　部下の意欲を高めようとインセンティブを導入したのに成果が上がらなくなったり、勉強好きだった子どもに小遣いを渡したら、お金目的でしか勉強しなくなったりする事例は決して珍しくありません。

　実はこの現象、心理学では「アンダーマイニング効果」と呼ばれています。本記事では、この心理現象のメカニズムから心理実験、やる気を損なわずに成果を引き出す具体的なアプローチまでを分かりやすく解説します。

## 効果の概要と身近なリスク
　アンダーマイニング（undermining）とは、「下を掘り掘削する」「土台を侵食して弱体化させる」といった意味を持つ言葉です。心理学においては、内側から湧き出る意欲の土台が、外部からの影響によって削り取られてしまう状態を指します。「過剰正当化効果」とも呼ばれるこの現象は、私たちの日常やビジネスシーンにも潜んでいます。

　たとえば、文章を書くのが大好きで個人ブログを立ち上げた人がいるとします。最初は純粋な楽しさから毎日記事を更新していましたが、アクセス数が増えて企業から「1記事につき数万円で寄稿してほしい」と頼まれました。報酬が得られるようになった最初のうちは喜びを感じるものの、次第に「お金のために書かなければならない」という感覚が強まり、最終的には書くこと自体が苦痛になってしまうケースがあります。

　ここで重要なのは、目的が「楽しさ」から「報酬の獲得」へとすり替わってしまう点です。

## エドワード・デシの実験
　この効果の存在を世界に示し、モチベーション研究に革命をもたらしたのが、心理学者エドワード・L・デシ（Edward L. Deci）氏が1971年に行った有名な実験です。

　デシ氏は、立体パズルを用いて、大学生を対象に3日間にわたる実験を行いました。参加者を「Aグループ」と「Bグループ」の2つに分け、それぞれの行動パターンを観察したのです。

　1日目、両グループともに無報酬でパズルに取り組んでもらいました。2日目になると、Aグループには「パズルを解いたら報酬を支払う」と伝え、Bグループには変わらず無報酬で解いてもらいました。そして3日目、Aグループに対して「本日は報酬が出ない」と告げ、再び両グループにパズルをやらせました。

　実験の狙いは、各セッションの合間に設けられた8分間の「自由時間」にありました。実験者が「用事があるので少し席を外します」と言って部屋を出た際、参加者がどのように過ごすかを観察したのです。

　結果は顕著でした。最初から一貫して無報酬だったBグループは、自由時間中も自主的にパズルを解き続ける傾向がみられました。一方で、2日目に報酬をもらい、3日目にそれを打ち切られたAグループは、自由時間になるとパズルに触れるのをやめ、置いてあった雑誌を読むなど別の行動を始めたのです。

　この実験は、一度「外部からの報酬」を介在させると、それが途絶えた瞬間に自発的な意欲までもが失われてしまうことを証明しました。

## 2つの動機づけと「自己決定理論」
　心理学において、人間のモチベーションは大きく「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」の2つに分類されます。

- **内発的動機づけ**：興味、好奇心、達成感、関心など、行動そのものがもたらす歓びによって推進される状態。
- **外発的動機づけ**：給与、賞与、称賛、昇進、あるいは叱責や罰の回避といった、外部からの刺激によって行動を起こす状態。  
　

　デシ氏とリチャード・ライアン（Richard Ryan）氏が提唱した「自己決定理論」によれば、人間には「自分の行動は自分で選択したい」という自律性への強い欲求が存在します。

　内発的動機づけによって動いているときは、「自分が選んでやっている」という高い自律性を感じています。しかし、そこに外発的報酬が与えられると、行動のコントロール権が自分から「報酬を与える側」へと移行したように感じられます。その結果、自律性の欲求が満たされなくなり、モチベーションが急激に低下してしまうのです。

## 外発的動機づけを安全に活用するためのポイント
　では、金銭的報酬や評価といった外発的動機づけは使うべきではないのでしょうか。答えは「ノー」です。新しい業務に挑戦させるきっかけ作りや、興味のない作業に初期の関心を持たせる意味において、外発的動機づけは非常に強力なツールとなります。

　大切なのは、アンダーマイニング効果を予防しつつ、適切にインセンティブを活用することです。現場で実践できるアプローチを紹介します。

### 成果だけでなく「プロセス」と「努力」を肯定する
　「1位になったからすごい」といった結果のみをモノやお金で称えるのではなく、「ここまでの工夫が素晴らしかった」「諦めずにやり抜いた姿勢を尊敬する」といったプロセスの承認を意識します。言葉によるフィードバックや誠実な感謝は、内発的動機づけを強める「エンハンシング効果」を引き出します。

### 選択肢を与え「自律性」を保つ
　指示命令で動かすのではなく、可能な限り本人の意思で決定できる余白を残すことが重要です。「いつまでに終えるか」「どのような手順で進めるか」といったプロセスの一部を本人に委ねることで、「自分でコントロールしている」という実感が残り、内発的動機づけが維持されやすくなります。

### 外発的報酬は「事前の約束」に頼りすぎない
　「これをやったらお金をあげる」という事前条件付きの報酬（ノルマ型報酬）は、アンダーマイニング効果を最も引き起こしやすい形態です。一方で、予期せぬタイミングで贈られる「サプライズの感謝」や「後からの称賛」は、行動の目的をすり替えにくく、ポジティブな効果を生みやすいことが判明しています。

## 終わりに：自律性を育み、持続可能な意欲を引き出す
　良かれと思って用意したインセンティブが、相手の「好き」「楽しい」という尊いエネルギーを滅ぼしてしまうリスクを、私たちは常に認識しておかなければなりません。

　ビジネスにおけるマネジメントでも、教育現場における育成でも、「自ら考えて行動できる人材」を育てることは重要です。短期的・表面的な数字に囚われて外発的報酬を乱用するのではなく、本人の好奇心や自律性を尊重する関わり方を心がけていきましょう。内部から湧き出る情熱こそが、持続可能で強力なパフォーマンスの源泉なのです。

インセンティブ導入が逆に意欲低下を招く「アンダーマイニング効果」について、その心理的メカニズムや実験例、やる気を損なわず成果を高める具体策を解説。自律性やプロセス承認の重要性に触れ、持続的な内発的動機づけの育成を提案します。

なぜ良かれと思ったご褒美が「やる気」を奪うのか？アンダーマイニング効果の正体とモチベーション管理術

　厳格でカリスマ性にあふれるトップダウン型のボス。あるいは、率先して現場を引っ張る熱血漢。昭和や平成の時代、こうしたイメージは「理想のリーダー」として日本社会に根付いていました。しかし、社会もビジネスも、かつてないスピードで変化しています。そんな現代において、従来型のリーダー像は徐々に通用しなくなっているのです。

　この時代に求められるリーダーの素質とは何なのでしょうか。実際に現場でリーダーを任された方、これからリーダーを目指す方に向けて、時代の変遷とともに変わるリーダー像、そして必要なスキルや心構えを具体例とともに解説します。

## 昭和・平成の「指示型」リーダーシップはなぜ通用しなくなったのか
　高度経済成長の昭和時代、ビジネス社会では「家長」的なリーダー像が主流でした。たとえば松下電器（現パナソニック）の松下幸之助氏のように、社員を家族のように大切にしながらも、トップダウンで方針を示し、「背中を見て学べ」と部下を導く姿が理想とされていたのです。

　この時代は市場が拡大し、一定のクオリティの製品を大量生産すれば売上も上がる。そんな環境下では、リーダーが一方的に指示を出し、メンバーが従う「支配型リーダーシップ」が合理的に機能していました。組織はピラミッド型で、成果も出やすい。これが昭和・平成の「勝ちパターン」だったのです。

　ところが、令和の今、状況は一変しました。

　近年よく耳にする「VUCA」という言葉。Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った造語です。グローバル化やデジタル化、価値観の多様化により、昨日までの成功体験が明日には通用しなくなる。そんな激動の時代においては、従来のトップダウン型リーダーシップでは組織の力を最大限に引き出すことができません。

## 令和時代のリーダーに求められる素質
　では、VUCA時代を生き抜くために、令和のリーダーにはどんな資質が求められるのでしょうか。
### 傾聴力と共感力
　現代のリーダーは「答えを持っている人」ではなく、「問いを立てられる人」へと役割が変わりつつあります。メンバーの声に耳を傾け、現場の知恵や悩みに共感することから信頼関係が生まれます。
#### **具体例**
- 週1回の「1on1ミーティング」を設け、メンバー一人ひとりの課題や展望を丁寧にヒアリング。
- あるメーカーでは、経営層自らが工場の現場スタッフに「最近困っていることは？」と率直に質問し、現場改善のヒントを得たことで生産性が15％向上した事例もあります。
### 柔軟な適応力
　環境が目まぐるしく変化する現代では、過去の成功体験にしがみつくことなく、新しい状況に柔軟に適応する力が欠かせません。
#### **具体例**
- コロナ禍でリモートワークに即対応した会社は、変化に強い組織へと成長。旧来の出社前提主義に固執していた企業との差は歴然です。
- 新サービスの立ち上げ時、社内公募でメンバーを募り、多様なバックグラウンドの人材を集めてプロジェクトを推進した例も増えています。
### ビジョンと目的を言語化し共有する力
　「どこに向かっているのか」が曖昧なままでは、メンバーは力を発揮できません。リーダー自身がビジョンを明確に言葉で伝え、チームと共有することが重要です。
#### **おすすめの工夫**
- 目標やビジョンを「一言で表せるキーワード」にまとめ、朝礼やミーティングで繰り返し伝える。
### 行動力・率先垂範
　「やって見せる」ことが、言葉以上にメンバーに影響を与えます。リーダー自身が挑戦し、失敗も恐れず行動する姿は、組織全体の活力を引き出します。
#### **実例**
- 新しい業務フロー導入時、リーダー自らが率先してトライし、現場の困りごとを体験しながら改善案をまとめた結果、現場からの信頼度が格段に高まったケースもあります。
### 公平さと責任感
　現代のリーダーに必要なのは、誰に対しても誠実かつ公平であること。そして、チームの成果や失敗に対して自ら責任を負う覚悟です。
#### **ポイント**
- メンバー評価は他者との比較ではなく、本人の成長や行動を基準に行う。
- 失敗や問題が発生した際は、まず自分が矢面に立ち、メンバーの信頼を守る姿勢を大切にしましょう。

## 支援型・共創型リーダーシップがもたらす組織の進化
### サーバント・リーダーシップ
　近年注目されているのが「サーバント・リーダーシップ」。リーダーは組織の頂点で命令するのではなく、メンバーの成長や目標達成を「支援する存在」として振る舞います。
#### **実際の効果**
- 部下の声を受け止め、必要なリソースや情報を積極的に提供することで、メンバーの自律性が高まり、離職率の低下や生産性向上につながった事例が多く報告されています。
### 変革型リーダーシップ
　また、「変革型リーダーシップ」は、時代の流れを敏感に察知し、古い価値観にとらわれず企業や組織自体を変革する力を持つリーダー像です。
#### **ポイント**
- 明確なビジョンを掲げ、メンバーに「自分たちは意義ある目標に向かっている」と感じさせる。
- 新しい発想を奨励し、「失敗してもチャレンジを評価する」文化を醸成します。

## 令和リーダーのための実践的アクションプラン
　ここまでの内容を踏まえ、現代のリーダーが明日から実践できるアクションプランをまとめます。
### 1on1面談を取り入れる
- 週1回、10分でもOK。メンバーの悩みや目標を「聴く」時間を確保しましょう。
### ビジョンや目標の「言語化」を徹底する
- チームのミーティングやメールで、常に「どこに向かっているのか」を繰り返し伝えましょう。
### 主体的行動を促す「問い」を投げかける
- 「あなたはどう考える？」「他にどんなやり方がありそう？」といった問いでメンバーの自発性を引き出しましょう。
### フィードバックは「事実と感情」をセットで伝える
- 「○○の行動はこういう成果につながった。私も嬉しかった」と、成果と感情を一緒に伝えることで信頼が深まります。

## 「多様性」と「自分らしさ」を両立する
　今やリーダーの在り方は一つではありません。オーセンティック・リーダーシップのように、自分自身の価値観や信念を大切にしたうえで、メンバーの多様性も受け入れる。「こうあるべき」という理想像ではなく、「自分らしさ」を発揮し、それを周囲と共有することで組織に熱量が生まれます。
#### **具体例**
- 社員一人ひとりが自分の強みや価値観をポスターで言語化し、オフィスに掲示。互いの個性や目標を日常的に共有することで、社内コミュニケーションが活性化し、離職率も低下したというエピソードがあります。

## まとめ
　昭和から令和へと時代は大きく変化しました。「命令するリーダー」から「支援するリーダー」へ。多様性を受け入れ、率直に耳を傾け、ビジョンを明確に示し、感情をコントロールしながら、公平で責任感ある行動をとる。これが現代の理想的なリーダー像です。

　「リーダーシップは生まれつきの才能ではなく、日々の実践と学びから身につけられるもの」

　今いる場所から一歩ずつ、自分なりのリーダー像を磨いていきましょう。それが結果として、組織全体の進化をもたらし、社会に新しい価値を生み出す原動力となります。


厳格でカリスマ性にあふれるトップダウン型のボス。あるいは、率先して現場を引っ張る熱血漢。昭和や平成の時代、こうしたイメージは「理想のリーダー」として日本社会に根付いていました。しかし、社会もビジネスも、かつてないスピードで変化しています。そんな現代において、従来型のリーダー像は徐々に通用しなくなっているのです。

この時代に求められるリーダーの素質とは何なのでしょうか。実際に現場でリーダーを任された方、これからリーダーを目指す方に向けて、時代の変遷とともに変わるリーダー像、そして必要なスキルや心構えを具体例とともに解説します。

## 昭和・平成の「指示型」リーダーシップはなぜ通用しなくなったのか
高度経済成長の昭和時代、ビジネス社会では「家長」的なリーダー像が主流でした。たとえば松下電器（現パナソニック）の松下幸之助氏のように、社員を家族のように大切にしながらも、トップダウンで方針を示し、「背中を見て学べ」と部下を導く姿が理想とされていたのです。

この時代は市場が拡大し、一定のクオリティの製品を大量生産すれば売上も上がる。そんな環境下では、リーダーが一方的に指示を出し、メンバーが従う「支配型リーダーシップ」が合理的に機能していました。組織はピラミッド型で、成果も出やすい。これが昭和・平成の「勝ちパターン」だったのです。

ところが、令和の今、状況は一変しました。

近年よく耳にする「VUCA」という言葉。Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った造語です。グローバル化やデジタル化、価値観の多様化により、昨日までの成功体験が明日には通用しなくなる。そんな激動の時代においては、従来のトップダウン型リーダーシップでは組織の力を最大限に引き出すことができません。

## 令和時代のリーダーに求められる素質
では、VUCA時代を生き抜くために、令和のリーダーにはどんな資質が求められるのでしょうか。
### 傾聴力と共感力
現代のリーダーは「答えを持っている人」ではなく、「問いを立てられる人」へと役割が変わりつつあります。メンバーの声に耳を傾け、現場の知恵や悩みに共感することから信頼関係が生まれます。
#### **具体例**
- 週1回の「1on1ミーティング」を設け、メンバー一人ひとりの課題や展望を丁寧にヒアリング。
- あるメーカーでは、経営層自らが工場の現場スタッフに「最近困っていることは？」と率直に質問し、現場改善のヒントを得たことで生産性が15％向上した事例もあります。
### 柔軟な適応力
環境が目まぐるしく変化する現代では、過去の成功体験にしがみつくことなく、新しい状況に柔軟に適応する力が欠かせません。
#### **具体例**
- コロナ禍でリモートワークに即対応した会社は、変化に強い組織へと成長。旧来の出社前提主義に固執していた企業との差は歴然です。
- 新サービスの立ち上げ時、社内公募でメンバーを募り、多様なバックグラウンドの人材を集めてプロジェクトを推進した例も増えています。
### ビジョンと目的を言語化し共有する力
「どこに向かっているのか」が曖昧なままでは、メンバーは力を発揮できません。リーダー自身がビジョンを明確に言葉で伝え、チームと共有することが重要です。
#### **おすすめの工夫**
- 目標やビジョンを「一言で表せるキーワード」にまとめ、朝礼やミーティングで繰り返し伝える。
### 行動力・率先垂範
「やって見せる」ことが、言葉以上にメンバーに影響を与えます。リーダー自身が挑戦し、失敗も恐れず行動する姿は、組織全体の活力を引き出します。
#### **実例**
- 新しい業務フロー導入時、リーダー自らが率先してトライし、現場の困りごとを体験しながら改善案をまとめた結果、現場からの信頼度が格段に高まったケースもあります。
### 公平さと責任感
現代のリーダーに必要なのは、誰に対しても誠実かつ公平であること。そして、チームの成果や失敗に対して自ら責任を負う覚悟です。
#### **ポイント**
- メンバー評価は他者との比較ではなく、本人の成長や行動を基準に行う。
- 失敗や問題が発生した際は、まず自分が矢面に立ち、メンバーの信頼を守る姿勢を大切にしましょう。

## 支援型・共創型リーダーシップがもたらす組織の進化
### サーバント・リーダーシップ
近年注目されているのが「サーバント・リーダーシップ」。リーダーは組織の頂点で命令するのではなく、メンバーの成長や目標達成を「支援する存在」として振る舞います。
#### **実際の効果**
- 部下の声を受け止め、必要なリソースや情報を積極的に提供することで、メンバーの自律性が高まり、離職率の低下や生産性向上につながった事例が多く報告されています。
### 変革型リーダーシップ
また、「変革型リーダーシップ」は、時代の流れを敏感に察知し、古い価値観にとらわれず企業や組織自体を変革する力を持つリーダー像です。
#### **ポイント**
- 明確なビジョンを掲げ、メンバーに「自分たちは意義ある目標に向かっている」と感じさせる。
- 新しい発想を奨励し、「失敗してもチャレンジを評価する」文化を醸成します。

## 令和リーダーのための実践的アクションプラン
ここまでの内容を踏まえ、現代のリーダーが明日から実践できるアクションプランをまとめます。
### 1on1面談を取り入れる
- 週1回、10分でもOK。メンバーの悩みや目標を「聴く」時間を確保しましょう。
### ビジョンや目標の「言語化」を徹底する
- チームのミーティングやメールで、常に「どこに向かっているのか」を繰り返し伝えましょう。
### 主体的行動を促す「問い」を投げかける
- 「あなたはどう考える？」「他にどんなやり方がありそう？」といった問いでメンバーの自発性を引き出しましょう。
### フィードバックは「事実と感情」をセットで伝える
- 「○○の行動はこういう成果につながった。私も嬉しかった」と、成果と感情を一緒に伝えることで信頼が深まります。

## 「多様性」と「自分らしさ」を両立する
今やリーダーの在り方は一つではありません。オーセンティック・リーダーシップのように、自分自身の価値観や信念を大切にしたうえで、メンバーの多様性も受け入れる。「こうあるべき」という理想像ではなく、「自分らしさ」を発揮し、それを周囲と共有することで組織に熱量が生まれます。
#### **具体例**
- 社員一人ひとりが自分の強みや価値観をポスターで言語化し、オフィスに掲示。互いの個性や目標を日常的に共有することで、社内コミュニケーションが活性化し、離職率も低下したというエピソードがあります。

## まとめ
昭和から令和へと時代は大きく変化しました。「命令するリーダー」から「支援するリーダー」へ。多様性を受け入れ、率直に耳を傾け、ビジョンを明確に示し、感情をコントロールしながら、公平で責任感ある行動をとる。これが現代の理想的なリーダー像です。

「リーダーシップは生まれつきの才能ではなく、日々の実践と学びから身につけられるもの」

今いる場所から一歩ずつ、自分なりのリーダー像を磨いていきましょう。それが結果として、組織全体の進化をもたらし、社会に新しい価値を生み出す原動力となります。


昭和・平成のトップダウン型リーダー像が通用しなくなった現代では、共感力や柔軟性、ビジョンの共有、公平さ、支援型リーダーシップが求められます。多様性や個人の強みを活かし、自分らしいリーダー像を実践することが、組織の進化と新たな価値創造に繋がります。

令和時代の理想のリーダー像とは？―「命令型」から「支援型」へ進化するリーダーシップ

　セールスフォースは、自社のCRMやAIなどを顧客に提供するだけでなく、自社のビジネスでも徹底的に活用しています。しかし、ただ使うだけではなく、試行錯誤を重ね、リアルな現場課題に合わせて活用の仕組みを設計し続けているのが大きな特徴です。

　この記事では、その中から特に効果を上げている4つの取り組みを紹介します。ツールを単に導入するのではなく、「どう使うか」「どう根付かせるか」という工夫が、どのように社内変革や成果につながっているのか――具体的な事例を見ていきましょう。

### 1. 【AI活用術】「どう現場に馴染ませるか」が成功のカギ

　「生成AIを導入すればすぐに効果が出る」──そんな単純な話ではありません。セールスフォース社内でのAI活用の要は、ただ導入するのではなく、「いつ、誰が、どんな判断を下す場面でAIを活かせるか？」を徹底的に洗い出し、「現場で本当に使われる仕組み」を設計することにあります。

　たとえば、案件の優先度を示すリードスコアリングやメール生成機能を導入する際も、単なる業務効率化にとどまらず、営業担当者が「今、何にフォーカスすべきか？」を具体的に判断できるようにしました。その裏には、AIに何を任せ、何を人が担うべきかを明確に線引きする工夫や、小さな実証実験を何度も重ねて検証してきた地道な取り組みがあります。

　つまり、テクノロジーをただ使うのではなく、「使いこなせる環境をどう整えるか」を徹底的に考え抜く。それが、セールスフォース流AI活用の真髄です。

　👉 [成約率50%UPを実現したAI活用術](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sons-ai/)

### 2. 【従業員エンゲージメント】カギは「つながりを設計する」こと

　働き方が多様化し、リモートワークも当たり前になった今、従業員同士のつながりは自然には築きにくくなりました。セールスフォースではそこに真正面から向き合い、「人と人のつながり」を意図的にデザインするエンゲージメント施策を推進しています。

　具体的には、「Slack」での感謝のメッセージを送り合う文化、「Quip」を活用したチームでのドキュメント共創、そしてバーチャル朝会や1on1の仕組みなど、デジタルとアナログを融合させ、オンラインでも「顔が見える」「声が届く」仕組みを数多く設けています。

　新入社員のオンボーディング（新入社員育成）も細部まで設計しており、「最初の30日間で信頼関係を築くこと」に注力しています。この期間に誰と何を話すか、どの場面でチームと関わるかまで丁寧に設計することで、離職率の低下やチームの一体感向上を実現しています。

　👉 [“社風づくり”から考える従業員エンゲージメントの高め方](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sons-enablement/)

### 3. 【売上予測】属人化からの脱却で「誰が見てもわかる営業現場」に
　「営業予測が毎週外れる」
「案件の進捗が曖昧」
「担当者が不在だと状況がわからない」
──営業現場によくある悩みです。

　  
　セールスフォースはこの課題を解決するために、自社の営業支援ツール「Sales Cloud」を徹底的に活用し、案件の透明化にこだわっています。

　たとえば：
-	誰が見ても同じ理解が得られる営業ダッシュボード
-	営業マネージャーの週次レビューのテンプレート化
-	パイプラインの設計で予測精度を向上

　  
　など、情報の一元化と可視化を進めています。

　こうした取り組みの狙いは「管理」ではなく、現場とマネジメントの間で「共通の理解」をつくることです。属人的な判断や経験だけに頼るのではなく、データを根拠にしたチーム営業へと進化させるヒントがここにあります。

　👉 [営業に欠かせない「売上予測」の精度の高め方](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sales-pipeline/)

### 4. 【営業戦略】「縦割り」ではなく「全員営業」でチームを一つにする仕組み

　もはや営業チームだけが営業をする時代はもう終わりを迎えました。セールスフォースでは、マーケティング、インサイドセールス、カスタマーサクセスなど全ての部門が連携し、組織全体でお客様に向き合う「全員営業体制」を構築しています。

　その実現のカギは、単なる会議や報告の場ではなく、データを軸にして一元管理された情報共有の仕組みと戦略設計にあります。

　具体的には：
-	戦略を「全社の共通言語」として浸透させるプロセス
-	部門間のKPIをどう接続し、共通目標を持つか
-	週次の振り返り会議で何を議論し、何を決めるのか

　  
　こうした工夫によって、「成果が出る戦略」は机上の空論ではなく、現場との対話から磨き上げられていきます。下記記事ではその体現例を紹介しています。

　👉 [経営と営業現場を支える「セールスストラテジーチーム」の役割](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sales-strategy-team/)

### 「自社の実践」こそがいちばんの学びになる

　Salesforce製品を提供するセールスフォースの社員自身が、その可能性を最もよく知るユーザーでもあります。自社の製品を使い、自社の課題を解決しながら、その中で得たリアルな知見を発信する──それがセールスフォースの姿勢です。AI活用、営業戦略、従業員エンゲージメント、売上予測の精度向上……本記事で紹介したのはすべて、「どうやって現場に根付かせ、成果につなげるか」を探求し、現場での試行錯誤から生まれた実践の記録です。

　どれか一つでも、皆さんの組織のヒントになれば幸いです。ぜひリンク先で、もっと詳しい現場のリアルをのぞいてみてください。

　**詳しい実践例はこちらから：**
-	【AI活用術】[成約率50%UPを実現したAI活用術](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sons-ai/)
-	【従業員エンゲージメント】[“社風づくり”から考える従業員エンゲージメントの高め方](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sons-enablement/)
-	【売上予測】[営業に欠かせない「売上予測」の精度の高め方](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sales-pipeline/)
-	【営業戦略】[経営と営業現場を支える「セールスストラテジーチーム」の役割](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sales-strategy-team/)

セールスフォースは、自社のCRMやAIなどを顧客に提供するだけでなく、自社のビジネスでも徹底的に活用しています。しかし、ただ使うだけではなく、試行錯誤を重ね、リアルな現場課題に合わせて活用の仕組みを設計し続けているのが大きな特徴です。

この記事では、その中から特に効果を上げている4つの取り組みを紹介します。ツールを単に導入するのではなく、「どう使うか」「どう根付かせるか」という工夫が、どのように社内変革や成果につながっているのか――具体的な事例を見ていきましょう。

### 1. 【AI活用術】「どう現場に馴染ませるか」が成功のカギ

「生成AIを導入すればすぐに効果が出る」──そんな単純な話ではありません。セールスフォース社内でのAI活用の要は、ただ導入するのではなく、「いつ、誰が、どんな判断を下す場面でAIを活かせるか？」を徹底的に洗い出し、「現場で本当に使われる仕組み」を設計することにあります。

たとえば、案件の優先度を示すリードスコアリングやメール生成機能を導入する際も、単なる業務効率化にとどまらず、営業担当者が「今、何にフォーカスすべきか？」を具体的に判断できるようにしました。その裏には、AIに何を任せ、何を人が担うべきかを明確に線引きする工夫や、小さな実証実験を何度も重ねて検証してきた地道な取り組みがあります。

つまり、テクノロジーをただ使うのではなく、「使いこなせる環境をどう整えるか」を徹底的に考え抜く。それが、セールスフォース流AI活用の真髄です。

👉 [成約率50%UPを実現したAI活用術](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sons-ai/)

### 2. 【従業員エンゲージメント】カギは「つながりを設計する」こと

働き方が多様化し、リモートワークも当たり前になった今、従業員同士のつながりは自然には築きにくくなりました。セールスフォースではそこに真正面から向き合い、「人と人のつながり」を意図的にデザインするエンゲージメント施策を推進しています。

具体的には、「Slack」での感謝のメッセージを送り合う文化、「Quip」を活用したチームでのドキュメント共創、そしてバーチャル朝会や1on1の仕組みなど、デジタルとアナログを融合させ、オンラインでも「顔が見える」「声が届く」仕組みを数多く設けています。

新入社員のオンボーディング（新入社員育成）も細部まで設計しており、「最初の30日間で信頼関係を築くこと」に注力しています。この期間に誰と何を話すか、どの場面でチームと関わるかまで丁寧に設計することで、離職率の低下やチームの一体感向上を実現しています。

👉 [“社風づくり”から考える従業員エンゲージメントの高め方](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sons-enablement/)

### 3. 【売上予測】属人化からの脱却で「誰が見てもわかる営業現場」に
「営業予測が毎週外れる」
「案件の進捗が曖昧」
「担当者が不在だと状況がわからない」
──営業現場によくある悩みです。

　  
セールスフォースはこの課題を解決するために、自社の営業支援ツール「Sales Cloud」を徹底的に活用し、案件の透明化にこだわっています。

たとえば：
-	誰が見ても同じ理解が得られる営業ダッシュボード
-	営業マネージャーの週次レビューのテンプレート化
-	パイプラインの設計で予測精度を向上

　  
など、情報の一元化と可視化を進めています。

こうした取り組みの狙いは「管理」ではなく、現場とマネジメントの間で「共通の理解」をつくることです。属人的な判断や経験だけに頼るのではなく、データを根拠にしたチーム営業へと進化させるヒントがここにあります。

👉 [営業に欠かせない「売上予測」の精度の高め方](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sales-pipeline/)

### 4. 【営業戦略】「縦割り」ではなく「全員営業」でチームを一つにする仕組み

もはや営業チームだけが営業をする時代はもう終わりを迎えました。セールスフォースでは、マーケティング、インサイドセールス、カスタマーサクセスなど全ての部門が連携し、組織全体でお客様に向き合う「全員営業体制」を構築しています。

その実現のカギは、単なる会議や報告の場ではなく、データを軸にして一元管理された情報共有の仕組みと戦略設計にあります。

具体的には：
-	戦略を「全社の共通言語」として浸透させるプロセス
-	部門間のKPIをどう接続し、共通目標を持つか
-	週次の振り返り会議で何を議論し、何を決めるのか

　  
こうした工夫によって、「成果が出る戦略」は机上の空論ではなく、現場との対話から磨き上げられていきます。下記記事ではその体現例を紹介しています。

👉 [経営と営業現場を支える「セールスストラテジーチーム」の役割](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sales-strategy-team/)

### 「自社の実践」こそがいちばんの学びになる

Salesforce製品を提供するセールスフォースの社員自身が、その可能性を最もよく知るユーザーでもあります。自社の製品を使い、自社の課題を解決しながら、その中で得たリアルな知見を発信する──それがセールスフォースの姿勢です。AI活用、営業戦略、従業員エンゲージメント、売上予測の精度向上……本記事で紹介したのはすべて、「どうやって現場に根付かせ、成果につなげるか」を探求し、現場での試行錯誤から生まれた実践の記録です。

どれか一つでも、皆さんの組織のヒントになれば幸いです。ぜひリンク先で、もっと詳しい現場のリアルをのぞいてみてください。

**詳しい実践例はこちらから：**
-	【AI活用術】[成約率50%UPを実現したAI活用術](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sons-ai/)
-	【従業員エンゲージメント】[“社風づくり”から考える従業員エンゲージメントの高め方](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sons-enablement/)
-	【売上予測】[営業に欠かせない「売上予測」の精度の高め方](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sales-pipeline/)
-	【営業戦略】[経営と営業現場を支える「セールスストラテジーチーム」の役割](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sales-strategy-team/)

セールスフォースが顧客に提供する各ソリューション。これらは、当然自社でも活用しています。その活用方法も日々進化し続けており、営業戦略の立案や売り上げ予測、従業員エンゲージメント、AIといったあらゆる領域で業務をアップデートしています。この記事では、4つのジャンルをピックアップしてご紹介いたします。

セールスフォースはSalesforceをどう使っている？ 自社のリアルな活用事例をまとめて紹介

　創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。インタビュー後編では、代表取締役社長執行役員・福井正一氏に、「仕事をする上で大事にしている心構え」について伺った。

　前編はこちら>>[【理屈だけで　人は、動かせない】フジッコ社長が語るリーダー論とは（前編）](https://www.diamondv.jp/article/dftwFaSQVzu7WQmnvi2qUU)

### 福井社長が仕事をする上で大事にされている心構えについて教えてください。



　私が仕事をする上で大切にしている心構えは、大きく３つあります。

　１つ目は、 **「最上級の情熱を持つこと」** です。

　私の好きな童話に、「3人のレンガ積み」という話があります。この童話から、仕事に対する姿勢について大きな示唆を受けました。この名著には、

　**「仕事の目的は他者から与えられるものではなく、自ら見出すもの」**

　という強いメッセージが隠されています。

　仕事の原点とは、自分以外の誰かを元気にし、幸せにすることです。それを達成するために大事なことはいろいろとありますが、自らが果たすべき役割や目的を深く理解し、行動するためには、最上級の情熱が必要だと考えています。この情熱こそが、個人やチームの活動の起点となり、周囲を感化して、思わぬ協力や応援を引き寄せるのです。

　目的を達成するまでの過程で、幾度となく困難な状況に直面することもあると思います。ですが、情熱を持ち、創造力を働かせ、くじけることなく全力で取り組み続ければ、必ず道は開ける。私はそう信じています。

### 「情熱」があればこそ、仕事を成し遂げられるのですね。続いて、２つ目に大切なこととは何でしょうか？



　２つ目は、 **「繋がりを感じて生きること」** です。

　フジッコの企業理念には、

　*「自然の恵みに感謝し　美味しさを革新しつづけ　全ての人々を元気で幸せにする　健康創造企業を目指します」*

　という一節があります。

　私はこの理念を見返すたび、仕事とは一つの組織だけで完結するものではなく、多くの「繋がり」によって成り立っているのだ、ということを強く意識します。

　たとえば、私たちが製造する食品の原材料は、生産者の方々が大切に育んでくださった「自然の恵み」です。商品の企画開発に際し過去の資料を紐解くと、会社がこれまでに蓄積してきた過去の知恵や知識、情熱やこだわりが詰め込まれていることに気付かされます。
そのような視点でフジッコの歴史を振り返ってみると、多くの方々との繋がりが今日のフジッコを支えているのだと実感できます。

　社員にも、日々の営みや活動の中で、未来に向けた「繋がり」を感じ取り、仲間と目標を共有して切磋琢磨しながら「絆」を深め、豊かで味わい深い人生を送ってほしい、と願っています。

### それでは、最後の３つ目はいかがでしょうか？

　３つ目は、 **「感謝の心を持つこと」** です。
フジッコでは、次世代の健康を育む「食育」にも取り組んでいます。
[その活動](https://www.fujicco.co.jp/upload/pr_250423.pdf)の中で、先日参加したお子様からこのようなお手紙をいただきました。

　*「のうかの人のたいへんさ、りょうりをつくる人のたいへんさ、いろんな人のおかげでおいしいごはんが食べられるとわかりました。いつもかんしゃしごはんはのこさずたべようと思います。わすれられない半年間になりました。」*

　このお手紙が、どれほど私たちに勇気を与えてくれたか計り知れません。

　スタッフをはじめ、多くの社員がこのメッセージに励まされ、嬉しく、優しい気持ちになりました。自分たちの仕事が、どれだけお客さまに喜んでいただけるのかを実感したとき、その感謝の気持ちは誇りへと昇華され、やる気へと繋がります。結果として、より良い仕事を生み出す原動力となっているのです。

　仕事とは、単に上司から言われた指示を遂行するものではなく、『なぜやるのか、誰のためにやるのか』を自身に問いながら、自らが果たすべき役割や目的を深く理解し、自律的に取り組むものだと、私は思っています。
社員にもそのような自覚と使命をもって、行動してもらいたいと考えています。

　これからもフジッコは、企業理念に掲げる「健康創造企業」の言葉に恥じぬよう、創業100周年に向けて、日々誠実に歩みを進めてまいります。そして、「おいしさ」という幸せを皆様の食卓にお届けすることへ挑戦し続けていきます。

創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。インタビュー後編では、代表取締役社長執行役員・福井正一氏に、「仕事をする上で大事にしている心構え」について伺った。

前編はこちら>>[【理屈だけで　人は、動かせない】フジッコ社長が語るリーダー論とは（前編）](https://www.diamondv.jp/article/dftwFaSQVzu7WQmnvi2qUU)

### 福井社長が仕事をする上で大事にされている心構えについて教えてください。



私が仕事をする上で大切にしている心構えは、大きく３つあります。

１つ目は、 **「最上級の情熱を持つこと」** です。

私の好きな童話に、「3人のレンガ積み」という話があります。この童話から、仕事に対する姿勢について大きな示唆を受けました。この名著には、

**「仕事の目的は他者から与えられるものではなく、自ら見出すもの」**

という強いメッセージが隠されています。

仕事の原点とは、自分以外の誰かを元気にし、幸せにすることです。それを達成するために大事なことはいろいろとありますが、自らが果たすべき役割や目的を深く理解し、行動するためには、最上級の情熱が必要だと考えています。この情熱こそが、個人やチームの活動の起点となり、周囲を感化して、思わぬ協力や応援を引き寄せるのです。

目的を達成するまでの過程で、幾度となく困難な状況に直面することもあると思います。ですが、情熱を持ち、創造力を働かせ、くじけることなく全力で取り組み続ければ、必ず道は開ける。私はそう信じています。

### 「情熱」があればこそ、仕事を成し遂げられるのですね。続いて、２つ目に大切なこととは何でしょうか？



２つ目は、 **「繋がりを感じて生きること」** です。

フジッコの企業理念には、

*「自然の恵みに感謝し　美味しさを革新しつづけ　全ての人々を元気で幸せにする　健康創造企業を目指します」*

という一節があります。

私はこの理念を見返すたび、仕事とは一つの組織だけで完結するものではなく、多くの「繋がり」によって成り立っているのだ、ということを強く意識します。

たとえば、私たちが製造する食品の原材料は、生産者の方々が大切に育んでくださった「自然の恵み」です。商品の企画開発に際し過去の資料を紐解くと、会社がこれまでに蓄積してきた過去の知恵や知識、情熱やこだわりが詰め込まれていることに気付かされます。
そのような視点でフジッコの歴史を振り返ってみると、多くの方々との繋がりが今日のフジッコを支えているのだと実感できます。

社員にも、日々の営みや活動の中で、未来に向けた「繋がり」を感じ取り、仲間と目標を共有して切磋琢磨しながら「絆」を深め、豊かで味わい深い人生を送ってほしい、と願っています。

### それでは、最後の３つ目はいかがでしょうか？

３つ目は、 **「感謝の心を持つこと」** です。
フジッコでは、次世代の健康を育む「食育」にも取り組んでいます。
[その活動](https://www.fujicco.co.jp/upload/pr_250423.pdf)の中で、先日参加したお子様からこのようなお手紙をいただきました。

*「のうかの人のたいへんさ、りょうりをつくる人のたいへんさ、いろんな人のおかげでおいしいごはんが食べられるとわかりました。いつもかんしゃしごはんはのこさずたべようと思います。わすれられない半年間になりました。」*

このお手紙が、どれほど私たちに勇気を与えてくれたか計り知れません。

スタッフをはじめ、多くの社員がこのメッセージに励まされ、嬉しく、優しい気持ちになりました。自分たちの仕事が、どれだけお客さまに喜んでいただけるのかを実感したとき、その感謝の気持ちは誇りへと昇華され、やる気へと繋がります。結果として、より良い仕事を生み出す原動力となっているのです。

仕事とは、単に上司から言われた指示を遂行するものではなく、『なぜやるのか、誰のためにやるのか』を自身に問いながら、自らが果たすべき役割や目的を深く理解し、自律的に取り組むものだと、私は思っています。
社員にもそのような自覚と使命をもって、行動してもらいたいと考えています。

これからもフジッコは、企業理念に掲げる「健康創造企業」の言葉に恥じぬよう、創業100周年に向けて、日々誠実に歩みを進めてまいります。そして、「おいしさ」という幸せを皆様の食卓にお届けすることへ挑戦し続けていきます。

創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。インタビュー後編は、フジッコ株式会社の代表取締役社長執行役員・福井正一氏に「仕事をする上で大事な３つの心構え」について話を伺った。

【理屈だけで　人は、動かせない】フジッコ社長が語る「仕事をする上で大事な３つの心構え」とは（後編）

　創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。昭和35年（1960年）に零細企業としてスタートした同社は、資金もない、知名度もない創業時から、徹底した原料と製法へのこだわり、そして安全・安心な商品を届けるという信念を貫きながら、「おいしさ」や「健康」をキーワードにした数々の革新的な商品を生み出してきた。
今回、フジッコ株式会社の代表取締役社長執行役員・福井正一氏に「リーダーに必要なもの」について話を伺った。

### リーダーとは、どのような存在だとお考えですか？

　組織というものがうまくいくかいかないかは、すべてリーダーのよしあしにかかっていると言っても過言ではありません。私の父であり、フジッコの創業者でもある山岸八郎は、今でいう『カリスマ経営者』でした。彼の存在は絶対であり、まさに有言実行の人でした。やると決めたら最後までやり抜く。その気迫や執念は、他とは一線を画すものでした。私は幼い頃から、何かを成し遂げる人とはこういうものなのだと、誰よりも近くで見て育ちました。

### お父様の姿を見てご自身も同じような精神を持たれていたのでしょうか。

　私は、創業者のような強烈なリーダーシップを持ち合わせていなかったのです。周囲からは『軟弱な二代目』と見られていたと思います。特に父からは『お前の欠点は優しすぎるところや』とよく言われました。本当の優しさとは、『真に相手のことを思い、またそれが組織や社会のためになる厳しさ』であると理解していても、どうしても非情になりきれなかったのです。人を納得させ、動かすにはどうすればよいのか——『リーダーに必要なものは何か』を常に模索していました。

### 社長就任後、その考えに変化はありましたか？

　私が事業を継承した当初、経営を支える幹部は皆、私より年上でした。さらに、社長という肩書を手にした後も、組織で働く皆さんの目は依然として会長である父の方を向いていました。そんな状況が変わったのは、父が亡くなり、私が会社の舵をいよいよ本格的に握ることになったときでした。そこで私なりに大事にしてきたことが「向き合う」という姿勢です。経営者である私自身が、社員と向き合い、対話を重ね、理解し合うことを重視してきました。しかし、言葉にするのは簡単ですが、実践するのは本当に難しい。恥ずかしながら、今も試行錯誤の連続です。

### 具体的に、どのような点に難しさを感じますか？

　組織が大きくなるほど、経営層と現場の間に『ズレ』が生じます。そして、そのズレが次第に『対立』へと発展することも少なくありません。その背景には、日頃からのコミュニケーションの不足や行き違いがあると感じています。経営層は組織の未来を見据え、法律や規則に基づいて正しさや効率性を重視しがちです。一方で、現場は目の前の業務遂行が最優先となります。たとえ経営層のメッセージが正しいものでも、現場にとっては、頭では理解できてもなかなかすんなりとは受け入れづらいことが多いのが実情だと思います。  

　だからこそ、私は『理屈だけでは人は動かせない』という現実を受け入れた上で、社員一人ひとりに向き合い続ける覚悟を持つことが必要だと考えています。自分の想いを伝え、理解してもらうにはどうすればよいのか——それを考え続けることが、リーダーに求められる『修行』なのかもしれません。

[（後編へ続く）](https://www.diamondv.jp/article/xhdUiLkr2gVW6hsv8cz7yV)

創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。昭和35年（1960年）に零細企業としてスタートした同社は、資金もない、知名度もない創業時から、徹底した原料と製法へのこだわり、そして安全・安心な商品を届けるという信念を貫きながら、「おいしさ」や「健康」をキーワードにした数々の革新的な商品を生み出してきた。
今回、フジッコ株式会社の代表取締役社長執行役員・福井正一氏に「リーダーに必要なもの」について話を伺った。

### リーダーとは、どのような存在だとお考えですか？

組織というものがうまくいくかいかないかは、すべてリーダーのよしあしにかかっていると言っても過言ではありません。私の父であり、フジッコの創業者でもある山岸八郎は、今でいう『カリスマ経営者』でした。彼の存在は絶対であり、まさに有言実行の人でした。やると決めたら最後までやり抜く。その気迫や執念は、他とは一線を画すものでした。私は幼い頃から、何かを成し遂げる人とはこういうものなのだと、誰よりも近くで見て育ちました。

### お父様の姿を見てご自身も同じような精神を持たれていたのでしょうか。

私は、創業者のような強烈なリーダーシップを持ち合わせていなかったのです。周囲からは『軟弱な二代目』と見られていたと思います。特に父からは『お前の欠点は優しすぎるところや』とよく言われました。本当の優しさとは、『真に相手のことを思い、またそれが組織や社会のためになる厳しさ』であると理解していても、どうしても非情になりきれなかったのです。人を納得させ、動かすにはどうすればよいのか——『リーダーに必要なものは何か』を常に模索していました。

### 社長就任後、その考えに変化はありましたか？

私が事業を継承した当初、経営を支える幹部は皆、私より年上でした。さらに、社長という肩書を手にした後も、組織で働く皆さんの目は依然として会長である父の方を向いていました。そんな状況が変わったのは、父が亡くなり、私が会社の舵をいよいよ本格的に握ることになったときでした。そこで私なりに大事にしてきたことが「向き合う」という姿勢です。経営者である私自身が、社員と向き合い、対話を重ね、理解し合うことを重視してきました。しかし、言葉にするのは簡単ですが、実践するのは本当に難しい。恥ずかしながら、今も試行錯誤の連続です。

### 具体的に、どのような点に難しさを感じますか？

組織が大きくなるほど、経営層と現場の間に『ズレ』が生じます。そして、そのズレが次第に『対立』へと発展することも少なくありません。その背景には、日頃からのコミュニケーションの不足や行き違いがあると感じています。経営層は組織の未来を見据え、法律や規則に基づいて正しさや効率性を重視しがちです。一方で、現場は目の前の業務遂行が最優先となります。たとえ経営層のメッセージが正しいものでも、現場にとっては、頭では理解できてもなかなかすんなりとは受け入れづらいことが多いのが実情だと思います。  

だからこそ、私は『理屈だけでは人は動かせない』という現実を受け入れた上で、社員一人ひとりに向き合い続ける覚悟を持つことが必要だと考えています。自分の想いを伝え、理解してもらうにはどうすればよいのか——それを考え続けることが、リーダーに求められる『修行』なのかもしれません。

[（後編へ続く）](https://www.diamondv.jp/article/xhdUiLkr2gVW6hsv8cz7yV)

組織の成否はすべてリーダーの資質にかかっていると言っても過言ではない。自らを「軟弱な二代目」と評するフジッコの福井正一社長は、人は理屈だけでは動かせないという現実に向き合い、現場との対話を重ねてきた。リーダーとして現場とどう向き合い、組織を導いてゆくべきか。福井氏の考えに迫る。