パンや牛乳、野菜などの食料品が高く感じる昨今、家計の救済策として浮上したのが「消費税1%案」です。高市政権が掲げた「0%」という公約に対し、なぜ今「1%」という数字が議論されているのか。そこには現実的なシステム上の制約と、深刻な業界格差が隠れています。

## 0%ではなく1%に注目が集まる理由
食料品税率をゼロにする案は、物価高への即効薬として期待されましたが、実現には「レジシステムの壁」という高いハードルが立ち塞がりました。

現在の多くの会計システムは「課税」を前提に設計されており、税率を0%（非課税）に設定することは、想定外の根源的なシステム改修を伴います。これには1年近い期間が必要との見方が強く、緊急対策としてのスピード感に欠けます。

一方で「1%」への変更であれば、既存の設定値を書き換えるだけで済むケースが多く、クラウド型レジなどでは3〜6カ月程度での導入が可能です。「理想のゼロ」にこだわって時間を浪費するより、「現実的な1%」で1日も早く家計を助ける。このスピード重視の判断が、1%案の核心にあります。

## 置き去りにされる外食産業と「10%の断絶」 
しかし、減税対象が「現行の軽減税率（8%）が適用されている食料品」に限定されている点は、今回の政策議論における最大の懸念材料です。外食産業がその枠組みから完全に外されているからです。

この線引きにより、現場には「0%（または1%）」と「10%」という、かつてないほど巨大な税率の断絶が生まれます。これまでの「8%対10%」という2%の差であれば、サービスの付加価値で埋めることも可能でした。しかし、1,000円の弁当をスーパーで買えば1,000円（0%）、店内で食べれば1,100円（10%）という「100円の差」が生じれば、消費者の足が飲食店から遠のくのは明白です。外食が贅沢品とみなされる社会的なレッテル貼りや、レジでの持ち帰り申告を巡るトラブル激化など、飲食店は極めて不公平な競争を強いられることになります。

## 物価高対策としての限界と今後の焦点 
消費税減税は強力な手段ですが、エネルギー価格や為替の変動を止めるものではなく、その効果には限界があります。また、2年間の期限後に再び税率を戻す際の現場の負荷や、年間4兆円を超える財源の確保など、解決すべき課題は山積しています。

消費税1%案は、理想と現実の狭間で揺れる妥協案です。「誰のための、何のための減税か」。政治のスピード感と現場の公平性のバランスをどう取るのか、真に持続的な家計支援のあり方が、今まさに問われています。

## 今、私たちにできること
すぐにでも家計を助けてほしい気持ちは誰もが同じですが、制度設計や財源、現場の負担など、解決すべき課題は多くあります。私たち消費者にできることは、なぜこうした議論が起きているのか、自分の生活にどんな影響があるのかを一度立ち止まって考えてみることです。今後も、社会の変化に目を向けながら、自分にとって納得のいく生活防衛策を見つけていくことが大切です。 


物価高対策として浮上した「消費税1%案」は、現実的なシステム対応の速さを重視した妥協策です。しかし外食産業が減税対象外となることで業界格差が拡大し、財源や制度設計など課題も多く、家計支援のあり方が問われています。

食品消費税「1%案」の正体──理想のゼロと現実の壁

最近、深夜に飲食店を利用した際、「思ったより少し高い」と感じたことはないでしょうか。その違和感の背景には、外食業界で広がりつつある“深夜料金”という新たな価格の仕組みがあります。以前からファミリーレストランなどでは見られたこの仕組みが、牛丼店や回転寿司、セルフサービスの飲食業態にも広がりを見せています。

本記事では、なぜ今こうした価格設定が普及しているのか、経営の課題や社会の変化、そして実際に利用する人たちの声まで、さまざまな角度から掘り下げていきます。

## どのようにして深夜の追加料金は広がっていったのか？
深夜料金と聞いて、まず思い浮かぶのはファミリーレストランではないでしょうか。ガストやサイゼリヤ、ジョイフルといったチェーンでは、深夜の利用に対してサービス料を加算する仕組みが、コロナ禍以前から定着してきました。夜間に働くスタッフの手当や人員確保のためのコストが背景にあります。

こうした動きは、2024年頃から他の業態にも広がり始めます。これまで慎重だった牛丼業界や回転寿司チェーンでも導入が進み、たとえば、すき家は午後10時〜翌朝5時に7％の追加料金を設定し、松屋も同様の時間帯で割増を開始しました。回転寿司のはま寿司も、夜間利用に7％を上乗せするなど、セルフサービス型の飲食業態にも波及しています。

## なぜ“上乗せ”が必要なのか？
追加料金を導入する最大の理由は、人手不足の深刻化と、それに伴う賃金の上昇です。夜間に働く場合、労働基準法で25％以上の割増賃金が必要となり、都心の最低賃金もここ数年で大きく上昇しています。

さらに、原材料費や光熱費の高騰も経営を圧迫しています。すべての商品を一律に値上げすれば客足が遠のくリスクがありますが、深夜帯に限定して価格を上げることで、利用客への影響を抑えながら収益を確保できます。

実際、この方法を導入しても、大きな客離れにはつながっていないとみられています。

利益確保のためだけではなく、夜間に働くスタッフに適切な報酬を支払うためにも、このような対策が必要です。24時間営業や夜遅くまでの営業が求められる中で、長く続けていける運営体制を築く現実的な打開策として今後も注目されるでしょう。

## ダイナミックプライシングとしての深夜加算
このような追加料金は、「ダイナミックプライシング」という価格戦略の一部として捉えられています。これは、航空券やホテルのように、需要やコストに合わせて価格を柔軟に変える手法です。

飲食業界でも、空いている時間帯に割安で集客する「ハッピーアワー」、混雑時の特別料金、繁忙期の価格アップなどの工夫があります。その中で深夜の加算は、人件費や運営コストが特に増える時間帯だけに適用されるため、効率的な経営につながるのです。

こうした仕組みを導入することで、店側は稼働率や利益を安定させ、スタッフの負担も分散できます。利用者側も「お得な時間帯」と「割高な時間帯」が明確になり、自分の都合に応じて選べることがメリットです。

## 利用者は追加料金をどう受け止めている？
消費者はこの新しい価格設定をどのように感じているのでしょうか。2024年10月にホットペッパーグルメ外食総研が行った調査では、ダイナミックプライシングのような価格設定の変動について「知っている」と答えた人が57％に上り、特に20〜30代女性の認知度が高い結果となりました。また、「深夜の割増」に関しても、58.1％が「納得できる」と答え、「納得できない」という意見を上回っています。

賛成派の理由としては、「飲食店の苦しい事情を理解できる」「安く利用できる時間を選べる」「価格設定はお店が決めるべき」といった声が見受けられます。一方で、「料金体系が複雑になるのは困る」「考えることが増えて気軽に利用しづらい」といった懸念もあり、明確な説明や分かりやすい表示が求められています。

こうしたリアルな意見は、価格変動制を根付かせていくうえで大切なヒントになると考えられます。今後は店舗と利用者が信頼関係を築くうえで、店舗側が「どの時間帯にどう料金が変わるのか」をしっかり伝える工夫がいっそう重要になります。

## この先、深夜料金はどこまで広がる？外食業界の未来を考える
今のところ、カフェチェーンやファストフードチェーン、ラーメン店などは慎重ですが、人手不足や人件費アップが続く限り、さらに多くの業態で広がっていく可能性があります。特に都市部や駅前のように利用者が多い場所では、持続的な営業のために追加料金が「当たり前」になる日も遠くないかもしれません。

また、こうした価格設定の広がりを支えているのが、POSレジやモバイルオーダーといったデジタル技術の進展です。これにより、時間帯ごとの価格切り替えも自動で行えるようになり、スタッフの負担やミスも減り、利用者への透明性も高まるなど、さまざまなメリットが期待されています。

これからは利益追求だけでなく、「働く人に優しい職場づくり」や「持続可能な業界づくり」といった視点から、新たな合意が求められる時代に入っていくでしょう。

## まとめ
深夜の追加料金の背後には、従業員の働きやすさや、お店が長く続いていくための工夫が詰まっています。夜遅くの食事をこれからも楽しむためにも、私たち自身が新しい価格のルールとどう向き合うかが問われているのかもしれません。

外食産業はいま、大きな変革の只中にあります。深夜料金が「新常識」として浸透していくことで、経営者やスタッフ、そして利用者それぞれの納得感が形づくられていくでしょう。その先にあるのは、日本の食文化がより持続可能なかたちへと進んでいく姿です。

外食業界で深夜料金の導入が広がっています。人手不足や賃金・原材料費の高騰など経営課題への対応として、特定時間帯のみ価格を上げる戦略で、消費者からも一定の理解を得つつあります。今後はさらなる普及や運営の持続可能性が注目されています。

広がる飲食店の深夜料金――その背景と外食の新常識

回転ずしが、いま海外でも支持を集めています。ただ、それは「日本食ブームが再び来た」という話ではありません。日本食がすっかり定着した市場の中で、回転ずしが選ばれている──その変化が、いま各地で進んでいます。

アメリカ、タイ、台湾、中国。食文化も市場環境も異なるこれらの地域で、回転ずしが受け入れられているのは偶然ではありません。外食のあり方が問われるなかで、回転ずしという業態が、それぞれの市場に“はまった”結果なのです。

## 「日本食が珍しい」時代は、すでに終わった
まず押さえておくべき前提があります。日本食は、もはや海外で珍しい存在ではありません。特にアジアでは、日本食レストランの数が増え、寿司やラーメンは日常的な食事の選択肢になりました。

その結果、消費者の目は確実に肥えています。「日本食だから」という理由だけでは選ばれず、価格、利便性、体験、安心感といった要素が、他国料理と同じ基準で比較されるようになりました。市場は成長期を過ぎ、競争と淘汰のフェーズに入っていると言えます。

## 高級すしとカジュアル和食が直面する限界
この成熟市場で、特に難しい立場に置かれているのが高付加価値型の専門店と、低価格・大量供給型の飲食店という両端の業態です。

高級すしは、品質や職人技で評価される一方、価格帯が高く、日常利用にはなりにくい。景気や為替の影響も受けやすく、利用シーンが限られます。

一方、カジュアル和食は参入しやすい反面、差別化が難しく、価格競争に陥りやすい。店舗数が増えるほど、持続的に選ばれ続けるのは困難になります。

この二極の業態の間にあった“空白地帯”を埋めたのが、回転ずしでした。

## 回転ずしが持つ、業態としての強さ
回転ずしが世界で残っている理由は、味や文化以前に、構造そのものが強いことにあります。

一皿ごとの価格が明確で、客は自分で食べる量と支出を調整できる。注文から提供までの流れがシステム化され、人手不足や人件費上昇にも対応しやすい。さらに、ネタや味付けを地域ごとに変えやすく、ローカライズ耐性が高い。成熟した外食市場が求める条件を、同時に満たせる業態は多くありません。回転ずしは、その数少ない例の一つでした。

以下では、海外の主要市場に目を向け、回転ずしがどのような理由で支持を集めているのかをご説明します。

## タイ──「日本食が増えすぎた市場」で選ばれる理由
タイでは、日本食レストランの数が増え続けています。その中で、すし業態に求められているのは「日本らしさ」ではなく、「価格に対して、どこまで納得感のある体験を提供できるか」です。

回転ずしが評価されているのは、一皿単位で価格が把握でき、客単価を自分で調整できる点にあります。加えて、提供スピードが速く、滞在時間も比較的短い。外食頻度の高い都市生活者にとって、「使いやすい外食」として定着した理由です。

味付けやネタ構成も、現地の嗜好に合わせて柔軟に調整されています。たとえば、生魚中心ではなく、火を通したネタや揚げ物、甘辛いソースを使った寿司を増やすなど、食べ慣れた味に寄せた工夫が行われています。その結果、回転ずしは、日本食が日常的に食べられるようになった市場で、もっとも合理的な外食の選択肢の一つとして定着しました。

## 台湾──「一人外食」と「回転率」に最適化された存在
台湾で回転ずしが定着した最大の理由は、外食の使われ方にあります。台湾では一人で外食する文化が根付いており、食事にかける時間も比較的短い。30〜40分で完結する外食が好まれます。

回転ずしは、この条件をほぼ完璧に満たしました。入店から注文、提供、会計までがスムーズで、一人でも居心地が悪くならない。価格帯も極端に高くなく、皿数で量を調整できるため、「今日は軽く」「今日はしっかり」と柔軟に使えます。

ネタ構成も台湾向けに最適化され、脂の強さより食べやすさが重視される傾向があります。温かいメニューやデザートの存在感も大きく、回転ずしは寿司専門店というより、一食完結型の外食として完成度を高めていきました。

## 中国──「可視化された仕組み」が信頼を生む
中国の都市部では、外食の選択肢が非常に多い一方で、「何が出てくるか分からない店」への警戒感も根強くあります。

その中で回転ずしが支持された理由は、分かりやすさと安心感でした。価格が明示され、料理の提供プロセスが見える。注文方法もシンプルで、待ち時間の見通しが立つ。こうした要素が、リスクの低い外食として受け入れられました。

ネタも日本型に固執していません。火を通したメニューや肉類、濃い味付け、地域色の強いソース。「寿司＝生魚」という前提を外したことで、より広い層にとって入り口の広い業態になりました。

## アメリカ──「食事」より「体験」として消費される
アメリカにおける回転ずしの特徴は、エンターテインメント性にあります。回転ずしは単に寿司を食べる場所ではなく、体験する場所として認識されています。レーンを流れる皿の動き、注文した料理が高速で届く演出、子どもでも直感的に操作できるタブレット注文。これらは、テーマパーク的な要素に近く、食事時間そのものがイベントになります。

週末には、家族で外食を楽しむ場として選ばれ、「何を食べるか」以上に「どこで過ごすか」が重視されます。

また、チップ文化のある市場では、セルフ型・半自動型の回転ずしは会計が明確で、心理的負担が少ない外食でもあります。合理性と楽しさを同時に満たした点が、幅広い層の支持につながりました。

## 世界で残ったのは「寿司」ではなく「仕組み」
こうして各国を見渡すと、共通点が浮かび上がります。評価されているのは寿司という料理そのものではなく、回転ずしという仕組みです。

価格の透明性、効率的な運営、体験性、ローカライズのしやすさ。

成熟した日本食市場において、これらを同時に満たせる業態は多くありません。回転ずしは、流行ったのではなく、選び残された。その結果、今世界で存在感を放ち、それぞれの場所で支持されているのです。

## 日本の日常が示す、次のヒント
日本では当たり前になりすぎた回転ずし。しかし世界では、いまなお完成度の高い外食モデルとして機能しています。

重要なのは、日本文化をそのまま輸出したことではありません。日本で磨かれた仕組みを、各地の生活や価値観に合わせて再編集してきたこと。その積み重ねが、回転ずしを世界に残しました。

回転ずしの成功は、日本の「日常」がどのような形であれば世界に受け入れられるのかを考えるうえで、重要なヒントを与えています。


回転ずしは海外でも支持を拡大していますが、その理由は単なる日本食ブームではありません。価格の明確さや利便性、ローカライズの柔軟さなど、各国の成熟した外食市場に最適化された業態として選ばれ、独自の存在感を示しています。

世界で残ったのは「寿司」ではなかった――回転ずしが証明した、日本式外食モデルの強さ

　「日常を忘れ、心を開放できる場所を作りたい――」。そう語るのは、株式会社グローバルダイニングの代表取締役社長である長谷川耕造氏だ。同氏は高田馬場の喫茶店の経営を経て、1976年に六本木でレストラン「ゼスト」をオープン。全国および海外で「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……といったレストランを数多くの形態で店舗展開している。長谷川社長は、たった一代で同グループを立ち上げ、規模を拡大してきた。「お洒落な飲食店」「スタイリッシュな演出が魅力のダイニングレストラン」として知られるグループを、どうやって作り上げてきたのか？ 長谷川社長が歩んできたこれまでの人生と経営者としての独自のマーケティング理念を伺った。

## 人生でやりたいこととは――自分探しの旅
### 現在、日本を中心に世界で47店舗のレストランを展開されています。そもそも、どういった経緯で現在の会社を経営されるようになったのでしょうか？
　私は大学を中退して、本当は「絵描きとかになれたら、最高だな」と考えていました。変化があり、波瀾万丈な人生を歩んでいけそうだなって。
  
　その後は「自分探しの旅」という感じでしょうか、シベリア鉄道に乗って、スウェーデンへと渡り、首都のストックホルムを基点にヨーロッパ全土を放浪して回りました。1972年に帰国した翌年、23歳で商売を始めました。東京・高田馬場にある小さな喫茶店です。有限会社長谷川実業を創業して、東京の高田馬場に喫茶店「北欧館」を開きました。  

　ヨーロッパを旅している間に自己分析をして「この先、どうやって生きていこう」と考えました。日本人は勤勉だし、あくせく働いて……。そうしているうちに時間が過ぎて、気付いたらおじいさん、おばあさんになっているわけです。

　そんな時にふと「人生を夏休みにしたい」と思ったのです。「自分が好きなことだけやって、過ごしていけたら最高だな」という感情です。

　「北欧館」をオープンしたのは、そういった気持ちからでした。

## 「分析力」と「先を読む能力」で資金調達を実現
### 創業当時、資金を調達するには、どのような課題があったのでしょうか。 

　銀行に信用してもらう――。基本的にはここです。商売を始めたばかりの頃は、銀行からお金を借りるのは簡単ではありません。けれど銀行はお金を貸すのが商売なので、相手が「返す」と分かっていたら、銀行は必ずお金を貸します。  

　その時、銀行が何を望んでいるのかを分析したのです。要は「私がお金を預けている」ということで、私が「貸し主」で銀行が「借り主」になります。 
 
　ビジネスにおいて強いのは、絶対的に「お金を貸す側の人間」なのです。銀行にとって、「貯める」ということは「返済する」ことよりも難しい。そのためにCMを打ったりして、預金者を募っているわけですから。  
  
　私は23歳当時、2人暮らしで、家賃込み10万円程度で暮らしていました。そこで私が考えたのが「あ、簡単だ。じゃあ、お金を貯めてやろう」ということでした。当時は、ノウハウもネットワークもありませんでした。そんな中で、生活費以外の残りのお金は全部、貯金です。その結果、2年間で1,300万円も貯めました。 
 
　ビジネスをしながら口座に1,300万円が貯まったとき、先方から「当行から2,000万円設定でご融資します」という話になったのです。 
 
　私には大した才能もなかったのですが、こういった「分析力」「先を読む能力」といったところが、私の才能だったのかもしれません。  

## ゲーム感覚でレストランという「山」を登る
### 高田馬場で「北欧館」をオープンした後、六本木で「ゼスト」を開業。徐々に店舗を拡大されていきますが、どういったモチベーションがあったのでしょうか？

　今、考えるとゲーム感覚に近かったのかもしれません。「レストラン経営という山を登っていこう」という感じでした。「北欧館」を出店した後、1店舗ずつ展開していくうちに、そういった感覚が自然と芽生えてきました。    

　まず、最初から目標を設定して「5年以内に3店舗を出そう」と決めました。いろいろ苦戦はしましたが、3店舗目を出した後に、ようやく年商1億円を達成しました。 
 
　次の目標は「年商10億円」に設定です。単純に言うと、その時の10倍です。「1億円から10億円」となれば、差額は9億円にもなりますが、自分としては「すぐに達成できる」という気がしていました。  

　その後、年商10億円企業になった時に「これは、100億円も行けるな」と思いました。    

　私は、目標設定を常に「10倍」しています。要は「山登り」と一緒で、「この山を登れたから、次はもっと高い山に」「高い山を登り切ったら、さらなる高みへ」といった感覚なのかもしれません。とてつもない目標でしたが、「何をどうすれば目標にたどり着ける」という自信がついていきました。    

　そういった一歩一歩の積み重ねで、弊社の「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……。気付けば、数多くのコンセプトで店舗を展開することができました。まさに「山登り」と一緒ですよね。  

## 「料理×非日常的空間＝究極のサービス」
### 貴社は料理のクオリティーはもちろん、各店のコンセプトで、さまざまな異空間をコーディネートされていると思います。
　私たちの考える外食産業とは、ただ「料理や飲み物」を提供するだけのビジネスではありません。お客さまに喜んでいただける空間を創造しつつ、最高のサービスと最高の料理や飲み物を提供する――。つまり「エンターテインメントとしての食事」を創り出すのが我われの仕事だと考えています。    

　そういったコンセプトのもと、すべての店舗にブロードウェイの舞台のような空間を作りたいと思いました。この舞台の主役は、もちろんお客さまです。お客さまに、いかに満足いただけるか、スタッフたちはサービスに走り回ります。皆さまが、テーブルを囲んで話が弾む。ウェイターのお薦めしたワインでのどを潤し、食事に舌鼓を打つ。趣向を凝らしたインテリアと温かみのあるライティング、活気のある店内。「なかなかいい店だな、もう一度来ようか……」と、お客さまに感じていただけることが、私たちの何よりの喜びです。    

　食事も、単にお腹を満たすだけの物とは考えておりません。食事を通じて、楽しさと健康を提供することが我われの使命だと考えています。だから「食べて美しく健康になる！」ことも大事で、食材選びやメニュー開発にも取り組んでいます。  

　ベジタリアンやビーガンの方にもお食事を楽しんでいただけるよう、野菜を中心としたメニューも多数取り揃えていますし、食材を置き換えてお客さまに対応したメニューをお作りすることも可能です。  
  
　また、何よりお客さまを喜ばせるにはスタッフの情熱がなければいけません。各店舗がある現地での採用とスタッフの教育にはかなり力を入れています。中にはわざと負荷をかけ、私に向かってくるメンバーもいて、さながら猛獣の調教師ですが、その中で質の高いスタッフが残ってくれていると感じます。  

　こうした、時代の流れの中でも風化しない「本物の店の価値」を確立することを目指していますが、その一方で現状に満足せず、メニューや食材、内装設備、そしてサービス水準など、あらゆる角度から貪欲に改善、改良を重ねてこだわりを持って取り組んでいます。この地道な作業こそが、お客さまの満足につながっていくと考えています。  
  
　一方で、オフィスについてはそこまでこだわっていません。お店がアートだとすると、オフィスはアトリエだと考えているからです。  

## 約10年の構想……「那須パラダイスヴィレッジ」
### 2025年3月に栃木県で「那須パラダイスヴィレッジ」がオープンしました。どういった施設なのでしょうか。

　「那須パラダイスヴィレッジ」は、弊社が約10年の構想をかけて実現した、当社としては一大プロジェクトです。これまで弊社のサービスとしてはレストラン、飲食店を手掛けてきましたが、自社の展開する店舗を一カ所に集め、同施設では宿泊も可能となっています。
単なる食事や宿泊ができるだけではなく、訪れる方々が「日常を忘れ、心を開放できる場所」を目指しています。  
  
　夜にはイルミネーションを灯した幻想的な演出も用意しています。開放的な中庭には、ファイヤーピット（囲炉裏、薪をくべる炉）もあり、那須の澄んだ空気の中、ファイヤーピットを囲んで過ごす時間は、特別な癒しと温もりを届けます。焚き火の音に耳を傾けながら、大切な人との会話を楽しんだり、静かに自分自身と向き合ったり……。ここでしか味わえない贅沢なひとときを、お楽しみいただければと思っています。  
  
　ヴィレッジ内は、パリのパサージュをイメージしたアーケード空間になっていて、そこにお店が並んでいます。私は長年、独自のレストラン街をつくりたいと考えていましたので、ある意味で集大成といえるかもしれません。  
  
　実は那須を選んだ背景には、ある1人のスタッフの存在がありました。優秀な人材で、東京に連れてきたのですが、家庭の事情で勤務が難しくなってしまった。であれば、地元の那須で活躍してもらえればと。また、さまざまな失敗も経験しながら、地域性や客層、業態を戦略的に考えた結果でもあります。  
  
　現在はインバウンド需要が大きなものになっていますが、私は「那須パラダイスヴィレッジ」を、地元の方々に愛される空間に育てていきたいと思っています。はじめから外国人観光客を狙うのではなく、地元の方たちに愛されて、そこで培養されて育っていった成果が、観光客も引き寄せる。そういった循環が必要だと感じています。  

## 一度きりの人生を、どう生きるのか
### 最後に、今後の夢や目標、展望などを伺わせてください。

　遊び続けます。人生にはいつかは終わりがやって来て、それがいつ来るかはわからないですから。  

　私たちは誰も、自身の選択で生まれてきたわけではなく、英語でいうと「be born＝生まれてきた」（受動態）のです。宇宙は137億年もの時の流れがあり、その中で、私たちが今、生きている。同じ時間を共有している。この事実は、極めて奇跡的なことです。そうすると、与えられた命の中で今、存在していることをどう自分で判断するか、が大事になる。だから私は「自分が存在していることを、奇跡だと思う」と考えるようにしています。自分ができる限り、1回しかできない人生を「楽しく、太くより長く生きていきたい」と思っています。  
  
　いつ、終わりが来てもいいという覚悟――。そんな中で、仕事という遊びを楽しんでいます。


「日常を忘れ、心を開放できる場所を作りたい――」。そう語るのは、株式会社グローバルダイニングの代表取締役社長である長谷川耕造氏だ。同氏は高田馬場の喫茶店の経営を経て、1976年に六本木でレストラン「ゼスト」をオープン。全国および海外で「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……といったレストランを数多くの形態で店舗展開している。長谷川社長は、たった一代で同グループを立ち上げ、規模を拡大してきた。「お洒落な飲食店」「スタイリッシュな演出が魅力のダイニングレストラン」として知られるグループを、どうやって作り上げてきたのか？ 長谷川社長が歩んできたこれまでの人生と経営者としての独自のマーケティング理念を伺った。

## 人生でやりたいこととは――自分探しの旅
### 現在、日本を中心に世界で47店舗のレストランを展開されています。そもそも、どういった経緯で現在の会社を経営されるようになったのでしょうか？
私は大学を中退して、本当は「絵描きとかになれたら、最高だな」と考えていました。変化があり、波瀾万丈な人生を歩んでいけそうだなって。
  
その後は「自分探しの旅」という感じでしょうか、シベリア鉄道に乗って、スウェーデンへと渡り、首都のストックホルムを基点にヨーロッパ全土を放浪して回りました。1972年に帰国した翌年、23歳で商売を始めました。東京・高田馬場にある小さな喫茶店です。有限会社長谷川実業を創業して、東京の高田馬場に喫茶店「北欧館」を開きました。  

ヨーロッパを旅している間に自己分析をして「この先、どうやって生きていこう」と考えました。日本人は勤勉だし、あくせく働いて……。そうしているうちに時間が過ぎて、気付いたらおじいさん、おばあさんになっているわけです。

そんな時にふと「人生を夏休みにしたい」と思ったのです。「自分が好きなことだけやって、過ごしていけたら最高だな」という感情です。

「北欧館」をオープンしたのは、そういった気持ちからでした。

## 「分析力」と「先を読む能力」で資金調達を実現
### 創業当時、資金を調達するには、どのような課題があったのでしょうか。 

銀行に信用してもらう――。基本的にはここです。商売を始めたばかりの頃は、銀行からお金を借りるのは簡単ではありません。けれど銀行はお金を貸すのが商売なので、相手が「返す」と分かっていたら、銀行は必ずお金を貸します。  

その時、銀行が何を望んでいるのかを分析したのです。要は「私がお金を預けている」ということで、私が「貸し主」で銀行が「借り主」になります。 
 
ビジネスにおいて強いのは、絶対的に「お金を貸す側の人間」なのです。銀行にとって、「貯める」ということは「返済する」ことよりも難しい。そのためにCMを打ったりして、預金者を募っているわけですから。  
  
私は23歳当時、2人暮らしで、家賃込み10万円程度で暮らしていました。そこで私が考えたのが「あ、簡単だ。じゃあ、お金を貯めてやろう」ということでした。当時は、ノウハウもネットワークもありませんでした。そんな中で、生活費以外の残りのお金は全部、貯金です。その結果、2年間で1,300万円も貯めました。 
 
ビジネスをしながら口座に1,300万円が貯まったとき、先方から「当行から2,000万円設定でご融資します」という話になったのです。 
 
私には大した才能もなかったのですが、こういった「分析力」「先を読む能力」といったところが、私の才能だったのかもしれません。  

## ゲーム感覚でレストランという「山」を登る
### 高田馬場で「北欧館」をオープンした後、六本木で「ゼスト」を開業。徐々に店舗を拡大されていきますが、どういったモチベーションがあったのでしょうか？

今、考えるとゲーム感覚に近かったのかもしれません。「レストラン経営という山を登っていこう」という感じでした。「北欧館」を出店した後、1店舗ずつ展開していくうちに、そういった感覚が自然と芽生えてきました。    

まず、最初から目標を設定して「5年以内に3店舗を出そう」と決めました。いろいろ苦戦はしましたが、3店舗目を出した後に、ようやく年商1億円を達成しました。 
 
次の目標は「年商10億円」に設定です。単純に言うと、その時の10倍です。「1億円から10億円」となれば、差額は9億円にもなりますが、自分としては「すぐに達成できる」という気がしていました。  

その後、年商10億円企業になった時に「これは、100億円も行けるな」と思いました。    

私は、目標設定を常に「10倍」しています。要は「山登り」と一緒で、「この山を登れたから、次はもっと高い山に」「高い山を登り切ったら、さらなる高みへ」といった感覚なのかもしれません。とてつもない目標でしたが、「何をどうすれば目標にたどり着ける」という自信がついていきました。    

そういった一歩一歩の積み重ねで、弊社の「ゼスト」「ラ・ボエム」「モンスーンカフェ」「権八」「レガート」「タブローズ」……。気付けば、数多くのコンセプトで店舗を展開することができました。まさに「山登り」と一緒ですよね。  

## 「料理×非日常的空間＝究極のサービス」
### 貴社は料理のクオリティーはもちろん、各店のコンセプトで、さまざまな異空間をコーディネートされていると思います。
私たちの考える外食産業とは、ただ「料理や飲み物」を提供するだけのビジネスではありません。お客さまに喜んでいただける空間を創造しつつ、最高のサービスと最高の料理や飲み物を提供する――。つまり「エンターテインメントとしての食事」を創り出すのが我われの仕事だと考えています。    

そういったコンセプトのもと、すべての店舗にブロードウェイの舞台のような空間を作りたいと思いました。この舞台の主役は、もちろんお客さまです。お客さまに、いかに満足いただけるか、スタッフたちはサービスに走り回ります。皆さまが、テーブルを囲んで話が弾む。ウェイターのお薦めしたワインでのどを潤し、食事に舌鼓を打つ。趣向を凝らしたインテリアと温かみのあるライティング、活気のある店内。「なかなかいい店だな、もう一度来ようか……」と、お客さまに感じていただけることが、私たちの何よりの喜びです。    

食事も、単にお腹を満たすだけの物とは考えておりません。食事を通じて、楽しさと健康を提供することが我われの使命だと考えています。だから「食べて美しく健康になる！」ことも大事で、食材選びやメニュー開発にも取り組んでいます。  

ベジタリアンやビーガンの方にもお食事を楽しんでいただけるよう、野菜を中心としたメニューも多数取り揃えていますし、食材を置き換えてお客さまに対応したメニューをお作りすることも可能です。  
  
また、何よりお客さまを喜ばせるにはスタッフの情熱がなければいけません。各店舗がある現地での採用とスタッフの教育にはかなり力を入れています。中にはわざと負荷をかけ、私に向かってくるメンバーもいて、さながら猛獣の調教師ですが、その中で質の高いスタッフが残ってくれていると感じます。  

こうした、時代の流れの中でも風化しない「本物の店の価値」を確立することを目指していますが、その一方で現状に満足せず、メニューや食材、内装設備、そしてサービス水準など、あらゆる角度から貪欲に改善、改良を重ねてこだわりを持って取り組んでいます。この地道な作業こそが、お客さまの満足につながっていくと考えています。  
  
一方で、オフィスについてはそこまでこだわっていません。お店がアートだとすると、オフィスはアトリエだと考えているからです。  

## 約10年の構想……「那須パラダイスヴィレッジ」
### 2025年3月に栃木県で「那須パラダイスヴィレッジ」がオープンしました。どういった施設なのでしょうか。

「那須パラダイスヴィレッジ」は、弊社が約10年の構想をかけて実現した、当社としては一大プロジェクトです。これまで弊社のサービスとしてはレストラン、飲食店を手掛けてきましたが、自社の展開する店舗を一カ所に集め、同施設では宿泊も可能となっています。
単なる食事や宿泊ができるだけではなく、訪れる方々が「日常を忘れ、心を開放できる場所」を目指しています。  
  
夜にはイルミネーションを灯した幻想的な演出も用意しています。開放的な中庭には、ファイヤーピット（囲炉裏、薪をくべる炉）もあり、那須の澄んだ空気の中、ファイヤーピットを囲んで過ごす時間は、特別な癒しと温もりを届けます。焚き火の音に耳を傾けながら、大切な人との会話を楽しんだり、静かに自分自身と向き合ったり……。ここでしか味わえない贅沢なひとときを、お楽しみいただければと思っています。  
  
ヴィレッジ内は、パリのパサージュをイメージしたアーケード空間になっていて、そこにお店が並んでいます。私は長年、独自のレストラン街をつくりたいと考えていましたので、ある意味で集大成といえるかもしれません。  
  
実は那須を選んだ背景には、ある1人のスタッフの存在がありました。優秀な人材で、東京に連れてきたのですが、家庭の事情で勤務が難しくなってしまった。であれば、地元の那須で活躍してもらえればと。また、さまざまな失敗も経験しながら、地域性や客層、業態を戦略的に考えた結果でもあります。  
  
現在はインバウンド需要が大きなものになっていますが、私は「那須パラダイスヴィレッジ」を、地元の方々に愛される空間に育てていきたいと思っています。はじめから外国人観光客を狙うのではなく、地元の方たちに愛されて、そこで培養されて育っていった成果が、観光客も引き寄せる。そういった循環が必要だと感じています。  

## 一度きりの人生を、どう生きるのか
### 最後に、今後の夢や目標、展望などを伺わせてください。

遊び続けます。人生にはいつかは終わりがやって来て、それがいつ来るかはわからないですから。  

私たちは誰も、自身の選択で生まれてきたわけではなく、英語でいうと「be born＝生まれてきた」（受動態）のです。宇宙は137億年もの時の流れがあり、その中で、私たちが今、生きている。同じ時間を共有している。この事実は、極めて奇跡的なことです。そうすると、与えられた命の中で今、存在していることをどう自分で判断するか、が大事になる。だから私は「自分が存在していることを、奇跡だと思う」と考えるようにしています。自分ができる限り、1回しかできない人生を「楽しく、太くより長く生きていきたい」と思っています。  
  
いつ、終わりが来てもいいという覚悟――。そんな中で、仕事という遊びを楽しんでいます。


「日常を忘れ、心を開放できる場所を作りたい――」。そう語るのは、株式会社グローバルダイニングの代表取締役社長である長谷川耕造氏だ。「お洒落な飲食店」「スタイリッシュな演出が魅力のダイニングレストラン」として知られるグループを、いかに作り上げてきたのか？ これまでの人生と独自の経営理念について伺った。

飲食で「非日常空間」の創造を――心を開放できる場所を生み出す

　シンクロ・フードは2003年の創業以来、飲食店のライフサイクルを一気通貫で支援するプラットフォーム「飲食店ドットコム」を運営し、東証プライム市場に上場するまでに成長した。「モビマル」「居抜きプラス」など新規事業・新サービスを次々とリリース、軌道に乗せている。創業者であり事業領域の拡大を進めてこられた藤代真一社長に、その強みと今後の成長戦略について伺った。
## サブスクで“出店し放題”。キッチンカー市場に新風「モビ放題」
### 貴社はコロナ禍をきっかけに、キッチンカーの需要の高まりに合わせて、業界初のサブスクリプションサービスを始められたことが話題になりました。サービスの内容と現状について教えてください。
　キッチンカーや移動販売の市場拡大を受けて強化しているのが、キッチンカーのマッチングプラットフォーム「モビマル」です。地域の過疎化・高齢化により「買い物難民」が増える中、場所を選ばず出店できる移動販売車を使って生活の利便性を図りたいという想いから、2019年にサービスを開始。

　2024年7月には新たに定額制サービス「モビ放題」をリリースしました。キッチンカーと場所のマッチングにおいては、事業者側が出店ごとに出店料を負担する形態が一般的でしたが、場所や天候によって見込める売上が大きく変わるため、新しい場所への出店に二の足を踏む事業者も多く存在しました。出店ハードルを下げ、より多くの街の活性化に貢献できるよう、移動販売業界初の「サブスク」サービスを考案しました。

　月額4,800円（ライトプラン）、9,800円（ベーシックプラン）で常設場所での“出店し放題”を実現し、開始からわずか1年弱で1,000件を超える事業者に登録をいただいています。今後はマッチングの自動化や電子決済導入によって、データ活用を進め、プラットフォームの利便性をさらに高めていきます。
## 売り手・買い手に新たなメリット。飲食店承継の新モデル「居抜きプラス」
### 飲食店に関するM&Aの仲介サービスを運営される中で、より小規模な事業者にも利用しやすいサービスを打ち出されたと伺いました。その背景を教えてください。
　M&A事業も、新サービス開発で成長しています。子会社ウィットでは、飲食業界に特化したM&A仲介事業を手掛けていますが、他社にはないサービスとして「居抜きプラスプラン」を開発し、推進してきました。飲食店が退店する際に、店舗の造作や設備だけではなく、ブランド価値やレシピ、人材といった無形資産も引き継げるサービスです。

　買い手にとっては事業をスムーズに開始することができ、売り手にとっては、通常の居抜きよりも有利な価格で売却可能。双方にメリットがあることから、取扱件数を伸ばしています。
## DX・AIで、飲食業界に「低価格」「シンプル」なサービスを提供
### 貴社は飲食店のニーズを掴み、新しい事業を次々展開されてきています。サービスを開発する上で、大切にしていることを教えてください。
　当社が創業以来サービス提供してきた飲食店は、起業・廃業も多く、個人事業主や小規模法人が数多く活躍する業界です。

　多様な考え・バックボーンを持つ多数のお客様に、安定的にサービス提供していく上では、「低価格」で「シンプル」であることが重要。創業から20年以上経つ今も、継続して大切にしている、当社サービス開発のポリシーです。

　「モビ放題」「居抜きプラス」においても、その考えが生きています。どんなお客様にも同じように安心してサービスをご利用いただけるよう、ITを用いた徹底的なしくみ化・改善を重ねています。

　直近では全社を挙げてAIの活用も進めています。サービス提供スピードを速めることはもちろん、サービス価値を向上させ、お客様の事業成功に貢献していきたいと考えています。

シンクロ・フードは2003年の創業以来、飲食店のライフサイクルを一気通貫で支援するプラットフォーム「飲食店ドットコム」を運営し、東証プライム市場に上場するまでに成長した。「モビマル」「居抜きプラス」など新規事業・新サービスを次々とリリース、軌道に乗せている。創業者であり事業領域の拡大を進めてこられた藤代真一社長に、その強みと今後の成長戦略について伺った。
## サブスクで“出店し放題”。キッチンカー市場に新風「モビ放題」
### 貴社はコロナ禍をきっかけに、キッチンカーの需要の高まりに合わせて、業界初のサブスクリプションサービスを始められたことが話題になりました。サービスの内容と現状について教えてください。
キッチンカーや移動販売の市場拡大を受けて強化しているのが、キッチンカーのマッチングプラットフォーム「モビマル」です。地域の過疎化・高齢化により「買い物難民」が増える中、場所を選ばず出店できる移動販売車を使って生活の利便性を図りたいという想いから、2019年にサービスを開始。

2024年7月には新たに定額制サービス「モビ放題」をリリースしました。キッチンカーと場所のマッチングにおいては、事業者側が出店ごとに出店料を負担する形態が一般的でしたが、場所や天候によって見込める売上が大きく変わるため、新しい場所への出店に二の足を踏む事業者も多く存在しました。出店ハードルを下げ、より多くの街の活性化に貢献できるよう、移動販売業界初の「サブスク」サービスを考案しました。

月額4,800円（ライトプラン）、9,800円（ベーシックプラン）で常設場所での“出店し放題”を実現し、開始からわずか1年弱で1,000件を超える事業者に登録をいただいています。今後はマッチングの自動化や電子決済導入によって、データ活用を進め、プラットフォームの利便性をさらに高めていきます。
## 売り手・買い手に新たなメリット。飲食店承継の新モデル「居抜きプラス」
### 飲食店に関するM&Aの仲介サービスを運営される中で、より小規模な事業者にも利用しやすいサービスを打ち出されたと伺いました。その背景を教えてください。
M&A事業も、新サービス開発で成長しています。子会社ウィットでは、飲食業界に特化したM&A仲介事業を手掛けていますが、他社にはないサービスとして「居抜きプラスプラン」を開発し、推進してきました。飲食店が退店する際に、店舗の造作や設備だけではなく、ブランド価値やレシピ、人材といった無形資産も引き継げるサービスです。

買い手にとっては事業をスムーズに開始することができ、売り手にとっては、通常の居抜きよりも有利な価格で売却可能。双方にメリットがあることから、取扱件数を伸ばしています。
## DX・AIで、飲食業界に「低価格」「シンプル」なサービスを提供
### 貴社は飲食店のニーズを掴み、新しい事業を次々展開されてきています。サービスを開発する上で、大切にしていることを教えてください。
当社が創業以来サービス提供してきた飲食店は、起業・廃業も多く、個人事業主や小規模法人が数多く活躍する業界です。

多様な考え・バックボーンを持つ多数のお客様に、安定的にサービス提供していく上では、「低価格」で「シンプル」であることが重要。創業から20年以上経つ今も、継続して大切にしている、当社サービス開発のポリシーです。

「モビ放題」「居抜きプラス」においても、その考えが生きています。どんなお客様にも同じように安心してサービスをご利用いただけるよう、ITを用いた徹底的なしくみ化・改善を重ねています。

直近では全社を挙げてAIの活用も進めています。サービス提供スピードを速めることはもちろん、サービス価値を向上させ、お客様の事業成功に貢献していきたいと考えています。

2003年の創業以来、飲食店のライフサイクルを一気通貫で支援するプラットフォーム「飲食店ドットコム」を運営し、東証プライム市場に上場するまでに成長したシンクロ・フード。創業者であり事業領域の拡大を進めてこられた藤代真一代表取締役社長に、その強みと今後の成長戦略について伺った。

キッチンカーからM&Aまで――飲食業界を広げるシンクロ・フードの新サービス戦略

近年、外食業界で注目を集めている「麻辣湯（マーラータン）」。辛さや具材を自由に選べるスタイルが、多くの人を惹きつけています。健康志向とカスタマイズの楽しさが絶妙に融合し、SNS映えするビジュアルも人気の理由。現代の多様なニーズに応える、新たな食文化として定着しはじめています。

## 「選べる楽しみ」の新体験
麻辣湯が多くの人から人気な理由は、“自分で選ぶ楽しみ”や“ヘルシー志向”という魅力が絶妙に組み合わさっているからです。

この料理の特徴は、花椒や唐辛子を効かせたスープに、好きな具材を自分で選んでカスタマイズできることです。ショーケースには色とりどりの野菜や肉類、海鮮、練り物まで、100種類近い食材がずらりと並びます。麺も春雨、中華麺、米粉麺などから選べるため、“自分だけの一杯”を作り上げる体験そのものが大きな魅力です。

野菜や春雨を中心に選べば、量を気にせず食事を楽しめるうえ、しびれる刺激で満足感も得られます。鮮やかな赤いスープと具材たっぷりの見た目はSNS映えも抜群です。

特に若い女性達を中心に、「ダイエット中でも楽しめる」「自分だけのレシピを発信できる」といった声がTikTokやInstagramで広がっています。

## 麻辣湯の歩みと進化
日本でこの料理が広まり始めたのは2007年のことです。フードライターでありラーメン評論家でもある石神秀幸氏が渋谷に「七宝麻辣湯」を開店したことがきっかけでした。彼は、シンガポールで体験した“選ぶ楽しさ”と香辛料の奥深い香りに着目し、日本の食文化や春雨人気と組み合わせて独自のスタイルを確立します。

2019年以降、韓国でのブームやSNSでの拡散、各種メディアでの特集が熱気に火をつけました。加えて、本場中国の大手チェーン「楊国福」も2018年に日本市場へ進出。都心の感度の高いエリアから続々と新店舗が誕生し、2024年には毎月のように新規オープンが続く状況となりました。

出店のしやすさも急拡大の理由の一つです。限られたスペースでも運営でき、冷蔵ショーケースを厨房と兼用できるため、空き店舗の再活用やフランチャイズ展開がしやすい業態です。原価の安い春雨などを活かし、利益率の高さも注目を集めています。

## ヘルシー志向とやみつき感の絶妙な共存
この料理が幅広い層に支持される理由は、“刺激”だけを追い求める料理ではない点にあります。「ピリ辛も欲しい、でも健康にも配慮したい」「ラーメンのような満足感が欲しいけれど、カロリーは控えたい」といった、現代人の多様なニーズに応える存在となっているのです。

多くの店舗ではグルテンフリーの春雨を使い、野菜の種類も豊富。薬膳スープの側面も強調され、花椒の成分は消化促進や冷え性対策としても注目されています。こうした健康志向のアプローチは、30代以降の世代からも高く評価されています。

さらに、辛さやスパイスの強さを自分好みに調整できる店が多いので、「刺激は控えめにしたい」「雰囲気だけ味わいたい」という人にも広く門戸が開かれています。

## 外食業界の変化と家庭への広がり
麻辣湯専門店の増加は、外食産業全体の変化とも結びついています。コロナ禍を経て、セルフサービスやシンプルなメニューを中心とした業態が増え、運営コストや人手を抑える工夫が重要視されるなか、時代の流れに合った飲食モデルと言えるでしょう。

そしてその人気は家庭にも波及しています。カップ麺やレトルト、調味料など、大手食品メーカーも次々と新商品を開発。本場仕込みのカップ麺は、ネット上でも話題になりました。日清食品や味の素も即席タイプを展開し、手軽に家庭で楽しめるようになりました。

こうした家庭用商品の登場により、共働き世帯や主婦だけでなく、30代・40代の男性などにも支持されています。

## 新しい食文化への可能性と課題
過去には爆発的に流行したタピオカや唐揚げ専門店が、ブームの後に淘汰されていった例もあります。品質やサービスが追いつかない店舗が増えれば、全体の信頼感が損なわれるリスクはあります。また、価格競争や店舗同士の過度な顧客争奪も懸念されています。

実際に人気チェーンでもオペレーションや品質管理に課題が指摘されることがあり、消費者の期待が高まる中で“地道な経営”ができる店が生き残っていく時代へと移行してきています。SNSで話題を集めた後は、“定番”としての地位を築けるかが問われるでしょう。

とはいえ、麻辣湯は本場中国では老若男女に親しまれる「国民食」として長い歴史を持っています。日本でも約20年をかけて少しずつ土台ができあがりつつあり、“選ぶ楽しみ”や“健康的な食事”、そして刺激的な味わいという現代の食の価値観にマッチした存在として今後も支持されていくのではないでしょうか。

## まとめ
麻辣湯専門店の拡大は、自分好みに作り上げる自由、健康志向と刺激の共存、SNSでの拡散力、そして飲食業界の構造転換といった要素が複合的に影響し、今の熱狂を生み出しています。

これからは味やサービスの多様化、家庭用商品の普及を通じて、日本の食文化に根付いていくかもしれません。ぜひ一度、自分だけの一杯を作り、その刺激的な美味しさを体験してみてはいかがでしょう。きっと、これまでの外食とは少し違う、“選ぶ楽しさ”そのものが味わえるはずです。


麻辣湯は、辛さと具材を自由に選べるカスタマイズ性や健康志向が若者を中心に人気を集め、SNS映えも支持の理由です。専門店の急増や家庭用商品の普及で新たな食文化として定着しつつあり、多様なニーズに応える外食業界の新潮流となっています。

麻辣湯の進化と拡大―外食業界に新風を巻き起こす理由

　飲食店を支援するプラットフォーム「飲食店ドットコム」を運営する株式会社シンクロ・フードの藤代社長＊。成長を続ける同社の源泉は「人」にある。従業員数は10年間で7倍に拡大、取扱サービス数も拡大したが、意思決定のスピードは鈍化していない。人材を育成し、現場から新しいサービスが生まれる仕組み作りに力を入れている、その組織創りについて伺った。  

　＊取材当時。2025年12月26日付で会長にご就任。

## 経営視点を共有する「組織長会議」
### 貴社が人材育成において、意識して取り組んでいることがありましたら教えてください。

　現場でサービスを推進する組織長を育成するため、四半期～半期に一度、「組織長会議」を開催しています。経営層と部長・マネージャーが一堂に会して、会社を取り巻く環境や戦略テーマについてディスカッションをする場です。若手マネージャーも議論に加わり、「自分が経営者ならどう判断するか」頭を悩ませながら、真剣に取り組んでいます。

　経営課題や数字、経営層の考えをオープンに共有することで、各組織長が経営目線を意識する機会となり、日々の事業・組織運営にもそれが活きていると考えています。

## 「社員主体」がシンクロ・フードの文化
### 経営者視点を持つということは、一朝一夕で誰でもできることではないと思いますが、どのようにして浸透させているのでしょうか。

　組織長一人一人が、事業の重要テーマをミッションとして持ち、活動しています。

　半年に一度、進捗や改善点、新たな施策案について経営ボード会で発表する場を設け、議論を実施。忌憚のない意見交換により案を磨いていきます。もちろん良い案であれば、実施に向けてすぐに動き出します。

　社員が自ら考え、提案し、実行できる環境があるからこそ、市場の変化にも柔軟に対応できると思います。前編で紹介した、新サービス「モビ放題」「居抜きプラス」も、現場発案で実現し、さらなる改善のため継続的に取り組みを行っています。

　最大の資産は“人”。当社のバリュー「新しい価値を創造し、シンプル、スピーディに提供する」を実現するためにも、社員の成長にさらに投資していきたいと考えています。

## AIネイティブな会社に進化し、さらなる成長を目指す
### 時代のニーズを捉えながら展開を広げてきた貴社ですが、これから注力していきたいことについて教えてください。

　いま全社を挙げて取り組んでいるのが、AIの活用推進です。

　当社が創業した2003年は、ちょうどWEBサービス商業化の黎明期で、Webマッチングというビジネスモデルも確立していなかった時代です。当社は、いち早くインターネット技術を取り入れ、顧客ニーズに応えることで成長してきました。直近はAI技術の進化が激しく、AIでできることが日々急速に増えてきて、創業当時と似た熱気・ワクワク感を感じています。

　AIを使って業務を効率化するのはもちろん、新たな価値を創造していきたい。飲食店にとどまらず、美容や小売など広く店舗ビジネスのお客様にも価値を提供していきたい。
早速「組織長会議」では、AIをテーマとしたインプット・議論を始めています。AI推進のための全社プロジェクトも進めています。

　AIネイティブな人材を育成し「新しい価値を創造し、シンプル、スピーディに提供する」。非連続な成長を目指して取り組んでいきます。


飲食店を支援するプラットフォーム「飲食店ドットコム」を運営する株式会社シンクロ・フードの藤代社長＊。成長を続ける同社の源泉は「人」にある。従業員数は10年間で7倍に拡大、取扱サービス数も拡大したが、意思決定のスピードは鈍化していない。人材を育成し、現場から新しいサービスが生まれる仕組み作りに力を入れている、その組織創りについて伺った。  

＊取材当時。2025年12月26日付で会長にご就任。

## 経営視点を共有する「組織長会議」
### 貴社が人材育成において、意識して取り組んでいることがありましたら教えてください。

現場でサービスを推進する組織長を育成するため、四半期～半期に一度、「組織長会議」を開催しています。経営層と部長・マネージャーが一堂に会して、会社を取り巻く環境や戦略テーマについてディスカッションをする場です。若手マネージャーも議論に加わり、「自分が経営者ならどう判断するか」頭を悩ませながら、真剣に取り組んでいます。

経営課題や数字、経営層の考えをオープンに共有することで、各組織長が経営目線を意識する機会となり、日々の事業・組織運営にもそれが活きていると考えています。

## 「社員主体」がシンクロ・フードの文化
### 経営者視点を持つということは、一朝一夕で誰でもできることではないと思いますが、どのようにして浸透させているのでしょうか。

組織長一人一人が、事業の重要テーマをミッションとして持ち、活動しています。

半年に一度、進捗や改善点、新たな施策案について経営ボード会で発表する場を設け、議論を実施。忌憚のない意見交換により案を磨いていきます。もちろん良い案であれば、実施に向けてすぐに動き出します。

社員が自ら考え、提案し、実行できる環境があるからこそ、市場の変化にも柔軟に対応できると思います。前編で紹介した、新サービス「モビ放題」「居抜きプラス」も、現場発案で実現し、さらなる改善のため継続的に取り組みを行っています。

最大の資産は“人”。当社のバリュー「新しい価値を創造し、シンプル、スピーディに提供する」を実現するためにも、社員の成長にさらに投資していきたいと考えています。

## AIネイティブな会社に進化し、さらなる成長を目指す
### 時代のニーズを捉えながら展開を広げてきた貴社ですが、これから注力していきたいことについて教えてください。

いま全社を挙げて取り組んでいるのが、AIの活用推進です。

当社が創業した2003年は、ちょうどWEBサービス商業化の黎明期で、Webマッチングというビジネスモデルも確立していなかった時代です。当社は、いち早くインターネット技術を取り入れ、顧客ニーズに応えることで成長してきました。直近はAI技術の進化が激しく、AIでできることが日々急速に増えてきて、創業当時と似た熱気・ワクワク感を感じています。

AIを使って業務を効率化するのはもちろん、新たな価値を創造していきたい。飲食店にとどまらず、美容や小売など広く店舗ビジネスのお客様にも価値を提供していきたい。
早速「組織長会議」では、AIをテーマとしたインプット・議論を始めています。AI推進のための全社プロジェクトも進めています。

AIネイティブな人材を育成し「新しい価値を創造し、シンプル、スピーディに提供する」。非連続な成長を目指して取り組んでいきます。


シンクロ・フードの成長の源泉は、現場から新サービスが生まれる「社員主体」の組織文化にあります。組織長会議等を通じて経営視点を共有し、社員が自ら提案・実行できる環境を整備。今後はAI活用を全社で推進し、AIネイティブな人材育成を通じて、店舗ビジネス全般へ新たな価値を届ける組織への進化を目指しています。