　私たちは今、大きな時代の変遷の真っただ中に生きています。新型コロナウイルスという未曾有の危機は、その象徴的な出来事だったと思います。もちろん、私たちはまだコロナウイルスを完全に乗り越えたわけではないかもしれず、第2、第3のパンデミックが訪れる可能性もあります。ですから、安易に「あの苦労を乗り越えた」というような単純な話をするつもりはありません。むしろ、コロナウイルスは私たち日本人に、「時代は変わるのだ」という、厳然たる事実を突きつけてくれたという側面があると思います。

　歴史を自己流に解釈することが大好きな私は常々、日本人は「ピンチ」を認識した時にこそ、素晴らしい団結力を発揮する特質を持っていると感じています。だからこそ、変化のない「平和ボケ」の状態こそ、最も危ういのです。その意味で、コロナ禍は明確なピンチであり、重要なのは「どう克服したか」という過去の話ではありません。これから訪れるであろう数多（あまた）の変化にどう立ち向かっていくか、その重大なターニングポイントに、今私たちは立っているのです。

　あえてコロナ禍という現象にどう対峙したかを問われれば、私は、目先の困難への対応ということにも身骨を砕きましたが、むしろ、この機をある種社会変革を促す好機と捉え、次の時代に向けた「新しい食産業の構築」へと、舵を切りました。

　外食産業という枠組みだけを見れば、店を閉じるという苦渋の選択も数多くのお話として聞きましたが、食産業全体の灯を、ここで消すわけにはいきません。目先の対応に追われるのではなく、次の時代へシフトするために、とにかく動き続けることを決めたのです。

　コロナウイルスが、これまでの災害などと決定的に違ったのは、社会構造そのものが揺らぎ、誰もが「当事者」であったことです。誰かのせいにできるわけでもなく、責めるべき悪者も存在せず、助けたい人を助けられる立場の人もいない。そう、各々が答えを見つけるしかなかったのです。例えば、東日本大震災の時には、被災地に対して国内外から多くの支援の手が差し伸べられました。しかしコロナ禍の場合は、全員が困難の渦中にいたのです。全員が大変な状況の中でどう生き抜くか――これは、全く次元の異なる経験でした。私はその中で、会社のためにどう貢献するかを考えて生きていました。

　だからこそ、これからさらに大きく変わっていくであろう世の中を、私たち自身の手で能動的に変えていかなければなりません。「こうすれば大丈夫だ」というような楽観的な答えは、もはや存在しないでしょう。私たち一人ひとりが、物事を深く思考する「ディープソート」とでもいうべき姿勢で、未来と向き合う必要があります。

　これは、近年よく言われる「パーパス経営」とも少し違います。パーパス、つまり企業の存在意義を定めてそこに向かうことはもちろん重要です。しかし、本当にそれだけで良いのでしょうか。もっと長期的な視野で、未来に向けてまずは深く深く考え抜く力、それことが大切なのではないか、と思います。

　そうした意味では、最近大手食品メーカーの味の素社が、中期経営計画を廃止したというニュースがありました。これは、短期的な計画に縛られるのではなく、10年、100年というスパンで企業価値を考えることを重視した現れなのかもしれません。ようやく日本の企業にもそうした動きが出てきたことを、同じ食に携わる人間として、心から嬉しく、素晴らしいことだと思います。

　変化の時代において、深く考えても結論が出ない、進むべき方向を示す北極星が見えないと、誰もが立ちすくんでしまいます。私は、まだ何一つ事を成したわけではありません。だからこそ、「日本の食の未来は、こちらに進むべきではないか」という「日本の北極星」の役割を、私自身の方法と経験で担うことが、今の私に課せられた役割だと考えているのです。


私たちは今、大きな時代の変遷の真っただ中に生きています。新型コロナウイルスという未曾有の危機は、その象徴的な出来事だったと思います。もちろん、私たちはまだコロナウイルスを完全に乗り越えたわけではないかもしれず、第2、第3のパンデミックが訪れる可能性もあります。ですから、安易に「あの苦労を乗り越えた」というような単純な話をするつもりはありません。むしろ、コロナウイルスは私たち日本人に、「時代は変わるのだ」という、厳然たる事実を突きつけてくれたという側面があると思います。

歴史を自己流に解釈することが大好きな私は常々、日本人は「ピンチ」を認識した時にこそ、素晴らしい団結力を発揮する特質を持っていると感じています。だからこそ、変化のない「平和ボケ」の状態こそ、最も危ういのです。その意味で、コロナ禍は明確なピンチであり、重要なのは「どう克服したか」という過去の話ではありません。これから訪れるであろう数多（あまた）の変化にどう立ち向かっていくか、その重大なターニングポイントに、今私たちは立っているのです。

あえてコロナ禍という現象にどう対峙したかを問われれば、私は、目先の困難への対応ということにも身骨を砕きましたが、むしろ、この機をある種社会変革を促す好機と捉え、次の時代に向けた「新しい食産業の構築」へと、舵を切りました。

外食産業という枠組みだけを見れば、店を閉じるという苦渋の選択も数多くのお話として聞きましたが、食産業全体の灯を、ここで消すわけにはいきません。目先の対応に追われるのではなく、次の時代へシフトするために、とにかく動き続けることを決めたのです。

コロナウイルスが、これまでの災害などと決定的に違ったのは、社会構造そのものが揺らぎ、誰もが「当事者」であったことです。誰かのせいにできるわけでもなく、責めるべき悪者も存在せず、助けたい人を助けられる立場の人もいない。そう、各々が答えを見つけるしかなかったのです。例えば、東日本大震災の時には、被災地に対して国内外から多くの支援の手が差し伸べられました。しかしコロナ禍の場合は、全員が困難の渦中にいたのです。全員が大変な状況の中でどう生き抜くか――これは、全く次元の異なる経験でした。私はその中で、会社のためにどう貢献するかを考えて生きていました。

だからこそ、これからさらに大きく変わっていくであろう世の中を、私たち自身の手で能動的に変えていかなければなりません。「こうすれば大丈夫だ」というような楽観的な答えは、もはや存在しないでしょう。私たち一人ひとりが、物事を深く思考する「ディープソート」とでもいうべき姿勢で、未来と向き合う必要があります。

これは、近年よく言われる「パーパス経営」とも少し違います。パーパス、つまり企業の存在意義を定めてそこに向かうことはもちろん重要です。しかし、本当にそれだけで良いのでしょうか。もっと長期的な視野で、未来に向けてまずは深く深く考え抜く力、それことが大切なのではないか、と思います。

そうした意味では、最近大手食品メーカーの味の素社が、中期経営計画を廃止したというニュースがありました。これは、短期的な計画に縛られるのではなく、10年、100年というスパンで企業価値を考えることを重視した現れなのかもしれません。ようやく日本の企業にもそうした動きが出てきたことを、同じ食に携わる人間として、心から嬉しく、素晴らしいことだと思います。

変化の時代において、深く考えても結論が出ない、進むべき方向を示す北極星が見えないと、誰もが立ちすくんでしまいます。私は、まだ何一つ事を成したわけではありません。だからこそ、「日本の食の未来は、こちらに進むべきではないか」という「日本の北極星」の役割を、私自身の方法と経験で担うことが、今の私に課せられた役割だと考えているのです。


コロナ禍を経て、私たちは「時代は確実に変わる」という現実に直面しました。混乱の渦中で、私は危機をむしろ好機ととらえ、外食にとどまらない食産業の再構築に舵を切りました。深く考え、未来に布石を打つ力が求められています。私は「日本の食の北極星」として進むべき道を照らしたいと考えています。

「日本の北極星」としての道標に

　私たちが進めるZEROCOのプロジェクトは、料理人の方々との連携が不可欠です。以前、この技術についてご説明した際、ある東京大学の教授が「これは“食のレコーディング”ですね。ハリウッドと同じですよ」と表現されました。

　まさに慧眼（けいがん）だと思います。例えば、俳優のトム・クルーズも、録画・録音の技術がなければ一人の舞台俳優に過ぎず、その魅力が世界中に届くことはありませんでした。ビートルズがリバプールのローカルな人気バンドから世界的な存在へと飛躍できたのも、レコーディング技術によって彼らの音楽をレコードに刻み、多くの人々に届けられたからです。

　これと同じことが「食」の世界で起ころうとしています。私はこれを「録食」、すなわち「食のレコーディング」と呼んでいます。この技術が、日本の食産業に革命をもたらす鍵となると確信しています。

　ZEROCOが持つ革命的な力は、大きく2つに整理できます。

　1つ目は、鮮度保持しながら美味しくすること、即ち「時間の概念を超える」力です。
温度約0℃・湿度100%弱という庫内環境を生み出すことで、野菜や魚などの生鮮食品を長期間、驚くほど新鮮なまま保存可能にします。さらに、この環境は鮮度を保つだけでなく、“低温熟成”を促し、旨みや香りを引き出すことも可能。単なる保存を超え、食材の魅力を時間とともに高めるーまさに“時間を味方につける技術”です。

　ご存知の通り、農産物は収穫された瞬間から腐敗と劣化が始まります。ただ、ZEROCOがあることにより、人類の歴史上初めて、農業が安定的に「在庫」を持つことが可能になります。在庫が持てれば、計画的な出荷調整ができます。つまり、生産者は最も良いタイミングで、売りたい商品を、売りたい場所へ、そして適正な価格で届けることができる。生産者が自らの手で経済を動かす主体となれるのです。

　2つ目は、先述した“食のレコーディング”、まさに「時空を超える」力です。ZEROCOは冷凍前の予備冷却として活用することで、食材の細胞破壊を抑え、ドリップや冷凍焼けを防止。保存料や安定剤などの添加物を使わずとも品質を保つことができるため、食材本来の風味が活き、塩分控えめでもしっかりとした身体に優しい美味しさを実現します。

　作りたての料理をそのままの味で“記録”し、どこへでも届けることを可能になります。これまで、例えば最高においしいラーメンを冷凍して海外で提供しようとしても、現地の味を再現することは困難でした。しかしこの技術を使えば、シェフが作り上げた渾身の一杯が、そのクオリティを損なうことなく、時空を超えて世界中の人々の元へ届くのです。ラーメンに限らず、あらゆる料理でこれが実現します。この2つの力が合わさるからこそ、革命的なのです。

　こうした前提をご理解いただくと、私が目指す未来が見えてくるかと思います。これは、シェフの仕事が不要になるという話では決してありません。むしろ、一人のシェフが持つ卓越した技を、きちんと評価される「事業」へと昇華させることができるのです。これまでシェフ自身がその場所にいなければ成立しなかった食の体験が、生産者である農家の方々と協業することで、どこにでも届けられるようになります。

　音楽の世界を思い浮かべてみてください。作詞家、作曲家、編曲家、歌手、プロデューサーといった専門家たちがチームを組み、一つの楽曲を創り上げます。そして、それぞれの貢献に応じて権利が分配されます。映画も同様に、共同製作方式によって投資や貢献度に応じた分配が行われます。なぜなら、彼らの仕事は一つひとつがIP（知的財産）として価値化されているからです。

　しかし、食の世界では「腐敗・劣化」という宿命のために、これができませんでした。どれだけ素晴らしい食材を生産しても、その価値が正しく評価されず、買い叩かれてしまうこともしばしば。生産者や料理人の努力が報われにくい構造が続いてきました。

　「食のレコーディング」は、この構造を根本から覆します。「この人参は〇〇さんが」「この肉は△△牧場が」「この目利きは□□さんが」「このレシピはシェフの▽▽が」というように、関わった全ての人の仕事がIPとして記録され、正当に評価されるチームワークが生まれます。このことのインパクトは計り知れません。

　私は、この「食のレコーディング」を日本の、そして世界の食産業の新たな武器として、世界と戦える状況を創り出していきたいと考えています。

　「縦割り構造の打破」や「オーケストレーション」といった言葉を口だけで唱えていても、現実は何も変わりません。既存の仕組みが立ち行かなくなりつつある中で、多くの人が明確なビジョンを示せないまま混乱しているように見えます。だからこそ、私は「こちらに進めば道は拓ける」という具体的な方向性を示し実践していきたいのです。

　その最も先進的で、かつ具体的な答えが、この「食のレコーディング」なのです。


私たちが進めるZEROCOのプロジェクトは、料理人の方々との連携が不可欠です。以前、この技術についてご説明した際、ある東京大学の教授が「これは“食のレコーディング”ですね。ハリウッドと同じですよ」と表現されました。

まさに慧眼（けいがん）だと思います。例えば、俳優のトム・クルーズも、録画・録音の技術がなければ一人の舞台俳優に過ぎず、その魅力が世界中に届くことはありませんでした。ビートルズがリバプールのローカルな人気バンドから世界的な存在へと飛躍できたのも、レコーディング技術によって彼らの音楽をレコードに刻み、多くの人々に届けられたからです。

これと同じことが「食」の世界で起ころうとしています。私はこれを「録食」、すなわち「食のレコーディング」と呼んでいます。この技術が、日本の食産業に革命をもたらす鍵となると確信しています。

ZEROCOが持つ革命的な力は、大きく2つに整理できます。

1つ目は、鮮度保持しながら美味しくすること、即ち「時間の概念を超える」力です。
温度約0℃・湿度100%弱という庫内環境を生み出すことで、野菜や魚などの生鮮食品を長期間、驚くほど新鮮なまま保存可能にします。さらに、この環境は鮮度を保つだけでなく、“低温熟成”を促し、旨みや香りを引き出すことも可能。単なる保存を超え、食材の魅力を時間とともに高めるーまさに“時間を味方につける技術”です。

ご存知の通り、農産物は収穫された瞬間から腐敗と劣化が始まります。ただ、ZEROCOがあることにより、人類の歴史上初めて、農業が安定的に「在庫」を持つことが可能になります。在庫が持てれば、計画的な出荷調整ができます。つまり、生産者は最も良いタイミングで、売りたい商品を、売りたい場所へ、そして適正な価格で届けることができる。生産者が自らの手で経済を動かす主体となれるのです。

2つ目は、先述した“食のレコーディング”、まさに「時空を超える」力です。ZEROCOは冷凍前の予備冷却として活用することで、食材の細胞破壊を抑え、ドリップや冷凍焼けを防止。保存料や安定剤などの添加物を使わずとも品質を保つことができるため、食材本来の風味が活き、塩分控えめでもしっかりとした身体に優しい美味しさを実現します。

作りたての料理をそのままの味で“記録”し、どこへでも届けることを可能になります。これまで、例えば最高においしいラーメンを冷凍して海外で提供しようとしても、現地の味を再現することは困難でした。しかしこの技術を使えば、シェフが作り上げた渾身の一杯が、そのクオリティを損なうことなく、時空を超えて世界中の人々の元へ届くのです。ラーメンに限らず、あらゆる料理でこれが実現します。この2つの力が合わさるからこそ、革命的なのです。

こうした前提をご理解いただくと、私が目指す未来が見えてくるかと思います。これは、シェフの仕事が不要になるという話では決してありません。むしろ、一人のシェフが持つ卓越した技を、きちんと評価される「事業」へと昇華させることができるのです。これまでシェフ自身がその場所にいなければ成立しなかった食の体験が、生産者である農家の方々と協業することで、どこにでも届けられるようになります。

音楽の世界を思い浮かべてみてください。作詞家、作曲家、編曲家、歌手、プロデューサーといった専門家たちがチームを組み、一つの楽曲を創り上げます。そして、それぞれの貢献に応じて権利が分配されます。映画も同様に、共同製作方式によって投資や貢献度に応じた分配が行われます。なぜなら、彼らの仕事は一つひとつがIP（知的財産）として価値化されているからです。

しかし、食の世界では「腐敗・劣化」という宿命のために、これができませんでした。どれだけ素晴らしい食材を生産しても、その価値が正しく評価されず、買い叩かれてしまうこともしばしば。生産者や料理人の努力が報われにくい構造が続いてきました。

「食のレコーディング」は、この構造を根本から覆します。「この人参は〇〇さんが」「この肉は△△牧場が」「この目利きは□□さんが」「このレシピはシェフの▽▽が」というように、関わった全ての人の仕事がIPとして記録され、正当に評価されるチームワークが生まれます。このことのインパクトは計り知れません。

私は、この「食のレコーディング」を日本の、そして世界の食産業の新たな武器として、世界と戦える状況を創り出していきたいと考えています。

「縦割り構造の打破」や「オーケストレーション」といった言葉を口だけで唱えていても、現実は何も変わりません。既存の仕組みが立ち行かなくなりつつある中で、多くの人が明確なビジョンを示せないまま混乱しているように見えます。だからこそ、私は「こちらに進めば道は拓ける」という具体的な方向性を示し実践していきたいのです。

その最も先進的で、かつ具体的な答えが、この「食のレコーディング」なのです。


ZEROCOは、“食のレコーディング”という革新的な概念に基づき、食材の鮮度とおいしさを保ちながら長期保存を実現。さらに冷凍前の予備冷却により、料理の味や質をそのまま世界へ届けることができます。これにより、シェフや生産者の技術がIPとして評価され、食の価値を分配できる新たな構造が誕生します。

一次産業を復活させる革命的技術・「食のレコーディング」

　ZEROCOのプロジェクトとは少し視点を変えて、私が現在注力しているもう一つの取り組みについてお話しします。それは、農業生産法人「株式会社JAPAN FARM PARTNER」の運営です。この法人は、20年以上にわたり有機農法をはじめとする「心と体に良い農業」を実践してきたチームから事業を引き継いだもので、現在は私が代表を務めています。

　例えば石垣島では、20万坪もの広大な牧場で、海洋性ミネラルを豊富に含んだ牧草（グラスフェッド）を与えて黒牛を育てています。ジャージー牛もオーガニックな環境で飼育しており、アニマルウェルフェア（動物福祉）の認証も取得しました。

　昨今、農業の担い手不足が深刻な問題となっていますが、私たちはその受け皿となるべく、石垣島の他にも長野、静岡、九州、四国など全国各地で農場や食品工場を積極的に引き受けています。現在、契約中の案件を含めると、20以上の農業生産法人が私たちのグループに加わる見込みです。

　私たちがなぜこれほど農業に力を注ぐのか。それは、理想を語るだけでなく、自ら実践者でありたいからです。

　私が課題と考えるのは、多くの外食産業やアパレルなど、生活者接点の高い業界では当たり前に培ってきた知恵やデザイン力、ブランディング、マーケティングといったノウハウが、日本の農業や一次産業、一次加工業にほとんど活かされていないという現実です。

　地方創生の文脈で言えば、例えば「自然×リゾート」をテーマにした素晴らしい取り組みは増えています。世界的に有名なアマンリゾーツや、日本の星野リゾートなどがその代表例で、「自然を愛でる」というコンセプトは多様な広がりを見せています。しかし、多くの観光業や不動産業が参入する一方で、その中心にあるはずの「食」にまで踏み込めているプレイヤーは、ほとんど存在しないのです。

　最近になって、ようやく一部の先進的な不動産デベロッパーなどの間で、農業へ参入しようという機運が高まってきました。私たちはその流れをさらに加速させるべく、農業分野にも展開をはじめました。農業に付加価値をつけ、一般の方々に農地に遊びに来てもらうファームリトリートプロジェクトを企画することで、農業をサービス産業化させていくことを目指しています。

　それに加えて、生産拠点にZEROCOを導入し、高品質な食品加工も行います。石垣島ではチーズやハム、ソーセージといったシャルキュトリーを製造し、6次産業化を推進しています。さらに、カフェ・カンパニーで培った経験を活かしてブランディングを強化し、確かな出口戦略を描いています。生産物をただスーパーマーケットに卸すだけでなく、魅力的な食体験として飲食店でお客様に届ける。その一連の流れをプロデュースしていこうと動いています。

　この取り組みのモデルケースとして、来る9月、高輪ゲートウェイに新しいレストランをオープンする計画です。そこでは、私たちの農場で愛情を込めて作られ、ZEROCOの技術で鮮度を保った最高の食材を、存分に味わっていただくことができます。

　私たちの挑戦は、国内にとどまりません。アブダビやモロッコなど海外への出店も決まっており、そこでもZEROCOを活用します。日本の素晴らしい一次生産者たちが作る食材を「メイド・イン・ジャパン」として輸出し、現地のキッチンレスのレストランで提供していく予定です。


ZEROCOのプロジェクトとは少し視点を変えて、私が現在注力しているもう一つの取り組みについてお話しします。それは、農業生産法人「株式会社JAPAN FARM PARTNER」の運営です。この法人は、20年以上にわたり有機農法をはじめとする「心と体に良い農業」を実践してきたチームから事業を引き継いだもので、現在は私が代表を務めています。

例えば石垣島では、20万坪もの広大な牧場で、海洋性ミネラルを豊富に含んだ牧草（グラスフェッド）を与えて黒牛を育てています。ジャージー牛もオーガニックな環境で飼育しており、アニマルウェルフェア（動物福祉）の認証も取得しました。

昨今、農業の担い手不足が深刻な問題となっていますが、私たちはその受け皿となるべく、石垣島の他にも長野、静岡、九州、四国など全国各地で農場や食品工場を積極的に引き受けています。現在、契約中の案件を含めると、20以上の農業生産法人が私たちのグループに加わる見込みです。

私たちがなぜこれほど農業に力を注ぐのか。それは、理想を語るだけでなく、自ら実践者でありたいからです。

私が課題と考えるのは、多くの外食産業やアパレルなど、生活者接点の高い業界では当たり前に培ってきた知恵やデザイン力、ブランディング、マーケティングといったノウハウが、日本の農業や一次産業、一次加工業にほとんど活かされていないという現実です。

地方創生の文脈で言えば、例えば「自然×リゾート」をテーマにした素晴らしい取り組みは増えています。世界的に有名なアマンリゾーツや、日本の星野リゾートなどがその代表例で、「自然を愛でる」というコンセプトは多様な広がりを見せています。しかし、多くの観光業や不動産業が参入する一方で、その中心にあるはずの「食」にまで踏み込めているプレイヤーは、ほとんど存在しないのです。

最近になって、ようやく一部の先進的な不動産デベロッパーなどの間で、農業へ参入しようという機運が高まってきました。私たちはその流れをさらに加速させるべく、農業分野にも展開をはじめました。農業に付加価値をつけ、一般の方々に農地に遊びに来てもらうファームリトリートプロジェクトを企画することで、農業をサービス産業化させていくことを目指しています。

それに加えて、生産拠点にZEROCOを導入し、高品質な食品加工も行います。石垣島ではチーズやハム、ソーセージといったシャルキュトリーを製造し、6次産業化を推進しています。さらに、カフェ・カンパニーで培った経験を活かしてブランディングを強化し、確かな出口戦略を描いています。生産物をただスーパーマーケットに卸すだけでなく、魅力的な食体験として飲食店でお客様に届ける。その一連の流れをプロデュースしていこうと動いています。

この取り組みのモデルケースとして、来る9月、高輪ゲートウェイに新しいレストランをオープンする計画です。そこでは、私たちの農場で愛情を込めて作られ、ZEROCOの技術で鮮度を保った最高の食材を、存分に味わっていただくことができます。

私たちの挑戦は、国内にとどまりません。アブダビやモロッコなど海外への出店も決まっており、そこでもZEROCOを活用します。日本の素晴らしい一次生産者たちが作る食材を「メイド・イン・ジャパン」として輸出し、現地のキッチンレスのレストランで提供していく予定です。


「JAPAN FARM PARTNER」は、心と体に良い農業を実践するチームの想いを継承し、石垣島や全国で農場運営を展開しています。外食で培った知見を農業や一次産業へ活かし、農業のサービス化・6次産業化を推進。世界に誇れる日本の食を届ける挑戦を続けています。

すべての食産業をコミュニティ化するために

　以前も触れましたが、私が経営するカフェ・カンパニーは、少し特殊な会社かもしれません。もともと「カフェが好き」という純粋な想いを持つ人々が集まって始まった組織であり、その出自からして多様な個性の集合体でした。

　さらに2020年に、ZEROCO株式会社を立ち上げました。そこで、雪下野菜（ゆきしたやさい：雪の中や土の下で冬を越した野菜）にヒントを得て、生産者から小売業・外食産業へ、鮮度もそのままに届けるシステムを構築中です。これは、長期保存のきく冷凍技術と鮮度を保てる冷蔵技術の良いところを両立させることで、低温で高湿な環境を作り、野菜や魚を劣化させることなく、届けることができる仕組みです。

　今、ZEROCO株式会社で取り組んでいるプロジェクトは、かつてないほど多様な人々との連携によって成り立っています。農家や漁師といった食の生産者から、テクノロジーの専門家、政治家、行政関係者、大企業のビジネスパーソン、そしてスタートアップの起業家まで。都市と地方、異なる分野の垣根を越えて、多種多様な方々と手を取り合っています。これからの食産業が一体となって未来へ向かうためには、これほど広く、多様な人々を束ね、一つの大きな力にしていくことが不可欠であり、それこそが今の私の最も重要な仕事だと考えています。

　このような考えに至るまでには、過去の様々な経験が礎となっています。カフェ・カンパニーでは、創業当初から「カフェ・キッズ」という独自の教育プログラムを実践してきました。これは、多様な個性を伸ばすための指標です。それぞれの頭文字には、次のような意味が込められています。

* **C**ommunication（コミュニケーション）
* **A**utonomy（自律性）
* **F**riendship（フレンドシップ）
* **E**nergy（エナジー）
* **K**indness（カインドネス）
* **I**ntellectual Curiosity（知的探求心）
* **D**iligence（勤勉性）
* **S**elf-realization（自己実現）

　新入社員には、この8つの項目のうち、どれか1つでいいから突き抜けてほしい、と伝えてきました。コミュニケーション能力なら自分の右に出る者はいない、知的好奇心なら誰にも負けない、あるいは、誰よりも誠実に仕事に取り組む勤勉さ。人には、それぞれの強みがあります。まずは自分の得意な分野で一番を目指すことが、多様な組織における成長の第一歩になると考えたのです。

　さらに、これらの土台の上に、個人の力を具体的な形にする「スタイル（企画力）」と、それを社会へと広げる「コミュニティ（構築力）」の2つを養うことを目標としました。

　社会が大きく変化する中で、私たちの教育方針も進化しています。特にリーマンショックや東日本大震災を経て、短期的なデザインスキル以上に、時代の潮流を読み解く力こそが、これからの時代を生き抜く上で不可欠だと痛感するようになりました。そして、その力は社内だけで培うことはできません。

　そこで私は、社外の多様な叡智を集め、共に学ぶ「コラーニング（Co-learning）」の場を創ることを決めました。その一つが、株式会社LIFULLの井上高志さんと共に設立した「一般財団法人Next Wisdom Foundation」です。理事・評議員には、「公益資本主義」を掲げられておられる原丈二さんを筆頭に文化人類学者で私が心から尊敬する竹村真一さん、「触れる地球」の開発者としても知られています。他にも、クリエイティブディレクターの小西利行さんやファッション・ジャーナリストの生駒芳子さんといった素晴らしい方々にご参画いただき、「100年先も価値ある叡智（えいち）」を世代や分野を越えて紡いでいく活動を始めました。そこでのトークイベントの開催や書籍の刊行などを通じて、多くの学びを共有しています。

　さらに、この活動を「食」の分野に特化させたのが、「一般社団法人おいしい未来研究所」です。コロナ禍を経験し、私は改めて「食」というテーマに集中する必要性を強く感じてきました。それまでのデザインや都市計画といった広い視点を、今度は「食×デザイン」「食×都市開発」という形で深化させようと考えたのです。

　この研究所には、分子調理の研究者や地域再生の最先端を行く学者、そしてその領域で実践を重ね営む方々や意欲あふれる学生など、実に多様な専門家や実践者が新たな風を吹き込んでくれています。ここでもまた、様々な叡智（ウィズダム）が集結し、皆で日本を元気にしよう！という熱意が渦巻いています。

　「おいしい流域」や「おいしい学校」といったスクールプログラムなどを通じ、これからも、食を起点とした学びの輪を広げていきたい。そう考えています。


以前も触れましたが、私が経営するカフェ・カンパニーは、少し特殊な会社かもしれません。もともと「カフェが好き」という純粋な想いを持つ人々が集まって始まった組織であり、その出自からして多様な個性の集合体でした。

さらに2020年に、ZEROCO株式会社を立ち上げました。そこで、雪下野菜（ゆきしたやさい：雪の中や土の下で冬を越した野菜）にヒントを得て、生産者から小売業・外食産業へ、鮮度もそのままに届けるシステムを構築中です。これは、長期保存のきく冷凍技術と鮮度を保てる冷蔵技術の良いところを両立させることで、低温で高湿な環境を作り、野菜や魚を劣化させることなく、届けることができる仕組みです。

今、ZEROCO株式会社で取り組んでいるプロジェクトは、かつてないほど多様な人々との連携によって成り立っています。農家や漁師といった食の生産者から、テクノロジーの専門家、政治家、行政関係者、大企業のビジネスパーソン、そしてスタートアップの起業家まで。都市と地方、異なる分野の垣根を越えて、多種多様な方々と手を取り合っています。これからの食産業が一体となって未来へ向かうためには、これほど広く、多様な人々を束ね、一つの大きな力にしていくことが不可欠であり、それこそが今の私の最も重要な仕事だと考えています。

このような考えに至るまでには、過去の様々な経験が礎となっています。カフェ・カンパニーでは、創業当初から「カフェ・キッズ」という独自の教育プログラムを実践してきました。これは、多様な個性を伸ばすための指標です。それぞれの頭文字には、次のような意味が込められています。

* **C**ommunication（コミュニケーション）
* **A**utonomy（自律性）
* **F**riendship（フレンドシップ）
* **E**nergy（エナジー）
* **K**indness（カインドネス）
* **I**ntellectual Curiosity（知的探求心）
* **D**iligence（勤勉性）
* **S**elf-realization（自己実現）

新入社員には、この8つの項目のうち、どれか1つでいいから突き抜けてほしい、と伝えてきました。コミュニケーション能力なら自分の右に出る者はいない、知的好奇心なら誰にも負けない、あるいは、誰よりも誠実に仕事に取り組む勤勉さ。人には、それぞれの強みがあります。まずは自分の得意な分野で一番を目指すことが、多様な組織における成長の第一歩になると考えたのです。

さらに、これらの土台の上に、個人の力を具体的な形にする「スタイル（企画力）」と、それを社会へと広げる「コミュニティ（構築力）」の2つを養うことを目標としました。

社会が大きく変化する中で、私たちの教育方針も進化しています。特にリーマンショックや東日本大震災を経て、短期的なデザインスキル以上に、時代の潮流を読み解く力こそが、これからの時代を生き抜く上で不可欠だと痛感するようになりました。そして、その力は社内だけで培うことはできません。

そこで私は、社外の多様な叡智を集め、共に学ぶ「コラーニング（Co-learning）」の場を創ることを決めました。その一つが、株式会社LIFULLの井上高志さんと共に設立した「一般財団法人Next Wisdom Foundation」です。理事・評議員には、「公益資本主義」を掲げられておられる原丈二さんを筆頭に文化人類学者で私が心から尊敬する竹村真一さん、「触れる地球」の開発者としても知られています。他にも、クリエイティブディレクターの小西利行さんやファッション・ジャーナリストの生駒芳子さんといった素晴らしい方々にご参画いただき、「100年先も価値ある叡智（えいち）」を世代や分野を越えて紡いでいく活動を始めました。そこでのトークイベントの開催や書籍の刊行などを通じて、多くの学びを共有しています。

さらに、この活動を「食」の分野に特化させたのが、「一般社団法人おいしい未来研究所」です。コロナ禍を経験し、私は改めて「食」というテーマに集中する必要性を強く感じてきました。それまでのデザインや都市計画といった広い視点を、今度は「食×デザイン」「食×都市開発」という形で深化させようと考えたのです。

この研究所には、分子調理の研究者や地域再生の最先端を行く学者、そしてその領域で実践を重ね営む方々や意欲あふれる学生など、実に多様な専門家や実践者が新たな風を吹き込んでくれています。ここでもまた、様々な叡智（ウィズダム）が集結し、皆で日本を元気にしよう！という熱意が渦巻いています。

「おいしい流域」や「おいしい学校」といったスクールプログラムなどを通じ、これからも、食を起点とした学びの輪を広げていきたい。そう考えています。


カフェ・カンパニーは「カフェが好き」という想いから生まれた、多様性を重んじる組織。ZEROCOやJAPANFARMPARTNER、さらに人材育成では「カフェ・キッズ」を通じて叡智を共有し、「おいしい未来研究所」で食を軸とした社会デザインに取り組んでいます。多様な知の循環が、私たちの未来を支えます。

私の起業は続く――人材育成から叡智の集積まで

　これまでの道のりを振り返ると、私の人生や経営に大きな影響を与えてくれた方々の顔が浮かびます。今回は、その中でも特に私の羅針盤となった5人について話したいと思います。

　1人目は、リクルートコスモスの社長（当時）を務められていた池田友之さんです。池田さんは、ビジネスマンとして、そして一人の男として、「かくありたい」と思える格好良さを教えてくださった方でした。

　2人目は、２社目に入社をした事務所の代表・大前研一さんです。大前さんとは一時期、間近でお仕事をさせていただく機会に恵まれました。私に全く想いも及ばない感覚をたくさんもたれていて、しっかり未来を見据えた戦略を立て続けている姿勢を尊敬しています。大前さんは何百冊も本を出版されていますが、すべてご自身で執筆しています。自身の言葉で書き上げ、高い解像度で未来を語り続ける。そのブレない姿勢に、今も憧れを抱いています。そして何より、感覚で仕事をしがちだった私に、ファクトフルネス、つまり客観的事実（エビデンス）と論理的思考の重要性を叩き込んでくださったのが、大前さんでした。

　3人目は、92歳にして現役のトライアスリートである稲田弘さんです。稲田さんは70歳でトライアスロンを始め、今なお“アイアンマン”という最も過酷なレースに挑戦し続けています。その完走者に与えられる称号は「Anything is possible（不可能はない）」。まさにその言葉を、稲田さんご自身が体現されているのです。その姿は、年齢を言い訳にせず挑戦し続けることの尊さを、いつも私に教えてくれます。

　4人目は、日本IBMの会長（当時）を務められていた北城恪太郎（きたしろかくたろう）さんです。2005年頃、EY（アーネスト・アンド・ヤング）主催のアントレプレナー選手権「EYアントレプレナー・オブ・ザ・イヤー・ジャパン」の選考の場で、審査委員長だった北城さんから私の人生を貫く、鋭い問いをいただきました。

　「君はコミュニティを仕事にするというが、社会の変化に応じて、求められるコミュニティも変わっていく。君は、その変化に合わせて、自らの事業を常に変え続ける覚悟があるのか」

　その言葉は、私の胸に深く突き刺さりました。私は迷わず「必ずそうします」と即答しましたが、あの一言がなければ、変化を恐れずここまで事業を転換し続けることはできなかったかもしれません。

　そして5人目は、CCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社）の増田宗昭さんです。私が原宿のキャットストリートの開発を手がけていた頃から、ずっと目をかけてくださっている恩師の一人です。「生活文化の新しいシーンを創る」という覚悟のもと、常に自らの仕事の領域を拡張し続ける増田さんの姿勢から、私は経営者として多くのことを学ばせていただいています。

　ここに挙げた5人の方々をはじめ、多くの出会いが、今の私を形作っています。いつまでも若い心を忘れず、奢ること無く、いただいた言葉や姿勢を胸にこれからも挑戦を続けていきたい。心からそう思っています。


これまでの道のりを振り返ると、私の人生や経営に大きな影響を与えてくれた方々の顔が浮かびます。今回は、その中でも特に私の羅針盤となった5人について話したいと思います。

1人目は、リクルートコスモスの社長（当時）を務められていた池田友之さんです。池田さんは、ビジネスマンとして、そして一人の男として、「かくありたい」と思える格好良さを教えてくださった方でした。

2人目は、２社目に入社をした事務所の代表・大前研一さんです。大前さんとは一時期、間近でお仕事をさせていただく機会に恵まれました。私に全く想いも及ばない感覚をたくさんもたれていて、しっかり未来を見据えた戦略を立て続けている姿勢を尊敬しています。大前さんは何百冊も本を出版されていますが、すべてご自身で執筆しています。自身の言葉で書き上げ、高い解像度で未来を語り続ける。そのブレない姿勢に、今も憧れを抱いています。そして何より、感覚で仕事をしがちだった私に、ファクトフルネス、つまり客観的事実（エビデンス）と論理的思考の重要性を叩き込んでくださったのが、大前さんでした。

3人目は、92歳にして現役のトライアスリートである稲田弘さんです。稲田さんは70歳でトライアスロンを始め、今なお“アイアンマン”という最も過酷なレースに挑戦し続けています。その完走者に与えられる称号は「Anything is possible（不可能はない）」。まさにその言葉を、稲田さんご自身が体現されているのです。その姿は、年齢を言い訳にせず挑戦し続けることの尊さを、いつも私に教えてくれます。

4人目は、日本IBMの会長（当時）を務められていた北城恪太郎（きたしろかくたろう）さんです。2005年頃、EY（アーネスト・アンド・ヤング）主催のアントレプレナー選手権「EYアントレプレナー・オブ・ザ・イヤー・ジャパン」の選考の場で、審査委員長だった北城さんから私の人生を貫く、鋭い問いをいただきました。

「君はコミュニティを仕事にするというが、社会の変化に応じて、求められるコミュニティも変わっていく。君は、その変化に合わせて、自らの事業を常に変え続ける覚悟があるのか」

その言葉は、私の胸に深く突き刺さりました。私は迷わず「必ずそうします」と即答しましたが、あの一言がなければ、変化を恐れずここまで事業を転換し続けることはできなかったかもしれません。

そして5人目は、CCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社）の増田宗昭さんです。私が原宿のキャットストリートの開発を手がけていた頃から、ずっと目をかけてくださっている恩師の一人です。「生活文化の新しいシーンを創る」という覚悟のもと、常に自らの仕事の領域を拡張し続ける増田さんの姿勢から、私は経営者として多くのことを学ばせていただいています。

ここに挙げた5人の方々をはじめ、多くの出会いが、今の私を形作っています。いつまでも若い心を忘れず、奢ること無く、いただいた言葉や姿勢を胸にこれからも挑戦を続けていきたい。心からそう思っています。


これまでの道のりを振り返り、私の人生や経営に深く影響を与えてくれた5人の恩師をご紹介します。

私が最も影響を受けた5人

　2015年頃から、私は本格的に地方創生へと軸足を移し始めていました。サービスエリア事業など、個別のプロジェクトは成功を収めましたが、私の心の中には常に大きな問いがありました。

　「点在する農業や漁業、食品加工、外食、ホテルといった産業を、どうすれば有機的に結びつけ、ひとつのチームとして機能させられるのか。」

　世界に目を向ければ、日本の食文化への評価は高まる一方でした。しかし、足元を見れば、その豊かさを支えるべき地方の農業・漁業などの「営み資産」は、静かに枯渇していく。この大きなチャンスと深刻な危機が同居する状況に、私は強い危機感を覚えていました。先に述べた2010年のCIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）以降、シェフの皆さんの数々の成長によって、世界のヒーローがたくさん生まれています。彼らと連携しながら、日本の里山里海というシステム全体が潤う仕組みを作らなければならない。それが、コミュニティづくりを掲げてきた私の、最後の仕事になるはずだと考えています。

　そうした模索の末にたどり着いたのが、「食の横軸連携」という答えでした。

　この構想を実現すべく、ある企業との合併に踏み切ったのが、2019年11月のことです。しかし、そのわずか2ヶ月後、世界は新型コロナウイルスという未曾有の危機に飲み込まれました。結果的に、この合併は解消せざるを得なくなりました。

　計画が白紙に戻り、街から人が消えた。その混沌の中で、私は考えるよりも先に、突き動かされるように走り出していました。誰もいないキャットストリートを駆け回り、途方に暮れる飲食店の仲間たちに助成金の情報を届け、そして、これまで頭の中で巡らせてきた考えを、今こそ社会への処方箋として示さねばならない、と決意したのです。そうして生まれたのが、著書『おいしい経済』でした。

　かつてガンを患った後、世界を駆け巡りたいという衝動に駆られたように、コロナ禍の閉塞感の中で、私は「誰もいない日本」を巡りたいと強く思いました。北海道、東北、北陸、関西、四国、九州、沖縄…と、あらゆる地域を巡りました。

　そこで目にしたのは、息をのむほどに美しい、ありのままの日本の姿でした。誰もいない清水寺の舞台に立った時、この寺が建立されて以来、初めての静寂ではないかと感じました。人を介さず、日本の風土そのものと静かに対峙する中で、私の感覚は研ぎ澄まされていきました。

　この旅は、日本という国と自分自身を改めて「同期」させるような時間でした。私の感覚は、静かに、しかし大きく変容していったのです。

　それは、私が普段から大切にしている異業種の方々との対話にも通じるものがあります。自分とは全く違う発想を持つ人に敬意をもって「憑依」してみることで、自分の悩みの小ささに気づかされたり、物事の本質が見えたりする。コロナ禍という危機と、誰もいない美しい日本を巡った旅は、私にそうした多くの視点と、次へ進むための新たなエネルギーを与えてくれたのです。


2015年頃から、私は本格的に地方創生へと軸足を移し始めていました。サービスエリア事業など、個別のプロジェクトは成功を収めましたが、私の心の中には常に大きな問いがありました。

「点在する農業や漁業、食品加工、外食、ホテルといった産業を、どうすれば有機的に結びつけ、ひとつのチームとして機能させられるのか。」

世界に目を向ければ、日本の食文化への評価は高まる一方でした。しかし、足元を見れば、その豊かさを支えるべき地方の農業・漁業などの「営み資産」は、静かに枯渇していく。この大きなチャンスと深刻な危機が同居する状況に、私は強い危機感を覚えていました。先に述べた2010年のCIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）以降、シェフの皆さんの数々の成長によって、世界のヒーローがたくさん生まれています。彼らと連携しながら、日本の里山里海というシステム全体が潤う仕組みを作らなければならない。それが、コミュニティづくりを掲げてきた私の、最後の仕事になるはずだと考えています。

そうした模索の末にたどり着いたのが、「食の横軸連携」という答えでした。

この構想を実現すべく、ある企業との合併に踏み切ったのが、2019年11月のことです。しかし、そのわずか2ヶ月後、世界は新型コロナウイルスという未曾有の危機に飲み込まれました。結果的に、この合併は解消せざるを得なくなりました。

計画が白紙に戻り、街から人が消えた。その混沌の中で、私は考えるよりも先に、突き動かされるように走り出していました。誰もいないキャットストリートを駆け回り、途方に暮れる飲食店の仲間たちに助成金の情報を届け、そして、これまで頭の中で巡らせてきた考えを、今こそ社会への処方箋として示さねばならない、と決意したのです。そうして生まれたのが、著書『おいしい経済』でした。

かつてガンを患った後、世界を駆け巡りたいという衝動に駆られたように、コロナ禍の閉塞感の中で、私は「誰もいない日本」を巡りたいと強く思いました。北海道、東北、北陸、関西、四国、九州、沖縄…と、あらゆる地域を巡りました。

そこで目にしたのは、息をのむほどに美しい、ありのままの日本の姿でした。誰もいない清水寺の舞台に立った時、この寺が建立されて以来、初めての静寂ではないかと感じました。人を介さず、日本の風土そのものと静かに対峙する中で、私の感覚は研ぎ澄まされていきました。

この旅は、日本という国と自分自身を改めて「同期」させるような時間でした。私の感覚は、静かに、しかし大きく変容していったのです。

それは、私が普段から大切にしている異業種の方々との対話にも通じるものがあります。自分とは全く違う発想を持つ人に敬意をもって「憑依」してみることで、自分の悩みの小ささに気づかされたり、物事の本質が見えたりする。コロナ禍という危機と、誰もいない美しい日本を巡った旅は、私にそうした多くの視点と、次へ進むための新たなエネルギーを与えてくれたのです。


地方創生に取り組む中で、食の産業を横断的に結ぶ「横軸連携」が必要だと確信した楠本氏は、企業合併を進めるもコロナ禍で白紙に。静まり返った日本を巡る旅の中で、土地と深く対話し、自身の感覚を研ぎ澄ませた。静寂の中にこそ、次の時代へ進むための視点とエネルギーが宿ることを実感した。

コロナ禍、静寂の日本が教えてくれたもの

　人材育成について考えるとき、話はつい若い世代のことに偏りがちです。しかし最近、私は強く思うのです。本当に「学び直し」が必要なのは、凝り固まった私たち年長者の方ではないだろうか、と。若い世代は、私たちが思う以上に本質を理解しており、適切なフィールドさえあれば「学ぶ」よりも先に「やってみよう」と、軽やかに実践できる力を持っています。

　だからこそ、これからの人材育成は「逆三角形」であるべきです。つまり、年齢を重ねた人間こそが謙虚に学び続け、若い世代は理屈よりも実践に重きを置く。極端に言えば、小学生が起業したっていい。私は本気でそう考えています。

　一般的に、IT業界は起業しやすいと言われています。理由は、大学生でも起業できるからです。ただ逆に言うと、少なくとも小学生では、ITでの起業は相当に難しいでしょう。しかし、食ならばできます。経験値は大事です。それでも、起業することはできます。だから、「まずやってみよう」ということが大切なのです。

　先日、私の勉強会に「小学生社長」が参加してくれました。驚いたことに、彼のご両親は、かつて私がカフェ・カンパニーを作る前に営んでいた飲食店で働いてくれていた、学生アルバイトの二人だったのです。時を経て、彼らの子供が起業家として私の前に現れた。これほど嬉しいことはありませんでした。

　AIが進化し、暗記の価値が相対的に下がるこれからの時代、教育のあり方も変わらなければなりません。初等教育はどうなるかと言ったら、暗記は必要なくなると思います。もちろん、暗記に意味がないわけではなく、暗記によって脳を鍛えられるということはありますが、九九を覚えるよりも、もっと大切なことがあります。それは、実際に何かを体験するということです。

　私は石垣島の観光アドバイザーをやっているのですが、そのご縁で、石垣島など八重山諸島に足を運ぶことがあります。そこには、東京にはない「生きた教材」が溢れています。

　広大な畑で土に触れ、海で漁をし、森の木をチェーンソーで切り出して家を建てる。その中で、土を観察して窒素・リン酸・カリウムを学ぶ。そんな実践の中でこそ、サバイバル能力や変化を察知する力、他者との関係を築く力といった、予測不能な時代を生き抜くための本質的な力が育まれるのではないでしょうか。

　これまでの社会は、年長者が経験に基づいて若者を導くのが当たり前でした。しかし、これからは逆です。変化の激しい時代についていけず、凝り固まった発想に陥りがちな年長者こそが、自らの価値観を一度「溶解」させるために学び直さなければならない。なぜなら、良くも悪くも社会的な影響力を持っているのは、私たち年長者だからです。

　私たちが学ぶ姿勢を見せれば、若者たちはもっと自由に、大胆に未来を切り拓いていけるはずです。もちろん、筋の通らない生意気さには、愛情をもって厳しく接することもありますが、基本は彼らを信じて任せる。そのために、まずは私たち自身が変わらなければならないのです。

人材育成について考えるとき、話はつい若い世代のことに偏りがちです。しかし最近、私は強く思うのです。本当に「学び直し」が必要なのは、凝り固まった私たち年長者の方ではないだろうか、と。若い世代は、私たちが思う以上に本質を理解しており、適切なフィールドさえあれば「学ぶ」よりも先に「やってみよう」と、軽やかに実践できる力を持っています。

だからこそ、これからの人材育成は「逆三角形」であるべきです。つまり、年齢を重ねた人間こそが謙虚に学び続け、若い世代は理屈よりも実践に重きを置く。極端に言えば、小学生が起業したっていい。私は本気でそう考えています。

一般的に、IT業界は起業しやすいと言われています。理由は、大学生でも起業できるからです。ただ逆に言うと、少なくとも小学生では、ITでの起業は相当に難しいでしょう。しかし、食ならばできます。経験値は大事です。それでも、起業することはできます。だから、「まずやってみよう」ということが大切なのです。

先日、私の勉強会に「小学生社長」が参加してくれました。驚いたことに、彼のご両親は、かつて私がカフェ・カンパニーを作る前に営んでいた飲食店で働いてくれていた、学生アルバイトの二人だったのです。時を経て、彼らの子供が起業家として私の前に現れた。これほど嬉しいことはありませんでした。

AIが進化し、暗記の価値が相対的に下がるこれからの時代、教育のあり方も変わらなければなりません。初等教育はどうなるかと言ったら、暗記は必要なくなると思います。もちろん、暗記に意味がないわけではなく、暗記によって脳を鍛えられるということはありますが、九九を覚えるよりも、もっと大切なことがあります。それは、実際に何かを体験するということです。

私は石垣島の観光アドバイザーをやっているのですが、そのご縁で、石垣島など八重山諸島に足を運ぶことがあります。そこには、東京にはない「生きた教材」が溢れています。

広大な畑で土に触れ、海で漁をし、森の木をチェーンソーで切り出して家を建てる。その中で、土を観察して窒素・リン酸・カリウムを学ぶ。そんな実践の中でこそ、サバイバル能力や変化を察知する力、他者との関係を築く力といった、予測不能な時代を生き抜くための本質的な力が育まれるのではないでしょうか。

これまでの社会は、年長者が経験に基づいて若者を導くのが当たり前でした。しかし、これからは逆です。変化の激しい時代についていけず、凝り固まった発想に陥りがちな年長者こそが、自らの価値観を一度「溶解」させるために学び直さなければならない。なぜなら、良くも悪くも社会的な影響力を持っているのは、私たち年長者だからです。

私たちが学ぶ姿勢を見せれば、若者たちはもっと自由に、大胆に未来を切り拓いていけるはずです。もちろん、筋の通らない生意気さには、愛情をもって厳しく接することもありますが、基本は彼らを信じて任せる。そのために、まずは私たち自身が変わらなければならないのです。

人材育成は若者に目が向きがちですが、真に学び直しが必要なのは年長者です。若者は実践力があり、適切な環境さえあれば行動に移せる存在。上の世代が謙虚に学び、下の世代は挑戦する「逆三角形」の関係が理想なのです。年長者こそ学ぶ姿勢を示すことで、若者が自由に未来を切り拓ける社会が生まれるのです。

年配者は謙虚に学べ、若者は大胆に実践せよ

　36歳でカフェ・カンパニーを起業し、がむしゃらに走っていた42歳の時、私はガンになりました。いわゆる本厄の年でしたが、まさに人生における大きな厄災でした。

　きっかけは、会社案内のための撮影をしていた時のことです。創業時から一緒に仕事をしてきたクリエイターが、ファインダー越しに言いました。「兄貴、なんだか今日、顔色が悪くないですか」。「何を言っているんだ、こっちは絶好調だよ」。当時、ランニングを始めたばかりで体調はむしろ良いと感じていた私は、そう笑い飛ばしました。しかし、彼は真剣な表情で「いえ、絶対に良くないと思います」と繰り返すのです。

　胃については父の教えもあり毎年検査を受けていましたが、異常はありませんでした。そんなある日、一回り年上の専務が「楠本さん、大腸の検査を受けたいので、良い先生を紹介してください」と尋ねてきました。彼のポリープが見つかったという話を聞き、「そうか、大腸という可能性もあるのか」と、ふとあの時のクリエイターの言葉が頭をよぎったのです。

　そこで、検査を受けることにしました。そのときは軽い気持ちで受けたのですが、麻酔から覚めると、先生が私の手を固く握っていました。

　「大丈夫。君の命は俺が守る」。

　何事かと尋ねる私に、先生は静かに「悪性腫瘍だよ」と告げました。

　大腸ガンは自覚症状が出にくく、発見が遅れがちですが、幸いにも私は早期でした。手術で切除し、今に至るまで元気に仕事を続けています。しかし、あの時「ああ、自分は死ぬのかもしれない」と、死をはっきりと意識したことで、不思議と心が晴れやかになったのを覚えています。

　「人はいつか必ず死ぬ。ならば、この一度きりの人生を、もっと自分らしく全うしよう」。
心の底から、そう思えたのです。

　これはリクルート事件の時に、ある瞬間から晴れやかになった気持ちと、同じです。手術の前は多少怯えていましたが、見つかってからは、「早期発見だし、大丈夫だ」と思うことができました。そしてこれが、自らの人生を考えるきっかけとなりました。

　回復後、原因は定かではありませんが、私の感覚は以前よりも鋭敏になっていきました。街を歩いていると、すれ違う人々のライフスタイルや交わされている会話、その人の背景などが、まるで情報として飛び込んでくるのです。相手の立場を理解するというより、相手そのものになりきるような「憑依性」とでも言うべき感覚が、日に日に高まっていきました。

　かつて当社の役員に、オーダーを取る絶妙なタイミングを心得ているホスピタリティの達人がいました。彼にコツを尋ねると、「向こうから情報が飛び込んでくるんですよ」と答えたことがあります。もちろん、それは長年の修練の賜物ですが、私の感覚もそれに近いものがありました。

　その感覚は、やがて私を旅へと駆り立てるようになりました。「アリゾナに行かなければ」「京都の貴船神社だ」。誰かに呼ばれるように、突き動かされるのです。ある時、旅先の店で出会った老人に「ナバホに行け」と言われ、導かれるままにアメリカへ渡り、ナバホ族の居住区で儀式に参加したこともあります。メサというテーブル形の台地の上で瞑想し、UFOを見たり、雷に打たれるという、言葉では説明しがたい体験もしました。

　なぜかアメリカの天才画家、ジョージア・オキーフの生家へ強く惹かれたりと、私の旅は続きました。不思議なことに、「次はポートランドが面白そうだ」と直感すると、少し経ってから本当にポートランドが注目され始めるのです。時代の半歩先を読むセンサーが鋭くなったのかもしれません。

　ガンという経験は、私に旅をさせ、未来を指し示す「羅針盤」のようなものを体内に授けてくれた。今振り返ると、そんな風に感じています。


36歳でカフェ・カンパニーを起業し、がむしゃらに走っていた42歳の時、私はガンになりました。いわゆる本厄の年でしたが、まさに人生における大きな厄災でした。

きっかけは、会社案内のための撮影をしていた時のことです。創業時から一緒に仕事をしてきたクリエイターが、ファインダー越しに言いました。「兄貴、なんだか今日、顔色が悪くないですか」。「何を言っているんだ、こっちは絶好調だよ」。当時、ランニングを始めたばかりで体調はむしろ良いと感じていた私は、そう笑い飛ばしました。しかし、彼は真剣な表情で「いえ、絶対に良くないと思います」と繰り返すのです。

胃については父の教えもあり毎年検査を受けていましたが、異常はありませんでした。そんなある日、一回り年上の専務が「楠本さん、大腸の検査を受けたいので、良い先生を紹介してください」と尋ねてきました。彼のポリープが見つかったという話を聞き、「そうか、大腸という可能性もあるのか」と、ふとあの時のクリエイターの言葉が頭をよぎったのです。

そこで、検査を受けることにしました。そのときは軽い気持ちで受けたのですが、麻酔から覚めると、先生が私の手を固く握っていました。

「大丈夫。君の命は俺が守る」。

何事かと尋ねる私に、先生は静かに「悪性腫瘍だよ」と告げました。

大腸ガンは自覚症状が出にくく、発見が遅れがちですが、幸いにも私は早期でした。手術で切除し、今に至るまで元気に仕事を続けています。しかし、あの時「ああ、自分は死ぬのかもしれない」と、死をはっきりと意識したことで、不思議と心が晴れやかになったのを覚えています。

「人はいつか必ず死ぬ。ならば、この一度きりの人生を、もっと自分らしく全うしよう」。
心の底から、そう思えたのです。

これはリクルート事件の時に、ある瞬間から晴れやかになった気持ちと、同じです。手術の前は多少怯えていましたが、見つかってからは、「早期発見だし、大丈夫だ」と思うことができました。そしてこれが、自らの人生を考えるきっかけとなりました。

回復後、原因は定かではありませんが、私の感覚は以前よりも鋭敏になっていきました。街を歩いていると、すれ違う人々のライフスタイルや交わされている会話、その人の背景などが、まるで情報として飛び込んでくるのです。相手の立場を理解するというより、相手そのものになりきるような「憑依性」とでも言うべき感覚が、日に日に高まっていきました。

かつて当社の役員に、オーダーを取る絶妙なタイミングを心得ているホスピタリティの達人がいました。彼にコツを尋ねると、「向こうから情報が飛び込んでくるんですよ」と答えたことがあります。もちろん、それは長年の修練の賜物ですが、私の感覚もそれに近いものがありました。

その感覚は、やがて私を旅へと駆り立てるようになりました。「アリゾナに行かなければ」「京都の貴船神社だ」。誰かに呼ばれるように、突き動かされるのです。ある時、旅先の店で出会った老人に「ナバホに行け」と言われ、導かれるままにアメリカへ渡り、ナバホ族の居住区で儀式に参加したこともあります。メサというテーブル形の台地の上で瞑想し、UFOを見たり、雷に打たれるという、言葉では説明しがたい体験もしました。

なぜかアメリカの天才画家、ジョージア・オキーフの生家へ強く惹かれたりと、私の旅は続きました。不思議なことに、「次はポートランドが面白そうだ」と直感すると、少し経ってから本当にポートランドが注目され始めるのです。時代の半歩先を読むセンサーが鋭くなったのかもしれません。

ガンという経験は、私に旅をさせ、未来を指し示す「羅針盤」のようなものを体内に授けてくれた。今振り返ると、そんな風に感じています。


42歳で大腸ガンを患った楠本氏は、死を意識することで逆に心が晴れ、「自分らしく生きる」決意を新たにする。早期発見により命を救われた体験は、感覚の鋭敏化し、以降直感に導かれる旅を重ね、未知の地や文化と出会うことで、自身の人生観と未来を見つめ直す「羅針盤」を手に入れたと感じている。

大病が授けてくれたもの――未来を読む羅針盤

　日本経済の在り方を考えるとき、よく言われるのは、「ものづくり国家・日本」というイメージです。戦後の復興から、日本は製造業を軸に成長を続けていました。白黒テレビ、洗濯機、冷蔵――それらが「三種の神器」とされ、日本の競争力の源泉だったのです。

　しかし、この失われた30年間はどうでしょうか。円安が進行する中で、「円安はまずい」と言われ続けていますが、それに対して私はいつも「本当にそうだろうか？」と疑問を抱いてきました。かつての日本は、1ドル360円の時代に当日の豊富な労働力に支えられてものをつくって売ることで繁栄してきたのです。もう一度、少子高齢化においても生産効率性を劇的に向上させることができる産業、そして若者達が夢を持って参加できる産業としての「ものづくり」に光を当てるべきではないかと考えています。

　日本の自動車産業は、今復活の兆しも見せています。特に、トランプ政権の脱EV政策の影響によって、アメリカの製造業復興の流れが日本の自動車メーカーにとって追い風となる可能性が出てきました。EV（電気自動車）シフトに出遅れたとも言われる日本勢ですが、トヨタ社はトランプ関税リスクに対して、円高対策によって収益吸収可能な体質を作り上げていると言われている程です。

　とはいえ、こうした産業は常に国際政治や技術革新の波に晒されています。世界でAI技術の軍事利用が進む状況を受け、G7は2024年の広島サミットで「AI技術の平和のための活用」を掲げる共同声明を出しました。しかし、現実には各国の思惑は交錯しており、結果的に、「AI技術で平和を守る」という理想が「武力への備え」に転じる可能性を否定できないのが現状です。

　だからこそ私は、別のアプローチで日本の未来を描くべきだと考えています。それが、「食」です。そしてその根幹を支える「農業・漁業・畜産業」こそ、21世紀の日本における新たな「三種の神器」の一つだと思うのです。

　食は、非常に模倣されにくい分野です。例えば、昨今はアニメやマンガもAIで生成できる時代となっていますが、それでもなお日本のアニメが評価され続けているのはなぜか。それは、単なる技術ではなく、日本人が持つ精神性や審美眼に基づいた表現がそこにあるからです。長い歴史に根差した伝統文化も工芸技術もしかり、そして食も、同じです。素材や技術だけではなく、それを支える文化や精神性があるからこそ、世界は日本の食に惹かれているのです。そう、これから先の三種の神器は日本が他国にない特異性に基づいたもの、すなわち「精神性や審美眼」「伝統文化」そして「食」なのです。

　そしてもう一つ重要なのが、日本の食文化が「現地で体験する価値」を生むことです。「本物を学びたければ日本に来てください」と言えるだけのクオリティを、日本はすでに持っています。観光庁が掲げる訪日観光客6,000万人という目標も、単なる経済政策ではなく、「学びの対象としての日本」を世界に示す重要な戦略なのです。

　もちろん、インバウンドを支えるには、地域の受け皿が必要です。温泉地に観光客が訪れても、料理がカップ麺では残念です。老朽化した施設で地元ならではの食材を使ったお食事を出せない、となっては顧客満足度も下がります。そもそも、里山、そして農村の風景を喪失し、人の営みの無い地方に訪れることはなくなってしまいます。だからこそ、食を軸にした地方創生が今こそ必要なのです。

　そして、食の未来を切り拓くには、業界の壁を超えた連携が必要です。農家が外食産業に関わり、外食企業が農業・漁業・畜産業に参画し、その流れが海外展開にもつながっていく。そんな「ダイナミックな食の産業構造」をつくることで、儲かる仕組みも見えてくるのです。

　「儲かるからやる」というのは、決して後ろ向きな発想ではありません。人が集まり、地域が潤い、文化が継承されるという意味で、食産業の可能性は無限大です。農業も、漁業も、畜産業も、決して衰退産業ではありません。むしろ日本が世界に誇るべき資源であり、未来の柱になるべき産業なのです。

　“食大国”と言われて久しいフランスやイタリアは、食品国内生産高のうち、なんと、25%を海外輸出しています。イギリスでさえ、21%も輸出しています。前述の通り、今の日本は世界で最も「食」でリスペクトされる国になりました。しかし、海外輸出高は2年前に悲願の1兆円を達成しましたが、それは、食品国内生産高のうちの約1%にすぎないのです。他国との比較と、日本の食のポテンシャルを考えると海外輸出のニーズは今の25〜30倍、つまり30兆円産業が誕生する可能性が高いのです。

　かつての高度経済成長を支えたのは、豊富な労働力でした。しかし、今回のイノベーションにおいて、日本にはもはやその労働力は存在しません。一次産業の担い手は急速に減少し、人口減少の波は止まりません。それでもなお、食は30兆円規模の産業へと成長する可能性を秘めています。だからこそ、テクノロジーの力が不可欠なのです。

　2050年、世界の人口は100億人に達し、食糧不足や食品ロス、CO2排出による地球温暖化など、地球規模の課題が待ったなしで迫っています。一方、同じ2050年の日本では、人口減少と食の担い手不足が加速している——しかし、私はそれでもなお「大丈夫」だと信じています。なぜなら、日本には「世界一おいしい国」としての誇りがあるからです。

　健康的でサステナブル、そして人類の文化的功績ともいえる日本の食。それを支える知恵と技術こそが、未来を切り拓く鍵となります。そこで、私が着目したのは「鮮度」というキーワード。雪下野菜（ゆきしたやさい）の知恵に着想を得た温度約0度、湿度100%という極めて自然に近い環境を安定的に再現する——それが、鮮度保持技術「ZEROCO」です。

　H2O——水と氷だけで成り立つ、最もシンプルで、ナチュラルで、ヘルシーな技術。長期保管による“時間”を超え、冷凍技術と掛け合わせることで“食のレコーディング”を可能にし“空間”を超えることができる。日本が持つ感性と知恵を融合したこの技術によって、私たちは世界中のおいしさと健康にもっと貢献できるはずです。

　いま、開かれようとしているこの“ブルーオーシャン”。その扉の先にあるのは、日本の未来を支える、新たな食産業のかたちなのです。

日本経済の在り方を考えるとき、よく言われるのは、「ものづくり国家・日本」というイメージです。戦後の復興から、日本は製造業を軸に成長を続けていました。白黒テレビ、洗濯機、冷蔵――それらが「三種の神器」とされ、日本の競争力の源泉だったのです。

しかし、この失われた30年間はどうでしょうか。円安が進行する中で、「円安はまずい」と言われ続けていますが、それに対して私はいつも「本当にそうだろうか？」と疑問を抱いてきました。かつての日本は、1ドル360円の時代に当日の豊富な労働力に支えられてものをつくって売ることで繁栄してきたのです。もう一度、少子高齢化においても生産効率性を劇的に向上させることができる産業、そして若者達が夢を持って参加できる産業としての「ものづくり」に光を当てるべきではないかと考えています。

日本の自動車産業は、今復活の兆しも見せています。特に、トランプ政権の脱EV政策の影響によって、アメリカの製造業復興の流れが日本の自動車メーカーにとって追い風となる可能性が出てきました。EV（電気自動車）シフトに出遅れたとも言われる日本勢ですが、トヨタ社はトランプ関税リスクに対して、円高対策によって収益吸収可能な体質を作り上げていると言われている程です。

とはいえ、こうした産業は常に国際政治や技術革新の波に晒されています。世界でAI技術の軍事利用が進む状況を受け、G7は2024年の広島サミットで「AI技術の平和のための活用」を掲げる共同声明を出しました。しかし、現実には各国の思惑は交錯しており、結果的に、「AI技術で平和を守る」という理想が「武力への備え」に転じる可能性を否定できないのが現状です。

だからこそ私は、別のアプローチで日本の未来を描くべきだと考えています。それが、「食」です。そしてその根幹を支える「農業・漁業・畜産業」こそ、21世紀の日本における新たな「三種の神器」の一つだと思うのです。

食は、非常に模倣されにくい分野です。例えば、昨今はアニメやマンガもAIで生成できる時代となっていますが、それでもなお日本のアニメが評価され続けているのはなぜか。それは、単なる技術ではなく、日本人が持つ精神性や審美眼に基づいた表現がそこにあるからです。長い歴史に根差した伝統文化も工芸技術もしかり、そして食も、同じです。素材や技術だけではなく、それを支える文化や精神性があるからこそ、世界は日本の食に惹かれているのです。そう、これから先の三種の神器は日本が他国にない特異性に基づいたもの、すなわち「精神性や審美眼」「伝統文化」そして「食」なのです。

そしてもう一つ重要なのが、日本の食文化が「現地で体験する価値」を生むことです。「本物を学びたければ日本に来てください」と言えるだけのクオリティを、日本はすでに持っています。観光庁が掲げる訪日観光客6,000万人という目標も、単なる経済政策ではなく、「学びの対象としての日本」を世界に示す重要な戦略なのです。

もちろん、インバウンドを支えるには、地域の受け皿が必要です。温泉地に観光客が訪れても、料理がカップ麺では残念です。老朽化した施設で地元ならではの食材を使ったお食事を出せない、となっては顧客満足度も下がります。そもそも、里山、そして農村の風景を喪失し、人の営みの無い地方に訪れることはなくなってしまいます。だからこそ、食を軸にした地方創生が今こそ必要なのです。

そして、食の未来を切り拓くには、業界の壁を超えた連携が必要です。農家が外食産業に関わり、外食企業が農業・漁業・畜産業に参画し、その流れが海外展開にもつながっていく。そんな「ダイナミックな食の産業構造」をつくることで、儲かる仕組みも見えてくるのです。

「儲かるからやる」というのは、決して後ろ向きな発想ではありません。人が集まり、地域が潤い、文化が継承されるという意味で、食産業の可能性は無限大です。農業も、漁業も、畜産業も、決して衰退産業ではありません。むしろ日本が世界に誇るべき資源であり、未来の柱になるべき産業なのです。

“食大国”と言われて久しいフランスやイタリアは、食品国内生産高のうち、なんと、25%を海外輸出しています。イギリスでさえ、21%も輸出しています。前述の通り、今の日本は世界で最も「食」でリスペクトされる国になりました。しかし、海外輸出高は2年前に悲願の1兆円を達成しましたが、それは、食品国内生産高のうちの約1%にすぎないのです。他国との比較と、日本の食のポテンシャルを考えると海外輸出のニーズは今の25〜30倍、つまり30兆円産業が誕生する可能性が高いのです。

かつての高度経済成長を支えたのは、豊富な労働力でした。しかし、今回のイノベーションにおいて、日本にはもはやその労働力は存在しません。一次産業の担い手は急速に減少し、人口減少の波は止まりません。それでもなお、食は30兆円規模の産業へと成長する可能性を秘めています。だからこそ、テクノロジーの力が不可欠なのです。

2050年、世界の人口は100億人に達し、食糧不足や食品ロス、CO2排出による地球温暖化など、地球規模の課題が待ったなしで迫っています。一方、同じ2050年の日本では、人口減少と食の担い手不足が加速している——しかし、私はそれでもなお「大丈夫」だと信じています。なぜなら、日本には「世界一おいしい国」としての誇りがあるからです。

健康的でサステナブル、そして人類の文化的功績ともいえる日本の食。それを支える知恵と技術こそが、未来を切り拓く鍵となります。そこで、私が着目したのは「鮮度」というキーワード。雪下野菜（ゆきしたやさい）の知恵に着想を得た温度約0度、湿度100%という極めて自然に近い環境を安定的に再現する——それが、鮮度保持技術「ZEROCO」です。

H2O——水と氷だけで成り立つ、最もシンプルで、ナチュラルで、ヘルシーな技術。長期保管による“時間”を超え、冷凍技術と掛け合わせることで“食のレコーディング”を可能にし“空間”を超えることができる。日本が持つ感性と知恵を融合したこの技術によって、私たちは世界中のおいしさと健康にもっと貢献できるはずです。

いま、開かれようとしているこの“ブルーオーシャン”。その扉の先にあるのは、日本の未来を支える、新たな食産業のかたちなのです。

日本の未来を描くための鍵は「食」。そしてその根幹を支える「農業・漁業・畜産業」こそ、21世紀の日本における新たな「三種の神器」の一つだという楠本氏の戦略に迫る。

21世紀の「三種の神器」は、農業・漁業・畜産業

　前回、日本が抱える人口減少の危機や農業衰退の危機について述べました。しかし、基本的に私は、未来に対してはポジティブでいたいと思っています。心配ごとばかりを並べ立てるのではなく、「こうすればうまくいく」という提案をしたいのです。そして、そんな想いの背景に、「世界は日本の食を求めている」という確信があります。

　日本の食は、美味しくて、健康的で、サステナブル。この三拍子が揃った食文化は、世界的に見ても非常に価値が高いのです。私の友人で、元ハーバード大学の医師で現在はUCLAの教授を務める友人をはじめ、多くの食の研究者たちが、こうした観点から日本食を高く評価しています。おいしくて、健康的で、サスティナブル――これらをすべて満たす食文化は、広い世界を見ても実はそう多くはありません。

　それでも、地球規模で見たときに「これからの地球に必要な食事は何か」という問いに対し、現時点での答えは残念ながら日本食だけではありません。むしろ、世界一とされているのは、地中海食――とりわけイタリアの食文化です。

　その理由の一つは、1980年代後半にイタリアで始まった「スローフード運動」です。ファストフードに対抗し、「人間らしい食」を取り戻そうというこの運動は、イタリアのルネサンス期の重要な要素の一つである、人文主義的な土壌から生まれました。食を単なるエネルギー補給やジャンキーなおいしさを求めるのではなく、「アート」として見なす感覚。アルチザン（職人）による丁寧な料理。こうした価値観が、イタリアの食文化を世界的な地位に押し上げたのです。

　さらにイタリアは、「テリトーリオ戦略」と呼ばれる、地域ごとのブランディングにも成功しています。国を構成する21州が、それぞれ独自の食文化を持ち、地域の特色を活かした産品のブランド化に取り組んでいるのです。たとえば、トスカーナの肉料理、ボローニャのボロネーゼ、ピエモンテの乳製品や牛肉、ナポリのピザ、カラブリアやプーリアのワイン――どの土地にも語るべき「食の物語」があります。

　私は、この「テリトーリオ戦略」こそ、日本が今こそ取り入れるべきアプローチだと思っています。地域ごとの食の魅力を掘り起こし、世界に向けて発信する。日本全国には、それぞれの気候・風土や歴史、文化に根ざした豊かな食があるのですから、それを資源として活用しない手はありません。

　ところが、現状はどうでしょうか。日本の食産業は国内では約120兆円の市場規模がありますが、海外輸出額はようやく1兆円を超えたばかりです。割合にすればわずか1％台。これに対し、イタリアは食関連の輸出が約25％、フランスも26％、イギリスですら20％を超えています。

　こうした現状を受けて、農林水産省は、食産業の海外輸出額を5兆円に引き上げるという目標を掲げています。

　実は私は、2006年頃から「日本のインバウンド戦略は8,000万人を目指すべきだ」と提言していました。当時は笑われましたが、少子高齢化による人口減少が進むことは、すでに統計から見えていたのです。ならば、国内市場の縮小に先回りして、外からの人の流れをつくるしかありません。

　私が「8,000万人」という数字を出した背景には、ヨーロッパ諸国のインバウンドの状況があります。フランスの人口は約6,800万人ですが、インバウンドはそれを上回る9,000万人。イタリアやスペインも、自国の人口より多いインバウンドを受け入れており、それが地域経済を支えています。

　私がよく訪れるスペインのカタルーニャでは、失業率が40％もあるのに、街にホームレスの姿はほとんど見かけません。定職に就いていないだけで、インバウンドが来ることによってアルバイトや短期労働の機会は多く、みな活き活きと暮らしているのです。

　実際、コロナ禍の後に「行きたい国」として挙げられる国々を見ると、日本、韓国、台湾がトップ3に入っています。いずれも自然が豊かで、食文化に魅力がある国です。

　その訪日理由の上位には、やはり「日本の食」。日本を選んだうちの70％以上の人が、「食を楽しみにしている」と回答しているのです。これほどまでに世界が期待しているのに、私たち自身がその価値に気づかず、十分に守られていない現実があります。

　例えば、和牛の種牛が輸出されたり、高品質なマスカット、イチゴなどが海外で栽培され、日本ブランドが模倣されています。もちろん、それが違法か合法かはケースによりますが、私は「法的な線引き」の前に、「国として守るべき価値とは何か」を問い直すべきだと思っています。短期的な損得ではなく、長期的に日本が世界からリスペクトされ続けるためには、知的財産や文化資源を戦略的に保護していくことが不可欠です。

　私がこうした問題意識を強く持つようになったのは、2010年から2011年にかけて起こった、二つの大きな出来事がきっかけでした。一つは、ニューヨークのCIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）で、日本の食文化に関心が集まり始めたこと。もう一つは、東日本大震災という未曾有の大災害です。

　あれから15年、世界は確実に変わりました。格差は広がり、日本の食文化も他国に模倣され、流出しつつあります。しかし、それでもなお、日本の食は世界に希望を与える可能性を秘めています。私たちはそのことに、もっと自信を持つと同時に、守り抜く責任を果たしていくべきなのではないでしょうか。

前回、日本が抱える人口減少の危機や農業衰退の危機について述べました。しかし、基本的に私は、未来に対してはポジティブでいたいと思っています。心配ごとばかりを並べ立てるのではなく、「こうすればうまくいく」という提案をしたいのです。そして、そんな想いの背景に、「世界は日本の食を求めている」という確信があります。

日本の食は、美味しくて、健康的で、サステナブル。この三拍子が揃った食文化は、世界的に見ても非常に価値が高いのです。私の友人で、元ハーバード大学の医師で現在はUCLAの教授を務める友人をはじめ、多くの食の研究者たちが、こうした観点から日本食を高く評価しています。おいしくて、健康的で、サスティナブル――これらをすべて満たす食文化は、広い世界を見ても実はそう多くはありません。

それでも、地球規模で見たときに「これからの地球に必要な食事は何か」という問いに対し、現時点での答えは残念ながら日本食だけではありません。むしろ、世界一とされているのは、地中海食――とりわけイタリアの食文化です。

その理由の一つは、1980年代後半にイタリアで始まった「スローフード運動」です。ファストフードに対抗し、「人間らしい食」を取り戻そうというこの運動は、イタリアのルネサンス期の重要な要素の一つである、人文主義的な土壌から生まれました。食を単なるエネルギー補給やジャンキーなおいしさを求めるのではなく、「アート」として見なす感覚。アルチザン（職人）による丁寧な料理。こうした価値観が、イタリアの食文化を世界的な地位に押し上げたのです。

さらにイタリアは、「テリトーリオ戦略」と呼ばれる、地域ごとのブランディングにも成功しています。国を構成する21州が、それぞれ独自の食文化を持ち、地域の特色を活かした産品のブランド化に取り組んでいるのです。たとえば、トスカーナの肉料理、ボローニャのボロネーゼ、ピエモンテの乳製品や牛肉、ナポリのピザ、カラブリアやプーリアのワイン――どの土地にも語るべき「食の物語」があります。

私は、この「テリトーリオ戦略」こそ、日本が今こそ取り入れるべきアプローチだと思っています。地域ごとの食の魅力を掘り起こし、世界に向けて発信する。日本全国には、それぞれの気候・風土や歴史、文化に根ざした豊かな食があるのですから、それを資源として活用しない手はありません。

ところが、現状はどうでしょうか。日本の食産業は国内では約120兆円の市場規模がありますが、海外輸出額はようやく1兆円を超えたばかりです。割合にすればわずか1％台。これに対し、イタリアは食関連の輸出が約25％、フランスも26％、イギリスですら20％を超えています。

こうした現状を受けて、農林水産省は、食産業の海外輸出額を5兆円に引き上げるという目標を掲げています。

実は私は、2006年頃から「日本のインバウンド戦略は8,000万人を目指すべきだ」と提言していました。当時は笑われましたが、少子高齢化による人口減少が進むことは、すでに統計から見えていたのです。ならば、国内市場の縮小に先回りして、外からの人の流れをつくるしかありません。

私が「8,000万人」という数字を出した背景には、ヨーロッパ諸国のインバウンドの状況があります。フランスの人口は約6,800万人ですが、インバウンドはそれを上回る9,000万人。イタリアやスペインも、自国の人口より多いインバウンドを受け入れており、それが地域経済を支えています。

私がよく訪れるスペインのカタルーニャでは、失業率が40％もあるのに、街にホームレスの姿はほとんど見かけません。定職に就いていないだけで、インバウンドが来ることによってアルバイトや短期労働の機会は多く、みな活き活きと暮らしているのです。

実際、コロナ禍の後に「行きたい国」として挙げられる国々を見ると、日本、韓国、台湾がトップ3に入っています。いずれも自然が豊かで、食文化に魅力がある国です。

その訪日理由の上位には、やはり「日本の食」。日本を選んだうちの70％以上の人が、「食を楽しみにしている」と回答しているのです。これほどまでに世界が期待しているのに、私たち自身がその価値に気づかず、十分に守られていない現実があります。

例えば、和牛の種牛が輸出されたり、高品質なマスカット、イチゴなどが海外で栽培され、日本ブランドが模倣されています。もちろん、それが違法か合法かはケースによりますが、私は「法的な線引き」の前に、「国として守るべき価値とは何か」を問い直すべきだと思っています。短期的な損得ではなく、長期的に日本が世界からリスペクトされ続けるためには、知的財産や文化資源を戦略的に保護していくことが不可欠です。

私がこうした問題意識を強く持つようになったのは、2010年から2011年にかけて起こった、二つの大きな出来事がきっかけでした。一つは、ニューヨークのCIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）で、日本の食文化に関心が集まり始めたこと。もう一つは、東日本大震災という未曾有の大災害です。

あれから15年、世界は確実に変わりました。格差は広がり、日本の食文化も他国に模倣され、流出しつつあります。しかし、それでもなお、日本の食は世界に希望を与える可能性を秘めています。私たちはそのことに、もっと自信を持つと同時に、守り抜く責任を果たしていくべきなのではないでしょうか。

日本の食への世界の高評価に対して、現状の輸出規模の小ささと文化的資源の流出に危機感を抱く。イタリアの「スローフード」や「テリトーリオ戦略」に学び、地域ごとの食文化を発信する重要性を訴える。インバウンド戦略や食の知的財産保護を通じて、日本の食を世界に誇れる資産として未来へ継承すべきだと

世界が求める日本の食の価値

　2011年は、私にとって大きな転機の年でした。東日本大震災や社会全体の揺らぎの中で、リーダーとしてのあり方を深く考えさせられた年でもあります。これまで感性だけで走ってきた自身の経験を、地方の未来に役立てられないか──そう考えるようになりました。

　もちろん、私ひとりで地方を変えることはできません。例えば古民家を改装して何か素敵な拠点をつくる、といったことが果たして私の仕事なのだろうか、そんな疑問も浮かびました。結論として、そうした実業は、これから出てくる若い世代が担えばよいと考えました。センスのある若者たちが、地域に飛び込んで、新たな挑戦をしていく。そして、私がやるべきことは、そのための土壌をいかにして育てていくか。そうした人材を増やすことと地方の食が元気になるその仕組みそのものに力を注ぐべきだ、と考えるようになったのです。

　ただ、それを「どのようにしてやるか？」となると、話は簡単ではありません。そこには、テクノロジーの力が不可欠です。

　数年前まで830万人いた食産業従事者の数は、確実に減少しています。それでもなお、日本の食産業の市場規模は120兆円にものぼります。日本の基幹産業と言われる自動車産業でさえ60兆円ほどにもかかわらず、です。

　そして、それほど大きな産業でありながら、農業、漁業、食品製造、小売、外食といった各分野が、個々に存在しているのです。それぞれが「別の産業」として捉えられている現状に、私は問題意識を抱えていました。「食」という共通項でつながる産業同士が、なぜ分断されているのか。これまで「コミュニティづくり」を生業とし続け、改めてその意識を強めました。

　かつての日本経済は「旺盛なる内需」に支えられ、製造業や輸出産業は飛躍的な成長を遂げましたが、それも過去の話です。失われた30年と呼ばれる期間は、まさに人口が減少へと転じた30年でもあります。とはいえ、まだ日本の人口は1億2千万人を超えており、急激な減少が本格化するのは、これからです。

　人口が減れば、当然労働力も減ります。特に食産業では、その影響が他業界よりも早く、深く表れていくことが予想されます。人口増加と同じペースで人口が減少していくのではなく、もっと急激にワイングラスに比喩される様に、人が減っていくのです。食産業の各分野を支えているのは、一次産業である農業です。外食産業も小売産業も、農家から仕入れてはじめて販売ができます。しかし、農家の平均年収は100万円にも届かないケースが多く、漁業でもせいぜい230万円ほどとなっています。翻って海外を見ると、ノルウェーの漁業では平均900万円を超えています。これは単なる経済の問題ではなく、日本の「食」を支える構造そのものの問題にあり、原因の一つに他の食産業との関係があります。

　たとえば、外食産業は前述の通り農業に支えられていながら、ほとんどの企業は「原材料費と人件費の高騰が課題」とし、その対応として「企業努力による原価抑制に努める」と考えざるを得ない構造になっています。これはすなわち、生産者への圧力を強めるということです。

　小売も同様です。生産者に対し、「規格通りの商品を、できるだけ安く出させる」という圧力をかけることで、競争力を高めています。これは、エネルギー政策とも似ており、自分たちで自国の首を絞めているような構図に陥っているのです。

　こうした歪みのすべてが、農家にのしかかっています。現在、農業従事者の平均年齢は69歳。70歳以上が6割を超え、75歳を超えている人も少なくありません。このままでは、あと数年で半数以上が離農することになります。これは、まさに国家的な危機です。

　また昨今、米の価格高騰が社会問題になっていますが、本質的な問題はもっと深いところにあります。私は、2050年や2100年といった未来から逆算し、今なすべきことを考えてきました。

　そしてたどり着いた答えは、『分断された食産業の構造を変える』ということです。

　これまでのように、サプライチェーンを分業化し、大量生産・大量消費を前提にした構造のままでは、日本の食の未来はありません。人口が急減する時代に、なぜ旧来のやり方を維持し続けているのか。今こそ、食産業の再統合に向けた発想の転換が必要です。未来の日本を、食から変えていくために。



2011年は、私にとって大きな転機の年でした。東日本大震災や社会全体の揺らぎの中で、リーダーとしてのあり方を深く考えさせられた年でもあります。これまで感性だけで走ってきた自身の経験を、地方の未来に役立てられないか──そう考えるようになりました。

もちろん、私ひとりで地方を変えることはできません。例えば古民家を改装して何か素敵な拠点をつくる、といったことが果たして私の仕事なのだろうか、そんな疑問も浮かびました。結論として、そうした実業は、これから出てくる若い世代が担えばよいと考えました。センスのある若者たちが、地域に飛び込んで、新たな挑戦をしていく。そして、私がやるべきことは、そのための土壌をいかにして育てていくか。そうした人材を増やすことと地方の食が元気になるその仕組みそのものに力を注ぐべきだ、と考えるようになったのです。

ただ、それを「どのようにしてやるか？」となると、話は簡単ではありません。そこには、テクノロジーの力が不可欠です。

数年前まで830万人いた食産業従事者の数は、確実に減少しています。それでもなお、日本の食産業の市場規模は120兆円にものぼります。日本の基幹産業と言われる自動車産業でさえ60兆円ほどにもかかわらず、です。

そして、それほど大きな産業でありながら、農業、漁業、食品製造、小売、外食といった各分野が、個々に存在しているのです。それぞれが「別の産業」として捉えられている現状に、私は問題意識を抱えていました。「食」という共通項でつながる産業同士が、なぜ分断されているのか。これまで「コミュニティづくり」を生業とし続け、改めてその意識を強めました。

かつての日本経済は「旺盛なる内需」に支えられ、製造業や輸出産業は飛躍的な成長を遂げましたが、それも過去の話です。失われた30年と呼ばれる期間は、まさに人口が減少へと転じた30年でもあります。とはいえ、まだ日本の人口は1億2千万人を超えており、急激な減少が本格化するのは、これからです。

人口が減れば、当然労働力も減ります。特に食産業では、その影響が他業界よりも早く、深く表れていくことが予想されます。人口増加と同じペースで人口が減少していくのではなく、もっと急激にワイングラスに比喩される様に、人が減っていくのです。食産業の各分野を支えているのは、一次産業である農業です。外食産業も小売産業も、農家から仕入れてはじめて販売ができます。しかし、農家の平均年収は100万円にも届かないケースが多く、漁業でもせいぜい230万円ほどとなっています。翻って海外を見ると、ノルウェーの漁業では平均900万円を超えています。これは単なる経済の問題ではなく、日本の「食」を支える構造そのものの問題にあり、原因の一つに他の食産業との関係があります。

たとえば、外食産業は前述の通り農業に支えられていながら、ほとんどの企業は「原材料費と人件費の高騰が課題」とし、その対応として「企業努力による原価抑制に努める」と考えざるを得ない構造になっています。これはすなわち、生産者への圧力を強めるということです。

小売も同様です。生産者に対し、「規格通りの商品を、できるだけ安く出させる」という圧力をかけることで、競争力を高めています。これは、エネルギー政策とも似ており、自分たちで自国の首を絞めているような構図に陥っているのです。

こうした歪みのすべてが、農家にのしかかっています。現在、農業従事者の平均年齢は69歳。70歳以上が6割を超え、75歳を超えている人も少なくありません。このままでは、あと数年で半数以上が離農することになります。これは、まさに国家的な危機です。

また昨今、米の価格高騰が社会問題になっていますが、本質的な問題はもっと深いところにあります。私は、2050年や2100年といった未来から逆算し、今なすべきことを考えてきました。

そしてたどり着いた答えは、『分断された食産業の構造を変える』ということです。

これまでのように、サプライチェーンを分業化し、大量生産・大量消費を前提にした構造のままでは、日本の食の未来はありません。人口が急減する時代に、なぜ旧来のやり方を維持し続けているのか。今こそ、食産業の再統合に向けた発想の転換が必要です。未来の日本を、食から変えていくために。



食産業は120兆円規模の基幹産業でありながら分断されており、農業などの一次産業に過大な負担がかかっている。急速に進む人口減少の中、既存のサプライチェーンでは持続不可能だと痛感。未来から逆算し、「分断された構造を再統合すること」こそが、日本の食と社会を変える鍵だと確信するに至る

縮小していく日本において描く食の未来

　前回は、世界最高峰の食の祭典で日本の食が絶賛され、世界への扉が開きかけたお話をしました。今回は、時を同じくして私が国内で直面していた、もう一つの大きな挑戦と転機についてお話ししたいと思います。

　当時、私はサントリーの緑茶「伊右衛門」のブランディングに携わり、「ジャパン・モダニズム」というコンセプトを追求していました。日本のモダニズムは、アメリカのミッドセンチュリーや北欧のデザインと深く影響し合っており、その思想は世界と繋がっています。この想いを形にしたのが、京都にオープンした「伊右衛門サロン」でした。

　京都という町は、新しい試みが受け入れられにくいと言われることもありますが、幸いにもこのサロンは、多くの方から称賛の声をいただくことができました。これは何よりも、共に挑戦してくださったサントリーの皆さんのおかげだと感謝しています。「伊右衛門サロン」には、京都から日本のモダンを世界に発信するのだ、という気概を込めていました。

　そして、京都の次はいよいよ海外へ。サンフランシスコに日本酒の魅力を届けるのだ――。そう意気込んでいた矢先、世界を揺るがす一大事件・リーマンショックが襲います。計画は志半ばで頓挫せざるを得ませんでした。

　世界への夢が一度は断たれましたが、2010年に「ワールド・オブ・フレーバー」で新たな希望を見出します。まさに夢と希望、ピンチとチャンスが同時に押し寄せてきたような時期でしたが、ここでまたも、大きな出来事が起こります。それが、2011年の東日本大震災です。被災地の状況を受け、私はオイシックス・ラ・大地の高島社長をはじめとする仲間たちと共に、もともと別の目的で準備していた団体の計画を、すべて東北の復興支援へと切り替えることを決断しました。こうして生まれたのが、「一般社団法人 東の食の会」です。

　この団体を通して、東北の生産者の皆さんと企業とを繋ぐ活動を始めたのですが、現地では、何を支援できるのかと思わされるほど、逆に私たちが彼らの不屈の精神に勇気づけられることばかりでした。「私に支援できることなどないのではないだろうか」――そう思いながらも、それでも何かしたい。そう考えた結果、皆さんとマーケティングの知見を共有し、共に学ぶことから始めよう、と考えました。

　これから5年後、10年後、世の中の関心が「復興」から離れてしまうときを見据えなければならない。今こそ、生産者自らがブランディングや販売までを手がける新しいモデルを東北から生み出すことができれば、それは日本の農業や漁業全体の未来を照らす光になるはずです。無策でいれば、日本の地方はいずれ没落するリスクを抱えています。そして、東北が直面した課題は、いずれ日本中の地方が直面する、未来の縮図でもあります。だからこそ、ここで踏ん張り、復興の中から新たな時代のヒーローを生み出すこと。それを、私たちの目標に掲げました。

　現在、三陸の若きフィッシャーマンは自らの経験を活かし、現在日本全国の漁港の「担い手不足」という切実な危機に瀕する中、だからこそ、漁師自らがマーケティングを学び、新たな価値を創造していくことをサポートしています。また、復興から立ち直った友人は現在オーストラリア政府との包括提携を結ぶまでに自身の事業を拡張させています。

　こうした挑戦を経て、東北は今や日本の食のアントレプレナーを牽引するリーダーとなっています。


前回は、世界最高峰の食の祭典で日本の食が絶賛され、世界への扉が開きかけたお話をしました。今回は、時を同じくして私が国内で直面していた、もう一つの大きな挑戦と転機についてお話ししたいと思います。

当時、私はサントリーの緑茶「伊右衛門」のブランディングに携わり、「ジャパン・モダニズム」というコンセプトを追求していました。日本のモダニズムは、アメリカのミッドセンチュリーや北欧のデザインと深く影響し合っており、その思想は世界と繋がっています。この想いを形にしたのが、京都にオープンした「伊右衛門サロン」でした。

京都という町は、新しい試みが受け入れられにくいと言われることもありますが、幸いにもこのサロンは、多くの方から称賛の声をいただくことができました。これは何よりも、共に挑戦してくださったサントリーの皆さんのおかげだと感謝しています。「伊右衛門サロン」には、京都から日本のモダンを世界に発信するのだ、という気概を込めていました。

そして、京都の次はいよいよ海外へ。サンフランシスコに日本酒の魅力を届けるのだ――。そう意気込んでいた矢先、世界を揺るがす一大事件・リーマンショックが襲います。計画は志半ばで頓挫せざるを得ませんでした。

世界への夢が一度は断たれましたが、2010年に「ワールド・オブ・フレーバー」で新たな希望を見出します。まさに夢と希望、ピンチとチャンスが同時に押し寄せてきたような時期でしたが、ここでまたも、大きな出来事が起こります。それが、2011年の東日本大震災です。被災地の状況を受け、私はオイシックス・ラ・大地の高島社長をはじめとする仲間たちと共に、もともと別の目的で準備していた団体の計画を、すべて東北の復興支援へと切り替えることを決断しました。こうして生まれたのが、「一般社団法人 東の食の会」です。

この団体を通して、東北の生産者の皆さんと企業とを繋ぐ活動を始めたのですが、現地では、何を支援できるのかと思わされるほど、逆に私たちが彼らの不屈の精神に勇気づけられることばかりでした。「私に支援できることなどないのではないだろうか」――そう思いながらも、それでも何かしたい。そう考えた結果、皆さんとマーケティングの知見を共有し、共に学ぶことから始めよう、と考えました。

これから5年後、10年後、世の中の関心が「復興」から離れてしまうときを見据えなければならない。今こそ、生産者自らがブランディングや販売までを手がける新しいモデルを東北から生み出すことができれば、それは日本の農業や漁業全体の未来を照らす光になるはずです。無策でいれば、日本の地方はいずれ没落するリスクを抱えています。そして、東北が直面した課題は、いずれ日本中の地方が直面する、未来の縮図でもあります。だからこそ、ここで踏ん張り、復興の中から新たな時代のヒーローを生み出すこと。それを、私たちの目標に掲げました。

現在、三陸の若きフィッシャーマンは自らの経験を活かし、現在日本全国の漁港の「担い手不足」という切実な危機に瀕する中、だからこそ、漁師自らがマーケティングを学び、新たな価値を創造していくことをサポートしています。また、復興から立ち直った友人は現在オーストラリア政府との包括提携を結ぶまでに自身の事業を拡張させています。

こうした挑戦を経て、東北は今や日本の食のアントレプレナーを牽引するリーダーとなっています。


京都で「伊右衛門サロン」を立ち上げ、日本のモダニズムを世界に発信しようとした矢先、リーマンショックと東日本大震災が直撃。食を起点に東北復興に全力を注ぐ「東の食の会」を立ち上げます。東北の生産者の方々が逆境を乗り越え、数々の素晴らしいヒーローと新しい一次産業モデルが生まれていくことになります。

リーマンショックで失ったもの、東日本大震災で得たもの

　カフェの運営が軌道に乗ると、ルミネ、アトレ、東急、阪急、三井、三菱、森ビルといったデベロッパーの方々からありがたい出店依頼のお声がけをいただくようになりました。まさに、私を引っ張り上げてくださるようなお話でした。しかし、感謝の気持ちと同時に、私は深く悩みました。「どうすれば、ただ出店するだけでなく、その施設に新しい価値を貢献できるだろうか」と。

　そこでひとつテーマとして考えていたのが、私たちが培ってきた「コミュニティが集う場所」というカフェの概念をもって、商業施設という新しい舞台に貢献することでした。例えば、アパレルフロアにカフェがあったら面白いのではないか。そんなアイデアをルミネの担当者の方にぶつけてみたのです。

　一般的に、アパレルフロアは夜になるとお客様が少なくなるため、飲食店は集客が見込めるレストランフロアに出店したがるものです。しかし、それではありきたりで面白みに欠ける。そうではなく、様々なファッションブランドが並ぶフロアの真ん中に、私たちの「WIRED CAFE」が自然に溶け込んでいる。そんな景色を想像したら、とてもワクワクしたのです。

　この新しいカフェのスタイルを考えていた丁度同じタイミングで、今度はTSUTAYAを運営する増田社長から「面白いから、ぜひ一緒にやらないか」と声をかけていただき、TSUTAYA書店の隣に「WIRED CAFE」を出店することになりました。ファッションフロアにカフェ、書店の隣にカフェ、さらには銀行の隣にも。東京都民銀行（現・きらぼし銀行）からのご依頼では、「TOKYO PEOPLE'S CAFE」と名付けました。こうした異業種とのコラボレーションによってカフェの可能性を広げていく試みがユニークだと評価され、次々と新しい出店の機会に恵まれました。

　ひとつのアイデアが形になり、多くの方に受け入れていただけたことで、私の興味は「次なるコミュニティの形とは何だろう？」と考えるようになりました。

　そんな矢先、大きな転機が2つ訪れます。今回はそのひとつ、世界へと目を向けるきっかけとなった出来事についてお話しします。

　アメリカに、CIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）という世界最高峰の料理大学があります。ニューヨークに本校、ナパバレーに大学院を構え、「食のハーバード」と称されるほどの教育機関です。その成り立ちが面白く、第一次世界大戦後、帰還兵に対して主婦たちが「これからはもう武器を捨てて、フライパンと包丁を手にしなさい」と、料理を教えたのが始まりだといいます。料理を覚えた男性たちが次々と食のビジネスを立ち上げ、欧米のフードビジネスの礎を築いていきました。その成功者たちからの寄付によって、さらに学校が発展するという素晴らしい循環が生まれているのです。

　このCIAが毎年開催する「ワールド・オブ・フレーバー」は、まさに「食のダボス会議」ともいうべき、世界的なイベントです。2007年、私の恩師であり外食のホスピタリティを教えてくださった力石寛夫先生のご縁によって、私はこのイベントでアジア特集のプレゼンテーションをさせていただくこととなりました。

　さらに2010年、同イベントで待望の日本食特集が組まれることになったのです。私はディレクターとして、日本を代表する39名のシェフの方々と共に現地へ向かいました。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/36GxWAbDhhNdEskjyCghkz/22a631f7-1b0a-4928-a076-d37eb7e9aea3.jpg)

　プレゼンテーションが終わると、会場は割れんばかりの拍手とスタンディングオベーション。その光景を目の当たりにし、「これだ！世界に本物の日本食の魅力を届けることこそ、私が次に挑戦すべきことだ」と確信します。この瞬間から、私は本気で世界展開を考え始めました。

カフェの運営が軌道に乗ると、ルミネ、アトレ、東急、阪急、三井、三菱、森ビルといったデベロッパーの方々からありがたい出店依頼のお声がけをいただくようになりました。まさに、私を引っ張り上げてくださるようなお話でした。しかし、感謝の気持ちと同時に、私は深く悩みました。「どうすれば、ただ出店するだけでなく、その施設に新しい価値を貢献できるだろうか」と。

そこでひとつテーマとして考えていたのが、私たちが培ってきた「コミュニティが集う場所」というカフェの概念をもって、商業施設という新しい舞台に貢献することでした。例えば、アパレルフロアにカフェがあったら面白いのではないか。そんなアイデアをルミネの担当者の方にぶつけてみたのです。

一般的に、アパレルフロアは夜になるとお客様が少なくなるため、飲食店は集客が見込めるレストランフロアに出店したがるものです。しかし、それではありきたりで面白みに欠ける。そうではなく、様々なファッションブランドが並ぶフロアの真ん中に、私たちの「WIRED CAFE」が自然に溶け込んでいる。そんな景色を想像したら、とてもワクワクしたのです。

この新しいカフェのスタイルを考えていた丁度同じタイミングで、今度はTSUTAYAを運営する増田社長から「面白いから、ぜひ一緒にやらないか」と声をかけていただき、TSUTAYA書店の隣に「WIRED CAFE」を出店することになりました。ファッションフロアにカフェ、書店の隣にカフェ、さらには銀行の隣にも。東京都民銀行（現・きらぼし銀行）からのご依頼では、「TOKYO PEOPLE'S CAFE」と名付けました。こうした異業種とのコラボレーションによってカフェの可能性を広げていく試みがユニークだと評価され、次々と新しい出店の機会に恵まれました。

ひとつのアイデアが形になり、多くの方に受け入れていただけたことで、私の興味は「次なるコミュニティの形とは何だろう？」と考えるようになりました。

そんな矢先、大きな転機が2つ訪れます。今回はそのひとつ、世界へと目を向けるきっかけとなった出来事についてお話しします。

アメリカに、CIA（カリナリー・インスティテュート・オブ・アメリカ）という世界最高峰の料理大学があります。ニューヨークに本校、ナパバレーに大学院を構え、「食のハーバード」と称されるほどの教育機関です。その成り立ちが面白く、第一次世界大戦後、帰還兵に対して主婦たちが「これからはもう武器を捨てて、フライパンと包丁を手にしなさい」と、料理を教えたのが始まりだといいます。料理を覚えた男性たちが次々と食のビジネスを立ち上げ、欧米のフードビジネスの礎を築いていきました。その成功者たちからの寄付によって、さらに学校が発展するという素晴らしい循環が生まれているのです。

このCIAが毎年開催する「ワールド・オブ・フレーバー」は、まさに「食のダボス会議」ともいうべき、世界的なイベントです。2007年、私の恩師であり外食のホスピタリティを教えてくださった力石寛夫先生のご縁によって、私はこのイベントでアジア特集のプレゼンテーションをさせていただくこととなりました。

さらに2010年、同イベントで待望の日本食特集が組まれることになったのです。私はディレクターとして、日本を代表する39名のシェフの方々と共に現地へ向かいました。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/36GxWAbDhhNdEskjyCghkz/22a631f7-1b0a-4928-a076-d37eb7e9aea3.jpg)

プレゼンテーションが終わると、会場は割れんばかりの拍手とスタンディングオベーション。その光景を目の当たりにし、「これだ！世界に本物の日本食の魅力を届けることこそ、私が次に挑戦すべきことだ」と確信します。この瞬間から、私は本気で世界展開を考え始めました。

カフェをコミュニティ空間として進化させた楠本氏は、商業施設や書店、銀行など異業種とコラボし新たな価値を創造していく。やがて世界最高峰の料理大学CIAでの経験を通じ、日本食の魅力を世界へ発信する使命を確信し、海外展開を志す。

コラボカフェという発明と世界への扉

　前回は、私が始めたカフェが想定をはるかに超えて多店舗展開へと広がっていったことをお話ししました。今回は、そのプロセスの中で感じた日本の「余白力」について、掘り下げたいと思います。

　私が店舗開発にあたり最初に手がけたのは、立地の概念そのものを問い直す「立地創造型店舗」でした。たとえば、人通りがほとんどない高架下や、渋谷のキャットストリートに、カフェをつくったのです。「こんな場所で商売が成り立つの？」と疑問を持たれるような場所にこそ、新たな価値が眠っていると考えていました。

　その背景に、「サードプレース」という概念があります。これは一般的には、「自宅でも職場でもない、第三の場所」を意味します。しかし私の理想は、そのどちらの役割も果たすような場所です。会議もできて、食事もできる。仕事もできて、誰かと語り合うこともできる。そんな空間をつくることを目指しました。渋谷の高架下のような「谷底」に人が集まるようになったのは、そうした空間に多様な来店動機が生まれたからです。

　「あそこでミーティングをしよう」「食事をしながらアイデアを出し合おう」「ちょっと面白そうな人が集まっているから行ってみよう」——そういった思いが人を動かし、街の谷間に人が集まり、やがてそこから新しい価値や文化が生まれていきました。深海魚のように蠢く多様な人々が、出会い、混ざり合い、自然と発信が生まれていく。そういう場所が、私にとっての理想のカフェなのです。

　高架下の店からは、写真家やミュージシャンなど数々のアーティストたちも巣立っていきました。「SUPER」というプロジェクトを手がける写真家のレスリー・キーもその一人で、シンガポールから日本に来てすぐの頃、毎日うちのカフェを拠点としてくれていました。つまりカフェという場が、ひとつのカルチャー発信地となっていたのです。

　カルチャーという点では、青山に開いた「カフェ246」も印象深い店のひとつです。旅をテーマにしたこの店の隣には、わずか10坪の書店「ブック246」を併設しました。今でこそスモールサイズの書店は増えましたが、当時は珍しく、「10坪の本屋なんて儲からない」と言われたものです。しかし私は、本屋だからこそできるプロモーションやイベントを通じて、発信拠点にできると確信していました。結果的に「カフェ246」「ブック246」は多くの人々に支持され、小さな書店のひとつのプロトタイプになったと感じています。

　また、不動産に対しても通常とは異なる視点を持っていました。90年代までは、オフィスはオフィス、道路は道路、と用途を明確に分け、効率を優先する都市計画が主流でした。しかし、人口減少が避けられない時代に、従来のレギュレーションをそのまま適用するのは、少し違うのではないかと思うのです。

　だから私は、これからの日本には“余白”が必要だと考えています。がちがちに整備された都市ではなく、ちょっとした“あいまいさ”や“余白”があることで、人が自然と集まり、アイデアが芽生え、創造が生まれるのではないかと。

　実はこの“余白力”は、日本人が古くから持っている感性です。たとえば、弊社がカフェを展開している伊右衛門のCMで描かれていた、「縁側」でお茶を飲むシーン。あの「縁側」は、屋内と屋外をゆるやかにつなぐ“あいまいな空間”です。そこには「内と外」「人と自然」を調和させる美意識があります。

　実際、20世紀初頭には世界中の建築家たちが京都桂離宮などを訪れ、日本の建築のモダニズムに感銘を受けました。彼らが驚いたのは、形式的な建築ではなく、あいまいさと借景の美しさ、そして空間に残された“余白”だったのです。

　デンマークのルイジアナ美術館は、そうした日本の思想を見事に取り入れた空間です。美術館内の回廊（コリドー）には、日本の映画や建築にインスパイアされたような趣があります。

　パリでも、カフェのテラスに椅子やテーブルを並べて、街と緩やかにつながる空間がつくられています。これはまさに「内か外か分からない」あいまいな空間の良さ。こうした関係性の中で、街も人も店も、心地よく共存していくのだと思います。

　私がずっと考えているのは「人間にとって本当に快適な空間とは何か」ということです。単に効率を追い求めるのではなく、「人間の脳や感性が活性化し、心地よくなれる場所」こそが、最も良い仕事や創造を生むのではないか。それが、私の考えるヒューマニズムであり、経済のあり方でもあります。

　カフェを「ただの飲食店」ではなく、「都市と人間の接点」としてとらえ、あらゆる空間をカフェのような場にしていく。それは、街そのものを「カフェ化」していくプロジェクトであり、この発想こそ、私の原点である「カフェ・カンパニー」の精神そのものなのです。


前回は、私が始めたカフェが想定をはるかに超えて多店舗展開へと広がっていったことをお話ししました。今回は、そのプロセスの中で感じた日本の「余白力」について、掘り下げたいと思います。

私が店舗開発にあたり最初に手がけたのは、立地の概念そのものを問い直す「立地創造型店舗」でした。たとえば、人通りがほとんどない高架下や、渋谷のキャットストリートに、カフェをつくったのです。「こんな場所で商売が成り立つの？」と疑問を持たれるような場所にこそ、新たな価値が眠っていると考えていました。

その背景に、「サードプレース」という概念があります。これは一般的には、「自宅でも職場でもない、第三の場所」を意味します。しかし私の理想は、そのどちらの役割も果たすような場所です。会議もできて、食事もできる。仕事もできて、誰かと語り合うこともできる。そんな空間をつくることを目指しました。渋谷の高架下のような「谷底」に人が集まるようになったのは、そうした空間に多様な来店動機が生まれたからです。

「あそこでミーティングをしよう」「食事をしながらアイデアを出し合おう」「ちょっと面白そうな人が集まっているから行ってみよう」——そういった思いが人を動かし、街の谷間に人が集まり、やがてそこから新しい価値や文化が生まれていきました。深海魚のように蠢く多様な人々が、出会い、混ざり合い、自然と発信が生まれていく。そういう場所が、私にとっての理想のカフェなのです。

高架下の店からは、写真家やミュージシャンなど数々のアーティストたちも巣立っていきました。「SUPER」というプロジェクトを手がける写真家のレスリー・キーもその一人で、シンガポールから日本に来てすぐの頃、毎日うちのカフェを拠点としてくれていました。つまりカフェという場が、ひとつのカルチャー発信地となっていたのです。

カルチャーという点では、青山に開いた「カフェ246」も印象深い店のひとつです。旅をテーマにしたこの店の隣には、わずか10坪の書店「ブック246」を併設しました。今でこそスモールサイズの書店は増えましたが、当時は珍しく、「10坪の本屋なんて儲からない」と言われたものです。しかし私は、本屋だからこそできるプロモーションやイベントを通じて、発信拠点にできると確信していました。結果的に「カフェ246」「ブック246」は多くの人々に支持され、小さな書店のひとつのプロトタイプになったと感じています。

また、不動産に対しても通常とは異なる視点を持っていました。90年代までは、オフィスはオフィス、道路は道路、と用途を明確に分け、効率を優先する都市計画が主流でした。しかし、人口減少が避けられない時代に、従来のレギュレーションをそのまま適用するのは、少し違うのではないかと思うのです。

だから私は、これからの日本には“余白”が必要だと考えています。がちがちに整備された都市ではなく、ちょっとした“あいまいさ”や“余白”があることで、人が自然と集まり、アイデアが芽生え、創造が生まれるのではないかと。

実はこの“余白力”は、日本人が古くから持っている感性です。たとえば、弊社がカフェを展開している伊右衛門のCMで描かれていた、「縁側」でお茶を飲むシーン。あの「縁側」は、屋内と屋外をゆるやかにつなぐ“あいまいな空間”です。そこには「内と外」「人と自然」を調和させる美意識があります。

実際、20世紀初頭には世界中の建築家たちが京都桂離宮などを訪れ、日本の建築のモダニズムに感銘を受けました。彼らが驚いたのは、形式的な建築ではなく、あいまいさと借景の美しさ、そして空間に残された“余白”だったのです。

デンマークのルイジアナ美術館は、そうした日本の思想を見事に取り入れた空間です。美術館内の回廊（コリドー）には、日本の映画や建築にインスパイアされたような趣があります。

パリでも、カフェのテラスに椅子やテーブルを並べて、街と緩やかにつながる空間がつくられています。これはまさに「内か外か分からない」あいまいな空間の良さ。こうした関係性の中で、街も人も店も、心地よく共存していくのだと思います。

私がずっと考えているのは「人間にとって本当に快適な空間とは何か」ということです。単に効率を追い求めるのではなく、「人間の脳や感性が活性化し、心地よくなれる場所」こそが、最も良い仕事や創造を生むのではないか。それが、私の考えるヒューマニズムであり、経済のあり方でもあります。

カフェを「ただの飲食店」ではなく、「都市と人間の接点」としてとらえ、あらゆる空間をカフェのような場にしていく。それは、街そのものを「カフェ化」していくプロジェクトであり、この発想こそ、私の原点である「カフェ・カンパニー」の精神そのものなのです。


人が集まり文化が芽吹く「余白ある空間」としてのカフェを通じ、楠本氏は都市と人間をつなぐ場づくりを探求してきた。一見価値がないように高架下や谷間の立地で多様性が交わる場を創出し、日本独自の“あいまいさ”に創造の可能性を見出している。

カフェ創造の原点は日本の“余白力”

　前回、「カフェだ」と思った瞬間に、私の中でこれまでの経験が一つの線につながったことをお話ししました。

　たとえば、シリコンバレーのパロアルトでは、ベンチャー経営者と投資家がカフェで自然に出会い、フラットに会話し、フラットに握手を交わします。そしてそれに対し、周囲にいる人たちが拍手を送ります。「おめでとう！」「イエーイ！」と。その場には上下関係も垣根もなく、カフェがひとつのプレゼンテーションの場として機能しているのです。

　スターバックスが掲げる「サードプレイス」という言葉は、「家庭でも職場でもない第三の場所」という意味ですが、私が思い描いたのは、それとは少し異なるものでした。カフェが家庭にもなり、職場にもなる。朝から晩まで過ごせるけれど、使い方は人それぞれで、それぞれが価値を生み、きちんと対価を支払ってくれる——それでいいじゃないかと。会議室として使ってもいいし、応接間、バー、食堂として使ってもいい。家庭でも職場としても使える、使い方自由な場としてのサードプレイス。そんな自由で柔軟な空間をつくりたいと考えました。

　だからこそ、多様な人たちが集まってくる。ただコーヒーを飲みにくるのではなく、その場にコミュニティが自然と生まれてくる。そうした「複雑な交差点」としてのカフェを実際に運営してみると、それがとても面白かったのです。

　以前、大前研一事務所にいたときには、47都道府県を出張で回りました。会議室が荒れた場所だったこともありましたが、そこで例えば丁寧な説明が求められるときは正面を向いた“90度の空間”をつくったり、アイデアを創発させたいときは“斜め45度の空間”を意識したりすることで、まったく違う空間が生まれました。こうした出来事も、点ではなく線としてつながっていったのです。

　私の頭の中には、自分の記憶や風景がデータベースのように蓄積されています。それをきっちり整理してしまうと、かえって大事なアイデアが浮かんでこなくなる。だからこそ、ふわふわと浮かんでいるイシュー同士が、あるときふっと結びつき、新しいアイデアとして現れてくる。

　そうして生まれたカフェのかたちは、実に多様です。文化や価値観が異なる人たちが集い、調和し、新しい価値をつくりだす場所。それが、私にとってのカフェの本質です。

　シリコンバレーのカフェ文化がベンチャーと投資家の関係性を生むように、シンガポールの屋台街「ホーカーズ」もまた、人種や職業を超えて多くの人々が集まる場です。インド料理、マレー料理、中華料理、さらには白人のビジネスパーソンまで入り混じり、地元の人も観光客も肩を並べる。私はこうした空間が元々大好きでした。きっと博多の屋台文化で育ったからかも知れません。

　屋台文化には「ごちゃまぜ」の魅力があります。インドネシアやフィリピンでは「チャンプルー」、沖縄でも同じく「チャンプルー」、長崎では「チャンポン」、東京でも「チャンコ」。黒潮の流れに乗って文化が混ざり合い、形を変えて広がっていく。そのプロセスこそが旅であり、新しい価値観を育てる土壌です。

　私自身、アーティストとして何かを表現するというよりは、人と人との交わりの中から新しい価値を見出していきたいと考えてきました。たとえば、博多の屋台、シンガポールのホーカーズ、台湾の夜市。いずれも今では観光地化が進んでいますが、もともとは「ごちゃまぜ」から生まれた場所です。

　カフェという場の可能性を考えるとき、パリのカフェ文化にも学ぶところがあります。革命期のフランスでは、人々が自由に議論を交わす場がカフェでした。損害保険会社ロイズの原点もまた、ロンドンのコーヒーハウスです。カフェが、自然発生的に互助会としての損害保険や議会制民主主義へと発展していったのです。

　つまり、誰と一緒に場をつくるか。「この人と組んだら面白そう」「この人を巻き込んだら何かが起こる」。そんな直感を頼りに始まるプロジェクトこそが、これからの時代をつくっていく——そう信じています。

　ただ、そうしたカフェの形を経営として拡大していくには、限界があります。10店舗、20店舗、30店舗、50店舗までは良かった。しかし、このやり方では100店舗を超えるのは難しいと感じていました。理由は単純で、オペレーションが複雑化しすぎてしまうからです。

　チェーンストアが単一ブランドで運営されるのは、効率的な経営が可能だからです。でも私は、それは自分の仕事ではないと考えていました。だからこそ、自分のカフェ事業は50〜100店舗が限度だと思っていたのです。ところが、その想定をはるかに超えて、事業は急拡大していきました。


前回、「カフェだ」と思った瞬間に、私の中でこれまでの経験が一つの線につながったことをお話ししました。

たとえば、シリコンバレーのパロアルトでは、ベンチャー経営者と投資家がカフェで自然に出会い、フラットに会話し、フラットに握手を交わします。そしてそれに対し、周囲にいる人たちが拍手を送ります。「おめでとう！」「イエーイ！」と。その場には上下関係も垣根もなく、カフェがひとつのプレゼンテーションの場として機能しているのです。

スターバックスが掲げる「サードプレイス」という言葉は、「家庭でも職場でもない第三の場所」という意味ですが、私が思い描いたのは、それとは少し異なるものでした。カフェが家庭にもなり、職場にもなる。朝から晩まで過ごせるけれど、使い方は人それぞれで、それぞれが価値を生み、きちんと対価を支払ってくれる——それでいいじゃないかと。会議室として使ってもいいし、応接間、バー、食堂として使ってもいい。家庭でも職場としても使える、使い方自由な場としてのサードプレイス。そんな自由で柔軟な空間をつくりたいと考えました。

だからこそ、多様な人たちが集まってくる。ただコーヒーを飲みにくるのではなく、その場にコミュニティが自然と生まれてくる。そうした「複雑な交差点」としてのカフェを実際に運営してみると、それがとても面白かったのです。

以前、大前研一事務所にいたときには、47都道府県を出張で回りました。会議室が荒れた場所だったこともありましたが、そこで例えば丁寧な説明が求められるときは正面を向いた“90度の空間”をつくったり、アイデアを創発させたいときは“斜め45度の空間”を意識したりすることで、まったく違う空間が生まれました。こうした出来事も、点ではなく線としてつながっていったのです。

私の頭の中には、自分の記憶や風景がデータベースのように蓄積されています。それをきっちり整理してしまうと、かえって大事なアイデアが浮かんでこなくなる。だからこそ、ふわふわと浮かんでいるイシュー同士が、あるときふっと結びつき、新しいアイデアとして現れてくる。

そうして生まれたカフェのかたちは、実に多様です。文化や価値観が異なる人たちが集い、調和し、新しい価値をつくりだす場所。それが、私にとってのカフェの本質です。

シリコンバレーのカフェ文化がベンチャーと投資家の関係性を生むように、シンガポールの屋台街「ホーカーズ」もまた、人種や職業を超えて多くの人々が集まる場です。インド料理、マレー料理、中華料理、さらには白人のビジネスパーソンまで入り混じり、地元の人も観光客も肩を並べる。私はこうした空間が元々大好きでした。きっと博多の屋台文化で育ったからかも知れません。

屋台文化には「ごちゃまぜ」の魅力があります。インドネシアやフィリピンでは「チャンプルー」、沖縄でも同じく「チャンプルー」、長崎では「チャンポン」、東京でも「チャンコ」。黒潮の流れに乗って文化が混ざり合い、形を変えて広がっていく。そのプロセスこそが旅であり、新しい価値観を育てる土壌です。

私自身、アーティストとして何かを表現するというよりは、人と人との交わりの中から新しい価値を見出していきたいと考えてきました。たとえば、博多の屋台、シンガポールのホーカーズ、台湾の夜市。いずれも今では観光地化が進んでいますが、もともとは「ごちゃまぜ」から生まれた場所です。

カフェという場の可能性を考えるとき、パリのカフェ文化にも学ぶところがあります。革命期のフランスでは、人々が自由に議論を交わす場がカフェでした。損害保険会社ロイズの原点もまた、ロンドンのコーヒーハウスです。カフェが、自然発生的に互助会としての損害保険や議会制民主主義へと発展していったのです。

つまり、誰と一緒に場をつくるか。「この人と組んだら面白そう」「この人を巻き込んだら何かが起こる」。そんな直感を頼りに始まるプロジェクトこそが、これからの時代をつくっていく——そう信じています。

ただ、そうしたカフェの形を経営として拡大していくには、限界があります。10店舗、20店舗、30店舗、50店舗までは良かった。しかし、このやり方では100店舗を超えるのは難しいと感じていました。理由は単純で、オペレーションが複雑化しすぎてしまうからです。

チェーンストアが単一ブランドで運営されるのは、効率的な経営が可能だからです。でも私は、それは自分の仕事ではないと考えていました。だからこそ、自分のカフェ事業は50〜100店舗が限度だと思っていたのです。ところが、その想定をはるかに超えて、事業は急拡大していきました。


シリコンバレーや博多の屋台文化などにインスピレーションを受け、楠本氏は「カフェ」を多様性と創造の交差点と捉える。カフェは職場にも家庭にもなり得る「自由な第三の場」。その空間性と文化的混交が、新たな価値を生む場となると確信していた。

カフェという実験、カフェという人間交差点

　少年時代に、私の頭の中にはアメリカの風景がありました。その後世界史で海外の歴史に触れるたび、「もっと世界を知りたい」と夢中になって歴史本を読み漁っていました。その後、社会にはリクルート事件のような不条理な出来事もあることを知ります。そして、大前研一さんの元で日本全国に出張し、地域多様性とともに対人コミュニケーションと社会構想力を学びました。

　異なる価値観を持つ人々が集い、時にゆるやかに、時に本気で開発や議論に取り組む——そんな空間から、新しいイノベーションが起きると思っていました。

　それぞれのバラバラな体験を経ていた当時は、器用貧乏で雑多な仕事に追われ気がつけば何一つスキルを習得することができない焦りの毎日でしたが、

　ある日、そういった今までの全ての経験と学びが全てがつながったのです。「“カフェ”だ！」と。

　“カフェ”は、ただの飲食店ではありません。人が集まり、会話が生まれ、イノベーションの種が芽吹く場所。それを社会のさまざまな場に広げていけばいいのではないか。街も、商業施設も、道路も、学校も、オフィスも、果ては家までもが、カフェのような「サードプレイス」になったらどうだろう。

　「カフェ化したらいいんじゃない、日本の社会構造全体を」——これが、私の中で一つのコンセプトとして固まっていったのです。

　今でこそ当社は飲食店の経営が中心になっていますが、私はもともといたずら好きで、不動産の企画プロデュースや集合住宅の設計デザイン、店舗設計などもやっていました。街づくりや地域活性も手がけ、「C・A・F・E=Community Access For Everyone」という装置を通じて人がつながり、風景が変わることに没頭していったのです。多店舗展開をしたかったわけではありません。カフェはあくまで手段であり、目的は風景を変えることでした。

　「カフェだ」と思った瞬間、スティーブ・ジョブズの“Connecting the Dots”の話がよぎりました。リクルート事件に巻き込まれたこと、大前研一さんの事務所での修業の日々、「これが自分のビジネスにつながるのか？」と疑問を抱えていた経験——それらが突然、一本の線になったのです。「ああ、全部これにつながっていたんだ」と。そのとき、飽きっぽくてミーハーな私が、「これは一生変わらない目標だ」と確信しました。

　私は20代の頃、よく器用貧乏だと言われました。「このままだと、何も極められずに終わるんじゃない？」と。自分でも「そうかもしれないな」と思っていた反面、「じゃあ、自分は何者なんだろう？」というモヤモヤも抱えていました。

　でも、そのモヤモヤに対して、すぐ答えを出すのは、違う。言語化されていない世界というのは、まだ誰も手をつけていない未踏の領域。だからこそ価値がある。焦って言葉にしてしまうと、何かが削ぎ落とされてしまう気がします。だから私は、モヤモヤをモヤモヤのまま大事にしたい。言語化出来なければビジュアルで表現してみる、あるいは旅に出てコンセプトのヒント・道筋を探求する。安易に言語化せず、あきらめないで思索する努力を続けた結果、新しく見える景色があると思うのです。まるで、そのプロセスは「ブラウン運動」の様に。

　ブラウン運動——つまり、あちこちにランダムに動きながら、自分の形を見つけていくプロセス。止まっていては固まりようがありません。そうやって動き続ける中で、少しずつ自分が見えてきたのです。

　私は「自分探し」という言葉があまり好きではありませんでした。若いうちから、何も極めずに内向きになって「自分は何者か？」とばかり探しても、何かを掴むのは難しい。まずは目の前の相手のことを徹底的にやり切ること。その中にこそ、自分が見えてくると思っています。

　私は、特別な才能があったわけでもありません。ただ、あちこち動いて、壁にぶつかって、学んできました。「相手になりきる」という姿勢も、そのひとつです。相手の立場に立つのではなくて、その人になりきることで、ようやく何かが見えてくるのです。

　だから、弊社があるキャットストリートを歩く多様な人々を一人ひとり観察しながら、「何を話しているんだろう？」と想像します。歩くスピードや顎の角度、仕草の一つひとつからライフスタイルが見えてくる。そうやって相手の世界に憑依していくと、その人から見える風景ーつまり、その人の潜在的ニーズが立ち上がってくるのです。

　接客にも同じことが言えます。みなさんも飲食店に行って経験したことがあるかと思いますが、一流の接客とは、「そろそろ注文しようかな」と思った瞬間に、自然と来てくれるようなサービスです。まるで相手の心を読んでいるように見えますが、実は経験と訓練の積み重ね。ある接客のプロは言います。「そろそろオーダーしたいな。お店の人来てくれないかな。という情報が、向こうから飛び込んでくる」と。でもそれは、彼が何度も失敗を繰り返し、身体で覚えていく中で会得したスキルなのです。

　「天才だからできるわけじゃない」。日本には、一流の接客をする人がたくさんいます。それは才能ではなく、トレーニングで磨かれた感性です。設計ができるわけでも、料理が飛び抜けてうまいわけでもない私ができるのは、「相手に憑依し、ライフスタイルと心の中の風景を編集すること」だけ。でも、それを続けることで、社会を少しでも素敵にできたら。そう信じて、今日も街を見つめています。

少年時代に、私の頭の中にはアメリカの風景がありました。その後世界史で海外の歴史に触れるたび、「もっと世界を知りたい」と夢中になって歴史本を読み漁っていました。その後、社会にはリクルート事件のような不条理な出来事もあることを知ります。そして、大前研一さんの元で日本全国に出張し、地域多様性とともに対人コミュニケーションと社会構想力を学びました。

異なる価値観を持つ人々が集い、時にゆるやかに、時に本気で開発や議論に取り組む——そんな空間から、新しいイノベーションが起きると思っていました。

それぞれのバラバラな体験を経ていた当時は、器用貧乏で雑多な仕事に追われ気がつけば何一つスキルを習得することができない焦りの毎日でしたが、

ある日、そういった今までの全ての経験と学びが全てがつながったのです。「“カフェ”だ！」と。

“カフェ”は、ただの飲食店ではありません。人が集まり、会話が生まれ、イノベーションの種が芽吹く場所。それを社会のさまざまな場に広げていけばいいのではないか。街も、商業施設も、道路も、学校も、オフィスも、果ては家までもが、カフェのような「サードプレイス」になったらどうだろう。

「カフェ化したらいいんじゃない、日本の社会構造全体を」——これが、私の中で一つのコンセプトとして固まっていったのです。

今でこそ当社は飲食店の経営が中心になっていますが、私はもともといたずら好きで、不動産の企画プロデュースや集合住宅の設計デザイン、店舗設計などもやっていました。街づくりや地域活性も手がけ、「C・A・F・E=Community Access For Everyone」という装置を通じて人がつながり、風景が変わることに没頭していったのです。多店舗展開をしたかったわけではありません。カフェはあくまで手段であり、目的は風景を変えることでした。

「カフェだ」と思った瞬間、スティーブ・ジョブズの“Connecting the Dots”の話がよぎりました。リクルート事件に巻き込まれたこと、大前研一さんの事務所での修業の日々、「これが自分のビジネスにつながるのか？」と疑問を抱えていた経験——それらが突然、一本の線になったのです。「ああ、全部これにつながっていたんだ」と。そのとき、飽きっぽくてミーハーな私が、「これは一生変わらない目標だ」と確信しました。

私は20代の頃、よく器用貧乏だと言われました。「このままだと、何も極められずに終わるんじゃない？」と。自分でも「そうかもしれないな」と思っていた反面、「じゃあ、自分は何者なんだろう？」というモヤモヤも抱えていました。

でも、そのモヤモヤに対して、すぐ答えを出すのは、違う。言語化されていない世界というのは、まだ誰も手をつけていない未踏の領域。だからこそ価値がある。焦って言葉にしてしまうと、何かが削ぎ落とされてしまう気がします。だから私は、モヤモヤをモヤモヤのまま大事にしたい。言語化出来なければビジュアルで表現してみる、あるいは旅に出てコンセプトのヒント・道筋を探求する。安易に言語化せず、あきらめないで思索する努力を続けた結果、新しく見える景色があると思うのです。まるで、そのプロセスは「ブラウン運動」の様に。

ブラウン運動——つまり、あちこちにランダムに動きながら、自分の形を見つけていくプロセス。止まっていては固まりようがありません。そうやって動き続ける中で、少しずつ自分が見えてきたのです。

私は「自分探し」という言葉があまり好きではありませんでした。若いうちから、何も極めずに内向きになって「自分は何者か？」とばかり探しても、何かを掴むのは難しい。まずは目の前の相手のことを徹底的にやり切ること。その中にこそ、自分が見えてくると思っています。

私は、特別な才能があったわけでもありません。ただ、あちこち動いて、壁にぶつかって、学んできました。「相手になりきる」という姿勢も、そのひとつです。相手の立場に立つのではなくて、その人になりきることで、ようやく何かが見えてくるのです。

だから、弊社があるキャットストリートを歩く多様な人々を一人ひとり観察しながら、「何を話しているんだろう？」と想像します。歩くスピードや顎の角度、仕草の一つひとつからライフスタイルが見えてくる。そうやって相手の世界に憑依していくと、その人から見える風景ーつまり、その人の潜在的ニーズが立ち上がってくるのです。

接客にも同じことが言えます。みなさんも飲食店に行って経験したことがあるかと思いますが、一流の接客とは、「そろそろ注文しようかな」と思った瞬間に、自然と来てくれるようなサービスです。まるで相手の心を読んでいるように見えますが、実は経験と訓練の積み重ね。ある接客のプロは言います。「そろそろオーダーしたいな。お店の人来てくれないかな。という情報が、向こうから飛び込んでくる」と。でもそれは、彼が何度も失敗を繰り返し、身体で覚えていく中で会得したスキルなのです。

「天才だからできるわけじゃない」。日本には、一流の接客をする人がたくさんいます。それは才能ではなく、トレーニングで磨かれた感性です。設計ができるわけでも、料理が飛び抜けてうまいわけでもない私ができるのは、「相手に憑依し、ライフスタイルと心の中の風景を編集すること」だけ。でも、それを続けることで、社会を少しでも素敵にできたら。そう信じて、今日も街を見つめています。

多様な経験が「カフェ」を軸に1本の線でつながった瞬間、「風景を変える」ことが自身の使命だと悟る。相手に“なりきる”姿勢で見える景色を編集し、社会に変化を起こしていく。

すべての点がつながった日——「カフェ理論」の原点

　リクルートコスモスを退職後、大前研一事務所へ転職しました。そこに集まっていたのは、現衆議院議員の茂木敏充さん、長島昭久さん、長妻昭さんといった後に政治家の第一線としてご活躍される方々でした。また、後にツイッタージャパンの社長となった近藤正晃ジェームスさんや、マイクロソフトのXboxプロジェクトの責任者であった丸山嘉浩さんといった錚々（そうそう）たる方々の政策集団でした。当然、その後に飲食店を始めたのは僕だけです（笑）。

　この面々の中、私が事務局長をやることになりました。忖度しない性格だったため、しばしぶつかることもありましたが「じゃあ事務局長は君がやりなさい」と言われ、引き受けることにしました。大前さんの周りに集まってくる経営者の方々の提案や考え方を垣間見させていただく日々は非常に貴重な経験となり、飛び交う金言集から多くの学びを得ることができました。

　ある日、大前さんから「君、地元の人たちと会員組織を組成しなさい」というお話をいただき、47都道府県すべてに出張に行くことになりました。これが、非常に面白いものでした。私はもとより博多と東京しか知りません。47都道府県を訪れ、各地の地域性や文化、生活を目の当たりにし、その多様性に感動を覚えました。よく日本の国土は狭いと言われますが、調べ直してみると、沖縄から北海道までの距離というのは、ジブラルタル海峡からリトアニアまでになるのです。つまり、ヨーロッパが全て入る大きさです。そう考えると、日本の国土は広大で世界の縮図なのです。

　また47都道府県を回る中で、それぞれの土地柄や県民性に合わせてビジネスをする重要性を学びました。

　少し話は変わりますが、日本と欧米の会議のスタイルは異なるとよく言われます。欧米はディベート形式ですが、日本は合意を形成していく形だと言われます。私個人としては、日本型の方が性に合っています。なぜなら、ディベートはどちらかが勝って、どちらかが負けるというスタイルですが、負けた方の議論は、本当になくしていいのだろうかと思うのです。「どちらかしか取らないなんてもったいない。すべての良い点を取り入れたらいいのではないか？」と、思ってしまうのです。

　また、会議をするのにも、目的に応じて適した空間というものがあると考えています。
例えば、大企業の応接室などによくある長テーブル。お互いの距離があって、顔を見るにも遠く何の仕事をしているかも分からないような場所での会話は企業防衛的な面もあり緊張関係を構築するものです。

　しかし、本来、建設的に会議をしたい場合は、円卓のほうが向いているのです。お互いを正面から見る緊張関係よりもお互い斜め45度の会話の方が話しやすくなることってありませんか？さらに、食事などしながら会話をすれば、理解し合えることもあります。

　90年代当時、シリコンバレーはベンチャーの町で、私も大前さんの同行でこの地を訪れました。そこでは、カフェで投資家とスタンフォード大学の学生が、対等に議論をしているのです。そして、皆が学生たちに「ブラボー！」と称賛を送ったりしています。そうしたオープンな空間と風景がシリコンバレーのカフェにはありました。

　一方で、日本の90年代にもインキュベーション（投資）の概念が出始めますが、当時の日本のムードは起業家の夢や理念ということよりも、「この数字はどうなのか」「差別化要因は」「スケジュールは」……と、重箱の隅をつつくような質問ばかりで、とても緊張をあおる様な場面に多く出くわしていましたので正直言って肌には合わない、と感じました。

　こうした経験を経て、TPOに応じた空間づくりの大切さを実感するようになりました。
そして、のちの私のカフェ理論につながっていくことになります。

リクルートコスモスを退職後、大前研一事務所へ転職しました。そこに集まっていたのは、現衆議院議員の茂木敏充さん、長島昭久さん、長妻昭さんといった後に政治家の第一線としてご活躍される方々でした。また、後にツイッタージャパンの社長となった近藤正晃ジェームスさんや、マイクロソフトのXboxプロジェクトの責任者であった丸山嘉浩さんといった錚々（そうそう）たる方々の政策集団でした。当然、その後に飲食店を始めたのは僕だけです（笑）。

この面々の中、私が事務局長をやることになりました。忖度しない性格だったため、しばしぶつかることもありましたが「じゃあ事務局長は君がやりなさい」と言われ、引き受けることにしました。大前さんの周りに集まってくる経営者の方々の提案や考え方を垣間見させていただく日々は非常に貴重な経験となり、飛び交う金言集から多くの学びを得ることができました。

ある日、大前さんから「君、地元の人たちと会員組織を組成しなさい」というお話をいただき、47都道府県すべてに出張に行くことになりました。これが、非常に面白いものでした。私はもとより博多と東京しか知りません。47都道府県を訪れ、各地の地域性や文化、生活を目の当たりにし、その多様性に感動を覚えました。よく日本の国土は狭いと言われますが、調べ直してみると、沖縄から北海道までの距離というのは、ジブラルタル海峡からリトアニアまでになるのです。つまり、ヨーロッパが全て入る大きさです。そう考えると、日本の国土は広大で世界の縮図なのです。

また47都道府県を回る中で、それぞれの土地柄や県民性に合わせてビジネスをする重要性を学びました。

少し話は変わりますが、日本と欧米の会議のスタイルは異なるとよく言われます。欧米はディベート形式ですが、日本は合意を形成していく形だと言われます。私個人としては、日本型の方が性に合っています。なぜなら、ディベートはどちらかが勝って、どちらかが負けるというスタイルですが、負けた方の議論は、本当になくしていいのだろうかと思うのです。「どちらかしか取らないなんてもったいない。すべての良い点を取り入れたらいいのではないか？」と、思ってしまうのです。

また、会議をするのにも、目的に応じて適した空間というものがあると考えています。
例えば、大企業の応接室などによくある長テーブル。お互いの距離があって、顔を見るにも遠く何の仕事をしているかも分からないような場所での会話は企業防衛的な面もあり緊張関係を構築するものです。

しかし、本来、建設的に会議をしたい場合は、円卓のほうが向いているのです。お互いを正面から見る緊張関係よりもお互い斜め45度の会話の方が話しやすくなることってありませんか？さらに、食事などしながら会話をすれば、理解し合えることもあります。

90年代当時、シリコンバレーはベンチャーの町で、私も大前さんの同行でこの地を訪れました。そこでは、カフェで投資家とスタンフォード大学の学生が、対等に議論をしているのです。そして、皆が学生たちに「ブラボー！」と称賛を送ったりしています。そうしたオープンな空間と風景がシリコンバレーのカフェにはありました。

一方で、日本の90年代にもインキュベーション（投資）の概念が出始めますが、当時の日本のムードは起業家の夢や理念ということよりも、「この数字はどうなのか」「差別化要因は」「スケジュールは」……と、重箱の隅をつつくような質問ばかりで、とても緊張をあおる様な場面に多く出くわしていましたので正直言って肌には合わない、と感じました。

こうした経験を経て、TPOに応じた空間づくりの大切さを実感するようになりました。
そして、のちの私のカフェ理論につながっていくことになります。

大前研一事務所で事務局長を務めた楠本氏は、47都道府県を巡る中で地域性に根ざしたビジネスの大切さを実感。円卓やカフェのような開かれた空間が対話と創造性を高めることを体感し、これが自身の「カフェ理論」につながっていった。

新たな職場から感じた「カフェ理論」

　人事異動で営業部へと配属され、さまざまな経験をさせてもらいました。

　全て自分でやったわけではありませんが、例えばマンションのような新築大型物件の売り方を先輩に聞いたり、さまざまな人たちにアドバイスをもらったりして企画書を作り、結果、180戸の大型物件を全て売り切りました。そして、その年の年間最多契約賞を営業1年目でいただくこととなりました。

　ただ、これは武勇伝ではなく、池田社長をはじめとした諸先輩方が、「まあ、楠本はずっと縁の下で頑張っていたから、ちょっとヒーローにしてやろう」と思ってくださってのことだと思っています。そうして、決めた目標をやりきる、商品を売り切る、といった厳しさを営業で学ばせてもらいました。

　しかし、それは自分がずっとやり遂げたいものではありませんでした。それほどまでに、小さい頃から大学時代まで自分の中に残っていた、「人が楽しく集まる価値ある空間づくり」の風景が忘れられませんでした。ハコモノを企画開発するのではなく、ライフスタイルを企画し開発するのだという変わらぬ思いからでした。そこで、再度異動を志願することとしました。

　今回は、私にも一つ作戦がありました。リクルートコスモスの子会社に、インテリアデザインを手掛ける内装会社があり、住宅のリニューアル再販やデザイン力を上げていかなければいけない課題を抱えていました。そこで上司に、「私にその会社でやらせてください」と頼みました。私は店舗も運営してきた自信があったため、リクルートコスモスのデザイン力を上げるためにと、あえて店舗内装も提案しました。すると、「店舗内装も含めて、いろいろなデザイナーを繋げて持ってきますから」と、子会社の新規事業部を新設してもらうことができました。

　こうして私は、子会社の新規事業部の一担当者として、商業をスタートさせることとなりました。通常の感覚で言えば、本社から子会社へ異動し、できたての事業部の担当になるなど、都落ちのさらに都落ちのようなものだと先輩の皆様にも指摘されました。しかし私にとっては、念願の商業ができるのであれば、そんなことはまったく関係ありませんでした。上司である総務課長から「本当にいいのか」と念を押されましたが、「本当にいいのです」と答えると、課長も「よし。じゃあ僕と一緒にやろう」と賛同してくれ、新規事業部は始動しました。

　課長と仕事をするのは楽しく、気がつくとリクルートコスモスに5年在籍していました。しかしその頃、リクルート事件を受け社長の引責辞任、代理弁護士への株式の売却がなされました。後のリクルートの復活はまた目を見張るものがありますが、この時点においては、自分の中では「リクルートの一時代は終わったな」と感じていました。

　起業するために入社した会社でしたが、気がつけば「いろいろな旅をしたな」という感覚があります。28歳になって万感の思いになり、「リクルートをやめよう」と思いました。やめなければ、自分の中で何かが始まらない。ただ、不動産仲介業で起業するという選択肢は、私の中にはありませんでした。やはり、どうしても空間作りがしたかった。ライフスタイルの提案ということをしたかった。人が集まる場を作ることが、自分にとって最も大切でした。もう一度、何らかの形で修業をするしかないと考え、リクルートを退職しました。

　呼吸と同じく、人間、何かを吐き出すと、何かが入ってくるものです。私の場合、辞めると決めたタイミングで浮上したのが、経営コンサルタントである大前研一さんの存在でした。私が学生の時からお世話になっていた方からのご紹介で大前さんが、その頃ちょっと新しい動きをしており、それに参画することになったのです。

　私はずっと大学で、大前さんの本をバイブルとして読んでいました。大前さんの本はビジョンを示しており、ビジョナリー（先見性、ビジョンをもつこと、理念経営）がいかに大切かを気づかせてくれたのです。1980年に刊行された、アルビン・トフラーという未来学者の名著『第三の波』において、インターネットの未来が予測されていますが、大前さんもそうした波を予測していた人物の一人でした。この方のもと修業したいと思い、飛び込みました。


人事異動で営業部へと配属され、さまざまな経験をさせてもらいました。

全て自分でやったわけではありませんが、例えばマンションのような新築大型物件の売り方を先輩に聞いたり、さまざまな人たちにアドバイスをもらったりして企画書を作り、結果、180戸の大型物件を全て売り切りました。そして、その年の年間最多契約賞を営業1年目でいただくこととなりました。

ただ、これは武勇伝ではなく、池田社長をはじめとした諸先輩方が、「まあ、楠本はずっと縁の下で頑張っていたから、ちょっとヒーローにしてやろう」と思ってくださってのことだと思っています。そうして、決めた目標をやりきる、商品を売り切る、といった厳しさを営業で学ばせてもらいました。

しかし、それは自分がずっとやり遂げたいものではありませんでした。それほどまでに、小さい頃から大学時代まで自分の中に残っていた、「人が楽しく集まる価値ある空間づくり」の風景が忘れられませんでした。ハコモノを企画開発するのではなく、ライフスタイルを企画し開発するのだという変わらぬ思いからでした。そこで、再度異動を志願することとしました。

今回は、私にも一つ作戦がありました。リクルートコスモスの子会社に、インテリアデザインを手掛ける内装会社があり、住宅のリニューアル再販やデザイン力を上げていかなければいけない課題を抱えていました。そこで上司に、「私にその会社でやらせてください」と頼みました。私は店舗も運営してきた自信があったため、リクルートコスモスのデザイン力を上げるためにと、あえて店舗内装も提案しました。すると、「店舗内装も含めて、いろいろなデザイナーを繋げて持ってきますから」と、子会社の新規事業部を新設してもらうことができました。

こうして私は、子会社の新規事業部の一担当者として、商業をスタートさせることとなりました。通常の感覚で言えば、本社から子会社へ異動し、できたての事業部の担当になるなど、都落ちのさらに都落ちのようなものだと先輩の皆様にも指摘されました。しかし私にとっては、念願の商業ができるのであれば、そんなことはまったく関係ありませんでした。上司である総務課長から「本当にいいのか」と念を押されましたが、「本当にいいのです」と答えると、課長も「よし。じゃあ僕と一緒にやろう」と賛同してくれ、新規事業部は始動しました。

課長と仕事をするのは楽しく、気がつくとリクルートコスモスに5年在籍していました。しかしその頃、リクルート事件を受け社長の引責辞任、代理弁護士への株式の売却がなされました。後のリクルートの復活はまた目を見張るものがありますが、この時点においては、自分の中では「リクルートの一時代は終わったな」と感じていました。

起業するために入社した会社でしたが、気がつけば「いろいろな旅をしたな」という感覚があります。28歳になって万感の思いになり、「リクルートをやめよう」と思いました。やめなければ、自分の中で何かが始まらない。ただ、不動産仲介業で起業するという選択肢は、私の中にはありませんでした。やはり、どうしても空間作りがしたかった。ライフスタイルの提案ということをしたかった。人が集まる場を作ることが、自分にとって最も大切でした。もう一度、何らかの形で修業をするしかないと考え、リクルートを退職しました。

呼吸と同じく、人間、何かを吐き出すと、何かが入ってくるものです。私の場合、辞めると決めたタイミングで浮上したのが、経営コンサルタントである大前研一さんの存在でした。私が学生の時からお世話になっていた方からのご紹介で大前さんが、その頃ちょっと新しい動きをしており、それに参画することになったのです。

私はずっと大学で、大前さんの本をバイブルとして読んでいました。大前さんの本はビジョンを示しており、ビジョナリー（先見性、ビジョンをもつこと、理念経営）がいかに大切かを気づかせてくれたのです。1980年に刊行された、アルビン・トフラーという未来学者の名著『第三の波』において、インターネットの未来が予測されていますが、大前さんもそうした波を予測していた人物の一人でした。この方のもと修業したいと思い、飛び込みました。


営業部で成果を上げた楠本氏は、自身の本来の志である「人が集まる空間づくり」への思いを再確認。子会社での新規商業事業立ち上げを志願し、自ら企画・提案を行い実現させた。その後リクルートを退職し、大前研一氏のプロジェクトで新たな挑戦を始める。

第二の修業時代へ――リクルートコスモスの退社

　新卒で入社したリクルートコスモスですが、わずか2ヶ月半でリクルート事件が勃発し、私の環境は一変しました。

　最初は、なんて自分は不幸なんだろう。リクルートコスモスを選ばなければよかった。住友信託銀行だったらどれだけいい毎日だったか…などと思っていました。

　でも、しんどい経験を繰り返すうちに、毎日が臨戦体制になり心身ともに環境への耐性が宿ってきました。その感覚を実感できるこの環境に身を置かせていただいていることに感謝し、「自分はラッキーかもしれない」と、考えが変わってきました。弁護士の先生からも、こんなふうに言われました。「君ね、若いうちから、こうやってトラブルに巻き込まれて大変だなと思うよ。でもさ、たいしたことないよ。君、一生トラブルに巻き込まれるタイプだから」。

　その言葉を聞いて、大変なことが起きるのは嘆くことではない、人生に与えられた課題や宿題であり、人生のテストなのだと思うようになっていました。そして夜な夜な深夜1時、空に向かって星を見上げ、「ありがとうございます」と言って帰路につくようになりました。それからだんだん、自分の置かれた状況が楽しくなっていきました。私はあまりゲームはやらないのですが、ゲームというのは、1面をクリアすると、また次のクリアすべきステージが出現します。毎日がそのような感覚になっていきました。「今日をクリアしよう、そうすればまた、明日は明日のステージがやってくる」。明日は、普通に過ごしていてもやってきますが、当時はそういう感覚はありませんでした。「今日を、クリアしなければ」。つまり、日常が日常ではなく、「自分が主体となってクリアしていかなければ、日常はないんだ」という感覚です。その結果、自身を訓練することができたと思っています。

　また当時は、営業も経験しました。気づけば3年間、リクルート事件を担当していたのですが、その間に多くのことが起き、最終的に1990年3月、金融機関の不動産融資に対する総量規制が導入されました。今でいう「金融庁が“蛇口”を閉めた」という状態です。これが起因となり、不動産価格は急下落、俗に言うバブル崩壊へと向かっていきます。

　しかし、そもそも私は、商業をやりたくてリクルートコスモスに入社したのです。それは、学生時代の強烈なる記憶があるからでした。飲食店をやりたいという人が集まる場を作る。それによってその場の価値が上がる――そういうことがしたかったのです。

　ところが、広報室への配属から様々な紆余曲折を経て、入社して3年が経つ頃、社長から「しゅうちゃん、君は、そろそろしっかり事業をやりなさい」と言われ、その後人事部から営業部への配属を命じられました。「いや、私は商業をやりたくて入ったんですよ」と抗議しましたが、「これから先、うちの会社で商業なんて、できるわけがないでしょう」と言われてしまうことに。

　これにはショックを受けましたが、そのときには会社の事情も世の中も激変していることは理解していたので、納得はできました。営業への配属も人事命令ですから、受け入れざるを得ません。

　しかし、自分がマンションの営業をやるなど、考えてもみなかったことでした。資産運用や、土地の企画をやろうと思っていたからです。ともあれ、新宿支社に配属され、最初は残庫（売れ残り物件）の販売につきました。埼玉県の坂戸の先にある、駅から徒歩15分のマンションで、総戸数15戸中6～7戸も残庫があるという物件でしたが、土建屋さんに土下座をしたりと、がむしゃらに動き、結果全ての残庫を売り切りました。

　続いて、新築物件を任されました。大宮の少し先の加茂宮（かものみや）というところにある新築物件で、総戸数180戸。この時には、すでにバブルの崩壊の予兆があったため「大丈夫か…」と嫌な予感はしていました。しかし、この物件を売るためには、何でもやらせてもらえたので、勉強になりました。ここで失敗すれば、大きな金利負担がのしかかる。しかし、成功すれば、社として大きな利益となるのです。物件の値付けから宣伝、企画、何から何まで全て自分で決めることができたため、非常にやりがいがありました。


新卒で入社したリクルートコスモスですが、わずか2ヶ月半でリクルート事件が勃発し、私の環境は一変しました。

最初は、なんて自分は不幸なんだろう。リクルートコスモスを選ばなければよかった。住友信託銀行だったらどれだけいい毎日だったか…などと思っていました。

でも、しんどい経験を繰り返すうちに、毎日が臨戦体制になり心身ともに環境への耐性が宿ってきました。その感覚を実感できるこの環境に身を置かせていただいていることに感謝し、「自分はラッキーかもしれない」と、考えが変わってきました。弁護士の先生からも、こんなふうに言われました。「君ね、若いうちから、こうやってトラブルに巻き込まれて大変だなと思うよ。でもさ、たいしたことないよ。君、一生トラブルに巻き込まれるタイプだから」。

その言葉を聞いて、大変なことが起きるのは嘆くことではない、人生に与えられた課題や宿題であり、人生のテストなのだと思うようになっていました。そして夜な夜な深夜1時、空に向かって星を見上げ、「ありがとうございます」と言って帰路につくようになりました。それからだんだん、自分の置かれた状況が楽しくなっていきました。私はあまりゲームはやらないのですが、ゲームというのは、1面をクリアすると、また次のクリアすべきステージが出現します。毎日がそのような感覚になっていきました。「今日をクリアしよう、そうすればまた、明日は明日のステージがやってくる」。明日は、普通に過ごしていてもやってきますが、当時はそういう感覚はありませんでした。「今日を、クリアしなければ」。つまり、日常が日常ではなく、「自分が主体となってクリアしていかなければ、日常はないんだ」という感覚です。その結果、自身を訓練することができたと思っています。

また当時は、営業も経験しました。気づけば3年間、リクルート事件を担当していたのですが、その間に多くのことが起き、最終的に1990年3月、金融機関の不動産融資に対する総量規制が導入されました。今でいう「金融庁が“蛇口”を閉めた」という状態です。これが起因となり、不動産価格は急下落、俗に言うバブル崩壊へと向かっていきます。

しかし、そもそも私は、商業をやりたくてリクルートコスモスに入社したのです。それは、学生時代の強烈なる記憶があるからでした。飲食店をやりたいという人が集まる場を作る。それによってその場の価値が上がる――そういうことがしたかったのです。

ところが、広報室への配属から様々な紆余曲折を経て、入社して3年が経つ頃、社長から「しゅうちゃん、君は、そろそろしっかり事業をやりなさい」と言われ、その後人事部から営業部への配属を命じられました。「いや、私は商業をやりたくて入ったんですよ」と抗議しましたが、「これから先、うちの会社で商業なんて、できるわけがないでしょう」と言われてしまうことに。

これにはショックを受けましたが、そのときには会社の事情も世の中も激変していることは理解していたので、納得はできました。営業への配属も人事命令ですから、受け入れざるを得ません。

しかし、自分がマンションの営業をやるなど、考えてもみなかったことでした。資産運用や、土地の企画をやろうと思っていたからです。ともあれ、新宿支社に配属され、最初は残庫（売れ残り物件）の販売につきました。埼玉県の坂戸の先にある、駅から徒歩15分のマンションで、総戸数15戸中6～7戸も残庫があるという物件でしたが、土建屋さんに土下座をしたりと、がむしゃらに動き、結果全ての残庫を売り切りました。

続いて、新築物件を任されました。大宮の少し先の加茂宮（かものみや）というところにある新築物件で、総戸数180戸。この時には、すでにバブルの崩壊の予兆があったため「大丈夫か…」と嫌な予感はしていました。しかし、この物件を売るためには、何でもやらせてもらえたので、勉強になりました。ここで失敗すれば、大きな金利負担がのしかかる。しかし、成功すれば、社として大きな利益となるのです。物件の値付けから宣伝、企画、何から何まで全て自分で決めることができたため、非常にやりがいがありました。


入社2ヶ月半でリクルート事件に直面し、楠本氏の人生は一変。困難な日々を乗り越え、自身を鍛え上げた。夢だった商業企画は叶わなかったが、逆境が学びと成長の糧となった3年間のドラマを描く。

今日を乗り越え明日、新たな試練へ――若き日の訓練の毎日

　リクルートを作ったのは、江副浩正さん、池田友之さん、そして大沢武志さん、この3人です。池田友之さんが当時リクルートコスモスの社長を務めておられたので、私は池田さんの秘書となりました。そこから3年間は、とにかくどこへでも駆け回りました。東京地検特捜部に呼び出されて取り調べも受け、社会の不条理というものも学びました。警察からドンと机を叩かれ、デスクライトをパカッと照らされ怒鳴られるのです。心の中で、「なんで俺は、こんなに不幸なのだろうか」と思っていました。

　当時、リクルートコスモスのオフィスは銀座7丁目にあり、近くには帝国ホテルや日比谷公園があります。日比谷公園の隣には東京地検特捜部の木造庁舎があり、昼はそこで取り調べを受け、夜は帝国ホテルで弁護士とミーティングをするという、公園とホテルを行ったり来たりの毎日を送っていました。

　「逆に社長と、社内のメンバーと交流するチャンスではないか」と考え、部署ごとに社長との食事会をセッティングしていきました。例えば、男性の会は敢えて居酒屋で行うことで、社長とざっくばらんに話がしやすい場をつくったり、女性社員は大変な激務をされていたので、『池田社長がフレンチにお連れします』というねぎらいの会を演出したりしたのです。

　その幹事をしているときは、「酔っているけど、酔っていない」という状態を保っていました。「私はこの後また仕事があるので、お酒は飲めません」といった野暮なことは決して言いません。しかし、どれだけ酔っても、常に理性は保つようにしていました。

　食事会が終われば、気持ちを切り替えて弁護士とのミーティングです。そして、帝国ホテルから出てくるときには、もう深夜0時、1時をまわっていました。当時の銀座は、その時間になるとタクシーもつかまらず、なかなか帰れないのです。こんなことを言うと、よく「バブルっていいですよね。みんな夜な夜な銀座で飲んでたんですよね。で、タクシーで帰れなくて、4時くらいまで遊んでたんですよね」と言われますが、私の記憶はそんな良いものではありません。終電を逃したらタクシーに乗れるのは3時、4時になるので、タクシー乗り場の列に2時間、3時間、ずっと並んでいました。

　そして、わずか1、2時間だけ寝ると、もう朝がやってきます。それでも、絶対に寝坊はしませんでした。毎日が闘いだからです。今でも私は、目覚まし時計をかけたことがありません。起床予定時刻の1分前になると、必ず自力で起きて、「よっしゃ！」と1日をスタートさせる癖は、当時のsoldier spiritが育んでくれたものです。

　現在の日本は、本当に平和になりました。だから、そういった『臨戦態勢』という言い方が正しいのかはわかりませんが、非常時の感覚やハングリー精神というのは、なかなか経験したくともできない時代になっていると感じます。

　ともあれ、このリクルートでの過酷な新人時代というのは、自意識過剰で勘違い学生だった若造の私を、神様が「ガツン！」と頭を叩いて、「修業し直せ！」と喝を入れてくれたのではないか、と今では思っています。


リクルートを作ったのは、江副浩正さん、池田友之さん、そして大沢武志さん、この3人です。池田友之さんが当時リクルートコスモスの社長を務めておられたので、私は池田さんの秘書となりました。そこから3年間は、とにかくどこへでも駆け回りました。東京地検特捜部に呼び出されて取り調べも受け、社会の不条理というものも学びました。警察からドンと机を叩かれ、デスクライトをパカッと照らされ怒鳴られるのです。心の中で、「なんで俺は、こんなに不幸なのだろうか」と思っていました。

当時、リクルートコスモスのオフィスは銀座7丁目にあり、近くには帝国ホテルや日比谷公園があります。日比谷公園の隣には東京地検特捜部の木造庁舎があり、昼はそこで取り調べを受け、夜は帝国ホテルで弁護士とミーティングをするという、公園とホテルを行ったり来たりの毎日を送っていました。

「逆に社長と、社内のメンバーと交流するチャンスではないか」と考え、部署ごとに社長との食事会をセッティングしていきました。例えば、男性の会は敢えて居酒屋で行うことで、社長とざっくばらんに話がしやすい場をつくったり、女性社員は大変な激務をされていたので、『池田社長がフレンチにお連れします』というねぎらいの会を演出したりしたのです。

その幹事をしているときは、「酔っているけど、酔っていない」という状態を保っていました。「私はこの後また仕事があるので、お酒は飲めません」といった野暮なことは決して言いません。しかし、どれだけ酔っても、常に理性は保つようにしていました。

食事会が終われば、気持ちを切り替えて弁護士とのミーティングです。そして、帝国ホテルから出てくるときには、もう深夜0時、1時をまわっていました。当時の銀座は、その時間になるとタクシーもつかまらず、なかなか帰れないのです。こんなことを言うと、よく「バブルっていいですよね。みんな夜な夜な銀座で飲んでたんですよね。で、タクシーで帰れなくて、4時くらいまで遊んでたんですよね」と言われますが、私の記憶はそんな良いものではありません。終電を逃したらタクシーに乗れるのは3時、4時になるので、タクシー乗り場の列に2時間、3時間、ずっと並んでいました。

そして、わずか1、2時間だけ寝ると、もう朝がやってきます。それでも、絶対に寝坊はしませんでした。毎日が闘いだからです。今でも私は、目覚まし時計をかけたことがありません。起床予定時刻の1分前になると、必ず自力で起きて、「よっしゃ！」と1日をスタートさせる癖は、当時のsoldier spiritが育んでくれたものです。

現在の日本は、本当に平和になりました。だから、そういった『臨戦態勢』という言い方が正しいのかはわかりませんが、非常時の感覚やハングリー精神というのは、なかなか経験したくともできない時代になっていると感じます。

ともあれ、このリクルートでの過酷な新人時代というのは、自意識過剰で勘違い学生だった若造の私を、神様が「ガツン！」と頭を叩いて、「修業し直せ！」と喝を入れてくれたのではないか、と今では思っています。


リクルート事件後、楠本氏は社長秘書として激動の3年間を過ごす。東京地検での取り調べや深夜の弁護士ミーティングなど、過酷な日々。極限の状況で培われた規律と覚悟は、今も息づく。若き日の勘違いを打ち砕かれたこの時期は、まさに「修業の場」であったと語る。

楠本修二郎