#26「伝統への反旗」こそ成長の源泉

トップ・マネジメントには「リーダーシップ」と「マネジメント」の2つが必要ですが、この2つは根本的に役割が異なります。

「マネジメント」とは、もともと『Manage（管理する）』という言葉の通り、会社で日々起こる複雑な状況をうまくまとめて対処することです。これはどちらかといえば管理的な仕事であり、時間をかけて学べば、多くの人ができるようになる類のことです。

しかし、「リーダーシップ」は違います。私が定義するリーダーシップとは、すなわち『Make Change（変化を起こす）』こと。そして『Create Followers（フォロワーをつくる）』ことです。これから起こるであろう地球や国、会社の変化に自ら対処し、牽引していく。それこそがリーダーシップの本質です。

なぜ「変化」がそれほど重要なのか。それは、イノベーションがなければ企業の成長はないからです。マネジメントだけを徹底しても、100億円の会社は今年も来年も100億円のままかもしれません。私の信条は「継続的利益のある成長」ですから、成長を達成するためには、リーダーが先頭に立って「変化」を起こし続けなければならないのです。

私がスポルディングの社長を務めていたとき、まさにこの「変化」を決断した経験があります。

当時の主力事業は、ゴルフボールやテニスラケットといった「ハードグッズ」の販売でした。しかし、この事業をいくら精緻にマネジメントしても、売上100億円のまま停滞してしまうだろうということが見えていました。これを140億、150億へと成長させるにはどうすべきか。

私は、事業の舵を大きく「ライセンスビジネス」の方へと切ることを決断しました。スポルディングというブランドを使い、シューズやアパレル、スポーツウォッチなどを展開する事業です。当時は20億円程度の規模でしかありませんでしたが、これこそが時代の変化に対応する道だと確信し、リソースを集中させました。

結果として、会社は140億円規模にまで成長し、非常に高収益な体質へと生まれ変わることができました。これは、私が起こした「変化」のアクションの一つだったと自負しています。（今思えば、ライセンス売上のパーセンテージを私がもらう契約にしておけばよかった、と思うほどです。冗談ですが。）

なぜ私がそれほど「変化」にこだわるのか。それは理屈や学問以前に、私のDNAに組み込まれている感覚なのかもしれません。

私は若い頃から、良い意味でも悪い意味でも「伝統に反旗を翻す」ような部分がありました。幼少期に貧しかったことも影響しているかもしれませんが、人が「すごい」と称賛することに、素直にうなずかない。少し裏から物事を見てしまう「反骨精神」のようなものが、性格的にあるのです。

悪く出れば「ひねくれ者」や「嫌なやつ」だと思われたかもしれませんが、私自身は温厚そうに見られながらも、心の奥では「今やっていることとは違うことをやりたい」という意識が常にありました。

その精神は77歳になった今も変わりません。先日、顧問を務めることになった27歳の社長に、私はこう尋ねました。「私はあなたの孫と娘の間くらいの年齢だが、大丈夫か」と。彼は「年齢は関係ない」と言ってくれましたが、私はこう釘を刺しました。

「私も年齢は関係ないと思うが、判断基準は“Pay for performance（成果主義）”だ。私があなたの期待するパフォーマンスを出せているかで、顧問を継続するか決めてほしい。ゴマをすってまで顧問でいたいとは思わない」と。

自分の考え方を表現し、パフォーマンスで勝負できるうちは、年齢に関係なく意気揚々と生きていける。そう思っています。

とはいえ、私もそろそろ「店じまい」を、と考え始めていたところでした。しかし、昨日一本の電話をもらい、その考えが吹き飛びました。

相手は、リクルート創業者・江副さんの奥様である江副碧（みどり）さん。彼女はなんと89歳にして、株式会社海洋化学の現役社長を務めているというのです。

正直に言うと、私は昔話ばかりする「年寄り」があまり好きではありません。私ももう年寄りですが、そこには楽しさを見出せない。しかし、89歳で現役バリバリ、車の運転までこなし、スピーキングもヒアリングも全く衰えていない彼女を前に、「バケモノじゃないか！」と衝撃を受けました。

「そろそろ店じまいを、と思っていたところにそんな話を聞かされたら、あと12年（彼女に追いつくまで）は頑張らないといけないですね」。江副さんにはそうお伝えしました。本当にすごい人がいるものです。彼女から、とてつもない刺激と元気をもらいました。