　芸大出身、音楽を愛し、常識にとらわれないタビオ株式会社 代表取締役社長・越智 勝寛（おち かつひろ）氏。その芸術的感性でヒット商品を生み出し、社会の荒波に揉まれてもものともせず突き進むうちに社長に就任した、という異色のキャリアを持つ。

　経営をサッカーに見立て、日本のものづくりを死守する哲学を持つ同氏。その溢れんばかりのエネルギーで周囲を驚かせつつも、日本独自の「匠の気質」神話には、冷静にメスを入れる。次世代に託したい「規制を外す」という挑戦の勧めと、その真意を語った。

## 「自分で解決できない悩みは無駄」――特異な仕事観

### 様々なご経験をされてきて、泰然自若としていらっしゃるようにお見受けします。数々の難題を突破できるのは、どういったことが原動力となっているのでしょうか。

　これまでの経験を通じて私が思うことは、結局、 **「自分で解決できないことを悩んでも意味がない」** ということです。自分で解決できる問題であればすぐに解決すればいいのですが、自分で解決できない問題を持ち帰り、酒を飲みながら一人で悩んだりするのは無駄だろう、と。ある意味、自分でできないことは見切りをつけ、周囲の力を借りることが大切だと思うのです。

　例えば私は、経理に関してはからっきしで、会社の財務担当に完全に任せています。広報についても、元々は別の会社からうちに取材に来たメンバーが、しっかりとやってくれています。もちろん人にもよりますが、メンバー間の距離は比較的近く関係を築いていると思います。

## 「国益にならないことはしない」――社長の役割と「上場しなければよかった」本音

### 社長に就任された経緯と、会社の目的である「日本のものづくりを永続させる」ことへの想いについてお聞かせください。

　営業部時代にやった改革がWEBメディアに載ったのですが、それが実の父親である会長の目に留まり、反感を買いました。そのときの喧嘩の延長で「社長をやれ」と言われ、やることになってしまったんです。ただ私は、社長というのは特別なものではなく、「社長」という役割の一つだと思っています。

　上場するまでは、会長は非常に明るくて愉快な人だったのですが、上場してからは様々なしがらみが増え、苦しそうに見えることもありました。そんな会長を見ると、上場も一長一短であると思います。上場廃止はしませんが、財務担当と常にMBO（経営陣による自社買収）の可能性の話はしています。

　当社の目的は、「 **日本製の靴下のもの作りを永続させる** 」ことです。多店舗化して生産拠点も海外へ転換するのではなく、**国益にならないことはしない** 。そして、日本のもの作りの品質を守っていく。例えば、当社のストッキングには、靴下のように足の形がありますが、それは従来の作り方をそのまま変えずにやり続けているが故です。

　日本がデフレで給料が上がらなくなったのは、単純に海外でものを生産する大企業が成功したからです。我われは、**地産地消** を目指し、中国での展開についても、中国製のものを中国人に買ってもらうビジネスモデル自体を輸出しようと思っています。

　当社がロンドンとパリに進出しているのは、日本の商品ブランドが、ファッションの本場であるパリやロンドンで認められるかどうかの**品質の世界通用性のテスト** としてやっている側面があります。この二都市が、世界で一番厳しいところですから。

## 「匠の気質」は神話。天才はいるが、伝承は「仕組み化」で若い子にも開拓できる

### 創業者の「魂」は今、会社のどこに息づいていますか。

　「タビオの魂」とよく言われますが、これを明言化していくと、つまりは**日本製の靴下のもの作りを永続させる** ことなんです。私は、そのための方法を考えているに尽きます。

　日本の工場の品質を支えるのは、物流センターの現場スタッフです。品出しする際に商品に不備があればすぐに止めて、「これはAさんの工場の商品だから、Aさんに連絡してあげないと。ある商品は全部チェックしよう」ということを責任者でも担当者でもない職員の方が、その場にいる方、全員に呼びかけるということが自然とできています。これは**積み重ねの文化** だと思います。

　一方海外では、「自分の担当外のことは責任が伴うのでやらない」という文化で、不備があってもしばしばそのまま通してしまいます。

　そして、 **「匠の気質」** というものは、実際はあまりなく、「三人寄れば文殊の知恵」ということわざがあるように、知恵を駆使して若い人でも開拓できるというのが、鯖江（眼鏡の一大産地）の眼鏡づくりなどの事例から分かってきています。実際は、フレームを曲げるだけなど、工程ごとの職人さんがいるだけなんです。その再現性を研究させると、大体2、3カ月で若い人でもできてしまう。

　ただその中で稀に、突出して才能のある人間が出てくるんです。高品質な職人技で知られる鯖江の工場見学をしたとき、「この子は天才です」と紹介された職人がいました。他の社員たちは何度も試行錯誤していた中、その人だけは、一度触っただけで完璧に研磨できる。職人さんたちもあまりの出来に驚愕していました。「匠の気質」というのは、「伝承」により受け継がれているのではなく、もしかしたら一種の **「才能」** により受け継がれているように見えるのかもしれません。しかし、「伝承」しようとせず、「俺が死んだらこれは終わる」というような美学に溺れていてはいけません。「魂」などと言いますが、具体的に本人が言語化できていないだけなのです。私は、それを伝承していけるような**仕組みに変えていけばいい** と思っています。

## 経営は「サッカー」で考える。ボランチに攻撃を望むのは無理だ

### 社長は経営をサッカーで考えていると伺いました。サッカーをどのように経営戦略に活かしていらっしゃいますか。

　おっしゃる通り、私は経営を結構サッカーで考えています。だから、日本代表のオシム元監督やポルトガルのモウリーニョ監督などを研究したり、本も結構読んでいます。

　「この部署がうまくいっていない理由は、おそらくディフェンダー（社員）が多すぎることが問題で、**ボランチに攻撃を望むのは無理** なので、ちょっとフォワードみたいな人を入れたりしよう」、といったことを人事部と話したりします。これは「フォワードがいないために、無理にボランチ（守備的なミッドフィルダー）が一人で攻めようとしているからしんどいことになっているので、攻撃的なポジションの選手を一人入れたら、君がちょうど中盤トップ下くらいになって、本来のポジションで攻守の指揮を執ることができるようになるから、**攻撃的な選手を入れよう** 」と結論付けたというエピソードです。全部サッカーですね。

　また、 **「戦わずして勝つ戦略」** として、同業他社さんと全く戦う気がないです。大手衣類メーカー系の会社と業務提携し、当社の**店頭の強み** を活かして、彼らの商品も売る。同じ用途の商品でも、お客様によって求める価格帯や性能は異なるので、喧嘩しても仕方がないと思っています。棲（す）み分けしてやっているという感じです。隣り合って出店しても別に構わないと思っています。

## ラーメン屋の感覚で在庫を捌く。「ネーミングを変えるだけ」の英語禁止令

### 在庫の最適化と持続可能な経営について、具体的にどのように考えていますか。

　その点は会長もこだわっていて、良い方法はないかとずっと模索されていました。計画生産・計画販売というのは、大量消費社会に移行してから生まれた概念ですが、重要なのは、常に時代とともに修正し続けていくことです。あらかじめ何十万も作っておいて売るというのは、今の時代、お客さんを誘導できるものでもありません。SNSが普及し、ファッショントレンドの変化も激しいので、お客様のニーズを把握するのが難しくなり、在庫の持ち方も変わってきました。業界全体で安価に大量生産して、広告を打ち出して販売する、というのが在庫の最適化の通例でした。しかし私たちが目指しているのは、ラーメン屋のように、もともと麺は打っておき、最後に湯上げした状態でスープを入れて一番良い状態でお客様に提供する、というやり方です。これを靴下業界でもできないかと模索しています。

　在庫回転率を求めるというよりは、**あるべき商売のあり方** こそ、本来の形だと思います。A・B・Cの中から社内の意見だけで勝手に売れる商品（A）を予想し、Aに広告費を充てるというやり方ではなく、お客さんがCを選ぶなら、そこに合わせて素材や糸、機械、人の手配をしていく。Cが下がってきたら代わりにDを出すとか、そういうのが多分、**原始的な商売** で、靴下業界でも、それをやりたいのです。

　また、ポップさは格好良さより伝わるか、という問題があります。わかりやすい事例でいうと、英語を使えば格好良く聞こえるけれど、伝わらないということが往々にしてあるのです。例えば、「撥水」と書いた靴下が以前はよく売れていたのに、最近は売れなくなった。そこで調べてみると、商品に「Waterproof」と書いてあったんです。「誰がわかるんだ、そんなもの」と。格好良くなったかもしれないけど、間違えているよな、と。そこで、「英語禁止令」を出したのです。つまりは、**わかりやすい日本語** を使おうという改革です。

## 「チャレンジに罰ゲームはない」。次世代に託したい「規制を外す」挑戦

### 最後に、会社の中だけでなく世の中に向けて、託したいメッセージはありますか。

　会社に関しては、品質の基準だけキープしてもらえれば、あとは自分の強みを使って好きにやってもらって構いません。

　世の中の人に向けて言うなら、人生においてチャレンジするのに**罰ゲームはあまりない** と思うので、 **「やってみたら？」** と言いたいです。そこに悩んだり躊躇したりする人が多いですから。創造してチャレンジしていれば、アイデアも生まれやすいと思います。チャレンジしていないと、失敗するリスクばかりが頭をよぎりますが、成功する方法を考えるようになります。やろうとした時に「こうすれば確率が上がる」と考えるのは、サッカーの戦術に近い感覚です。

　規制を外していっても何も起きません。魚を透明なフィルターの中で泳がせると、フィルターを抜いた後も既に障壁はないはずなのに二度とフィルターの外側へ行こうとしないという習性のように、皆自分自身を沈めている気がします。とりあえずいっぺんやってみればいいと思うのです。

　私はどんどん**規制を外していきます** 。社会では、往々にして「規制を無くすと実は強化される」という現象があり、そういうものとの戦いです。自由にすると言い訳ができなくなるからでしょうか、社内でも自由にすればするほど社員がルールを作っていきます。若い子たちは萎縮せずにどんどんチャレンジしていって欲しいと思います。


芸大出身、音楽を愛し、常識にとらわれないタビオ株式会社 代表取締役社長・越智 勝寛（おち かつひろ）氏。その芸術的感性でヒット商品を生み出し、社会の荒波に揉まれてもものともせず突き進むうちに社長に就任した、という異色のキャリアを持つ。

経営をサッカーに見立て、日本のものづくりを死守する哲学を持つ同氏。その溢れんばかりのエネルギーで周囲を驚かせつつも、日本独自の「匠の気質」神話には、冷静にメスを入れる。次世代に託したい「規制を外す」という挑戦の勧めと、その真意を語った。

## 「自分で解決できない悩みは無駄」――特異な仕事観

### 様々なご経験をされてきて、泰然自若としていらっしゃるようにお見受けします。数々の難題を突破できるのは、どういったことが原動力となっているのでしょうか。

これまでの経験を通じて私が思うことは、結局、 **「自分で解決できないことを悩んでも意味がない」** ということです。自分で解決できる問題であればすぐに解決すればいいのですが、自分で解決できない問題を持ち帰り、酒を飲みながら一人で悩んだりするのは無駄だろう、と。ある意味、自分でできないことは見切りをつけ、周囲の力を借りることが大切だと思うのです。

例えば私は、経理に関してはからっきしで、会社の財務担当に完全に任せています。広報についても、元々は別の会社からうちに取材に来たメンバーが、しっかりとやってくれています。もちろん人にもよりますが、メンバー間の距離は比較的近く関係を築いていると思います。

## 「国益にならないことはしない」――社長の役割と「上場しなければよかった」本音

### 社長に就任された経緯と、会社の目的である「日本のものづくりを永続させる」ことへの想いについてお聞かせください。

営業部時代にやった改革がWEBメディアに載ったのですが、それが実の父親である会長の目に留まり、反感を買いました。そのときの喧嘩の延長で「社長をやれ」と言われ、やることになってしまったんです。ただ私は、社長というのは特別なものではなく、「社長」という役割の一つだと思っています。

上場するまでは、会長は非常に明るくて愉快な人だったのですが、上場してからは様々なしがらみが増え、苦しそうに見えることもありました。そんな会長を見ると、上場も一長一短であると思います。上場廃止はしませんが、財務担当と常にMBO（経営陣による自社買収）の可能性の話はしています。

当社の目的は、「 **日本製の靴下のもの作りを永続させる** 」ことです。多店舗化して生産拠点も海外へ転換するのではなく、**国益にならないことはしない** 。そして、日本のもの作りの品質を守っていく。例えば、当社のストッキングには、靴下のように足の形がありますが、それは従来の作り方をそのまま変えずにやり続けているが故です。

日本がデフレで給料が上がらなくなったのは、単純に海外でものを生産する大企業が成功したからです。我われは、**地産地消** を目指し、中国での展開についても、中国製のものを中国人に買ってもらうビジネスモデル自体を輸出しようと思っています。

当社がロンドンとパリに進出しているのは、日本の商品ブランドが、ファッションの本場であるパリやロンドンで認められるかどうかの**品質の世界通用性のテスト** としてやっている側面があります。この二都市が、世界で一番厳しいところですから。

## 「匠の気質」は神話。天才はいるが、伝承は「仕組み化」で若い子にも開拓できる

### 創業者の「魂」は今、会社のどこに息づいていますか。

「タビオの魂」とよく言われますが、これを明言化していくと、つまりは**日本製の靴下のもの作りを永続させる** ことなんです。私は、そのための方法を考えているに尽きます。

日本の工場の品質を支えるのは、物流センターの現場スタッフです。品出しする際に商品に不備があればすぐに止めて、「これはAさんの工場の商品だから、Aさんに連絡してあげないと。ある商品は全部チェックしよう」ということを責任者でも担当者でもない職員の方が、その場にいる方、全員に呼びかけるということが自然とできています。これは**積み重ねの文化** だと思います。

一方海外では、「自分の担当外のことは責任が伴うのでやらない」という文化で、不備があってもしばしばそのまま通してしまいます。

そして、 **「匠の気質」** というものは、実際はあまりなく、「三人寄れば文殊の知恵」ということわざがあるように、知恵を駆使して若い人でも開拓できるというのが、鯖江（眼鏡の一大産地）の眼鏡づくりなどの事例から分かってきています。実際は、フレームを曲げるだけなど、工程ごとの職人さんがいるだけなんです。その再現性を研究させると、大体2、3カ月で若い人でもできてしまう。

ただその中で稀に、突出して才能のある人間が出てくるんです。高品質な職人技で知られる鯖江の工場見学をしたとき、「この子は天才です」と紹介された職人がいました。他の社員たちは何度も試行錯誤していた中、その人だけは、一度触っただけで完璧に研磨できる。職人さんたちもあまりの出来に驚愕していました。「匠の気質」というのは、「伝承」により受け継がれているのではなく、もしかしたら一種の **「才能」** により受け継がれているように見えるのかもしれません。しかし、「伝承」しようとせず、「俺が死んだらこれは終わる」というような美学に溺れていてはいけません。「魂」などと言いますが、具体的に本人が言語化できていないだけなのです。私は、それを伝承していけるような**仕組みに変えていけばいい** と思っています。

## 経営は「サッカー」で考える。ボランチに攻撃を望むのは無理だ

### 社長は経営をサッカーで考えていると伺いました。サッカーをどのように経営戦略に活かしていらっしゃいますか。

おっしゃる通り、私は経営を結構サッカーで考えています。だから、日本代表のオシム元監督やポルトガルのモウリーニョ監督などを研究したり、本も結構読んでいます。

「この部署がうまくいっていない理由は、おそらくディフェンダー（社員）が多すぎることが問題で、**ボランチに攻撃を望むのは無理** なので、ちょっとフォワードみたいな人を入れたりしよう」、といったことを人事部と話したりします。これは「フォワードがいないために、無理にボランチ（守備的なミッドフィルダー）が一人で攻めようとしているからしんどいことになっているので、攻撃的なポジションの選手を一人入れたら、君がちょうど中盤トップ下くらいになって、本来のポジションで攻守の指揮を執ることができるようになるから、**攻撃的な選手を入れよう** 」と結論付けたというエピソードです。全部サッカーですね。

また、 **「戦わずして勝つ戦略」** として、同業他社さんと全く戦う気がないです。大手衣類メーカー系の会社と業務提携し、当社の**店頭の強み** を活かして、彼らの商品も売る。同じ用途の商品でも、お客様によって求める価格帯や性能は異なるので、喧嘩しても仕方がないと思っています。棲（す）み分けしてやっているという感じです。隣り合って出店しても別に構わないと思っています。

## ラーメン屋の感覚で在庫を捌く。「ネーミングを変えるだけ」の英語禁止令

### 在庫の最適化と持続可能な経営について、具体的にどのように考えていますか。

その点は会長もこだわっていて、良い方法はないかとずっと模索されていました。計画生産・計画販売というのは、大量消費社会に移行してから生まれた概念ですが、重要なのは、常に時代とともに修正し続けていくことです。あらかじめ何十万も作っておいて売るというのは、今の時代、お客さんを誘導できるものでもありません。SNSが普及し、ファッショントレンドの変化も激しいので、お客様のニーズを把握するのが難しくなり、在庫の持ち方も変わってきました。業界全体で安価に大量生産して、広告を打ち出して販売する、というのが在庫の最適化の通例でした。しかし私たちが目指しているのは、ラーメン屋のように、もともと麺は打っておき、最後に湯上げした状態でスープを入れて一番良い状態でお客様に提供する、というやり方です。これを靴下業界でもできないかと模索しています。

在庫回転率を求めるというよりは、**あるべき商売のあり方** こそ、本来の形だと思います。A・B・Cの中から社内の意見だけで勝手に売れる商品（A）を予想し、Aに広告費を充てるというやり方ではなく、お客さんがCを選ぶなら、そこに合わせて素材や糸、機械、人の手配をしていく。Cが下がってきたら代わりにDを出すとか、そういうのが多分、**原始的な商売** で、靴下業界でも、それをやりたいのです。

また、ポップさは格好良さより伝わるか、という問題があります。わかりやすい事例でいうと、英語を使えば格好良く聞こえるけれど、伝わらないということが往々にしてあるのです。例えば、「撥水」と書いた靴下が以前はよく売れていたのに、最近は売れなくなった。そこで調べてみると、商品に「Waterproof」と書いてあったんです。「誰がわかるんだ、そんなもの」と。格好良くなったかもしれないけど、間違えているよな、と。そこで、「英語禁止令」を出したのです。つまりは、**わかりやすい日本語** を使おうという改革です。

## 「チャレンジに罰ゲームはない」。次世代に託したい「規制を外す」挑戦

### 最後に、会社の中だけでなく世の中に向けて、託したいメッセージはありますか。

会社に関しては、品質の基準だけキープしてもらえれば、あとは自分の強みを使って好きにやってもらって構いません。

世の中の人に向けて言うなら、人生においてチャレンジするのに**罰ゲームはあまりない** と思うので、 **「やってみたら？」** と言いたいです。そこに悩んだり躊躇したりする人が多いですから。創造してチャレンジしていれば、アイデアも生まれやすいと思います。チャレンジしていないと、失敗するリスクばかりが頭をよぎりますが、成功する方法を考えるようになります。やろうとした時に「こうすれば確率が上がる」と考えるのは、サッカーの戦術に近い感覚です。

規制を外していっても何も起きません。魚を透明なフィルターの中で泳がせると、フィルターを抜いた後も既に障壁はないはずなのに二度とフィルターの外側へ行こうとしないという習性のように、皆自分自身を沈めている気がします。とりあえずいっぺんやってみればいいと思うのです。

私はどんどん**規制を外していきます** 。社会では、往々にして「規制を無くすと実は強化される」という現象があり、そういうものとの戦いです。自由にすると言い訳ができなくなるからでしょうか、社内でも自由にすればするほど社員がルールを作っていきます。若い子たちは萎縮せずにどんどんチャレンジしていって欲しいと思います。


芸大出身で、音楽を愛し、常識にとらわれない。目的は地産地消的に「日本製の靴下のもの作りを永続させる」こと。世の中の人に対しては、「チャレンジするのに罰ゲームはあまりないと思うので、『やってみたら？』」と語る。そんなタビオ株式会社代表取締役社長・越智勝寛氏に話を伺った。

「日本の靴下産業を永続させる」――タビオ社長が語る、「匠の気質」幻想論

## 一足の靴下から生まれる「もったいない」の正体
　私たちが毎日何気なく履いている靴下。その一足が完成する裏側で、実は膨大な「余剰物」が生まれていることは、あまり知られていない事実だ。靴下専門店を全国展開するタビオでは、年間2,500万足以上もの靴下を生産しているが、その製造工程では、どうしても避けられない廃材が発生する。

　それが、靴下のつま先を縫い合わせる際に出る、小さな端切れ（はぎれ）の輪っかだ。イカリングのような形状で、もともとは靴下の編地であるため、適度な伸縮性という特性を持っている。一足につき必ず2個出るこの輪っかの数は、年間で約5,000万個。2013年頃まで、同社の商品を作る工場では、これらすべてを産業廃棄物として費用をかけて処分していたという。

　「この膨大な数の廃材を活用できないか――」。そんな現場の切実な思いから、タビオの廃材を通じた社会貢献の物語は始まった。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/upjhTzzxtfGY9UTw7DaG2Q/0a071ed8-b88c-477b-a173-56637493e435.jpg)

## 偶然の連絡から始まった、新たな役割
　転機となったのは、ある教育支援団体からの問い合わせだった。「支援学校の子どもたちの教材として、その輪っかを使わせてもらえないか」。

　伸縮性があり柔らかなこの輪っかは、編み込んでいくことでさまざまな形に姿を変えることができるのだ。靴下工場が集積する奈良県広陵町では、この端切れ輪っかを使った作品コンテストが毎年開催されており、秋の作品展には、コースターやマット、可愛らしい動物の人形から、タペストリー、さらには現代アートまで、実に100点以上の作品が並ぶ。つまり、この輪っかは手に取る人の創造力次第で、新たな価値を生み出す「素材」へと昇華するのだ。

　タビオはこの廃材を捨てるのではなく、必要とする場所へ無料で提供することを決断した。2013年頃に始まったこの試みは、当初こそ小さな一歩だったが、「指先を使う作業がリハビリに最適」「集中力を養う教材になる」といった声が口コミで広がり、現在では全国500か所以上の支援学校や福祉施設で活用されている。

　2016年には、こうした環境への配慮と社会貢献が評価され、「消費者志向活動表彰」を受賞。燃やされるはずだった廃材が、人々の健康に貢献し、笑顔を生み出すきっかけとなったのだ。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/upjhTzzxtfGY9UTw7DaG2Q/393e2a8e-3abf-41cb-92da-a2449d4f4855.jpg)

## 子どもたちが「SDGs」学ぶ機会にも
　タビオの取り組みは、福祉の現場にとどまらず、次世代を担う子どもたちの学びの場にも広がっている。

　2023年には、東京都渋谷区の公立小学校の放課後クラブにて、毎月「SDGs」をテーマにしたワークショップを開催。さらに2025年の大阪・関西万博にも期間限定で出展し、端切れ輪っかを使ってぬいぐるみやコースターを作るワークショップを実施した。

　子どもたちは、目の前の色とりどりの輪っかが、もともとは捨てられるはずだった靴下の一部であることを学ぶ。そして自らの手で、それらを世界に一つだけの作品へと作り変えていく。「いらなくなったものでも、アイデア次第で素敵に変身できる」。机上で学ぶ教科書よりも、実際に手を動かして体験するこの時間は、子どもたちが資源や環境の問題を自分ごととして捉える大きなきっかけとなっていると言えるだろう。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/upjhTzzxtfGY9UTw7DaG2Q/4828d727-7f43-4a35-9b3d-7a9d15fef43d.jpg)

## 足元から世界を温める、持続可能な輪
　タビオが展開するこの活動は、単なる「廃棄物の削減」という枠組みに留まらない。

　廃材を再利用（リユース）することで、焼却時に出る二酸化炭素を抑制し地球を守る。リハビリや教材として提供することで、人々の暮らしを豊かにする。そしてワークショップを通じて、未来を担う子どもたちの心を育てる――靴下から生まれた小さな端切れの輪っかは、いまや企業、福祉施設、学校、そして環境を大切にしたいと願う多くの人々の思いをつなぐ、大きな社会の“輪”となっている。足元から社会を温める同社の挑戦は、これからも続く。


靴下専門店タビオが、製造過程で生じる「端切れの輪っか」を福祉施設や学校へ無償提供する取り組みが注目されている。年間5,000万個も廃棄されていた廃材が、リハビリ用具や教材、SDGs学習の素材へと生まれ変わった。単なる廃棄物削減を超え、社会に新たな価値を生む持続可能な循環の形を追った。

靴下の“端切れ輪っか”が、なぜ500箇所の福祉現場を救うのか？ タビオが廃材に託した、未来を育む「魔法の輪っか」

　アパレル業界において、シーズン前に生産数量を決め、海外で計画生産する手法はもはや一般的だ。コスト抑制のための合理的な仕組みに見えるが、実態は「予測」と「需要」が乖離する大きなリスクをはらんでいる。当てが外れれば、在庫の山だ。売れ過ぎて、品切れとなれば商機を逃す。どちらにせよ、企業にとっては手痛い損失となる。

　昨今、SDGsへの関心が高まる中で、廃棄や無駄を生む企業に対する消費者の視線はかつてないほど厳しくなっている。「作った分だけを、確実に売り切る」。この理想のビジネスモデルを半世紀以上にわたって追求し続けているのが、靴下専門店を展開するタビオだ。同社がいかにして市場の需要と工場を直結させる仕組みを築き上げたのか、その歩みにはいくつもの「転換点」があった。

## 「売れないものを作るな」――心に刻まれた指針
　実はタビオも、創業間もない頃は「作りすぎ」による経営危機に直面していたという。

　創業者である越智直正氏が、13年間の丁稚奉公（でっちぼうこう）を経てタビオの前身となる靴下卸業「ダンソックス（以下、ダン）」を1968年に起業した当時のことだ。当時は越智氏が自身の感性で気に入った靴下を大量に作る傾向があり、過剰発注による借金は創業わずか5年で7,000万円にまで膨れ上がっていた。当時のダンの年商に匹敵する、天文学的な数字である。

　金策に走り回る中で、越智氏が経理担当者に「どうすれば金を“返す”側のやり手になれるか」と漏らした際、返ってきたのはあまりにシンプルな言葉だった。

　「売れるものを売れるだけ作ればいい。売れないものを作るな」

　丁稚時代から需要を当てることの難しさを痛感していた越智氏は、「それができたら苦労はない！」と反発したという。しかし、在庫の重みに押しつぶされそうになっていた彼にとって、この言葉は呪縛のように、そして確かな指針として胸に深く刻まれることになった。

## タバコ屋の店先でひらめいた「ユニットコントロール」
　当時のダンは大阪を中心に商いをしていたが、資金難ゆえに余分な在庫を持つ余裕はなかった。そこで営業マンが卸先を回り、在庫を確認しては売れた分だけを補充する「店頭第一」の管理を徹底。大阪の環状線を電車で一周しながら在庫を埋めていくという、泥臭い手法を続けていた。

　越智氏には「自分が一生懸命作った靴下が売れ残るのはかわいそうだ」という独特の愛着もあり、売り場の“歯抜け”を嫌い、即座の補充にこだわった。

　そんなある日、高知の婦人服専門店から取引の申し出が舞い込む。販路拡大は魅力だが、高知まで頻繁に在庫確認には行けない。一度は断った越智氏だが、店主の熱意に押され、「なんとかする方法を考える」と約束してしまう。

　そのアイデアは、意外な場所で生まれた。ふと立ち寄ったタバコ屋で、店主が売れたパンの種類と数を電話で卸先に報告している光景を目にしたのだ。

　「これだ！」

　越智氏はすぐさま、品番別の在庫数を週に一度、電話で報告してもらう仕組みを考案した。納品数から在庫を引けば、売れた数が正確にわかる。今でこそ当たり前に聞こえるが、当時としては画期的な「ユニットコントロールシステム」の誕生だった。この誠実な管理体制が信頼を呼び、高知を皮切りにダンの商圏は全国へと広がっていく。

## 書店の「スリップ」が教えてくれた効率化の極意
　取扱店が170店を超えた頃、再び壁が立ちはだかる。商品数が増えすぎて、店頭の販売員が在庫を数える負担が限界に達したのだ。

　越智氏は再びヒントを求めて本屋へ向かった。そこで会計時、店主が本から「スリップ」と呼ばれる短冊状のカードを抜き取る動作に目を留める。それが書籍の情報と注文書を兼ねていると知った瞬間、靴下への応用がひらめいた。

　靴下に品番やカラーを記した管理カードを添付し、販売時に切り取って本社へ郵送してもらう。この「カード方式」の導入により、現場の負担を抑えつつ、正確な販売動向を把握することが可能になったのである。

## テレビ番組から着想を得た、驚きのIT戦略
　しかし、このカード方式も全国1,400店規模になると、物理的な処理能力を超えてしまう。社員が朝から晩までカードの整理に追われる姿を見て、越智氏が次に目をつけたのは、1980年代当時まだ珍しかった「コンピュータ」だった。

　驚くべきは、その着想源だ。歌謡番組で歌手の情報を引き出すのにコンピュータが使われているのを見て、「これを靴下の管理に使えないか」と考えたというから、その発想の柔軟さには脱帽する。

　1984年の直営店「靴下屋」の展開を機に、POSレジの導入を強烈に推進。本社、卸先、直営店、さらにはフランチャイズ加盟店や「国内の協力工場」までをネットワークで結び、販売状況をリアルタイムで共有する仕組みを作り上げた。これこそが、現在もタビオの根幹を支えるサプライチェーンの正体である。

## 効率化の先にある「理念共同体」という絆
　タビオのシステムが単なる「絵に描いた餅」に終わらなかった理由は、ITの力だけではない。そこには「最高の靴下を作って、三方良しの商売をしよう」という創業の理念を共有する、人間同士の強いつながりがあった。

　タビオの協力工場のほとんどは国内にあり、越智氏と苦楽を共にしてきた職人たちだ。彼らとは近い距離で語り合い、利害を超えて手を取り合う「理念共同体」であったからこそ、市場の動きに合わせて工場が即座に動くという、血の通ったネットワークが実現したのだ。

　日常の些細な光景からヒントを得て、執念で形にしてきた在庫管理の仕組み。その裏側にあるのは、一足の靴下に込められた、作り手と売り手の矜持（きょうじ）に他ならない。


アパレル業界が抱える「大量廃棄」の課題。靴下専門店「タビオ」は、いかにして「売れるものを売れるだけ作る」という理想を実現したのか。創業時の巨額の借金、タバコ屋や本屋で見つけた経営のヒント、そしてIT導入。効率化の裏にあるのは、国内工場と築き上げた「理念の共同体」だった。独自の供給網の軌跡を辿る。