職が可能です。つまり、急に現場から人材が消えることはありません。

しかし、影響はこれからの飲食業界や、今まさに働こうとしていた若者たちに重くのしかかっています。さらに追い打ちをかけるように、新規の受け入れ停止に伴い、国内外での「外食業特定技能1号評価試験」の実施自体も当面の間、全面的に停止されました。

深刻なのは、今年春に卒業したばかりの留学生たちです。多くの若者が、学費を自力で賄いながら「日本で働きたい」という思いで勉強してきました。にもかかわらず、まさに就職目前で受け入れ停止となり、泣く泣く別の業界に進路を変更せざるを得なくなってしまった現実があります。ある学生は「夢を叶えられなくなった」と肩を落とし、別の学生はアルバイト先からの内定が取り消され、食品工場など他の仕事を探し始めています。

さらに、今後は人材の“争奪戦”が激化することが予想されます。限られた人材をめぐって、雇用条件の見直しや待遇改善が急務となるでしょう。

## 政府の議論と企業が取るべき選択肢
今回の受け入れ上限到達を受け、外食分野における上限数の見直しや、制度自体の再検討が始まっています。すでに外食業界の団体からは「枠の拡大を」との声があがっており、今後は実態に即した柔軟な制度改正が求められる局面に入っています。

一方、企業側には「今できること」を見極め、現実的な対応策を講じる必要があります。まず、スタッフに「特定技能2号」へのステップアップを促す方法があります。2号に移行できれば、在留期間の制限がなくなり、家族帯同も可能になります。一定の試験合格が必要ですが、今後の人材確保の柱となるでしょう。

また、店舗管理や営業企画などの業務で「技術・人文知識・国際業務」ビザの活用も選択肢となります。特定技能1号以外の在留資格を柔軟に検討し、現場の人材配置を工夫することが重要です。

さらに、2027年からは新たな在留資格「育成就労」制度の導入も予定されています。これは従来の技能実習制度に代わるものとして期待されており、今後の情報収集や制度設計への意見発信が、企業経営のリスクヘッジにつながるでしょう。

今回の一時停止は、日本で働くことが人気であり枠が足りなくなったという、現場の熱量の裏返しでもあります。身近な飲食店のサービスや価格、選択肢に影響が及ぶ可能性がありますが、それだけ社会全体が“人手不足”という課題に直面している証拠ともいえます。

今後の制度改正と、企業の柔軟な人材戦略に注目が集まります。飲食業界の未来を支えるのは、現場で汗を流すスタッフ一人ひとりの努力と、それを支える社会の理解と制度のアップデートに他なりません。

日本の飲食業界で不可欠となっていた在留資格「特定技能1号」の外国人受け入れが、上限到達により2026年4月から新規停止されました。人手不足を背景に急増した一方、現場や留学生に影響が広がり、今後は上限見直しや新たな制度導入、企業の柔軟な人材戦略が求められています。

「1号在留者」上限に達し受け入れが停止——私たちの暮らしに何が起きるのか

最近、深夜に飲食店を利用した際、「思ったより少し高い」と感じたことはないでしょうか。その違和感の背景には、外食業界で広がりつつある“深夜料金”という新たな価格の仕組みがあります。以前からファミリーレストランなどでは見られたこの仕組みが、牛丼店や回転寿司、セルフサービスの飲食業態にも広がりを見せています。

本記事では、なぜ今こうした価格設定が普及しているのか、経営の課題や社会の変化、そして実際に利用する人たちの声まで、さまざまな角度から掘り下げていきます。

## どのようにして深夜の追加料金は広がっていったのか？
深夜料金と聞いて、まず思い浮かぶのはファミリーレストランではないでしょうか。ガストやサイゼリヤ、ジョイフルといったチェーンでは、深夜の利用に対してサービス料を加算する仕組みが、コロナ禍以前から定着してきました。夜間に働くスタッフの手当や人員確保のためのコストが背景にあります。

こうした動きは、2024年頃から他の業態にも広がり始めます。これまで慎重だった牛丼業界や回転寿司チェーンでも導入が進み、たとえば、すき家は午後10時〜翌朝5時に7％の追加料金を設定し、松屋も同様の時間帯で割増を開始しました。回転寿司のはま寿司も、夜間利用に7％を上乗せするなど、セルフサービス型の飲食業態にも波及しています。

## なぜ“上乗せ”が必要なのか？
追加料金を導入する最大の理由は、人手不足の深刻化と、それに伴う賃金の上昇です。夜間に働く場合、労働基準法で25％以上の割増賃金が必要となり、都心の最低賃金もここ数年で大きく上昇しています。

さらに、原材料費や光熱費の高騰も経営を圧迫しています。すべての商品を一律に値上げすれば客足が遠のくリスクがありますが、深夜帯に限定して価格を上げることで、利用客への影響を抑えながら収益を確保できます。

実際、この方法を導入しても、大きな客離れにはつながっていないとみられています。

利益確保のためだけではなく、夜間に働くスタッフに適切な報酬を支払うためにも、このような対策が必要です。24時間営業や夜遅くまでの営業が求められる中で、長く続けていける運営体制を築く現実的な打開策として今後も注目されるでしょう。

## ダイナミックプライシングとしての深夜加算
このような追加料金は、「ダイナミックプライシング」という価格戦略の一部として捉えられています。これは、航空券やホテルのように、需要やコストに合わせて価格を柔軟に変える手法です。

飲食業界でも、空いている時間帯に割安で集客する「ハッピーアワー」、混雑時の特別料金、繁忙期の価格アップなどの工夫があります。その中で深夜の加算は、人件費や運営コストが特に増える時間帯だけに適用されるため、効率的な経営につながるのです。

こうした仕組みを導入することで、店側は稼働率や利益を安定させ、スタッフの負担も分散できます。利用者側も「お得な時間帯」と「割高な時間帯」が明確になり、自分の都合に応じて選べることがメリットです。

## 利用者は追加料金をどう受け止めている？
消費者はこの新しい価格設定をどのように感じているのでしょうか。2024年10月にホットペッパーグルメ外食総研が行った調査では、ダイナミックプライシングのような価格設定の変動について「知っている」と答えた人が57％に上り、特に20〜30代女性の認知度が高い結果となりました。また、「深夜の割増」に関しても、58.1％が「納得できる」と答え、「納得できない」という意見を上回っています。

賛成派の理由としては、「飲食店の苦しい事情を理解できる」「安く利用できる時間を選べる」「価格設定はお店が決めるべき」といった声が見受けられます。一方で、「料金体系が複雑になるのは困る」「考えることが増えて気軽に利用しづらい」といった懸念もあり、明確な説明や分かりやすい表示が求められています。

こうしたリアルな意見は、価格変動制を根付かせていくうえで大切なヒントになると考えられます。今後は店舗と利用者が信頼関係を築くうえで、店舗側が「どの時間帯にどう料金が変わるのか」をしっかり伝える工夫がいっそう重要になります。

## この先、深夜料金はどこまで広がる？外食業界の未来を考える
今のところ、カフェチェーンやファストフードチェーン、ラーメン店などは慎重ですが、人手不足や人件費アップが続く限り、さらに多くの業態で広がっていく可能性があります。特に都市部や駅前のように利用者が多い場所では、持続的な営業のために追加料金が「当たり前」になる日も遠くないかもしれません。

また、こうした価格設定の広がりを支えているのが、POSレジやモバイルオーダーといったデジタル技術の進展です。これにより、時間帯ごとの価格切り替えも自動で行えるようになり、スタッフの負担やミスも減り、利用者への透明性も高まるなど、さまざまなメリットが期待されています。

これからは利益追求だけでなく、「働く人に優しい職場づくり」や「持続可能な業界づくり」といった視点から、新たな合意が求められる時代に入っていくでしょう。

## まとめ
深夜の追加料金の背後には、従業員の働きやすさや、お店が長く続いていくための工夫が詰まっています。夜遅くの食事をこれからも楽しむためにも、私たち自身が新しい価格のルールとどう向き合うかが問われているのかもしれません。

外食産業はいま、大きな変革の只中にあります。深夜料金が「新常識」として浸透していくことで、経営者やスタッフ、そして利用者それぞれの納得感が形づくられていくでしょう。その先にあるのは、日本の食文化がより持続可能なかたちへと進んでいく姿です。

外食業界で深夜料金の導入が広がっています。人手不足や賃金・原材料費の高騰など経営課題への対応として、特定時間帯のみ価格を上げる戦略で、消費者からも一定の理解を得つつあります。今後はさらなる普及や運営の持続可能性が注目されています。

広がる飲食店の深夜料金――その背景と外食の新常識

## 省人化の逆を行く「心的資本経営」とは？ トリドールHDが「人の心」に賭ける理由
　飲食業界において省人化・機械化が急速に進む中、あえてその対極にある「人の力」に最大限注力する経営方針を掲げる企業がある。手づくり・できたてのうどんで知られる丸亀製麺などを展開するトリドールホールディングス（以下、トリドールHD）だ。

　同社は、人的資本経営をさらに深化させた独自の経営手法として、人の“心”を起点とする「心的資本経営」を2025年9月より始動させた。これは「従業員の“心”の幸せ」と「お客様の“心”の感動」を重要な資本ととらえ、双方を満たし続けることで持続的な事業成長を目指す試みだ。

　実はトリドールHDでは、昨年6月からこの心的資本経営の社内浸透を進めてきたという。その結果、従業員の離職率が約12.9％低下（2023年度と2024年度の比較）、トリドールグループに寄せられた顧客からの称賛の声が24.5％増加（同）するなど、すでにポジティブな効果が表れ始めている。

　創業以来の価値観である「人」が持つ無限の可能性に着目し、人の温もりが感じられる接客を大切にし続けてきた同社。「人の力」こそが顧客に唯一無二の感動を届け、ブランドの源泉であると再認識した今、「心的資本経営」を新たな原動力としてグループ全体の経営改革に乗り出す構えだ。

　トリドールHDの代表取締役社長兼CEOである粟田貴也氏は、次のように語る。
「省人化が進む時代だからこそ、『人の力』が唯一無二の感動を生む源泉だと信じています。『心的資本経営』を通じて、従業員の幸福とお客様の感動が循環する仕組みを育み、これからも『食の感動で、この星を満たせ。』という私たちの使命を追求していきます」
## 心的資本経営を体現する実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」
　この「心的資本経営」の核となるのが、同社が独自に定義した実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」だ。

　その起点に据えるのは、従業員の“幸福実感”＝「ハピネス」。従業員が心からの幸福感を持って働ける職場環境が整うことで、自ら考えて行動する「内発的動機」を育むという。そして、この内発性こそが、顧客に「感動」をもたらす体験を生み出す原動力だと考えているという。

　顧客の感動体験が積み重なることで支持が高まり、店舗の持続的な「繁盛」へとつながる。さらに、その成果を従業員へ適切に還元することで、再びハピネスが高まり、感動体験の質が深化していく。この「幸福（ハピネス）」と「感動（カンドウ）」の頭文字をとった「ハピカン経営」が、好循環を生み出すというわけだ。
## 心的資本経営を推進する今後の取り組み
　この「ハピカン繁盛サイクル」を回していくため、同社は具体的な制度改革にも着手する。
### 店長制度から「ハピカンオフィサー」制度へ 成果に応じて最大年収2,000万、大きな貢献に大きく報いる報酬体系も構築
　まず、「心的資本経営」を実現するために、従来の店長制度を刷新し、新たに「ハピカンオフィサー制度」を導入。

　ハピカンオフィサーの主な役割は、店舗での「ハピカン繁盛サイクル」の実現だ。従来、店長が担っていたオペレーション業務の一部を他のメンバーへ移管。店舗で働く従業員一人ひとりの内発的動機を引き出し、店独自の感動体験の創造をリードする役割へとシフトするという。

　注目すべきは、抜本的に見直される報酬制度だ。ハピカン繁盛サイクルの実践レベルに応じて報酬が変動し、最大で年収2,000万円を得ることもできる制度になるという。「大きな貢献に大きく報いる」ことを可能にする報酬体系を構築するとしている。

　丸亀製麺では「ハピカンキャプテン」という呼称で、2025年11月からの導入に向けて研修などを進めており、2028年には300名のハピカンキャプテンを育成する予定だ。今後、国内のその他業態へも展開していく。
### 従業員のお子さまを対象とした「家族食堂制度」
　従業員本人だけでなく、その家族にも温かな体験を届けることを目的とした新制度「家族食堂制度」も開始する。

　この制度は、トリドールグループの店舗で働く従業員の家族（15歳以下の子ども）を対象に、所属するブランドの全国の店舗で、いつでも無償（ブランドごとに利用条件あり）で食事を楽しめる機会を提供するものだ。家族との団らんの時間づくりや子育て支援、職場への理解を深めるきっかけにしてもらう狙いがあるという。

　2025年12月より丸亀製麺・天ぷらまきの・焼き鳥とりどーる・長田本庄軒・とんかつとん一で導入を開始、その後、他ブランドへの展開も視野に入れている。企業と従業員の関係を個人から家族単位へと広げ、従業員の安心感や幸福感の向上を目指す。
### 国内初*、音声対話型AIを活用した独自指標「ハピネススコア」導入
　従業員の心の状態を可視化し、「感動」と「繁盛」の相関分析で好循環を裏付ける動きも進んでいる。「心的資本経営」の基盤を支えるデータサイエンスとして、同社は独自指標「ハピネススコア」を設計・導入した。これは、アルサーガパートナーズの調査（2025年9月現在）によると、国内の主要な8社の従業員エンゲージメント測定サービスにおいて初の試みだという。

　丸亀製麺では、昨年4月から顧客の食後の感情をアンケートで「感動スコア」として可視化。今年7月からは店舗で働く従業員の心の満足度を測る「ハピネススコア」も導入し、従業員と顧客双方の“心の状態”を可視化している。これにより、業績との相関・因果関係を複数の統計手法を用いて明らかにする。

　初期分析では、ハピネススコアが高い店舗ほど感動スコアも高く、業績への貢献が明確に現れる傾向が確認されているとのこと。今後はこの成果をさらに深掘りし、ハピカンアクションを促進するデータサイエンスの活用を発表していく予定だ。

　トリドールグループは、心的資本経営に基づき、従業員の内発的動機を高め、唯一無二の感動創造への挑戦を続けていくとしている。

## 省人化の逆を行く「心的資本経営」とは？ トリドールHDが「人の心」に賭ける理由
飲食業界において省人化・機械化が急速に進む中、あえてその対極にある「人の力」に最大限注力する経営方針を掲げる企業がある。手づくり・できたてのうどんで知られる丸亀製麺などを展開するトリドールホールディングス（以下、トリドールHD）だ。

同社は、人的資本経営をさらに深化させた独自の経営手法として、人の“心”を起点とする「心的資本経営」を2025年9月より始動させた。これは「従業員の“心”の幸せ」と「お客様の“心”の感動」を重要な資本ととらえ、双方を満たし続けることで持続的な事業成長を目指す試みだ。

実はトリドールHDでは、昨年6月からこの心的資本経営の社内浸透を進めてきたという。その結果、従業員の離職率が約12.9％低下（2023年度と2024年度の比較）、トリドールグループに寄せられた顧客からの称賛の声が24.5％増加（同）するなど、すでにポジティブな効果が表れ始めている。

創業以来の価値観である「人」が持つ無限の可能性に着目し、人の温もりが感じられる接客を大切にし続けてきた同社。「人の力」こそが顧客に唯一無二の感動を届け、ブランドの源泉であると再認識した今、「心的資本経営」を新たな原動力としてグループ全体の経営改革に乗り出す構えだ。

トリドールHDの代表取締役社長兼CEOである粟田貴也氏は、次のように語る。
「省人化が進む時代だからこそ、『人の力』が唯一無二の感動を生む源泉だと信じています。『心的資本経営』を通じて、従業員の幸福とお客様の感動が循環する仕組みを育み、これからも『食の感動で、この星を満たせ。』という私たちの使命を追求していきます」
## 心的資本経営を体現する実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」
この「心的資本経営」の核となるのが、同社が独自に定義した実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」だ。

その起点に据えるのは、従業員の“幸福実感”＝「ハピネス」。従業員が心からの幸福感を持って働ける職場環境が整うことで、自ら考えて行動する「内発的動機」を育むという。そして、この内発性こそが、顧客に「感動」をもたらす体験を生み出す原動力だと考えているという。

顧客の感動体験が積み重なることで支持が高まり、店舗の持続的な「繁盛」へとつながる。さらに、その成果を従業員へ適切に還元することで、再びハピネスが高まり、感動体験の質が深化していく。この「幸福（ハピネス）」と「感動（カンドウ）」の頭文字をとった「ハピカン経営」が、好循環を生み出すというわけだ。
## 心的資本経営を推進する今後の取り組み
この「ハピカン繁盛サイクル」を回していくため、同社は具体的な制度改革にも着手する。
### 店長制度から「ハピカンオフィサー」制度へ 成果に応じて最大年収2,000万、大きな貢献に大きく報いる報酬体系も構築
まず、「心的資本経営」を実現するために、従来の店長制度を刷新し、新たに「ハピカンオフィサー制度」を導入。

ハピカンオフィサーの主な役割は、店舗での「ハピカン繁盛サイクル」の実現だ。従来、店長が担っていたオペレーション業務の一部を他のメンバーへ移管。店舗で働く従業員一人ひとりの内発的動機を引き出し、店独自の感動体験の創造をリードする役割へとシフトするという。

注目すべきは、抜本的に見直される報酬制度だ。ハピカン繁盛サイクルの実践レベルに応じて報酬が変動し、最大で年収2,000万円を得ることもできる制度になるという。「大きな貢献に大きく報いる」ことを可能にする報酬体系を構築するとしている。

丸亀製麺では「ハピカンキャプテン」という呼称で、2025年11月からの導入に向けて研修などを進めており、2028年には300名のハピカンキャプテンを育成する予定だ。今後、国内のその他業態へも展開していく。
### 従業員のお子さまを対象とした「家族食堂制度」
従業員本人だけでなく、その家族にも温かな体験を届けることを目的とした新制度「家族食堂制度」も開始する。

この制度は、トリドールグループの店舗で働く従業員の家族（15歳以下の子ども）を対象に、所属するブランドの全国の店舗で、いつでも無償（ブランドごとに利用条件あり）で食事を楽しめる機会を提供するものだ。家族との団らんの時間づくりや子育て支援、職場への理解を深めるきっかけにしてもらう狙いがあるという。

2025年12月より丸亀製麺・天ぷらまきの・焼き鳥とりどーる・長田本庄軒・とんかつとん一で導入を開始、その後、他ブランドへの展開も視野に入れている。企業と従業員の関係を個人から家族単位へと広げ、従業員の安心感や幸福感の向上を目指す。
### 国内初*、音声対話型AIを活用した独自指標「ハピネススコア」導入
従業員の心の状態を可視化し、「感動」と「繁盛」の相関分析で好循環を裏付ける動きも進んでいる。「心的資本経営」の基盤を支えるデータサイエンスとして、同社は独自指標「ハピネススコア」を設計・導入した。これは、アルサーガパートナーズの調査（2025年9月現在）によると、国内の主要な8社の従業員エンゲージメント測定サービスにおいて初の試みだという。

丸亀製麺では、昨年4月から顧客の食後の感情をアンケートで「感動スコア」として可視化。今年7月からは店舗で働く従業員の心の満足度を測る「ハピネススコア」も導入し、従業員と顧客双方の“心の状態”を可視化している。これにより、業績との相関・因果関係を複数の統計手法を用いて明らかにする。

初期分析では、ハピネススコアが高い店舗ほど感動スコアも高く、業績への貢献が明確に現れる傾向が確認されているとのこと。今後はこの成果をさらに深掘りし、ハピカンアクションを促進するデータサイエンスの活用を発表していく予定だ。

トリドールグループは、心的資本経営に基づき、従業員の内発的動機を高め、唯一無二の感動創造への挑戦を続けていくとしている。

飲食業界で加速する“省人化”の流れに逆行し、丸亀製麺などを展開するトリドールHDが「人の心」を起点とする独自の「心的資本経営」を始動させる。従業員の幸福が顧客の感動を生み、事業成長につながるという独自のサイクル「ハピカン繁盛サイクル」とは。その具体策に迫る。

なぜ丸亀製麺で知られるトリドールHDは、「機械」より「人」を選んだのか？ 飲食業界の常識を覆す「心的資本経営」の全貌

　「日常を忘れ、心を開放できる場所を作りたい――」。そう語るのは、株式会社グローバルダイニングの代表取締役社長である長谷川耕造氏だ。同氏は高田馬場の喫茶店の経営を経て、1976年に六本木でレストラン「ゼスト」をオープン。全国および海外で「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……といったレストランを数多くの形態で店舗展開している。長谷川社長は、たった一代で同グループを立ち上げ、規模を拡大してきた。「お洒落な飲食店」「スタイリッシュな演出が魅力のダイニングレストラン」として知られるグループを、どうやって作り上げてきたのか？ 長谷川社長が歩んできたこれまでの人生と経営者としての独自のマーケティング理念を伺った。

## 人生でやりたいこととは――自分探しの旅
### 現在、日本を中心に世界で47店舗のレストランを展開されています。そもそも、どういった経緯で現在の会社を経営されるようになったのでしょうか？
　私は大学を中退して、本当は「絵描きとかになれたら、最高だな」と考えていました。変化があり、波瀾万丈な人生を歩んでいけそうだなって。
  
　その後は「自分探しの旅」という感じでしょうか、シベリア鉄道に乗って、スウェーデンへと渡り、首都のストックホルムを基点にヨーロッパ全土を放浪して回りました。1972年に帰国した翌年、23歳で商売を始めました。東京・高田馬場にある小さな喫茶店です。有限会社長谷川実業を創業して、東京の高田馬場に喫茶店「北欧館」を開きました。  

　ヨーロッパを旅している間に自己分析をして「この先、どうやって生きていこう」と考えました。日本人は勤勉だし、あくせく働いて……。そうしているうちに時間が過ぎて、気付いたらおじいさん、おばあさんになっているわけです。

　そんな時にふと「人生を夏休みにしたい」と思ったのです。「自分が好きなことだけやって、過ごしていけたら最高だな」という感情です。

　「北欧館」をオープンしたのは、そういった気持ちからでした。

## 「分析力」と「先を読む能力」で資金調達を実現
### 創業当時、資金を調達するには、どのような課題があったのでしょうか。 

　銀行に信用してもらう――。基本的にはここです。商売を始めたばかりの頃は、銀行からお金を借りるのは簡単ではありません。けれど銀行はお金を貸すのが商売なので、相手が「返す」と分かっていたら、銀行は必ずお金を貸します。  

　その時、銀行が何を望んでいるのかを分析したのです。要は「私がお金を預けている」ということで、私が「貸し主」で銀行が「借り主」になります。 
 
　ビジネスにおいて強いのは、絶対的に「お金を貸す側の人間」なのです。銀行にとって、「貯める」ということは「返済する」ことよりも難しい。そのためにCMを打ったりして、預金者を募っているわけですから。  
  
　私は23歳当時、2人暮らしで、家賃込み10万円程度で暮らしていました。そこで私が考えたのが「あ、簡単だ。じゃあ、お金を貯めてやろう」ということでした。当時は、ノウハウもネットワークもありませんでした。そんな中で、生活費以外の残りのお金は全部、貯金です。その結果、2年間で1,300万円も貯めました。 
 
　ビジネスをしながら口座に1,300万円が貯まったとき、先方から「当行から2,000万円設定でご融資します」という話になったのです。 
 
　私には大した才能もなかったのですが、こういった「分析力」「先を読む能力」といったところが、私の才能だったのかもしれません。  

## ゲーム感覚でレストランという「山」を登る
### 高田馬場で「北欧館」をオープンした後、六本木で「ゼスト」を開業。徐々に店舗を拡大されていきますが、どういったモチベーションがあったのでしょうか？

　今、考えるとゲーム感覚に近かったのかもしれません。「レストラン経営という山を登っていこう」という感じでした。「北欧館」を出店した後、1店舗ずつ展開していくうちに、そういった感覚が自然と芽生えてきました。    

　まず、最初から目標を設定して「5年以内に3店舗を出そう」と決めました。いろいろ苦戦はしましたが、3店舗目を出した後に、ようやく年商1億円を達成しました。 
 
　次の目標は「年商10億円」に設定です。単純に言うと、その時の10倍です。「1億円から10億円」となれば、差額は9億円にもなりますが、自分としては「すぐに達成できる」という気がしていました。  

　その後、年商10億円企業になった時に「これは、100億円も行けるな」と思いました。    

　私は、目標設定を常に「10倍」しています。要は「山登り」と一緒で、「この山を登れたから、次はもっと高い山に」「高い山を登り切ったら、さらなる高みへ」といった感覚なのかもしれません。とてつもない目標でしたが、「何をどうすれば目標にたどり着ける」という自信がついていきました。    

　そういった一歩一歩の積み重ねで、弊社の「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……。気付けば、数多くのコンセプトで店舗を展開することができました。まさに「山登り」と一緒ですよね。  

## 「料理×非日常的空間＝究極のサービス」
### 貴社は料理のクオリティーはもちろん、各店のコンセプトで、さまざまな異空間をコーディネートされていると思います。
　私たちの考える外食産業とは、ただ「料理や飲み物」を提供するだけのビジネスではありません。お客さまに喜んでいただける空間を創造しつつ、最高のサービスと最高の料理や飲み物を提供する――。つまり「エンターテインメントとしての食事」を創り出すのが我われの仕事だと考えています。    

　そういったコンセプトのもと、すべての店舗にブロードウェイの舞台のような空間を作りたいと思いました。この舞台の主役は、もちろんお客さまです。お客さまに、いかに満足いただけるか、スタッフたちはサービスに走り回ります。皆さまが、テーブルを囲んで話が弾む。ウェイターのお薦めしたワインでのどを潤し、食事に舌鼓を打つ。趣向を凝らしたインテリアと温かみのあるライティング、活気のある店内。「なかなかいい店だな、もう一度来ようか……」と、お客さまに感じていただけることが、私たちの何よりの喜びです。    

　食事も、単にお腹を満たすだけの物とは考えておりません。食事を通じて、楽しさと健康を提供することが我われの使命だと考えています。だから「食べて美しく健康になる！」ことも大事で、食材選びやメニュー開発にも取り組んでいます。  

　ベジタリアンやビーガンの方にもお食事を楽しんでいただけるよう、野菜を中心としたメニューも多数取り揃えていますし、食材を置き換えてお客さまに対応したメニューをお作りすることも可能です。  
  
　また、何よりお客さまを喜ばせるにはスタッフの情熱がなければいけません。各店舗がある現地での採用とスタッフの教育にはかなり力を入れています。中にはわざと負荷をかけ、私に向かってくるメンバーもいて、さながら猛獣の調教師ですが、その中で質の高いスタッフが残ってくれていると感じます。  

　こうした、時代の流れの中でも風化しない「本物の店の価値」を確立することを目指していますが、その一方で現状に満足せず、メニューや食材、内装設備、そしてサービス水準など、あらゆる角度から貪欲に改善、改良を重ねてこだわりを持って取り組んでいます。この地道な作業こそが、お客さまの満足につながっていくと考えています。  
  
　一方で、オフィスについてはそこまでこだわっていません。お店がアートだとすると、オフィスはアトリエだと考えているからです。  

## 約10年の構想……「那須パラダイスヴィレッジ」
### 2025年3月に栃木県で「那須パラダイスヴィレッジ」がオープンしました。どういった施設なのでしょうか。

　「那須パラダイスヴィレッジ」は、弊社が約10年の構想をかけて実現した、当社としては一大プロジェクトです。これまで弊社のサービスとしてはレストラン、飲食店を手掛けてきましたが、自社の展開する店舗を一カ所に集め、同施設では宿泊も可能となっています。
単なる食事や宿泊ができるだけではなく、訪れる方々が「日常を忘れ、心を開放できる場所」を目指しています。  
  
　夜にはイルミネーションを灯した幻想的な演出も用意しています。開放的な中庭には、ファイヤーピット（囲炉裏、薪をくべる炉）もあり、那須の澄んだ空気の中、ファイヤーピットを囲んで過ごす時間は、特別な癒しと温もりを届けます。焚き火の音に耳を傾けながら、大切な人との会話を楽しんだり、静かに自分自身と向き合ったり……。ここでしか味わえない贅沢なひとときを、お楽しみいただければと思っています。  
  
　ヴィレッジ内は、パリのパサージュをイメージしたアーケード空間になっていて、そこにお店が並んでいます。私は長年、独自のレストラン街をつくりたいと考えていましたので、ある意味で集大成といえるかもしれません。  
  
　実は那須を選んだ背景には、ある1人のスタッフの存在がありました。優秀な人材で、東京に連れてきたのですが、家庭の事情で勤務が難しくなってしまった。であれば、地元の那須で活躍してもらえればと。また、さまざまな失敗も経験しながら、地域性や客層、業態を戦略的に考えた結果でもあります。  
  
　現在はインバウンド需要が大きなものになっていますが、私は「那須パラダイスヴィレッジ」を、地元の方々に愛される空間に育てていきたいと思っています。はじめから外国人観光客を狙うのではなく、地元の方たちに愛されて、そこで培養されて育っていった成果が、観光客も引き寄せる。そういった循環が必要だと感じています。  

## 一度きりの人生を、どう生きるのか
### 最後に、今後の夢や目標、展望などを伺わせてください。

　遊び続けます。人生にはいつかは終わりがやって来て、それがいつ来るかはわからないですから。  

　私たちは誰も、自身の選択で生まれてきたわけではなく、英語でいうと「be born＝生まれてきた」（受動態）のです。宇宙は137億年もの時の流れがあり、その中で、私たちが今、生きている。同じ時間を共有している。この事実は、極めて奇跡的なことです。そうすると、与えられた命の中で今、存在していることをどう自分で判断するか、が大事になる。だから私は「自分が存在していることを、奇跡だと思う」と考えるようにしています。自分ができる限り、1回しかできない人生を「楽しく、太くより長く生きていきたい」と思っています。  
  
　いつ、終わりが来てもいいという覚悟――。そんな中で、仕事という遊びを楽しんでいます。


「日常を忘れ、心を開放できる場所を作りたい――」。そう語るのは、株式会社グローバルダイニングの代表取締役社長である長谷川耕造氏だ。同氏は高田馬場の喫茶店の経営を経て、1976年に六本木でレストラン「ゼスト」をオープン。全国および海外で「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……といったレストランを数多くの形態で店舗展開している。長谷川社長は、たった一代で同グループを立ち上げ、規模を拡大してきた。「お洒落な飲食店」「スタイリッシュな演出が魅力のダイニングレストラン」として知られるグループを、どうやって作り上げてきたのか？ 長谷川社長が歩んできたこれまでの人生と経営者としての独自のマーケティング理念を伺った。

## 人生でやりたいこととは――自分探しの旅
### 現在、日本を中心に世界で47店舗のレストランを展開されています。そもそも、どういった経緯で現在の会社を経営されるようになったのでしょうか？
私は大学を中退して、本当は「絵描きとかになれたら、最高だな」と考えていました。変化があり、波瀾万丈な人生を歩んでいけそうだなって。
  
その後は「自分探しの旅」という感じでしょうか、シベリア鉄道に乗って、スウェーデンへと渡り、首都のストックホルムを基点にヨーロッパ全土を放浪して回りました。1972年に帰国した翌年、23歳で商売を始めました。東京・高田馬場にある小さな喫茶店です。有限会社長谷川実業を創業して、東京の高田馬場に喫茶店「北欧館」を開きました。  

ヨーロッパを旅している間に自己分析をして「この先、どうやって生きていこう」と考えました。日本人は勤勉だし、あくせく働いて……。そうしているうちに時間が過ぎて、気付いたらおじいさん、おばあさんになっているわけです。

そんな時にふと「人生を夏休みにしたい」と思ったのです。「自分が好きなことだけやって、過ごしていけたら最高だな」という感情です。

「北欧館」をオープンしたのは、そういった気持ちからでした。

## 「分析力」と「先を読む能力」で資金調達を実現
### 創業当時、資金を調達するには、どのような課題があったのでしょうか。 

銀行に信用してもらう――。基本的にはここです。商売を始めたばかりの頃は、銀行からお金を借りるのは簡単ではありません。けれど銀行はお金を貸すのが商売なので、相手が「返す」と分かっていたら、銀行は必ずお金を貸します。  

その時、銀行が何を望んでいるのかを分析したのです。要は「私がお金を預けている」ということで、私が「貸し主」で銀行が「借り主」になります。 
 
ビジネスにおいて強いのは、絶対的に「お金を貸す側の人間」なのです。銀行にとって、「貯める」ということは「返済する」ことよりも難しい。そのためにCMを打ったりして、預金者を募っているわけですから。  
  
私は23歳当時、2人暮らしで、家賃込み10万円程度で暮らしていました。そこで私が考えたのが「あ、簡単だ。じゃあ、お金を貯めてやろう」ということでした。当時は、ノウハウもネットワークもありませんでした。そんな中で、生活費以外の残りのお金は全部、貯金です。その結果、2年間で1,300万円も貯めました。 
 
ビジネスをしながら口座に1,300万円が貯まったとき、先方から「当行から2,000万円設定でご融資します」という話になったのです。 
 
私には大した才能もなかったのですが、こういった「分析力」「先を読む能力」といったところが、私の才能だったのかもしれません。  

## ゲーム感覚でレストランという「山」を登る
### 高田馬場で「北欧館」をオープンした後、六本木で「ゼスト」を開業。徐々に店舗を拡大されていきますが、どういったモチベーションがあったのでしょうか？

今、考えるとゲーム感覚に近かったのかもしれません。「レストラン経営という山を登っていこう」という感じでした。「北欧館」を出店した後、1店舗ずつ展開していくうちに、そういった感覚が自然と芽生えてきました。    

まず、最初から目標を設定して「5年以内に3店舗を出そう」と決めました。いろいろ苦戦はしましたが、3店舗目を出した後に、ようやく年商1億円を達成しました。 
 
次の目標は「年商10億円」に設定です。単純に言うと、その時の10倍です。「1億円から10億円」となれば、差額は9億円にもなりますが、自分としては「すぐに達成できる」という気がしていました。  

その後、年商10億円企業になった時に「これは、100億円も行けるな」と思いました。    

私は、目標設定を常に「10倍」しています。要は「山登り」と一緒で、「この山を登れたから、次はもっと高い山に」「高い山を登り切ったら、さらなる高みへ」といった感覚なのかもしれません。とてつもない目標でしたが、「何をどうすれば目標にたどり着ける」という自信がついていきました。    

そういった一歩一歩の積み重ねで、弊社の「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……。気付けば、数多くのコンセプトで店舗を展開することができました。まさに「山登り」と一緒ですよね。  

## 「料理×非日常的空間＝究極のサービス」
### 貴社は料理のクオリティーはもちろん、各店のコンセプトで、さまざまな異空間をコーディネートされていると思います。
私たちの考える外食産業とは、ただ「料理や飲み物」を提供するだけのビジネスではありません。お客さまに喜んでいただける空間を創造しつつ、最高のサービスと最高の料理や飲み物を提供する――。つまり「エンターテインメントとしての食事」を創り出すのが我われの仕事だと考えています。    

そういったコンセプトのもと、すべての店舗にブロードウェイの舞台のような空間を作りたいと思いました。この舞台の主役は、もちろんお客さまです。お客さまに、いかに満足いただけるか、スタッフたちはサービスに走り回ります。皆さまが、テーブルを囲んで話が弾む。ウェイターのお薦めしたワインでのどを潤し、食事に舌鼓を打つ。趣向を凝らしたインテリアと温かみのあるライティング、活気のある店内。「なかなかいい店だな、もう一度来ようか……」と、お客さまに感じていただけることが、私たちの何よりの喜びです。    

食事も、単にお腹を満たすだけの物とは考えておりません。食事を通じて、楽しさと健康を提供することが我われの使命だと考えています。だから「食べて美しく健康になる！」ことも大事で、食材選びやメニュー開発にも取り組んでいます。  

ベジタリアンやビーガンの方にもお食事を楽しんでいただけるよう、野菜を中心としたメニューも多数取り揃えていますし、食材を置き換えてお客さまに対応したメニューをお作りすることも可能です。  
  
また、何よりお客さまを喜ばせるにはスタッフの情熱がなければいけません。各店舗がある現地での採用とスタッフの教育にはかなり力を入れています。中にはわざと負荷をかけ、私に向かってくるメンバーもいて、さながら猛獣の調教師ですが、その中で質の高いスタッフが残ってくれていると感じます。  

こうした、時代の流れの中でも風化しない「本物の店の価値」を確立することを目指していますが、その一方で現状に満足せず、メニューや食材、内装設備、そしてサービス水準など、あらゆる角度から貪欲に改善、改良を重ねてこだわりを持って取り組んでいます。この地道な作業こそが、お客さまの満足につながっていくと考えています。  
  
一方で、オフィスについてはそこまでこだわっていません。お店がアートだとすると、オフィスはアトリエだと考えているからです。  

## 約10年の構想……「那須パラダイスヴィレッジ」
### 2025年3月に栃木県で「那須パラダイスヴィレッジ」がオープンしました。どういった施設なのでしょうか。

「那須パラダイスヴィレッジ」は、弊社が約10年の構想をかけて実現した、当社としては一大プロジェクトです。これまで弊社のサービスとしてはレストラン、飲食店を手掛けてきましたが、自社の展開する店舗を一カ所に集め、同施設では宿泊も可能となっています。
単なる食事や宿泊ができるだけではなく、訪れる方々が「日常を忘れ、心を開放できる場所」を目指しています。  
  
夜にはイルミネーションを灯した幻想的な演出も用意しています。開放的な中庭には、ファイヤーピット（囲炉裏、薪をくべる炉）もあり、那須の澄んだ空気の中、ファイヤーピットを囲んで過ごす時間は、特別な癒しと温もりを届けます。焚き火の音に耳を傾けながら、大切な人との会話を楽しんだり、静かに自分自身と向き合ったり……。ここでしか味わえない贅沢なひとときを、お楽しみいただければと思っています。  
  
ヴィレッジ内は、パリのパサージュをイメージしたアーケード空間になっていて、そこにお店が並んでいます。私は長年、独自のレストラン街をつくりたいと考えていましたので、ある意味で集大成といえるかもしれません。  
  
実は那須を選んだ背景には、ある1人のスタッフの存在がありました。優秀な人材で、東京に連れてきたのですが、家庭の事情で勤務が難しくなってしまった。であれば、地元の那須で活躍してもらえればと。また、さまざまな失敗も経験しながら、地域性や客層、業態を戦略的に考えた結果でもあります。  
  
現在はインバウンド需要が大きなものになっていますが、私は「那須パラダイスヴィレッジ」を、地元の方々に愛される空間に育てていきたいと思っています。はじめから外国人観光客を狙うのではなく、地元の方たちに愛されて、そこで培養されて育っていった成果が、観光客も引き寄せる。そういった循環が必要だと感じています。  

## 一度きりの人生を、どう生きるのか
### 最後に、今後の夢や目標、展望などを伺わせてください。

遊び続けます。人生にはいつかは終わりがやって来て、それがいつ来るかはわからないですから。  

私たちは誰も、自身の選択で生まれてきたわけではなく、英語でいうと「be born＝生まれてきた」（受動態）のです。宇宙は137億年もの時の流れがあり、その中で、私たちが今、生きている。同じ時間を共有している。この事実は、極めて奇跡的なことです。そうすると、与えられた命の中で今、存在していることをどう自分で判断するか、が大事になる。だから私は「自分が存在していることを、奇跡だと思う」と考えるようにしています。自分ができる限り、1回しかできない人生を「楽しく、太くより長く生きていきたい」と思っています。  
  
いつ、終わりが来てもいいという覚悟――。そんな中で、仕事という遊びを楽しんでいます。


「日常を忘れ、心を開放できる場所を作りたい――」。そう語るのは、株式会社グローバルダイニングの代表取締役社長である長谷川耕造氏だ。「お洒落な飲食店」「スタイリッシュな演出が魅力のダイニングレストラン」として知られるグループを、いかに作り上げてきたのか？ これまでの人生と独自の経営理念について伺った。