　長年にわたり飲食業界を支えてきたクレジットカード決済代行の大手、株式会社全東信が自己破産を申請しました。負債総額は約1,259億円にのぼり、今年最大級の大型倒産として大きな衝撃が走りました。

　「売上金が入らない」「端末が反応しない」。

　日々の資金繰りを同社の早期決済に頼っていた店舗が、想定外の危機に直面しています。

## 全東信が破産の衝撃――業界最大規模の倒産劇
　2026年7月6日、大阪地方裁判所で破産手続きの開始決定が下されました。同じ日のうちに、提供していた決済サービスは全面的に停止。「カード利用不可」の貼り紙が貼られる光景が各地で見られています。

　破産管財人によれば、未入金のまま売上が消えてしまった店舗は2万を超えるといいます。この数字が示すのは、単なる一社の倒産ではなく、日本の飲食業界のキャッシュフローを直撃する「連鎖危機」です。負債総額1,259億円という事実は、多くの関係者に衝撃を与えています。都内の飲食店オーナーからは「売上の6割をカード決済で受けていたのに、7月分の売上金が戻ってこない」と、諦めにも似た嘆きの声が上がっています。

## 全東信の“特別な立ち位置”――なぜ多くの店舗が利用していたか
　数ある決済代行会社の中で、なぜ全東信はこれほどまでに飲食業界に深く根付いていたのでしょうか。その原点は、1987年の「大阪南飲食事業協同組合」にさかのぼります。当初はごく限られた飲食店のために作られた組織でしたが、時代の流れとともに株式会社化し、加盟店数は20万店を超える規模へと成長しました。

　最大の特徴は、カード売上金をわずか数日で現金化できる「早期決済」サービスでした。通常、飲食店がカード決済の売上を現金で受け取るまでには1ヶ月以上かかります。特にキャッシュフローの安定が命綱となる夜の歓楽街やスナック・キャバクラなどの店舗にとって、この「スピード入金」は救いでした。

　同社は、他の決済代行会社が敬遠しがちな実績が少ない店舗でも審査を柔軟に運用。「日払い」文化に寄り添った資金供給体制を構築したことで、多くの店舗に拡大してきたのです。

## 崩壊までのカウントダウン――4つの致命的な要因
　まず、同社は加盟店が増えるごとに「立て替え原資」を拡大し、自己資金を超える規模で金融機関からの借り入れに依存していました。これは順調なときは利益を押し上げますが、ひとたび加盟店の売上が減少すると資金繰りの歪みが一気に噴出します。

　さらに、2020年以降のコロナ禍は飲食店に甚大な打撃を与え、売上高はピーク時の約80億円から約50億円へと激減。新規店舗の開拓も難航し、2期連続で巨額の赤字に沈みました。

　さらに追い打ちをかけたのが、2024年1月に発覚したコンプライアンス違反です。本来であれば審査を通らないはずの店に、他人名義で決済端末を設置していた事実が明るみになりました。東京支店の幹部らが書類送検され、企業の信用は一気に失墜しました。

　最終的には、金融機関からの新規の資金調達が事実上ストップし、資金繰りの命綱が断たれました。

## 飲食店に吹き荒れる“二次被害”――現場への影響
　破綻によって、最も大きな打撃を受けたのは全国の飲食店です。「未入金分は破産債権として扱う」と通知され、これは数十万から数百万円の売上が回収不能になることを意味します。日々の資金繰りがぎりぎりの飲食店にとって、これは黒字倒産の引き金になります。

　また、事態は店舗だけにとどまりません。全東信の端末が一切使えなくなり、クレジットカード決済の再導入には別の会社との契約が必要となりますが、中小規模や夜間営業の店舗にとって高いハードルです。しかし「現金のみ」に戻せば、客の足も遠のきかねません。

## 破綻が投げかける“教訓”――これからの店舗経営に必要なこと
　この一件が投げかける教訓は、他社に依存しすぎるリスクの大きさです。決済代行システムが便利である反面、万が一そのサービスが止まったときの備えがなければ、店舗経営は極めて脆弱になります。

　今後、飲食店が生き残るためには、マルチ決済の導入など、自衛策が必要になるでしょう。

　「資金回収の手段を1本化しない」「信頼できる業者を見極める」

　こうした意識の転換が必要です。

　さらに、資金繰りが厳しくなった段階で早めに公的支援窓口に相談することも重要です。中小企業活性化協議会や日本政策金融公庫のセーフティネット貸付、事業承継・M&A補助金など、選択肢は多く用意されています。早い段階で行動に移すことで、倒産のリスクを減らすことができるでしょう。

## 終わりに
　「便利さ」と「リスク」は表裏一体です。その現実から目をそらさず、今できる備えを積み重ねていくことが、これからの経営に欠かせない時代になりました。

　「自分の店は大丈夫」と思った瞬間から危機は始まります。今こそ、経営の足元を見直し、持続可能な店舗づくりが重要になるでしょう。

長年飲食業界を支えたクレジットカード決済代行大手・全東信が負債約1,259億円で破産し、業界最大級の倒産となりました。早期決済サービスに依存していた多くの飲食店が資金繰り悪化や売上金未回収など深刻な二次被害に直面しています。今後は決済手段の分散などリスク対策が急務です。

飲食店2万軒が危機に　全東信倒産の衝撃とクレカ決済依存のリスクとは

　大胆な経営判断と現場発の革新で、常にカード業界の先駆者となってきたクレディセゾン代表取締役会長CEO・林野宏氏。後編では現代社会をどう捉え、未来に何を見据えるのか、その視座が語られた。金融のイノベイターとして林野氏は、「日本は長い停滞から抜け出しつつある」と明言する。一方で、不安定化が進む世界の構造変化を読み解き、若者が動き始めた日本社会がどのように再スタートを切るべきかについて提言を示した。

## 日本経済は、低成長から再スタートへと明らかに向かっている

### 林野会長は2007年1月、ダイヤモンド・ビジョナリーのインタビューで「格差は再び姿を現す」と指摘されていました。当時は『一億総中流社会』とも言われていましたが、20年経った現在、格差はどのように見えていますか。

　人間の根底には“格差をつけたい”という本能があると思うんです。それが生きる力や努力の源泉にもなる。会社でもスポーツでも、レギュラーと補欠のように差がつく。ファッションでも、人よりかっこいい色やラグジュアリーブランドを身に着ければ、ワンランク上に見られる気がする。そう考えると『一億総中流』というのはむしろ歴史的に見ても類まれな幻想だったのではないでしょうか。

　実際、格差は1980年代後半から広がり始め、1991～92年のバブル崩壊で新卒採用が止まり、非正規雇用が増えました。企業は人件費を抑え、売上が伸びなくても利益を確保し、株主に報いる構造が続いた。一方で社員の給料は上がらず、配当だけが伸びていく。そうした経済が長く続いてきたわけです。

### そんな日本企業の状況を踏まえ、日本経済はいまどのような転換点にあるとお考えですか。

　**追い風が吹いて、日本の時代が来ると考えています。** 日本は高度成長（1956〜73年）、中成長（74〜90年）を経て、その後は長い低成長が続きました。しかし、ようやくデフレが終わってインフレに転じ、若い人たちの給料も上がり始めています。たとえば初任給は、1992年に20万円だったものが2022年でも23万円と、30年でわずか3万円しか上がらなかった。それが今年になって、33万円や35万円を提示する企業も出てきた。これは明らかに流れが変わった証拠です。

### このようなチャンスには、有効需要を創出して経済を活性化させる後押しが必要となりますね。以前、住宅などの高額商品にこそ消費税を安くする“逆消費税”の導入を提唱されていました。

　日本のGDPにおいて、民間最終消費支出は54%を占めます。つまり、個人消費を伸ばさない限り、日本経済は成長しないということです。現在、食料品に掛かる消費税の一時減税や廃止が議論されており、高額商品への消費税を安くするのは不公平ではないか、金持ち優遇ではないかという意見もあります。しかし経済成長のためには、お金のある人に使ってもらう必要があります。新民主主義であるとかグローバル主義経済が壁に当たっているのでは、という議論もありますが、弾力的かつスピーディーな有効需要創出の措置は必要になると思います。

## 急変する世界の社会構造に先手を。メディアはもっと議論を

### その一方で、国際情勢は不安定さの度合いを増しています。この社会情勢を、どうご覧になっていますか。

　一方的ともいえる強権的なリーダーシップや地政学的な緊張が各地で高まり、その結果として紛争や対立が起きているのは見ての通りです。21世紀も四半世紀を過ぎたにもかかわらず、ウクライナやイランをはじめ、世界各地でこうした事態が続いていること自体が、国際秩序の不安定さを示していると思います。

　もっとも、スポーツにもよく代替されると思うのですが、人間には攻撃性のようなものが本能に備わっているのではないか、と感じることがあります。そうでなければ、こうした緊張がなぜ繰り返されるのか説明がつかない面もあります。

### その上で、社会にはどういったアクションが必要とされるのでしょうか。

　これまでの社会構造や世界の政治構造が大きく変化していることを前提に、政治でも経済でも戦略を立て先手を打っていく必要があると感じています。そして本来であれば、こうした構造変化を社会に伝え、議論を促すのがメディアの役割のはずです。

　ところが昨今の国内の報道を見ていると、こうした認識が十分に共有されていないようにも思えるのです。むしろジャーナリズムは、日本では存在感を失いつつある。新聞も減り、テレビも若い世代はほとんど見なくなり、高齢者向けの広告が多くなっています。一方でSNSなどは、政治や社会の動きにも異常に影響力を持つようになりました。

## 若者が才能を見つけ、挑戦する自由を支える社会へ

### SNSを中心とした政治活動を通じて、若い世代が台頭してきています。こうした動きについてはどう見られますか。

　日本が変わってきているということだと思います。それも、良い方向に。2026年2月の選挙では私も投票所へ行きましたが、雪が降っていたにもかかわらず若い世代の姿が目立ちました。立候補している人たちも若く、これまでとは違う空気を感じました。

　先ほどの格差の話に戻りますが、その根本にあるのは“自由”だと思うんですね。スポーツと同じで、差がつくのは結果なので仕方がない面もありますが、挑戦する目標を自分で選べる自由さが根底にある。そうした感覚を持つ若い世代が、「変えていく」という気概で選挙に臨んだのだと思います。そして、いい悪いは別として、今回の選挙ではこれまでとは違う多党化の傾向が表れていました。

　日本にとって眠っていた時間が終わり、社会は再スタートを切るのではないでしょうか。ただそこで問題になるのは、我々企業を率いる側がそうした変化を受け止め、新しい事業やサービス、商品、ビジネス、そして新しい社会を打ち出す気概を持てているのかという点です。

### 若い世代のために、どのような社会を用意していかなければならないのでしょうか。

　努力が報われる社会ですね。若い人たちの才能を早く見つけて、自分に投資できるように手助けする。そして、高い所得を得られるポジションを、自由に競争して獲得できる社会にしていくことが大切だと思います。もちろん一人親家庭で経済的に苦しく、子どもが学校に行けないといった不平等は、社会として是正していくルールが必要です。ただ、リスクを取って挑戦した努力に見合った成果が得られる社会であってほしい。それは資本主義という制度の根幹でもあります。

　教育について言えば、支援のあり方は慎重に考える必要があると感じています。負担を軽減することは重要ですが、すべてを無償にすることで、かえって「自分は親に世話になっている」といった感覚が薄れてしまう可能性もある。教育の価値や、そこに込められた親の思いをどう伝えていくかは、社会全体で考えるべきテーマだと思います。

前編は[こちら](https://www.diamondv.jp/article/i9ZbWVueBvNBb1t2xBhwir)

「日本は眠りの終わりを迎え、再スタートを切る」と語るクレディセゾン林野宏会長。激動する国際情勢やメディアの形骸化など、急変する世界構造を鋭く読み解く。格差の正体である「自由」の本質を見据え、リスクを取って挑戦する若い世代の努力が報われる社会、そしてこれからの時代に企業が持つべき気概を提言する。

眠りの終わりを迎える日本に、いま必要な変革とは。カード業界のイノベイター・クレディセゾン林野宏が置く、革新の里標石（後編）

　クレディセゾンは、なぜ常にカード業界の一歩先を走り続けられたのか。その源流には林野宏代表取締役会長CEOがセゾングループ創始者・堤清二のそばで学んだ哲学がある。「新しいことをやれ、人に真似されることをやれ」。金融サービス強化のために踏み切ったスルガ銀行との資本業務提携、本邦初のサインレス決済の導入など、大胆な経営判断と現場からの革新はすべてこの原点から発したものだ。

　企業は変化し続けなければ生き残れない。現場の気づきを武器に組織を進化させてきたCEO・林野宏氏が語る、思想と判断の軌跡。そして現代社会の視座と未来への提言を、前後編に渡って追う。

## 堤清二から学んだ経営の原点
### 会長はクレディセゾンを立ち上げて以来、常に新しいことを考え打ち出してこられました。発想を生み出す源泉はどこにあるのでしょうか。

　それは堤清二さんのそばにいたことが大きいですね。西武百貨店を日本一にし、西友やパルコなど次々と新しい業態を生み出し、西武流通グループ（のちのセゾングループ）を築いた。その姿を間近で見て、多くを学びました。特に「新しいことをやれ、人に真似されることをやれ、真似はするな」という教えは強く残っています。自分たちで新しいものをつくり、それが真似されても構わない。真似されたら、また次をつくればいい——そんなフィロソフィーでやってきました。 

### するとクレディセゾンという金融事業は、堤さんが「ファイナンスをやるぞ」と号令をかけて行ったことなのでしょうか。

　いえ、そうではありません。堤さんは感性の分野は得意でしたが、お金やシステムの分野はあまり得意ではありませんでした。ですから、クレジットカードの会社に入社したときに私は、「これは運がいい」と思ったんです。自由にやらせてもらえるからです。今、当社には有利子負債が約3兆円ほどありますが、このビジネスは借入金がないと動かない。IT企業に投資するにも、資金が必要です。そうした“数字とシステム”の領域に関して、自由に任せてもらえたのは幸運でした。

### では、林野会長のそれまでのご経験が活かせると踏んでのことでしょうか？

　そうですね。ただしグローバル分野は、私も決して得意ではありません。英語も満足に話せません。それでも海外事業でも成果を出すことができて、さらに当社が経済産業省の選定する「DX銘柄」に2023年から４年連続で選定されているのは、その分野に強い人材が集まり、自由に力を発揮できる文化をつくってきたからです。「好きにやっていい、何かあればフォローする」という姿勢で、発想も議論も自由に、性別も年功序列も関係なく働ける組織を目指してきました。流通業は女性が主要な顧客ですので、女性が活躍できる環境づくりにも力を入れてきました。これも、堤清二さんの教えのおかげだと思っています。

## 銀行との資本業務提携と日本初の“サインレス”——林野宏の経営判断と現場革新

### スルガ銀行との資本業務提携の判断はどこから生まれたのですか？

　クレディセゾンは「永久不滅ポイント」という、他社が真似しないサービスを提供しています。一般的にポイントというものは『将来の買い物で使える値引き』とみなされるため、付与した瞬間に将来の値引き義務が発生し、負債として計上しなければなりません。これが「ポイント引当金」です。当社ではこの引当金が1350億円にも達しており、しかもお客様のものであるのに、当社が税金を負担しなければならないことが分かりました。

　こうした背景も踏まえつつ、当社は事業拡大と金融サービスの強化に向けて、より安定的かつ柔軟な資金基盤の構築が不可欠であると判断しました。その中で、銀行とノンバンクの特性を掛け合わせることで新たな価値を創出できると考え、資本業務提携に踏み切りました。

　銀行が持つ安定的な資金基盤と、当社が培ってきた与信力や営業スピードを組み合わせることで、良質な資産の積み上げが可能となり、事業成長の加速につながっています。これは当社単独では得がたい、新たな価値を生み出す成長機会であると捉えています。

### そのように大胆な経営戦略が取れるのも、クレディセゾンが先陣を切って業界の常識を変え、利益を上げてきたからですよね。クレジットカードの利用も、この20年で大きく変わりました。

　そうですね、大きく進化しました。私たちも一生懸命取り組んできましたからね。その象徴が「日本初のサインレス取引」です。1990年の導入当初、クレジット会社からは「サインなしでカードを使うのは国際的にあり得ない」と強く反対されました。しかし、スーパーでカードを使うとサインのやり取りでレジが滞り、現金客が怒ってしまう。これではカードが使われません。

　そこで私は 「もしお客様が『使った覚えがない』と言ったら、クレディセゾンが負担します」 と宣言し、西友の食品売場でサインレスを始めたのです。結果として、そのようなクレームはほとんど起きませんでした。スーパーは日常的に使う場所なので、本当は使ったのに「覚えがない」と言う人は、一人もいませんでした。こうしてサインレスは定着し、今では当たり前のものとなりました。

## 企業は変化し続けなければならない

### 林野さんは今も現役のCEOとして活躍されていますが、どのような理念でクレディセゾンの事業を展開されてきたのでしょうか。

　私が大切にしている考えは、「同じことを続けていれば企業は必ず衰退する」 ということです。世の中が変わる以上、企業も変化し続けなければならない。生き物が成長しやがて寿命を迎えるように、商品やサービス、組織もまた、同じ運命をたどります。だからこそ、日々の小さな気づきを誰でも社内で報告できる文化が重要なのです。サインレス決済も、現場でレジの混雑を見て「これではカードが使われない」と気づいたことから始まりました。ポイントも同じです。今は短期間で使わせて回転させるモデルもありますが、私たちはその“泥試合”には参加せず、アメックスブランドを前面に押し出すことで差別化を図ってきました。

### 今後、クレディセゾンの事業をどのように広げるおつもりでしょうか？

　これまで我々の事業の主軸だったBtoCのカード市場は、すでに1人平均3枚持つほど飽和しています。そこで、次は BtoB決済市場を開拓したいと考えています。企業間決済の多くはまだまだ銀行振込が主流ですが、ここをカードに置き換えればポイントも付き、資金繰りの改善にもつながる。そこには大きな伸びしろがあります。

　そしてもう一つが 海外事業 です。インド、ベトナム、メキシコ、ブラジルなど、人口も経済成長も大きい国々で事業を進めています。特にインドは14億人の市場ですからね。まずはアジアで勝負し、その先にはアメリカ進出も視野に入れています。私はそこまで生きていないかもしれませんが（笑）、若い社員たちに託していきたいと思っています。

常にカード業界の一歩先を走り続けるクレディセゾン。その強行突破とも言える革新の源流には、セゾングループ創始者・堤清二氏から学んだ「人に真似されることをやれ」という哲学があった。激変する時代の中、スルガ銀行との提携や日本初のサインレス決済を断行してきた林野宏会長が、経営判断の軌跡と未来を語る。

「同じことを続けていれば企業は必ず衰退する。」カード業界のイノベイター・クレディセゾン林野宏が置く、革新の里標石（前編）

「Suicaの残高が足りずに慌ててチャージの列に並ぶ」。一度はこんな経験をしたことがあるのではないでしょうか。そんな日常のちょっとしたストレスが、2026年春から大きく変わります。クレジットカードやデビットカードを改札機にかざすだけで、そのまま電車や地下鉄に乗れる仕組みが、ついに解禁されるのです。

## “チャージ不要”の時代がやってくる
3月25日、都心を中心に複数の主要鉄道会社がいよいよ「クレジットカード乗車」の導入に踏み切ります。この新しい仕組みの最大の特徴は、クレジットカードやタッチ決済対応のスマートフォンを改札機にかざすだけで乗車できる点です。従来の交通系ICカードが持つ利便性に加え、さらに一歩進んだキャッシュレス体験を提供するものとして注目を集めています。

この背景には、訪日外国人の増加や国内のキャッシュレス化の流れがあります。これまで海外からの旅行者は電車に乗るために交通系ICカードを購入する必要がありましたが、今後は手持ちのカード一枚でそのまま電車やバスを利用できるようになります。こうした取り組みは、公共交通の利用をよりスムーズなものにしていくと期待されています。

## どこまで広がる？首都圏での導入状況と今後
まず注目したいのは、導入規模の大きさです。今回の解禁で、首都圏の私鉄や地下鉄11社（小田急電鉄、小田急箱根、京王電鉄、京浜急行電鉄、相模鉄道、西武鉄道、東急電鉄、東京メトロ、東京都交通局、東武鉄道、横浜高速鉄道）、合計729駅が一斉に対応を開始します。すでにサービスを提供していた一部の路線（横浜市営地下鉄、ゆりかもめなど）と合わせると、対応駅数は800駅を超え、1都3県をまたぐ形になります。

この規模の一斉導入は、世界的にも例のない試みといわれています。日本の公共交通が持つネットワークの強さと、キャッシュレス化技術の進化が融合した象徴的な出来事といえるでしょう。

## 交通系ICカードは“いらなくなる”のか？
ここで気になるのが、「これからはICカードが不要になるのでは？」という疑問です。確かにクレカ乗車はチャージ不要で、利用者にとって新しい選択肢となるのは間違いありません。しかし、ICカードにも根強い強みが残っています。たとえば、処理速度の速さや定期券との一体運用、オートチャージの便利さなどは、今なお多くのユーザーから支持されています。

九州地方の都市で行われた実証実験では、既存のICカードとクレカ乗車の両方を並行運用したところ、現金利用が大幅に減り、ICカードの利用もむしろ増加した例が報告されています。「その時々で、最適な決済手段を選べる環境こそが重要」という現場の声も多く、ICカードとクレカ乗車は互いに補完し合いながら共存していくと考えられます。

## 進む“サブスクリプション化”と新たな割引サービス
今後は、クレカ乗車を活用した定期券サービスも登場予定です。たとえば、従来の区間式だけでなく、「上限額を超えたらあとは乗り放題」といった柔軟なサブスクリプション型定期券や、複数の事業者をまたいで利用できる「金額式」の定期券など、利用者のライフスタイルに合わせたプランが検討されています。

このような柔軟な運賃体系が実現すれば、リモートワークや勤務形態の多様化が進む現代社会にもフィットしやすくなるでしょう。駅の窓口で並ばずに、オンラインで手続きを完結できるのも、今後の大きな魅力となりそうです。

さらに、マイナンバーカードなどと連携した割引サービスの実証実験も始まっています。例えば、年齢や居住地によって自動的にシニア割引や地域限定の特典が適用される仕組みなど、ユーザーごとの最適なサービス提供が現実味を帯びてきました。

## 残る課題
しかし、「どこでもクレカで乗れる」わけではありません。今回の導入にはJR東日本が参加しておらず、路線によっては引き続き交通系ICカードや切符が必要になります。

また、ユーザー体験の面でも、ICカードと比較して認証スピードがわずかに遅い、改札機によってタッチ位置が異なる、対応改札の数が限られている駅では混雑が起こりやすいなど、現場での戸惑いの声も少なくありません。こうした課題を一つ一つ解決していくことが、今後の普及拡大の鍵となるでしょう。

## 地方交通やバス路線への波及とその意味
首都圏での解禁が大きなインパクトを持つ一方で、地方都市やバス路線の現場でもクレカ乗車の導入が進んでいます。特に、地方のバス会社では、交通系ICカードのシステム更新コストが高騰する中で、より導入コストが低いタッチ決済型の乗車方式が救世主となっています。

例えば、ある地方都市ではICカードの廃止に踏み切り、クレカ乗車と地域独自のカード、そしてQRコード決済を組み合わせた複数の決済手段を展開しています。これにより、運転士の負担軽減や現金管理コストの削減、さらには域外利用者や観光客への利便性向上など、多面的なメリットが生まれています。

## QRコードや顔認証など、多様化する決済手段
さらに、近年はQRコード決済や顔認証改札の導入も拡大しており、キャッシュレス化が一層加速しています。例えば、観光地向けの「デジタル乗車券」や、事前にクレジットカードを登録して購入できる企画きっぷなど、利用シーンに応じた多様な決済手段が登場しています。こうした動きは、従来のICカードだけではカバーしきれなかったニーズに応える新たな選択肢となるでしょう。

## 交通インフラの未来像——「選べる」時代へ
このように、クレカ乗車の解禁は、日本の公共交通における決済手段の多様化と利便性向上を象徴する出来事です。しかし、その本質は「すべてを新しい仕組みに置き換える」ことではなく、「一人ひとりに合わせた最適な選択肢を用意する」ことにあります。

ICカード、クレジットカード、QRコード、現金——それぞれの強みを活かしながら、誰もがスムーズに移動できる社会をどう実現するか。今まさに、その大きな転換点に私たちは立っているのです。


2026年春から首都圏の鉄道でクレジットカードやデビットカードによるタッチ決済乗車が解禁され、ICカードのチャージ不要で利用可能に。利便性向上や訪日客対応が期待される一方、ICカードなど従来手段との併用も進み、多様な決済の選択肢が拡大します。