　新型コロナウイルスの影響を経て、さらに競争が激化するEC業界。海外勢が強力な武器を携えて台頭する中、日本のEC業界は1企業単位での単発的なアプローチに留まり、グローバルな市場では苦戦を強いられている。

　こうした課題に対し、一般社団法人日本通販CRM協会（JCRM）の代表理事を務める向徹（むかい とおる）氏は、「日本の企業が世界で勝つための最強の武器は、私たちが古くから大切にしてきた『相手を想いやる心』にある」と語る。単なるシステム導入やマーケティングツールにとどまらない「経営的概念としてのCRM（Customer Relationship Management＝顧客関係管理）」とは何か。そして同協会が推進する具体策について話を伺った。

## テクノロジー偏重へのアンチテーゼ。「おもてなし」をビジネスに昇華する「Japan CRM」

### 協会の理念にある「Japan CRM（JCRM）」とは、従来のCRMと何が違うのでしょうか。

　ECというのはモノを世界に展開できる非常に優秀なビジネスモデルですが、残念ながら日本のEC業界は海外展開があまり上手ではなく、一言で言えば世界に負け続けている状況です。

　分かりやすく言うと、中国は大資本と国策を背景に大規模展開することを得意としています。また、韓国はK-POPなどのエンターテインメントと結びつけたり、ボトルや見た目のおしゃれさを高めたりすることで、若い女性がコスメを手に取る流れを見事に作っています。それに対して日本は、1企業単位で単発的に攻めているのが現状です。

　しかし、私たちがさまざまな国を視察してたどり着いた答えは、 **「人が人を想いやる気持ちや関係性構築力において、世界で最も優れているのは日本である」** ということです。相手のことを先回りして考え、精度高く心地よい状態を作り続ける「おもてなし」の姿勢や文化は、日本人のDNAに刻まれています。このソフト面こそが、世界の人たちを魅了する最大の武器になります。

　世界基準のCRMというと「テクノロジーの進化でいかに最適なコミュニケーションをするか」という技術論が定説になっていますが、私たちはそれとは一線を画すため、頭に「Japan」のJを冠した「JCRM（日本的なCRM）」を提唱しています。※JCRMは、団体名と概念、の両方で使用しています。
日本らしい、人を想いやるCRMを通じて日本のECを世界に誇れる代表的な産業に押し上げ、「また日本の会社から買いたい」と思われるような商業的文化（ジャパンディメンション）へ発展させていくことこそが、日本経済の発展に繋がると確信しています。

## 「コップに水を注ぐように関係を築く」――経営層が取り組むべき本質的CRM

### 多くのEC企業が抱える課題と、それに対するCRMの役割をどう捉えていらっしゃいますか。

　現在のEC業界全体が抱える共通課題は、 **「顧客獲得単価（CPA）の高騰」** と **「長期的な顧客関係の構築難」** です。

　多くの現場では、CRMを単なる「メール配信」や「コールセンターの運用」といった手法として捉えがちです。しかし、本質的なCRMとは **「経営層が号令をかけて取り組むべき経営概念」** であり、ひと言で言えば **「自分たちらしさの追求」** です。

　顧客との関係構築は、例えるなら「コップに少しずつ水を注いでいく作業」です。見返りを求めずに自分たちから価値を与え続け（ギブ）、水がフワッと溢れた瞬間に、顧客は自社を好きになり、密接な関係が熟します。

　短期的な売上だけを追うのではなく、この「ギブの姿勢」を長期的に維持できれば、 **顧客の解約率が下がり、継続利用が増えるため、結果として売上は上がるしかなくなります。** この長期的視点を、経営戦略としていかに落とし込めるかが、企業としての成長を左右します。

## 点での攻略から「オールジャパン」へ。業界を底上げする協会の具体的な取り組み

### 1企業ごとの単発的な攻勢から脱却し、業界全体で成長するために協会ではどのような活動を行っているのでしょうか。

　海外市場や国内の厳しい競争で勝ち抜くには、1社単独ではなく「オールジャパン」で取り組む仕組みが必要です。そのため、当協会では約240社の加盟企業とともにさまざまな実践的取り組みを展開しています。

　1つ目は、**「ギブ・アンド・ギブ」の精神に基づくコミュニティづくり** です。企業間の前に、「個人対個人」の繋がりを重視し、自社のノウハウを先に提供し合う関係性を構築しています。自分が持っている1の情報を提示すれば、100社が集まる場で99の有益な情報を持ち帰れるような、クローズドで密な連携が生まれています。

　2つ目は、**新人から経営者層までに向けたレイヤー別の教育活動** です。特に業界の未来を担う新人研修は、通常の研修会社のような利益目的ではなく、手弁当の原価で開催しています。自社への貢献だけでなく「業界や社会全体に貢献する意識」を持った人材を育てることで、5年後・10年後の業界の底上げを狙っています。

　3つ目は、**「日本通販CRM大賞」と「カスタマープロミス制度」による優良企業の可視化** です。真摯に顧客と向き合う企業を1,000名以上の投票で選出・表彰するアワードのほか、健全な姿勢を証明するマーク制度を運用し、正しい取り組みを行う企業に光が当たる仕組みを作っています。

　そして4つ目が、**産官学連携による「国策化」への働きかけ** です。同志社大学との共同研究を実施したり、国への働きかけも行っています。「日本のECを世界へ」という動きを民間だけのものにせず、産官学が連携した国策として推進できるよう、私たちが架け橋として動いているところです。

## ビジネスを通じた社会貢献、そして世界へ

### 最後に、これからのEC業界を担う次世代のビジネスパーソンへメッセージをお願いします。

　これからの時代を生きるビジネスパーソンには、単にお金を稼ぐことだけでなく、「ビジネスを通じた社会貢献意識」を持ってほしいと考えています。

　人口減少などの課題に対し不満を抱くのではなく、自国の歴史や「想いやり」という強みを正しく理解し、それをどう世界へ発信して日本を発展させるかという視点が不可欠です。

　私たちが提唱する「人を想いやるCRM」がビジネスの世界に広まれば、相手にギブする姿勢が社会全体に伝播していきます。優れたEC企業を日本中に増やし、そのビジネスモデルを世界へ広げていくこと。それこそが、CRMを通じて経済を発展させ、最終的には社会貢献や世界平和の実現へと繋がっていくと信じています。


顧客獲得単価の高騰や海外勢の台頭に直面するEC業界。日本通販CRM協会の向徹代表理事は、テクノロジー偏重のCRMとは一線を画す、日本特有の「想いやり」を核とした「JCRM」を提唱する。継続を維持する経営戦略や、アワード・認証制度・産官学連携など、業界を底上げする具体的な取り組みに迫る。

「日本のECを世界へ」――日本通販CRM協会が提唱する、技術を超えた“想いやり”のJapan CRM（以下「JCRM」）と業界改革の全貌

　半世紀以上にわたり世代を超えて親しまれてきたマスコットキャラクター「ドナルド・マクドナルド」。2026年10月1日、公式SNSより発信された「今日からロナルド」という告知は、日本中に大きな驚きを与えました。

　長年「ドナルド」の名で愛されてきた彼が、なぜこのタイミングで改名に踏み切ったのでしょうか。「慣れ親しんだ名前が変わって寂しい」「なぜ急に変更されたのか理由が知りたい」と感じている人も多いはずです。

　本記事では、名称の歴史的背景から、企業が狙うブランド戦略までを分かりやすく解説します。

## 「今日からロナルド」発表の波紋
　日本マクドナルドの公式X（旧Twitter）アカウントで「ドナルド、どーなるの？」という言葉とともに、「今日からロナルド」と書かれたビジュアルが投稿されました。SNS上では「突然の改名にびっくりした」「子どもの頃からドナルドだったのに」といった驚きの声が相次ぎました。

　これと同時に、公式サイト内の表記も一斉に改訂されました。例えば、未就学児や小学生向けに防犯・食育などのプログラムを提供する食育体験ページは、それまでの「ハロードナルド！」から「ハローロナルド！」へと切り替わっています。

　また、難病と闘う子どもとその家族のための滞在施設の事業も合わせて名称を変えました。1974年にアメリカで誕生した支援活動はグローバル創立50周年を迎え、さらに日本第1号ハウスの開設から25周年という大きな節目に到達しました。これに伴い、運営母体である公益財団法人は10月1日をもって、法人名およびブランド名を「公益財団法人 ロナルド・マクドナルド・ハウス・ジャパン」へ刷新することを発表しました。

## なぜ日本では「ドナルド」だったのか？50年を超える歴史と役割
　もともと世界各国では、彼の正式名称は「Ronald McDonald（ロナルド・マクドナルド）」として統一されていました。しかし、1971年に日本第1号店がオープンして上陸した際、日本人が発音しやすく親しみやすい響きを考慮し、日本独自の愛称として「ドナルド」が採用された経緯があります。

　「らんらんるー」の掛け声やコミカルなCMでおなじみとなり、店舗イベントや地域貢献活動を通じて、子どもから大人まで笑顔を届けるアイコンとして定着してきました。公式では「どちらの名称も正解」という扱いのもと、半世紀以上にわたり日本国内では「ドナルド」が主流でした。

## メディア出演の減少と現在の主な役割
　以前はCMや店舗イベントの主役として親しまれた彼ですが、近年はメディア露出の形が大きく変化しています。

　露出が減った背景には、グローバル規模でのマーケティング方針の転換が挙げられます。海外においてファーストフード業界における子ども向け広告の自主規制や、健康志向の高まりに応じたプロモーション戦略の見直しが進んだことで、マスコットキャラクターを前面に打ち出した広告は徐々に抑えられるようになりました。さらに、海外で発生したピエロに扮した人物による騒動（悪質な悪戯行為）などへの配慮も重なり、露出の機会が限定的になっていった経緯があります。

　現在は地域貢献や社会的支援活動を象徴するアンバサダーとしての役割へとシフトしています。病気と闘う子どもとその家族を支援する「ロナルド・マクドナルド・ハウス」の訪問活動や、子どもたちの安全・食育を伝える地域イベントなどにおいて、笑顔と温もりを届ける存在として今もなお欠かせない活躍を続けています。

## グローバル統合がもたらすブランディングへの影響
　今回の改名は、マクドナルドが推進するグローバル市場でのブランド戦略において大きな意味を持っています。

　まずは、デジタル時代の国際的なコミュニケーションにおける摩擦を解消する狙いです。SNSや動画配信を通じて国境を越えた情報発信が当たり前となった現代において、国ごとにマスコットの名称が異なる状態は検索性の低下やブランド認知の混乱を招く要因となっていました。

　海外からのインバウンド旅行者にとっても、自国で親しんでいる「ロナルド」の名に統一されることで、日本国内でもブランド親和性を感じられるようになります。

　長年親しんだ「ドナルド」という名前が変わることに寂しさを覚えるファンもいますが、キャラクターの本質的な使命に変わりはありません。

## 終わりに
　日本上陸から半世紀を経て、これまでの歴史を尊重しながらも、よりグローバルで一体感のあるブランドへと進化するための前向きなステップです。

　呼び名は「ドナルド」から「ロナルド」へと変わりましたが、私たちに楽しい思い出や笑顔を提供してくれる存在であることに変わりはありません。新しい名前となった「ロナルド」が、今後どのような地域活動やイベントで笑顔を届けてくれるのか、温かく見守っていきましょう。

日本マクドナルドのマスコット「ドナルド・マクドナルド」が2026年10月、「ロナルド・マクドナルド」へと名称統一されました。改名の背景には、グローバルブランド戦略やデジタル時代の情報一元化があり、親しまれてきた名前の変更に戸惑いの声も出ています。

半世紀の愛称になぜ別れ？マクドナルド「ドナルド」が「ロナルド」へ改名した背景とブランディングの狙い

　「ふえるわかめちゃん」誕生から50周年、「リケンのノンオイル 青じそ」誕生から35年余り——日本の食卓に欠かせない数々のヒット商品を生み出してきた理研ビタミン株式会社。しかし、同社の真の姿はBtoC事業だけにとどまらない。パンや惣菜の美味しさを維持する「改良剤」などを通じて、世界の食品業界を支える“縁の下の力持ち”としての顔を持つ。

　入社以来、海外事業の最前線で長年にわたり道を切り拓き、2025年に就任された望月敦社長は、独自の技術を核に環境問題や食品ロスなどの社会課題に挑み続けている。未利用資源を価値に変えるものづくりの精神から、自立した人材を育てる「自工程完結」「健全なる領域侵犯」というユニークな組織論、そして未来のリーダーたちへ繋ぐ揺るぎない意思決定の基準までを語っていただいた。

## 日本の食文化を支える「改良剤」事業

### 貴社はBtoC商品のイメージが強いですが、私たちが日頃口にする多くの食品に深く関わっていらっしゃると伺いました。

　はい。スーパーマーケットなどで販売されているドレッシングやわかめスープなどの一般消費者向け事業が目立ちますが、実は当社のビジネスで圧倒的に大きいのは、学校給食や外食産業、スーパーの惣菜などに向けた業務用事業や加工食品産業にむけた改良剤の事業です。まさに食品業界における縁の下の力持ちのような存在と言えます。

　例えばパンの改良剤です。コンビニエンスストアに並ぶサンドイッチが、時間が経ってもふんわり柔らかいのは、当社の改良剤が使われているからです。千葉県にあるアプリケーション&イノベーションセンターには、パンやケーキ、麺類など、ありとあらゆる食品を作れるミニチュアプラントがあり、日々お客様と一緒に課題を解決する提案を行っています。

　さらに、改良剤は食品ロス（フードロス）の削減にも大きく貢献しています。コンビニエンスストアのレジ横で売られている唐揚げなどは、時間が経つと硬くなってしまいますが、当社の改良剤を使うことでサクッとした食感を長く維持できます。食品の劣化を防ぎ、品質を長く保つという効果により、食品の廃棄をぐっと減らせることは、まさにSDGsに直結する技術です。

　また、食品そのものだけでなく、それを包むラップやトレイ向けの化成品改良剤も手掛けています。その代表例が「防曇剤（ぼうどんざい）」です。プラスチックに添加することで表面の曇りを防ぐことができます。例えばイチゴのパックでは、中身を見やすくするだけでなく、果実に水滴が落ちるのを抑え、傷みを防ぐことで鮮度保持にも役立っています。

## 自ら直訴して挑んだ海外事業の最前線。挫折から学んだ「顧客視点」

### 望月社長が長く関わってこられた海外事業でのご経験をお聞かせください。

　入社当時、海外事業は全社の売上の3%にも満たない小さな部署でした。最初は貿易実務を担当しました。「これを極めるには9年かかる」と言われたのですが、とにかく早くできるようになりたい一心で、半年で仕事を覚えました。年末の忘年会で当時の社長に **「営業に出させてください！」と直訴** したところ、「そうか、それならやってみなさい」とすぐに担当を持たせてくれました。自ら変化を求め、本気で挑む人間には一歩踏み出すチャンスをくれる。それが当社の素晴らしい文化だと感じています。

　その後、1990年代初頭にマレーシアの工場立ち上げとシンガポールの営業所立ち上げに参加しました。当時はインフラの整っていない厳しい環境でしたが、がむしゃらに挑戦し新規開拓をしていきました。ありとあらゆる可能性を追求するんだと、夢中になってやっていましたね。その結果、海外で次々と成果を出せるようになったのですが、いつしか「自分が一番仕事ができる」と思い込むようになっていました。そんな私が帰国後、自分の傲慢さを打ち砕かれ、見事に鼻をへし折られたんです。毎日のように呼び出されては厳しい叱咤激励を受ける日々で、当時は正直つらかったですね。でも今振り返ると、本当に有難い経験でした。それまでの私は自分の力だけで成果を出してきたつもりでしたが、実際には多くの人に支えられていたことに気づきました。その経験を通じて、周囲への感謝はもちろん、人を信頼して仕事を任せることの大切さも学びました。あの時に喝を入れてもらえたことは、今の私にとって大きな財産になっています。

　日本に呼び戻されてからも私の挑戦心は消えず、数年後、再び海外へ挑戦したいという思いが募り、自ら「ヨーロッパとアメリカに事務所を作らせてほしい」と経営陣に提案し、ドイツに駐在することになりました。

　海外でゼロから事業を立ち上げるための営業は泥臭いものでしたが、その経験を通じて学んだのは、 **「自分が売りたいものを売るのではなく、目の前のお客様の課題を解決する」** ということです。私は常に「あなたの悩みをすべて教えてください。私が何としてでも解決してみせます」というスタンスでお客様に向き合っていました。海外で事業を開拓する中で築いた幅広いネットワークを活用し、自社製品が直接関係しない課題であっても解決策を探し続けたのです。そうした積み重ねが信頼関係の構築につながり、相手の商習慣や価値観を深く理解する貴重な経験にもなりました。


## 捨てられるものを価値に変える。SDGsを先取りした「もったいない」のDNA

### 今後、どのような成長シナリオを描かれていますか。

　当社のルーツは、捨てられていた魚の肝臓からビタミンAを抽出することから始まりました。**「抽出・精製・濃縮」「製剤化」** という技術が当社の軸です。

　この考え方は今も根付いています。例えば、当社の主力であるホタテエキスやカツオエキスは、水産加工の過程で発生する副産物である「煮汁」を有効利用したものです。現在アメリカのラーメン店に納めている豚骨スープも、現地の食肉加工場で発生する骨を譲り受け、炊き出して濃縮したものです。**誰も見向きもしなかった副産物を、独自の技術で価値あるものへ昇華させる。** これこそが時代を超えて受け継がれる当社のDNAです。

　近年は気候変動や異常気象、原料高騰など様々な問題がありますが、私たちはこの環境の変化こそが新しい創造の機会だと捉えています。例えば、ある原料が不足すれば、それを補うための新しい機能を持つ改良剤やエキスを提供できる。これは当社の大きな強みです。

　また、海水温の上昇などによってワカメの生産量が減っている問題に対しては、自社で種苗生産の研究を進めています。ワカメの種を陸上で育て、生育時期を分散させることで、安定的な生産につなげようとしているのです。

　さらに私たちはこれまでの「わかめの理研ビタミン」から「海藻の理研ビタミン」へと進化しようとしています。

　例えば、海藻によるCO2固定量の数値化に取り組んでいます。ブルーカーボンは世界的に注目が高まっているテーマです。商品を売るだけでなく、技術と機能で社会課題の解決に貢献するグローバルなスペシャリティ企業であり続けることが、私たちの目指す姿です。

## 「自工程完結」と「健全なる領域侵犯」。自ら考え動く組織のつくり方

### 若手メンバーの挑戦や人材育成において意識されていることはありますか。

　当社のルーツである理化学研究所には、社会に寄与する研究課題を自ら見つけ、自由に追求していく「自由闊達」な風土がありました。しかし、会社が成長し規模が大きくなるにつれて、どこか守りに入る姿勢が増え、本来の野性味や成長を求めて新しいことにも挑戦しようとする貪欲さが少し薄れてきているように感じています。

　そこで、私は社員に対して **「自工程完結」と「健全なる領域侵犯」** という言葉を繰り返し伝えています。「自工程完結」とは、自分の責任を果たすために、前工程から正しい情報を引き出し、後工程に確実なパスを渡すこと。営業なら、開発が迷わないだけの精度の高い情報を取ってくるということです。

　そして「健全なる領域侵犯」とは、会社全体の最適化を考えて、他部署の領域にもあえて口を出すこと。邪魔をするためではなく、より良い仕事をするために踏み込んでいく。この2つを通じて、自ら考え、行動できる人をつくりたいと考えています。

　さらに **「目標を口に出すこと」** も大切にしています。私は最近、社会人でありながらスーツ姿でチアダンスをするパフォーマンスグループ「チアリーマンズ」に注目をしているのですが、先日、彼らは5,000人の観客の前で、2年後までに「アメリカの有名オーディション番組に出る」「武道館で単独公演をやる」と堂々と宣言し、その目標に向かって突き進んでいます。大きな目標を、あえて口に出して自分を追い込む。その姿勢には私自身も大いに刺激を受けましたし、社員にも同じように、自分の目標を恐れずに言葉にして自らを突き動かしてほしいと伝えています。
  

## 簡単な道と厳しい道があったら、迷わず厳しい道を選ぶ

### これだけは大事にしているという意思決定のポイントを教えてください。

　ブレない基準はただ一つ、 **「5年後、10年後の後輩たちに、自信を持って渡せる決断かどうか」** です。目の前の利益や売上ではなく、未来の理研ビタミンを本当に強くする決断なのかどうかを、常に自分に問いかけます。

　そして、簡単な道と厳しい道があったら、迷わず「厳しい道」を選びます。少しでも違和感を覚えたり、気になったりしたことは徹底的に突き詰める。ここで私が目をつぶって楽な道を選べば、どこかに綻（ほころ）びが生じ、後輩たちに苦労を強いることになります。自分が変化することの痛みを、次の世代に押し付けるわけにはいきません。

　私たちの使命は、今の厳しい課題を乗り越え、より強固な基盤を作ること。そして後輩たちには、私たちが作った土台の上で、さらに難しい新しい課題に挑戦してほしい。そうやって絶えず変化し続けることこそが、会社をより良くし、未来へと繋いでいく唯一の道だと信じています。


「ふえるわかめちゃん」やノンオイルドレッシングで知られる理研ビタミン。実は売上の過半を占めるのは、食品品質を保ち、食品ロス削減に貢献するBtoBの「改良剤」事業だ。海外事業を切り拓いてきた望月敦社長に、未利用資源を価値に変える独自の技術力と、次世代へ繋ぐ組織づくりの哲学を伺った。

「ふえるわかめちゃん」だけじゃない——日本の“食”を陰で支える理研ビタミン 望月社長が描く未来戦略

　日本発のコスメブランドが“J-Beauty”として世界市場で存在感を高めるなか、伊勢半グループの「ヒロインメイク」も着実にその歩みを進めている。日本国内ではマスカラブランド 4年連続売**No.1※** として圧倒的な認知を誇るが、その勢いは今や、SNSや訪日客による口コミを通じて国境を越えつつある。

　その躍進の裏側には、各国の規制や流通、カルチャーギャップという高い壁に正面から向き合い、挑戦を続ける社員たちの姿があった。「ヒロインメイク ロングUPマスカラ スーパーWP N」の海外展開を牽引する、海外営業戦略部の向畑優氏と明上佳乃子氏の両氏に、現場の奮闘とグローバル戦略の未来について話を聞いた。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/6d5e923d-4701-4dce-82df-487cc895aa33.png)
▲株式会社伊勢半 海外事業本部 海外営業戦略部 向畑 優氏

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/50c025b0-05b8-434f-a08b-d8541fe2d785.png)
▲株式会社伊勢半 海外事業本部 海外営業戦略部 明上 佳乃子氏

※出典：インテージ SRI＋ マスカラ市場／期間：2022年3月～2026年2月／販売金額・販売個数
## 日本発コスメ“J-Beauty”の台頭と、米国市場での「地殻変動」
　近年、グローバルな化粧品市場において、日本のブランドが改めて注目を集めている。かつては韓国コスメ（K-Beauty）がトレンドを独占する場面も目立ったが、現在は日本製品特有の「品質の高さ」や「繊細な設計」が再評価され、“J-Beauty”への期待が急速に高まっているという。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/cac048bd-b957-48e8-ad27-d57056abad1d.jpg)

　伊勢半もこの好機を逃さず、海外展開を加速させている。特に主力ブランド「ヒロインメイク」の成長が著しいのがアメリカ市場だ。以前は現地在住の日本人やアジア系ユーザーが中心だったが、近年はSNSを通じて人種や国籍を問わず「オススメ商品」として拡散されるようになった。オーガニックな口コミがECの売上を押し上げ、さらには訪日客が日本で購入した商品レビューを自国で発信するというサイクルが、ブランド認知を爆発的に広げているという。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/c05fb08f-da31-4366-95c1-00badf080885.png)
▲海外市場では、全ブランドをコーポレートブランドである「KISSME」として一貫して展開している。

## 差別化の鍵は「エリザベート・姫子」。マンガ文化を背景にしたブランド戦略
　ヒロインメイクの海外戦略において、オンラインとオフラインを融合させた手法もさることながら、特筆すべきはキャラクターの活用である。ブランドの象徴である「エリザベート・姫子」は、海外市場においても強力な武器となっているようだ。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/c568a785-a5f6-41fc-824b-6159b4cec386.jpg)

　日本のアニメやマンガが世界中で愛される今、マンガ風のビジュアルは「日本らしさ」を象徴するアイコンとして機能している。これが、競合するK-Beautyとの明確な差別化につながっているという。「ピンクのお姫様のキャラクター＝ヒロインメイク（KISSME）」という認識が浸透することで、店頭でのアイキャッチ効果を最大化し、消費者の記憶に深く刻み込まれているのである。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/107bd484-54f8-4286-a115-2cba30cfbc66.png)
▲海外の店頭では、姫子のビジュアルを前面に押し出した販促物で「日本発」の世界観を演出している。

## グローバライズとローカライズの葛藤。現場が導き出した「最適解」
2026年にリニューアルされた「ヒロインメイク ロングUPマスカラ スーパーWP N」の展開において、現場が最も苦心したのは「世界共通の統一感」と「現地への適応」のバランスだったという。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/f6326adc-0675-4506-8aa3-7ba9953b7cd7.jpg)
▲英語パッケージ（左）と日本語パッケージ（右）。訴求ポイントは同じでも、言語によってデザインの比重を変えている。

　例えば、キャッチコピーひとつをとっても一筋縄ではいかない。日本語のコピーをそのまま英語に翻訳しても、現地の消費者には響かないどころか、意図しない価値として受け取られることもある。一方で、現地に合わせすぎればブランドの個性が埋没してしまう。向畑氏らは「どこまでを共通化し、どこからを現地に委ねるか」という線引きをめぐり、何度も議論を重ねたという。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/23f58fe9-19d1-4177-8cd5-56952ea0ef78.jpg)

　また、物理的な制約も立ちはだかった。日本では一般的な紙製のディスプレイも、海外の店舗によっては規制で認められない場合がある。しかし、すべての国でオーダーメイドの什器を作るのはコスト的に不可能だ。そこで彼らは現地パートナーと徹底的に対話し、意図を共有することで、グローバルで通用する「最大公約数」のサイズや構造を導き出した。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/b66fed6b-69a0-44bc-b029-2fd198d6e2ad.png)
▲英語と日本語を裏表で差し替えられる工夫が施された販促ディスプレイ。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/3dccfdf9-cf14-4a37-8202-8b05ee8e7b73.jpg)

　こうした試行錯誤のプロセスこそが、ヒロインメイクが単なる「輸出ブランド」から「グローバルブランド」へと成熟するための不可欠なステップだったのだ。

## 「日本No.1」から「世界No.1」のJ-Beautyブランドへ
　伊勢半のグローバル展開は、その後、さらなる加速を見せている。新規開拓国においては、成分規制やパッケージの慣習など、日本国内の常識が通用しないケースがほとんどだという。それでも、向畑氏と明上氏の言葉からは、一つひとつのハードルを乗り越えていくことへの強い意志が感じられた。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7nyVVeQAVGMCPzRHHhAWw4/63301fc5-87c9-4048-80c5-c79de67db7bc.jpg)

　今後は、現地の細かなニーズを汲み取った専用商品の開発や、SNS・ECを活用した戦略的なプロモーションにもさらに注力していく構えだ。「日本No.1から世界No.1へ」という目標は決して容易なものではないが、現場で培われた創意工夫と挑戦の精神が、KISSMEを世界の頂点へと押し上げる原動力になるに違いない。


日本発「J-Beauty」が世界で注目を集める中、伊勢半の「ヒロインメイク」が国境を越えて躍進している。マンガ風キャラクターを武器に、米国市場やSNSで独自の存在感を放つ。現場が直面した各国特有の規制や文化の壁、そして戦略の裏側にある試行錯誤を、海外事業を支える担当者の視点から紐解く。