## 人事は制度だけを運用する部門ではない  
　「人事というと、採用や異動、評価制度を担当する部門というイメージを持たれるかもしれません。しかし私は、人事の本質はそこにはないと思っています」  
　  
　森永乳業の人事部長・小泉氏はこう語る。役職の上昇とともに人財育成を自らの本質的な業務として向き合ってきた同氏にとって、研究部門から人事へと異動した際もマネジメントの延長線として捉えられ、違和感は少なかったという。だが、求められる視野は大きく変わった。従来の「1対1の上司部下関係」から、「採用」や「定着」、そして「全社における人財の育成」といった、より大所高所からのアプローチが必要不可欠になったのである。  
　  
　現在、同社の中期経営計画では「成長戦略」「構造改革」「組織風土改革」の3つが柱として掲げられている。その中で人事が担う使命は、経営戦略を“人と組織”の観点から具現化することにほかならない。どれほど綿密かつ優れた戦略を描いたとしても、それを実際に現場で動かすのは社員一人ひとりである。だからこそ、人財の専門性を磨き上げ、多様なバックグラウンドを持つ社員が活躍できる土台を整え、果敢な挑戦が次々と生まれる組織文化を育むことが急務なのだ。  
  
　「制度はもちろん大切です。しかし制度そのものが人を育てるわけではありません。本当に重要なのは、社員が『やってみたい』『挑戦したい』と思える環境をつくること。私たちも試行錯誤を繰り返しています」  
  
　単に制度を整備・運用するのではなく、社員が秘める無限の可能性を解き放つこと。それこそが、人事という部門が果たすべき真の使命だと同氏は捉えている。


## 求めるのは「誠実さ」という価値観を土台として、新たな分野へと挑戦し続ける人財
　激動の現代において、森永乳業はどのような人財を求めているのだろうか。小泉氏は即座にこう切り出す。

　**「常に、自らをアップデートし続け、成長していこうとする人です」**

　食品業界は現在、かつてないほどの激震に見舞われている。消費者ニーズの多様化やグローバル展開の加速、環境課題への適応、さらにはAIをはじめとするデジタルテクノロジーの進化など、取り巻く環境は目まぐるしい。これまでの成功体験の延長線上では、もはや太刀打ちできない局面を迎えているのだ。だからこそ、自身の専門性を高めるにとどまらず、既存の枠組みを飛び越えて能動的に学び続ける強い姿勢が欠かせないという。

　一方で、現状の組織課題として浮き彫りになっているのが、変革のスピード感と多様性（ダイバーシティ）の受容である。多角的な挑戦を重ねているものの、改革の歩みはさらに加速させる必要があると同氏は危機感をにじませる。また、求職者側から「食品業界」という従来の枠組みだけで選ばれがちな現状に対し、**「本来であれば社内に前例の少ないバックグラウンドを持つ異分野の人財にこそ、積極的に飛び込んできてほしい」** と期待を寄せる。

　しかし、激動の時代にあっても、決して揺らいではならない原点が存在する。それは、同社が創業以来脈々と受け継いできた「誠実さ」という価値観だ。

　「どれだけ時代が変わっても、人を思いやる姿勢や誠実さは当社の根幹です。その価値観を土台にしながら、新しいことに挑戦できる人と一緒に未来をつくっていきたいと思っています」

## 採用で見ているのは「過去」より「未来」
　採用の現場において同社が熱い視線を注ぐのは、過去の華々しい成果そのものではない。直面した経験から何を吸収し、未来に向けてどのように飛躍していけるかというプロセスだ。小泉氏が常に見定めているのは、その人の「未来」なのである。

　「私たちは完成された人財を求めているわけではありません。むしろ、これからどのように成長したいのか、自分自身をどのように高めていきたいのかを重視しています」

　小泉氏自身、就職活動の中で出会った同社の社員が放つ「温かみ」や「誠実さ」に強く惹かれ、入社を決断した過去を持つ。実際、現在においても内定者に決め手を尋ねると「人です」と口を揃える学生が多い。それゆえ、選考を担う現場社員や人事メンバーに対しては「飾らず、ありのままの普段通りに接してください」と徹底している。企業側が取り繕ってしまえば、結果として入社後のミスマッチを招くことになりかねないからだ。

　また、現在同社が展開するコース別採用において、最も多くの人員を必要としているのが「生産技術系コース（工場の製造配属）」だ。一見すると高度な専門性が最初から求められる職種のようにも映るが、着実に生産のプロフェッショナルへと育成する環境が整備されている。製造ラインを管理・運用するだけでなく、「現場からどう生産効率を上げるか」という現場発信の工程改善や改革の声を主体的に上げられる人財へと引き上げていく方針だ。採用までの過程においても、年齢の近い若手社員との対話を通じて現場ならではのやりがいや醍醐味をダイレクトに伝えているという。

　森永乳業には、腰を据えて長く働き続ける社員が非常に多い。だからこそ、採用とは目先の能力を測る短期的な試験ではなく、長期的な成長ポテンシャルをじっくりと見極める場であるべきなのだ。同時に、企業が候補者を一方的に選別する場でもなく、双方が根底にある価値観をすり合わせる場でもある。

　「健康や栄養を通じて社会に貢献したい。その思いに共感してくださる方と一緒に働きたいと思っています」

## 商品ブランドだけでは選ばれない時代へ
　激化の一途をたどる採用市場。かつてのように、圧倒的な商品ブランドの認知度だけで優秀な人財を惹きつけられた時代は過去のものとなった。

　「商品が好きだからという理由だけで会社を選ぶ時代ではなくなっています」

　小泉氏がこう語るように、いま問われているのは企業のありのままの姿や存在意義をいかに誠実に伝えられるかだ。現場ではどのような社員が息づいているのか。そこにはどのような自己成長のチャンスが広がっているのか。そして、事業を通じて社会へいかなる価値を還元しているのか。小泉氏は、これからの採用広報において企業文化そのものが他社との決定的な差別化を生む競争力になると確信している。

　「健康や栄養という社会課題に向き合い、人々のウェルビーイングに貢献できる。そこに仕事の意義を感じられることが、森永乳業ならではの魅力だと思います」

## 人的資本経営の本質は「人を信じること」
　昨今、ビジネス界の大きな潮流となっている人的資本経営。だが、小泉氏が捉えるその本質は至って明快だ。

　「人をコストではなく、企業価値を生み出す最も重要な資本として考えることだと思っています」

　その具現化には、単なる採用活動の強化だけでは到底及ばない。育成から適正な配置、挑戦機会の付与、そしてエンゲージメントの向上に至るまで、一本の強固なストーリーとして有機的につなぎ合わせる必要があるのだ。

　その具体的な施策の一環として、同社人事部は最近、社員向けの「社内ポータルサイト」を新設した。従来は社内の各所に散在していた人事関連の情報を集約し、経営や人事からのメッセージ、各種制度の意図、人財戦略ストーリーなどをわかりやすく一元化して届ける試みを開始している。

　ただし、小泉氏はデータ活用を推進する一方で、データのみで人間を推し量る危うさについても警鐘を鳴らす。

　「数字は重要です。しかし人の可能性や想いまで数値で測ることはできません。一人ひとりの個性や強みを理解し、その人らしい成長を支援することが人事には求められていると思います」

## AI時代だからこそ、人にしかできない力が価値になる
　生成AIをはじめとする急激な技術革新は、企業の採用や人財育成のあり方にも地殻変動をもたらしている。

　「AIによって効率化される仕事は今後さらに増えるでしょう。一方で、エントリーシートを見ているとAIを使って書かれた、似たような内容が増えており、人事としてその『対策』をどう見抜くかが課題になっています。」

　定型的な業務がAIに代替される時代だからこそ、人間ならではの泥臭い思考力や人間力がより一層の輝きを放つ。いかに高度なテクノロジーが台頭しようとも、最後の局面で意思決定を下し、生身の相手と向き合うのは人間自身であるからだ。そのため実際の選考でも、マニュアル化された想定問答にはない問いをあえて投げかけることで「自ら考える力」の深さや、身の回りの課題に対してどのように仮説検証を繰り返したかというPDCA（学びと行動のプロセス）を厳しく見極めている。

　「AIは人に代わる存在ではなく、人の可能性を広げるパートナーです。人事としてもAI活用を進めながら、人ならではの力を育てていきたいと思っています」

　若手社員には、失敗に臆することなく前へ踏み出してほしい。小泉氏が次世代を担う社員へと贈る言葉はシンプルでありながら力強い。「遠慮せず、挑戦してほしい」という一言だ。未知の領域への挑戦に失敗はつきものである。しかし、失敗を恐れて立ち止まることこそが、企業にとって最大の損失にほかならない。

　「私たち人事の役割は、『挑戦してください』と言うことではありません。失敗しても学びに変えられる環境や、安心してチャレンジできる職場をつくることです」

　挑戦を温かく称え、背中を押し続ける文化の醸成。それこそが、同社が推進する組織風土改革の核心部分なのだ。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/5TDrdfiJaq7hZjSYMRuSJH/ceaff2c7-c59c-4d8b-a62b-bf28f413916a.jpg)

## 管理職に求められるのは「育てる力」
　組織が変革を遂げるにあたり、現場を率いるマネジメント層の役割も根本的な転換期を迎えている。「管理職は、管理する人ではなく育てる人だと思っています」と小泉氏は強調する。

　かつてのように、上司が絶対的な正解を握り、トップダウンで指示を飛ばす時代は終焉を迎えた。激変するビジネス環境下では、一人のリーダーがすべての解を持ち合わせるなど不可能だからだ。いま真に求められているのは、対話を通じて部下一人ひとりの潜在的な強みを掘り起こす伴走力である。

　「部下の可能性を信じ、挑戦を後押しすること。多様な人財が力を発揮できるチームをつくること。それがこれからの管理職に求められる役割です」

## エンゲージメントは日常から生まれる
　「エンゲージメントは日々の業務や共に働く仲間との関係性の中から生まれます」

　小泉氏が指摘するように、社員の熱意や帰属意識は、自らの仕事の意義を実感でき、確かな成長を感じられ、挑戦が正当に認められ、そして周囲から信頼されているという確信が持てる日々の積み重ねによってのみ育まれる。

　とりわけ重要な鍵を握るのが、直属の上司との濃密な対話だ。どれほど壮麗な人事制度を導入しても、それ単体で組織風土が刷新されるわけではない。日常の泥臭いコミュニケーションの集積こそが、血の通った組織風土を形成していくのである。

## 「この会社で挑戦して良かった」と思える組織へ
　森永乳業の5年後、10年後の未来図について、小泉氏は揺るぎない眼差しで語った。

　「社員一人ひとりが、『この会社で挑戦して良かった』と心から思える会社にしたいと思っています」

　森永乳業には、1世紀以上にわたって培われてきた確かな技術力と盤石なブランド基盤がある。しかし、企業の命運を握る最大の資産は紛れもなく「人」だ。社員一人ひとりが自分らしくその才能を解き放ち、果敢に挑戦を続ける。その前進が、顧客の健やかな笑顔を生み、ひいては社会全体のウェルビーイングの向上へと直結していく。同社が目指すのは、そうした力強い好循環の創出である。

　「人事として、その挑戦を支え続ける存在でありたいと思います」

　制度の導入ではなく、人の想いに火をつけること。上からの管理ではなく、自発的な挑戦を後押しすること。そして、個々人が生き生きと輝くことで、企業もまた新たな成長軌道を描き出す。森永乳業が推し進める組織風土改革の本質は、まさにこの一点に集約されている。


人口減少やAIの急速な進化など事業環境が激変する中、森永乳業は中期経営計画の柱に「組織風土改革」を据える。制度を整えるだけで企業は変われるのか。同社人事部長の小泉氏が語る、求める人材像やAI時代の育成法、そして人的資本経営の本質とは。変革に挑む老舗企業の挑戦に迫る。

「この会社で挑戦して良かった」と言えるか？ 森永乳業・人事部長が語る “人と組織”の抜本改革とは

　前編はこちら>>[「出る杭は打たれる」文化からの脱却。森永乳業・大貫社長が語る「質」への追求と、挑戦する「人財」を育む組織改革（前編）](https://www.diamondv.jp/article/iDeo7GxnqUZKLK6Ggfv9Sn)


　前編では、森永乳業の大貫陽一代表取締役社長に、コロナ禍という激動期における就任からの歩みや、中期経営計画で掲げた「規模」よりも「質」への追求、そして「森永乳業らしさ」のDNAである「おいしさ」とグローバル戦略について伺った。後編では、それらの戦略を実現するための土台となる「組織風土改革」と「人財育成」に対する大貫社長独自の哲学、そして次世代へ託す想いについて、さらに深く掘り下げていく。

## 「会社が何とかしてくれないか」の前に。社長が求める「自律した人財」
### 社長は「人材」ではなく「人財」という言葉を使われています。どのような想いが込められているのでしょうか。
　「人が財産なんだ」という想いから、「人財」という言葉を使っています。私が求めているのは、とにかく自律した社員です。「会社が何とかしてくれないか」ではなく、自分自身で考えて行動に移す姿勢が大事だと思います。そういう社員の集合体にしていきたいです。

　そのためにもダイバーシティは重視しており、現在、キャリア採用も増えています。キャリア採用の社員の声もとても参考になります。比較的多い声として「硬い」、「承認プロセスの多さ」、「連絡が文書中心」などです。こうした気付きは社内改革に役立ちます。

### 今の若い世代についてはどうご覧になっていますか。
　ここ2、3年の新入社員と話をすると、「これをやりたいからこの会社に入ってきた」という目的意識がかなり明確です。

　それはとてもいいことだと思う反面、それができなかった場合、離職する現象も出てきています。

　だからこそ、社員に求めたいのは、自分の会社の商品にもっと愛着を持ってほしいということです。以前、他業界から来た方に「生活に密着した商品を扱っているわりに、社員の商品に対する愛情が希薄ではないか」と指摘されたことがあり、ハッとしました。これは食品メーカーとして一番大切なことだと思います。


## 欠点を是正するより、長所を伸ばす。これまでのキャリアから学んだ「人の見るべき点」
### 社内表彰制度なども含め、社長ご自身の「人の育て方」についてのお考えをお聞かせください。
　前にお話しした「トライアル＆エラー賞」もそうですが、挑戦する文化を作るには、挑戦する人たちを応援する会社であることが重要だと考えています。

　新しいことに挑戦する際に、腹の中では「どうせ売れない」と思っている社員がいるような組織にはしたくありません。決まるまでは言いたいことを言い合いながらも、決まったらそれに従う、そういう会社にしたい。そして、挑戦したことに対し「よくやった」と言える文化が理想です。

　人財の育成について、これは私の個人的な考えですが、欠点を是正したり補ったりすることに時間を使うのであれば、長所を伸ばすべきだと思っています。その人の良いところを徹底的に見ることが大事です。

　自分と相性が悪いと思うような人でもどこかしら良いところがあるものです。10のうち1しかないケースもあれば、8、9良いと思えるような自分ととても合う人もいる。その度合いは違いますが、絶対に良いところはみんな持っています。

　組織を束ねる時に、そういう良いところをみんなから引き出して、それぞれのモチベーションを引き出せる上司を増やしたいですし、社員にもそういう人になってほしいと強く思います。

　私自身もこれまで、合わない人でも良い点はもちろんですが、悪い点も反面教師として見習うべきところは素直に学ぶように努めてきました。


## 「20年前に戻れたら英会話を」。答えのない時代を生き抜く、次世代へのメッセージ
### 最後に、次の世代の社員たちにどのような力を育んでほしいか、経営者としての想いをお聞かせください。
　今は、ますます先が見えない時代になっています。会社の仕事って、学校の勉強と違って答えがないんですよね。何が正しいかなんて分からない中で、常に自分で考えて選択していかなければなりません。

　そのためには、「先見性」が大事です。物事を判断するには、「情報収集力」や「自分自身の研鑽」に基づいて判断する目を養うことが必要になります。そして、「広い視野」を持たないと判断力を養うのは難しいです。これまでの内向きな会社というイメージから脱却するためにも、もっとオープンに取り組める会社にしていきたいと思っています。

　また、ダイバーシティの時代においては、様々な人たちと接するわけですから、語学のみならず、相手を知るために必要なコミュニケーション能力が必要です。

　私が社長になってから一番痛感したのは「英語力」の重要性です。もし20年前に戻れたら、徹底的に英会話を学びたいと思うほどです。

　現在、海外に行く機会も、海外のお客様と接する機会もたくさんあります。もし自分がもっと流暢に話せたら、さらにこの人と近づけただろうな、と考えてしまいます。

　これからの人には、英語だけは絶対にやった方がいいと伝えたいです。当社も海外事業に注力しており、海外売上高比率を上げていかないといけませんので、ますますそういう機会は増えていきます。商談などは、少々やった英語力では難しいと思いますが、それ以外の場でコミュニケーションが取れれば全く違う関係性が築けると思っています。

　私自身、会食でアルコールが入ると“通じないかもしれない”という心の障壁がなくなり、通じているのかどうかわからない英語で喋りだすのですが、そこからコミュニケーションが取れ、相手との距離感がグッと縮まった経験もあります。

　現代は答えがない時代だからこそ、人と繋がるためのコミュニケーション能力を磨いてほしいと思います。

前編はこちら>>[「出る杭は打たれる」文化からの脱却。森永乳業・大貫社長が語る「質」への追求と、挑戦する「人財」を育む組織改革（前編）](https://www.diamondv.jp/article/iDeo7GxnqUZKLK6Ggfv9Sn)


前編では、森永乳業の大貫陽一代表取締役社長に、コロナ禍という激動期における就任からの歩みや、中期経営計画で掲げた「規模」よりも「質」への追求、そして「森永乳業らしさ」のDNAである「おいしさ」とグローバル戦略について伺った。後編では、それらの戦略を実現するための土台となる「組織風土改革」と「人財育成」に対する大貫社長独自の哲学、そして次世代へ託す想いについて、さらに深く掘り下げていく。

## 「会社が何とかしてくれないか」の前に。社長が求める「自律した人財」
### 社長は「人材」ではなく「人財」という言葉を使われています。どのような想いが込められているのでしょうか。
「人が財産なんだ」という想いから、「人財」という言葉を使っています。私が求めているのは、とにかく自律した社員です。「会社が何とかしてくれないか」ではなく、自分自身で考えて行動に移す姿勢が大事だと思います。そういう社員の集合体にしていきたいです。

そのためにもダイバーシティは重視しており、現在、キャリア採用も増えています。キャリア採用の社員の声もとても参考になります。比較的多い声として「硬い」、「承認プロセスの多さ」、「連絡が文書中心」などです。こうした気付きは社内改革に役立ちます。

### 今の若い世代についてはどうご覧になっていますか。
ここ2、3年の新入社員と話をすると、「これをやりたいからこの会社に入ってきた」という目的意識がかなり明確です。

それはとてもいいことだと思う反面、それができなかった場合、離職する現象も出てきています。

だからこそ、社員に求めたいのは、自分の会社の商品にもっと愛着を持ってほしいということです。以前、他業界から来た方に「生活に密着した商品を扱っているわりに、社員の商品に対する愛情が希薄ではないか」と指摘されたことがあり、ハッとしました。これは食品メーカーとして一番大切なことだと思います。


## 欠点を是正するより、長所を伸ばす。これまでのキャリアから学んだ「人の見るべき点」
### 社内表彰制度なども含め、社長ご自身の「人の育て方」についてのお考えをお聞かせください。
前にお話しした「トライアル＆エラー賞」もそうですが、挑戦する文化を作るには、挑戦する人たちを応援する会社であることが重要だと考えています。

新しいことに挑戦する際に、腹の中では「どうせ売れない」と思っている社員がいるような組織にはしたくありません。決まるまでは言いたいことを言い合いながらも、決まったらそれに従う、そういう会社にしたい。そして、挑戦したことに対し「よくやった」と言える文化が理想です。

人財の育成について、これは私の個人的な考えですが、欠点を是正したり補ったりすることに時間を使うのであれば、長所を伸ばすべきだと思っています。その人の良いところを徹底的に見ることが大事です。

自分と相性が悪いと思うような人でもどこかしら良いところがあるものです。10のうち1しかないケースもあれば、8、9良いと思えるような自分ととても合う人もいる。その度合いは違いますが、絶対に良いところはみんな持っています。

組織を束ねる時に、そういう良いところをみんなから引き出して、それぞれのモチベーションを引き出せる上司を増やしたいですし、社員にもそういう人になってほしいと強く思います。

私自身もこれまで、合わない人でも良い点はもちろんですが、悪い点も反面教師として見習うべきところは素直に学ぶように努めてきました。


## 「20年前に戻れたら英会話を」。答えのない時代を生き抜く、次世代へのメッセージ
### 最後に、次の世代の社員たちにどのような力を育んでほしいか、経営者としての想いをお聞かせください。
今は、ますます先が見えない時代になっています。会社の仕事って、学校の勉強と違って答えがないんですよね。何が正しいかなんて分からない中で、常に自分で考えて選択していかなければなりません。

そのためには、「先見性」が大事です。物事を判断するには、「情報収集力」や「自分自身の研鑽」に基づいて判断する目を養うことが必要になります。そして、「広い視野」を持たないと判断力を養うのは難しいです。これまでの内向きな会社というイメージから脱却するためにも、もっとオープンに取り組める会社にしていきたいと思っています。

また、ダイバーシティの時代においては、様々な人たちと接するわけですから、語学のみならず、相手を知るために必要なコミュニケーション能力が必要です。

私が社長になってから一番痛感したのは「英語力」の重要性です。もし20年前に戻れたら、徹底的に英会話を学びたいと思うほどです。

現在、海外に行く機会も、海外のお客様と接する機会もたくさんあります。もし自分がもっと流暢に話せたら、さらにこの人と近づけただろうな、と考えてしまいます。

これからの人には、英語だけは絶対にやった方がいいと伝えたいです。当社も海外事業に注力しており、海外売上高比率を上げていかないといけませんので、ますますそういう機会は増えていきます。商談などは、少々やった英語力では難しいと思いますが、それ以外の場でコミュニケーションが取れれば全く違う関係性が築けると思っています。

私自身、会食でアルコールが入ると“通じないかもしれない”という心の障壁がなくなり、通じているのかどうかわからない英語で喋りだすのですが、そこからコミュニケーションが取れ、相手との距離感がグッと縮まった経験もあります。

現代は答えがない時代だからこそ、人と繋がるためのコミュニケーション能力を磨いてほしいと思います。

前編では、森永乳業の大貫陽一代表取締役社長に、中期経営計画で掲げた「規模」よりも「質」への追求、「森永乳業らしさ」のDNAである「おいしさ」とグローバル戦略について伺った。後編では、「組織風土改革」と「人財育成」、そして次世代へ託す想いについて、さらに深く掘り下げていく。

「出る杭は打たれる」文化からの脱却。森永乳業・大貫社長が語る「質」への追求と、挑戦する「人財」を育む組織改革（後編）

　森永乳業の大貫陽一代表取締役社長がコロナ禍の2021年6月という激動期に就任し、約4年半が経過した。原材料高騰や円安、緊迫する国際情勢という未曾有の危機の中、いかにして会社を導いてきたのか。大貫社長が目指す「規模」よりも「質」を重視した経営、そしてその土台となる「組織風土改革」への強い想い。「独自性がなければ生き残れない」と語る社長が、保守的な企業文化を変革し、「トライアル＆エラー」を推奨するまでに至った背景、そして次世代に託す「先見性」と「グローバルな視点」とは。その経営観の真髄に迫る。

## コロナ禍と国際情勢の激動。就任から4年半で実感した「独自性」の重要性
### 2021年6月に社長に就任され、約4年半が経過しました。コロナ禍や厳しい外部環境の中、どのような4年半であったと感じられていますか。
　2021年はコロナ禍のまっただ中でした。先日、ロンドンの投資家と面談した際、「どうしてあんな先行き不透明な状況で社長を引き受けたのか」と問われるほどでした。

　世界では戦争や緊迫した国際情勢が続いていましたから、その影響で、原材料価格は高騰し、円安も重なりました。その中で浮き沈みはあってもなんとか数字を作ってこられたということからも、お客様から価値を認めていただけるブランドや商品があるということは実感としてありました。

　この経験を踏まえて、ますます強く思ったのが、「やはり特徴や独自性がなければ、生き残れない」ということです。それを再認識し、今回の中期経営計画につなげています。

　社長に就任した当初、私自身は、本当は全然（社長に）向いていないと感じ、とても悩みましたが、「もう決まったからには、やるしかない」と覚悟を決めました。あとはいかに次の世代を育てるかということだと思っています。

## 「規模」より「質」へ。中期経営計画の土台に「組織風土改革」を据えた理由
### 本年度発表された中期経営計画では「成長戦略」「構造改革」「組織風土改革」の3つを柱にされています。特に組織風土改革を土台と位置づけられた意図をお聞かせください。
　今回の中計を作るとき、まず日本の食品会社を「利益率」と「売上高」で整理してみましたが、森永乳業は「規模」でなく「質」を高めるべきだと判断しました。当社の強み・特徴は何かというところから、全方位戦略から強みを発揮できる注力すべきカテゴリーに絞り込みました。

　そして組織風土改革も、AIなどいろいろなものが進化していますが、結局、最後は人の力だと思っています。成長戦略を作るにしても、構造改革をやるにしても、人間がやりますから、そこが一番大事だということです。挑戦するような「風土」、そういう「人」を作っていきたいという想いがありました。

　そのためにはダイバーシティが大事です。当社も役員に女性や社外人材を登用し、若手の意見も積極的に取り入れています。ベテランの男性社員ばかりでやっていても難しい。今後も多様性を大切にしていきたいと思っています。

## 「出る杭は打たれる」からの挑戦。「トライアル＆エラー賞」に込めた想い
### 組織風土改革を進める中で、具体的にどのような変化を感じられていますか。
　実は、今年の大阪・関西万博への出展も、4年ほど前に若手社員たちから「やりたい」という声が上がったことがきっかけです。当時、そういうことが現場から上がってくることが少なかったので、とても驚きましたが、社員の想いを受けて「じゃあ、やろう」と決めました。

　昔から当社は、どちらかというと「出る杭は打たれる」という保守的な社風が根強く、現場から新しい提案が上がってくることは稀でした。今では、積極的な、チャレンジを奨励しています。

　特に私が好きなのは年に１回開催している「MORINAGA MILK AWARDS」という社内表彰制度の中にある「トライアル＆エラー賞」です。うまくいかなくても、何度でも挑戦する社員や取り組みを表彰するもので、こうした取り組みによって、会社が少しずつ変わってきたかなと思います。

　私が社内研修などで社員と話すとき、一方的に話すのではなく「どう思うか」と必ず尋ねるようにしています。以前は、指名しない限り誰も発言しない感じでしたが、今では以前より多くの手が挙がるようになりました。

### 若手社員との対話の機会も意図的に増やされたのでしょうか。
　はい。若手社員との対話には非常に多くの気づきがあり、勉強になっています。当初は、「世代の違い」に不安がありましたが、話してみると、根っこの部分は自分が若かった頃とそんなに変わらないなと実感しました。27歳以下の社員を公募したのですが、応募者が多くて全員と話すことはできませんでしたが、社員同士互いに刺激し合っている側面もあって、非常に頼もしく思いました。

## グローバル基準と「おいしさ」の追求。森永乳業らしさのDNAとは
### 成長戦略や構造改革を進める上で、改めて「森永乳業らしさ」をどのように進化させようとお考えですか。
　食品会社として、人の口に入るものを作っているという覚悟を常に持っています。当社の品質管理はかなり厳しくしていますが、その品質管理を追求し過ぎてグローバルスタンダードとかけ離れていくと、競争力がなくなってしまいます。スピードは遅くなり、コストもかかります。

　例えば昔、海外の取引先から「日本人はとてもうるさい」と言われたことがあります。日本国内で起こった品質に関するクレームについて伝えたところ、アメリカやヨーロッパから「食品なんだからこのくらいの品質の劣化は当たり前だ」という反応が返ってきました。でも日本市場の場合は「どうしてくれるんだ」という話になってしまう。日本市場の厳格さと、海外の価値観の違いを痛感しました。

　当社は「かがやく“笑顔”のために」というスローガンを掲げているのですが、その前は「おいしいをデザインする」でした。今でもおいしさは非常に重要視していますし、「体に良いもので皆様のお役に立ちたい」という考えを持っています。しかし、「体に良いからおいしくない」ではなく、「体に良いという付加価値をつけつつ、さらにおいしい」というレベルを目指したい。そこを達成できてこそ、会社として本当に成長していると言えるのだと思います。

### 育児用ミルクの海外展開にも力を入れていらっしゃいますね。
　はい。育児用ミルクは、当社の事業においても歴史が長く、海外においてはパキスタンやインドネシアで古くから事業を展開しております。

　以前、出張先の飲食店で、料理を運んできてくれたインドネシア出身の方が森永乳業のロゴマークを見て「あ、そのマーク知っています！」と声をかけてくれたことがありました。森永乳業の企業ロゴがインドネシアでも浸透していることが実感できて嬉しかった記憶があります。

　「おいしさ」へのこだわりと、「社会に貢献する」というこれまで引き継がれてきた精神が、当社のDNAを形作っているのだと考えています。

森永乳業の大貫陽一代表取締役社長がコロナ禍の2021年6月という激動期に就任し、約4年半が経過した。原材料高騰や円安、緊迫する国際情勢という未曾有の危機の中、いかにして会社を導いてきたのか。大貫社長が目指す「規模」よりも「質」を重視した経営、そしてその土台となる「組織風土改革」への強い想い。「独自性がなければ生き残れない」と語る社長が、保守的な企業文化を変革し、「トライアル＆エラー」を推奨するまでに至った背景、そして次世代に託す「先見性」と「グローバルな視点」とは。その経営観の真髄に迫る。

## コロナ禍と国際情勢の激動。就任から4年半で実感した「独自性」の重要性
### 2021年6月に社長に就任され、約4年半が経過しました。コロナ禍や厳しい外部環境の中、どのような4年半であったと感じられていますか。
2021年はコロナ禍のまっただ中でした。先日、ロンドンの投資家と面談した際、「どうしてあんな先行き不透明な状況で社長を引き受けたのか」と問われるほどでした。

世界では戦争や緊迫した国際情勢が続いていましたから、その影響で、原材料価格は高騰し、円安も重なりました。その中で浮き沈みはあってもなんとか数字を作ってこられたということからも、お客様から価値を認めていただけるブランドや商品があるということは実感としてありました。

この経験を踏まえて、ますます強く思ったのが、「やはり特徴や独自性がなければ、生き残れない」ということです。それを再認識し、今回の中期経営計画につなげています。

社長に就任した当初、私自身は、本当は全然（社長に）向いていないと感じ、とても悩みましたが、「もう決まったからには、やるしかない」と覚悟を決めました。あとはいかに次の世代を育てるかということだと思っています。

## 「規模」より「質」へ。中期経営計画の土台に「組織風土改革」を据えた理由
### 本年度発表された中期経営計画では「成長戦略」「構造改革」「組織風土改革」の3つを柱にされています。特に組織風土改革を土台と位置づけられた意図をお聞かせください。
今回の中計を作るとき、まず日本の食品会社を「利益率」と「売上高」で整理してみましたが、森永乳業は「規模」でなく「質」を高めるべきだと判断しました。当社の強み・特徴は何かというところから、全方位戦略から強みを発揮できる注力すべきカテゴリーに絞り込みました。

そして組織風土改革も、AIなどいろいろなものが進化していますが、結局、最後は人の力だと思っています。成長戦略を作るにしても、構造改革をやるにしても、人間がやりますから、そこが一番大事だということです。挑戦するような「風土」、そういう「人」を作っていきたいという想いがありました。

そのためにはダイバーシティが大事です。当社も役員に女性や社外人材を登用し、若手の意見も積極的に取り入れています。ベテランの男性社員ばかりでやっていても難しい。今後も多様性を大切にしていきたいと思っています。

## 「出る杭は打たれる」からの挑戦。「トライアル＆エラー賞」に込めた想い
### 組織風土改革を進める中で、具体的にどのような変化を感じられていますか。
実は、今年の大阪・関西万博への出展も、4年ほど前に若手社員たちから「やりたい」という声が上がったことがきっかけです。当時、そういうことが現場から上がってくることが少なかったので、とても驚きましたが、社員の想いを受けて「じゃあ、やろう」と決めました。

昔から当社は、どちらかというと「出る杭は打たれる」という保守的な社風が根強く、現場から新しい提案が上がってくることは稀でした。今では、積極的な、チャレンジを奨励しています。

特に私が好きなのは年に１回開催している「MORINAGA MILK AWARDS」という社内表彰制度の中にある「トライアル＆エラー賞」です。うまくいかなくても、何度でも挑戦する社員や取り組みを表彰するもので、こうした取り組みによって、会社が少しずつ変わってきたかなと思います。

私が社内研修などで社員と話すとき、一方的に話すのではなく「どう思うか」と必ず尋ねるようにしています。以前は、指名しない限り誰も発言しない感じでしたが、今では以前より多くの手が挙がるようになりました。

### 若手社員との対話の機会も意図的に増やされたのでしょうか。
はい。若手社員との対話には非常に多くの気づきがあり、勉強になっています。当初は、「世代の違い」に不安がありましたが、話してみると、根っこの部分は自分が若かった頃とそんなに変わらないなと実感しました。27歳以下の社員を公募したのですが、応募者が多くて全員と話すことはできませんでしたが、社員同士互いに刺激し合っている側面もあって、非常に頼もしく思いました。

## グローバル基準と「おいしさ」の追求。森永乳業らしさのDNAとは
### 成長戦略や構造改革を進める上で、改めて「森永乳業らしさ」をどのように進化させようとお考えですか。
食品会社として、人の口に入るものを作っているという覚悟を常に持っています。当社の品質管理はかなり厳しくしていますが、その品質管理を追求し過ぎてグローバルスタンダードとかけ離れていくと、競争力がなくなってしまいます。スピードは遅くなり、コストもかかります。

例えば昔、海外の取引先から「日本人はとてもうるさい」と言われたことがあります。日本国内で起こった品質に関するクレームについて伝えたところ、アメリカやヨーロッパから「食品なんだからこのくらいの品質の劣化は当たり前だ」という反応が返ってきました。でも日本市場の場合は「どうしてくれるんだ」という話になってしまう。日本市場の厳格さと、海外の価値観の違いを痛感しました。

当社は「かがやく“笑顔”のために」というスローガンを掲げているのですが、その前は「おいしいをデザインする」でした。今でもおいしさは非常に重要視していますし、「体に良いもので皆様のお役に立ちたい」という考えを持っています。しかし、「体に良いからおいしくない」ではなく、「体に良いという付加価値をつけつつ、さらにおいしい」というレベルを目指したい。そこを達成できてこそ、会社として本当に成長していると言えるのだと思います。

### 育児用ミルクの海外展開にも力を入れていらっしゃいますね。
はい。育児用ミルクは、当社の事業においても歴史が長く、海外においてはパキスタンやインドネシアで古くから事業を展開しております。

以前、出張先の飲食店で、料理を運んできてくれたインドネシア出身の方が森永乳業のロゴマークを見て「あ、そのマーク知っています！」と声をかけてくれたことがありました。森永乳業の企業ロゴがインドネシアでも浸透していることが実感できて嬉しかった記憶があります。

「おいしさ」へのこだわりと、「社会に貢献する」というこれまで引き継がれてきた精神が、当社のDNAを形作っているのだと考えています。

原材料高騰や円安、緊迫する国際情勢という未曾有の危機の中、いかにして会社を導いてきたのか。「規模」よりも「質」を重視した経営、そしてその土台となる「組織風土改革」への強い想い――コロナ禍の2021年6月という激動期に就任し、約4年半が経過した森永乳業の大貫陽一代表取締役社長に話を伺った。

「出る杭は打たれる」文化からの脱却。森永乳業・大貫社長が語る「質」への追求と、挑戦する「人財」を育む組織改革（前編）

　森永乳業株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長：大貫 陽一、以下、森永乳業）と株式会社姫路ヴィクトリーナ（本社：兵庫県姫路市、代表取締役社長：上原 光徳、以下、姫路ヴィクトリーナ）は、｢森永乳業杯ツアーオブバレーボール2025｣を2025年8月23日（土）の新潟大会を皮切りに全国12会場にて、共同開催することを決定しましたので、お知らせいたします。

　森永乳業と姫路ヴィクトリーナは、2016年より中学生向けのバレーボール教室「森永乳業杯 ツアーオブバレーボール」を開催しており、今回で10周年を迎えます。竹下佳江をはじめとする元バレーボール日本代表選手で結成したユニット“ヴィクトリーナドリームス”が講師となり、これまでに延べ14,000人以上の中学生に技術指導を行ってまいりました。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/75tfPpvWo5pSCZSv9vY2w8/33505c70-7987-47b9-875a-ae47282623aa.jpg)

　2025年度は、「ケガをしないカラダづくり」「おなかとココロの健康づくり」をテーマに元日本代表の選手が直接技術指導を行い、また、森永乳業より運動や成長に必要な食事と栄養の話や、ビフィズス菌がもたらす腸の健康について栄養講話を行います。
森永乳業と姫路ヴィクトリーナは、スポーツと未来ある子どもたちを応援してまいります。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/75tfPpvWo5pSCZSv9vY2w8/347c934b-c8ff-489a-a788-f81ee0236665.jpg)


森永乳業株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長：大貫 陽一、以下、森永乳業）と株式会社姫路ヴィクトリーナ（本社：兵庫県姫路市、代表取締役社長：上原 光徳、以下、姫路ヴィクトリーナ）は、｢森永乳業杯ツアーオブバレーボール2025｣を2025年8月23日（土）の新潟大会を皮切りに全国12会場にて、共同開催することを決定しましたので、お知らせいたします。

森永乳業と姫路ヴィクトリーナは、2016年より中学生向けのバレーボール教室「森永乳業杯 ツアーオブバレーボール」を開催しており、今回で10周年を迎えます。竹下佳江をはじめとする元バレーボール日本代表選手で結成したユニット“ヴィクトリーナドリームス”が講師となり、これまでに延べ14,000人以上の中学生に技術指導を行ってまいりました。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/75tfPpvWo5pSCZSv9vY2w8/33505c70-7987-47b9-875a-ae47282623aa.jpg)

2025年度は、「ケガをしないカラダづくり」「おなかとココロの健康づくり」をテーマに元日本代表の選手が直接技術指導を行い、また、森永乳業より運動や成長に必要な食事と栄養の話や、ビフィズス菌がもたらす腸の健康について栄養講話を行います。
森永乳業と姫路ヴィクトリーナは、スポーツと未来ある子どもたちを応援してまいります。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/75tfPpvWo5pSCZSv9vY2w8/347c934b-c8ff-489a-a788-f81ee0236665.jpg)


森永乳業株式会社と株式会社姫路ヴィクトリーナは、｢森永乳業杯ツアーオブバレーボール2025｣を2025年8月23日（土）の新潟大会を皮切りに全国12会場にて、共同開催することを決定しました。