　「最近の若者は何を考えているのかわからない」「良かれと思って指導したのに、浮かない顔をされてしまった……」

　このようなジェネレーションギャップに頭を悩ませておられる人も多いのではないでしょうか。しかし、こうした違和感の正体は、個人の性格によるものだけではなく、時代背景とともに「社会の前提」がアップデートされたことによるものです。

　本記事では、昭和から令和にかけての価値観変容とその背景を紐解きながら、今まさに若手・新人を迎える社会人が知っておくべき「コミュニケーションの新常識」をお伝えします。

## 昭和・平成・令和で若者の価値観はどう変わったのか？
　価値観の変化を正しく理解するためには、それぞれの時代でどのような社会情勢のなか育ってきたのかを知ることが不可欠です。

### 昭和（高度経済成長期〜バブル期）：「集団と成長」の時代
　昭和の若者たちを突き動かしていたのは、「会社や社会の成長と、個人の豊かさが直結している」という強い実感でした。右肩上がりの経済成長を背景に、終身雇用や年功序列といった日本型雇用慣行が定着していました。会社のために尽くす「滅私奉公」の姿勢が正義であり、組織への帰属意識を持ち、周囲と同じ目標に向かって努力することが評価される時代でした。

### 平成（失われた30年・デフレ期）：「安定と個人」の時代
　バブル崩壊後に青春期を迎えた平成の若者は、終身雇用の崩壊や就職氷河期、非正規雇用の拡大を目の当たりにしました。頑張っても報われない社会構造を肌で感じた結果、リスクを避けて「安定」を重視する現実主義的な思考が強まります。また、インターネットの普及により個人の選択肢が広がり、「ワークライフバランス」やコストパフォーマンス（コスパ）を意識する価値観が急速に定着していきました。

### 令和（VUCA・デジタルネイティブ期）：「自分軸とタイパ」の時代
　社会の変化が激しく予測不能な「VUCAの時代」に生きる令和の若者は、生まれた時からSNSやスマートフォンが身近にあるデジタルネイティブです。終身雇用を前提とせず、一つの組織に依存しない「キャリアの自律」を強く意識しています。時間あたりの満足度を高める「タイパ」を重視する一方で、社会貢献への関心が高く、多様性（ダイバーシティ）や心理的安全性を当然のものとして捉えるしなやかさを持っています。

## 「昭和・平成の常識」は「令和のギャップ」に
　過去の時代では当たり前とされていた習慣やマナーも、現代の価値観から見ると大きなギャップを生む原因となります。

　たとえば、従来の業務外の「飲みニケーション」は、昭和や平成の職場ではチームワークを深める重要な機会とされていました。しかし令和の若者にとっては、プライベートな時間を拘束される「業務の延長」と感じられやすく、参加の強制は心理的負担につながります。

　同様に、業務連絡における「電話」のカルチャーも変化しています。かつては誠意の表れとされた電話ですが、現代では「相手の作業を中断させる時間泥棒な行為」と捉えられることが増えており、テキストチャットで要件を事前に伝えるスタイルが主流となっています。

　指導法に関しても「背中を見て覚えろ」といった精神論は通用しません。理不尽な叱責や根拠のない命令は、若手にとってアドバイスではなくハラスメントやストレスとして認識され、早期離職の引き金となってしまうのです。

## 新人を迎える社会人が気を付けるべき指導の心得
　それでは、異なる価値観を持つ令和の新人を職場に迎え、個性を活かしながら育成していくためには、どのような点に気をつけるべきなのでしょうか。実践的な3つのポイントを紹介します。

### 指導の際は「指示」だけではなく「目的（Why）」をセットで伝える
　令和の若者は「納得感」と「タイパ」を大切にします。「とにかく言われた通りにやって」という指示では、作業の意義を見出せずモチベーションが上がりません。その仕事が全体の中でどういう役割を果たし、なぜ必要なのかという「理由と背景」を論理的に説明することで、主体的な行動を引き出すことができます。

### 「会社のため」ではなく「本人のキャリア成長」の文脈で語る
　「会社のために頑張れ」というスローガンは、組織への帰属意識が希薄な現代では響きづらくなっています。指導の際は、「この業務を経験することで、あなたにどのようなスキルが身につき、どう成長できるのか」という、本人目線のメリットやキャリア形成の文脈に変換して伝えることが効果的です。

### こまめな「承認」とコミュニケーションで心理的安全性を確保する
　デジタルネイティブ世代は、放置されることに対して強い不安を感じやすい傾向があります。大きな節目だけでなく、日々の小さな貢献やプロセスに対してタイムリーにフィードバックを行いましょう。認められているという安心感（心理的安全性）がある環境が、新人のポテンシャルを最大限に引き出す土壌となります。

## 時代とともにアップデートする組織へ
　社会構造やテクノロジーの進化に伴い、より合理的に、より自分らしく生きるために適応してきた結果、価値観は大きく変化してきました。

　大切なのは、過去のやり方を押し付けることでも、若い世代に過剰に迎合することでもありません。お互いの時代背景や価値観の違いを尊重し合い、対話を重ねながら働き方を共創していくことです。若手の視点を取り入れることは、多様性を活かした強い組織へと変化するための絶好の機会となるはずです。

昭和・平成・令和と時代が進む中で、若者の価値観や働き方への考え方は大きく変化しています。過去の常識が令和世代には通用しないことも多く、今の新人育成には「納得感」「キャリア視点」「心理的安全性」の重視が不可欠です。

昭和・平成・令和でここまで変わった！若者の価値観変容と令和の新人を活かすマネジメントの新常識

　組織の規模が大きくなり、職人約500名とパート・アルバイトスタッフを含めて従業員数が1,000名を超える規模となった今でも、私が常に大切にしている現場の原点があります。それは、口先だけの指示や理論で人を動かそうとするのではなく、まずは経営者自身が同じ目線に立ち、行動で示してみせるということです。

　忘れられない出来事があります。ある年のクリスマスの日のことでした。世間はデートやパーティーで華やぎ、寿司屋にとっては客足が少し遠のきがちな時間帯です。秋葉原の店舗へ足を運んでみると、雪が今にも降り出しそうな凍てつく真冬の寒さの中、店の入口前に若いスタッフがチラシ配りをしていました。通りを行く人波はまばらで、チラシを受け取ってくれる人はなかなかいません。

　私は何も言わず、上着を脱ぎ、その場に駆け寄りました。

　「ちょっとチラシを貰うよ」

　極寒の路上に立ち、私は通りを行くお客様に向かって「いらっしゃいませ！ おいしいお寿司はいかがですか！」と笑顔で大きく手を振り、声を張り上げて呼び込みを始めました。社長である私が凍える寒さの中で身を粉にして手を振る姿を見たその若いスタッフは、ハッとした表情を浮かべると、自分の寒さも忘れてジャンパーを脱ぎ、私と並んで懸命にお客様へ手を振り、声をかけ始めたのです。

　「言葉で100回命じるよりも、背中で一度やってみせる」

　自分が先頭に立って泥をかぶり、同じ目線で汗を流す姿を見せることによってこそ、人の心は動きます。そして、一度現場でそうした姿勢を体感したスタッフは、不器用であっても自ら考えて動く本物の戦力へと成長していくのです。

　また、1,000名ものスタッフが自主的に生き生きと働いてくれる組織を作るために、私が面接や入社時に必ず投げかける質問があります。前話でも触れましたが、それこそが「君は何のために働くのか」という根幹の問いです。

　「生きるため」「学費を払うため」「生活のため」という答えが返ってきたら、私はそこから「なぜ？ なぜ？」と対話を深めていきます。「生活のために給料をもらって、どうしたいのか？」「何のために自分は生きたいのか？」と突き詰めていくと、多くの人が答えに詰まります。

　そこで私は、人間という生き物の最も本質的な真理を伝えます。

　「人間はね、人から必要とされるからこそ、力が出せるし生き生きと頑張っていけるんだよ。人に必要とされ、喜んでもらうことこそが、人が楽しく生きるための絶対の原点なんだ」

　誰からも必要とされず、感謝もされない生き方の中で、本当の幸せや働く喜びなど生まれません。お客様においしい料理を出し、「美味しかったよ！」と笑顔で喜んでもらう。元気な挨拶と温かい接客で、「ここに来ると元気になるよ」と必要とされる。そうやって誰かを幸せにし、感謝される体験を重ねることで、自分自身の生きる喜びもまた育まれていくのです。

　私たちは一人で生きているわけではありません。幼い子供は母親のおっぱいによって生かされますが、母親もまた「この子のために頑張ろう」と子供の存在によって生かされています。お店も同じです。お客様はおいしいお寿司によって満足を得て喜びが生まれ、私たちはお客さまの「おいしかった」という言葉と感謝によって生かされている。人間社会とは、すべて互いが互いによって「生かされ合っている」関係で成り立っているのです。

　ゲーテの詩や小説を読んだり、ソクラテスの難解な哲学を学ぶことも素晴らしいですが、こうした「お互いに必要とされ、生かされ合う」という道徳の原点こそ、いまの日本や若い世代に最も必要な教育だと感じています。

　従業員をはじめ、商工会議所での1,000人規模の講演や、大学での講義、そして海外での活動においても、私はこのシンプルな生き方の真理を伝え続けています。人が人を思いやり、互いに必要とされながら喜びを循環させていく——。国境や立場を超えてこの「食と心の循環」を広げていくことこそが、私に課された生涯の使命なのです。


背中で語る現場の姿勢と「人は必要とされるから生きられる」という真理

組織を創り、事業を成長させていく上で、経営者にとって何よりの宝であり絶対に必要なのが「人」との巡り合いです。「すしざんまい」のような大きな組織であっても、始まりは目の前にいる一人ひとりとの出会いからスタートします。パートタイムで働いてくださる方々から第一線のすし職人、本部を支えるスタッフに至るまで、どのような縁で出逢った人であっても、私は常に全員と「平等」にお付き合いすることを徹底してきました。

　経営を続けていると、現場の店長や幹部から「社長、このスタッフは要領が悪くて仕事が覚えられず、失敗ばかりです。もう3回も注意しました。辞めてもらいます」と見限られそうになる従業員が出てくることがあります。

　しかし、私はそこで「ちょっと待ちなさい」と彼らを止め、その従業員と直接20～30分、膝を突き合わせてじっくり話をします。すると、それまで心を閉ざしていた彼らはコロッと変わるのです。

　話を聞いてみれば、その人がなぜつまずいているのか、どういう不器用さや悩みを抱えているのか、そしてどんな想いで現場に立っているのかが手に取るように見えてきます。本人の可能性を信じ、心に小さな情熱の火を点してあげると、それまで「自分は仕事ができないダメな人間だ」と諦めかけていた人間が、見違えるような生き生きとした顔つきになって輝き始めるのです。

　最初から要領良く、器用に何でもこなせる人ばかりが素晴らしいわけではありません。むしろ、最初は不器用で失敗や間違いを繰り返し、周りから「使えない」と叩かれながらも、愚直に一生懸命努力を重ねる人間のほうが、後になって想像を超える大きな成長を遂げることが多いのです。

　能力が追いつかないなら、人より30分早く出社して店内や調理場を綺麗に掃除し、準備を整えてからスタートすればいい。そうやって泥臭く努力する姿勢は、やがて周りの仲間やお客様からの深い信頼へと変わっていきます。かつて店長たちから「もう3回クビだと言った、早く辞めさせてほしい」と言われていたホールの女の子が、私の対話をきっかけに劇的に変わり、今や20店舗以上を束ねる優秀なリーダーへと成長したり、最初は何もできなかった若者が店長や仕入れの責任者として世界へ飛躍していったりした例は、社内にいくつもあります。20代でお弁当事業をやっていた頃も、最初はオドオドしていた年配のパートのおばちゃんたちが、私の言葉一つで顔つきを変え、お店になくてはならない強力な戦力になってくれたものでした。

　最初からダメな人間など一人もいません。やる気を引き出し、その人の強みを開花させてあげることがリーダーの役割であり、人の成長を見守ること以上に経営者としての醍醐味はありません。

　こうした「誰に対しても分け隔てなく、平等に接する」という私の姿勢は、貧しい幼少期に母から教え込まれた忘れられない言葉が原点にあります。

　「清、言うことを聞かない人や、周りから変だと言われている人であっても、お前の周りにいる人にはみんな平等に親しく接しておきなさい。お前がもし一人で深い井戸の底に落ちてしまった時、誰がロープを投げて助けてくれるか分からないんだよ。普段親しくしている人が助けてくれるとは限らない。誰も見ていない時、たまたま通りかかった人がロープを投げてくれて命拾いするかもしれないんだからね」

　人間は誰に生かされ、いつ何時、誰に助けられるか分かりません。目先の損得や立場、うわべの能力だけで人を差別したり、切り捨てたりしては絶対にならないのです。

　この母の教えがあるからこそ、「すしざんまい」の社内には昔も今も特定の「派閥」のようなものは存在しません。誰もが同じ目線で、フラットに意見を言い合い、力を合わせられる環境を作っているからです。過去には調理学校の先生からの紹介で入社しながら、裏でコソコソと派閥を作り、自分の利益のために動いて会社を去っていった者もいましたが、そうした策士は結局自分の策に溺れて自滅していくだけです。正々堂々と全員で高め合える土壌こそが、組織の健全さを保つ秘訣です。

　机の上の理論や経験もせず評論ばかりを口にするのではなく、自ら現場に出て傷を負い、人と向き合いながら数々の修羅場を乗り越えていく。失敗して痛い思いも、成功して嬉しい思いもすべて心に刻みながら、仲間とともに諦めずに前へ進む。人との一期一会の縁を大切にし、人を信じて育てる情熱がある限り、会社も人もどこまでも強く、大きく成長していくことができるのです。



『原石からダイヤへ 』すしざんまい・木村清社長の半生の物語
第24話　ダメな人間など一人もいない——母の「井戸とロープ」の教えと、伸びる人の育て方


ダメな人間など一人もいない ——母の「井戸とロープ」の教えと、伸びる人の育て方

　気候変動への危機感が高まる中、企業には本質的なサステナビリティへの取り組みが求められている。ミドリムシ（学名：ユーグレナ）を中心としたバイオテクノロジーで社会課題の解決に挑む株式会社ユーグレナの出雲充社長は、これからの社会の中核を担う「未来世代」に大きな希望を託している。2025年を転換点と捉える独自の視点や、18歳以下のCFO（最高未来責任者）の提言がもたらした組織の変革、そして働くメンバーを「社員」ではなく「仲間」と呼ぶ理由とは。上場前から親交の深いSBIホールディングス北尾吉孝会長兼社長から受け継いだ経営哲学を含め、次世代と共に持続可能な社会を目指す出雲社長の思いを紐解く。

## 2025年からがラストチャンス。ミレニアル・Z世代が主導するサステナブルシフト

### サステナブルシフトについて、同じ志を持って活動されている同志のような存在はいますか。
　私にとっての同志、一緒にやっている仲間というのは**若い人たち** です。理由は単純で、彼らはこの地球に長く住むからです。私より上の世代は、極端に言えば地球がサステナブルでなくても逃げ切れる世代かもしれません。しかし、私がいわゆる1980年生まれのミレニアル世代の先頭にあたるのですが、そこから、その下のZ世代などの若い人たちは、これから長く気候変動や地球温暖化と向き合わざるを得ません。だからこそ彼らは本当に現状に怒りを感じていますし、身銭を切ってでも温暖化対策をやろうと本気で考えてくれています。

　これまで若い世代は、資産の蓄積もなく、何より人数が少ないために無力感を感じていました。団塊の世代は同学年が約270万人いますが、私の同い年の人は約150万人しかいません。多数決が基本の民主主義社会において、サステナブルシフトを進めたくてもなかなか勝てないという難しさがありました。

　しかし、**その状況が大きく変わるのが2025年** です。日本の生産年齢人口（15歳から64歳）約7,300万人のうち、**過半数が1980年以降に生まれたミレニアル世代とZ世代に切り替わるのが2025年** なのです。社会の中核で働く人たちの多数派がデジタルネイティブ・ソーシャルネイティブとなり、サステナブルシフトを求める人々がマジョリティになります。

　これは日本にとって大変革のラストチャンスです。2026年以降は、あらゆる場所で遅れていたデジタル化やグリーン化が驚くほどのスピードで進むでしょう。将来世代のことを考えた持続可能な社会、日本、そして地球にしていくための大きな転換点に、私たちは今まさに立っているのです。

## 女子高生CFOの問いかけが生んだ、日本初の「100%オンライン株主総会」

### 2019年に18歳以下を対象とした「CFO（最高未来責任者）」を誕生させるなど、未来世代を経営に加える決断は世間に衝撃を与えました。この取り組みによって社内も変わったのでしょうか。

　社会にPRできた以上に、**私たち自身が最も良いインパクトをもらいました** 。今の日本社会は、現状がなんとなくうまくいっているため、「ガラガラポン」をしてまで変えようという機運になかなか至りません。当社も例外ではなく、自分たちだけでは変われなかった部分があります。

　その象徴的な出来事が、コロナ禍における株主総会です。当時、日本の上場企業約4,000社は定時株主総会を会場に集まって開催するのが当たり前でした。誰もが「オンラインで参加したい」と思っていたはずですが、「前例がない」という理由だけで、大変な中であるのにわざわざ集まって開催していたのです。

　そこに当時の女子高生CFOだった小澤杏子さんから、 **「みんなコロナで困っているのに、なぜ集まって株主総会をやるのですか？ オンラインでやればいいじゃないですか」** と真っ当な指摘を受けました。

　そこで私たちは、日本で初めて**100%オンラインの株主総会** を実施しました。多くの他社はリアルとオンラインの「ハイブリッド」を選択していましたが、実は、ハイブリッド開催は現場のスタッフにとって10倍も手間がかかります。100%オンラインに振り切ることで、急激に効率化が図られ、スタッフの心にも余裕が生まれました。

　結果として、北海道や東北など遠方の株主も、交通費や感染のリスクなく参加することができ、90%以上の方に「出雲社長の顔を初めて見られた」と大変喜んでいただけました。その後、名だたる大企業も次々と100%オンライン株主総会を開催するようになりましたが、これも**未来世代の若者に怒られ、素直にやってみた結果** なのです。

## 370万分の1の奇跡。ともに働くメンバーを「社員」ではなく「仲間」と呼ぶ理由

### 組織のリーダーとして、現場の方々の声を大事にされているのを感じます。日頃、コミュニケーションを取る際に心掛けている言葉選びなどはありますか。

　実は私、2005年に会社を作ってから21年間、**意識して一度も「社員」という言葉を使ったことがありません** 。新しく入る人も「新入社員」や「中途社員」ではなく、「新入仲間」「中途仲間」と呼んでいます。

　私が創業した当時、日本には約420万社の会社がありました。現在は約370万社に減りましたが、それでも星の数ほどある企業の中から、よりによって「ミドリムシ」を扱うユーグレナを選んで来てくれたのです。**370万分の1のご縁で来てくれたことが、私にとってはありがたくて、嬉しくて仕方ありません。** 

　その感謝や温かい気持ちを表現するのに、「社員」という言葉では私の思いが全く伝わりません。だからこそ、どんな時でも「社員」という言葉が口から出ないように、24時間365日意識して気をつけています。

　私は、喜んでもらおうと思って言っているわけではなく、私自身が嬉しいからこそ「仲間」と呼んでいるのです。その結果として、一緒に働く仲間たちが喜んでくれるのであれば、こんなに運良く幸せなことはありません。

## SBI北尾氏から託された「経世済民」の思いと経営の哲学

### 出雲社長を“本物”に導いてくださった存在として、SBIの北尾吉孝さんのお名前を挙げられています。北尾さんからはどのようなことを学ばれたのでしょうか。

　北尾さんには、当社が上場するはるか前から出資していただき、個人的にも折に触れて本当によくしていただいています。私が海外出張に行く際にも、「素晴らしい投資家がいるから、君の講演時間を30分取って、夕食会も隣の席にしておいたよ」とセッティングしてくださるなど、北尾さんご自身には何のメリットもないのに、信じられないほど手厚く応援していただきました。

　あまりにも特別扱いしていただくので、ある時思い切って「なぜこんなによくしてくださるのですか？」と聞いたことがあります。すると、北尾さんは **「君に、僕が選ばなかったことをやってほしいんだ」** とおっしゃったのです。

　実は北尾さんは、学生時代は理系で医者を目指していました。しかし、目の前の患者さんを一人ひとり治す道から、**ビジネスや経済を通じて世の中の大勢の人を救う「経世済民」の道** を選ばれました。そしてSBIを日本一の証券会社に育て上げたのです。

　ご自身がサイエンスに詳しいからこそ、バイオテクノロジー「ミドリムシ」で世の中を良くしようと挑戦している私や、アミノ酸の研究に挑む後輩を応援しようと決めてくださっていたのです。

　また、北尾さんからは**経営者としての根本的な哲学** も教わりました。「理系のバイオベンチャーの経営者は、論語と接点がないだろう。騙されたと思ってこれを読みなさい」と、漢学者・思想家の安岡正篤（やすおかまさひろ）先生の書籍や『論語』などをたくさんいただき、学ばせていただきました。今の私があるのは、こうした大先輩からの温かい応援と、託された「経世済民」の思いがあるからに他なりません。


株式会社ユーグレナの出雲充社長に、サステナブルシフトの展望や組織づくり、経営哲学について伺った。2025年の人口動態の変化がもたらす社会の転換点、女子高生CFOの提言による日本初の100%オンライン株主総会、そして社員を「仲間」と呼ぶ理由など、次世代と共に未来を創る同氏の熱い思いに迫る。

「2025年、サステナブルシフトが加速する」——ユーグレナ出雲社長が語る未来世代との共創と「仲間」への思い（後編）

　流行の経営手法や短期的な効率化には目もくれず、「顧客にとっての最善」を徹底的に追求する企業がある。工業用副資材（プロツール）卸売業のトラスコ中山株式会社だ。他社が在庫を持たない経営にシフトするなか、同社はあえて「大量の在庫」を抱え、独自の物流網を自前で構築してきた。一見すると非効率にも思えるこの「不合理」な決断の連続が、なぜ圧倒的な競争力という「合理的」な結果を生み出したのか。唯一無二のアイデアを生み出す思考法から、社員が躍動するステージの作り方、そして日本のモノづくりを根底から支えるインフラ企業としての使命まで、中山哲也代表取締役社長が独自の経営哲学を語る。

## 流行の言葉に流されない。本質を突いた独自の採用・雇用方針

### 入社式に親御さんを呼んだり、新卒採用や終身雇用を基本とされたりと、組織づくりについて独自のお考えをお持ちですね。
　最近「リスキリング」という言葉が流行っていますが、私は少し違和感を覚えています。社員が日々学びながらパフォーマンスを上げるのは当然のことですが、それがことさら叫ばれるのは、今のホワイトな環境が人を育てられなくなった裏返しではないでしょうか。流行の言葉に流されるのではなく、世の中の背景を本質的に見ることが必要だと感じています。

　今年の入社式では、新入社員に「人生はたった3万日しかないからノンビリ生きているヒマはない」と伝えました。また、当社の入社式には親御さんやご家族にもお越しいただいています。いくらインターネットで会社の情報が見られる時代とはいえ、ご自身の子供がどんな会社に勤めるのか、一度は見ておきたいだろうと思うからです。もし仕事でうまくいかないことがあって家に帰って会社の話をした時に、ご家族が会社を知っていれば良い会社だからもう少し頑張ってみたらと応援してくれることにもつながるのではないか、という望みも込めています。採用に関しても、当社は新卒採用が基本で、一部の専門職を除いて中途採用はほぼ行っていません。基本的には終身雇用主義を掲げ、ゼネラリストとして一から社員を育てていく。離職率も高くないことから、こうしたオーソドックスなやり方が、結果的に若い人たちに安心感を与えているのかもしれません。

## 他社が真似できない「不合理」の連続が、最強の武器になる

### 大量の在庫を保有するなど、業界の常識とは異なる戦略を築かれています。一見するとリスクや不合理にも思える決断を、どのように下してこられたのでしょうか。
　以前、ポーター賞（独自性のある優れた戦略を実行している日本の企業・事業に贈られる賞）を受賞したことがきっかけでご縁のある、一橋大学の特任教授である楠木建先生から **「不合理な経営判断の連続が、結果的に合理的になる」** と評価していただいたことがあります。その最大の例が「大量の在庫」です。世の中が在庫を減らそうとする中で、あえて物流センターを建て、在庫を増やす。

　一見不合理だからこそ、誰も真似をしません。誰も真似しないことを続けていくと、自分たちの理想とするビジネススタイルを確立でき、結果として合理的な強みになると言うのです。「顧客第一」と言いながら、在庫回転率などの自社目線の指標を気にして在庫を減らすのは矛盾しています。**お客様の立場で考えれば、在庫が多くて品揃えが豊富で、注文するとすぐに届くのが一番良いに決まっている** のです。

　また、当社は「会社の大動脈は他人資本に依存しない」という自前主義も貫いています。例えば配達についても、お客様と毎日顔を合わせるのは配達ドライバーであり、安易に人に任せるべきではないと考えています。物流センターなどの物件も自前で持っているため、昨今の値上がりの時代でも家賃の値上げ交渉に悩まされることがありません。トラックもパソコンもすべて買い取りで、リースはゼロです。一部の投資家からは「減価償却費が利益を圧迫している」と言われることもありますが、一旦キャッシュアウトした資金を減価償却で引き戻せるわけですから、私に言わせれば「減価償却益」のようなものです。短期的な費用対効果ではなく、本質がどこにあるかを見逃さないことが重要なのです。

## 100回の称賛より、顧客からの1回の「ありがとう」

### 物流システムも自前で構築され、ユーザーへの直送など独自の仕組みを作られています。そこにはどのような想いがあるのでしょうか。
　私は、**社長が社員の頭を100回撫でて褒めるよりも、お客様から1回「ありがとう、助かったよ」と褒められることの方が、何倍も社員のやる気に繋がる** と信じています。ですから社長の仕事とは、自分が表舞台に出ることではなく、社員がお客様から褒めてもらえるような、底が抜けないしっかりとした「ステージ」を用意してあげることなのです。

　私自身、入社2年目で配達係をしていた時、過酷な環境の中で商品をお届けし、お客様から「待ってたんや、おおきに。助かった」と感謝された経験が原点になっています。だからこそ、物流は我々が持ち続けるべき大切な機能だと考えています。現在でも希望する社員には中型免許を取らせてトラックに乗せていますし、新入社員は物流センターで1年2カ月勤務し、後輩を指導する経験も積ませています。

　こうした原点があるからこそ、当社は物流プラットフォームを通さず、物流センターを拡充することで、荷物をお届けする仕組みを自前で保有することにこだわっています。現在は、卸売りでありながらも、自分たちの顧客のその先のユーザー様へ商品を出荷する「ユーチョク（ユーザー様直送）」や、複数の商品を1つの箱にまとめる「ニアワセ（荷物詰め合わせ）」といったサービスも行い、納期短縮と環境負荷の低減を実現しています。これもすべて、圧倒的な在庫と自前の物流システムがあるからこそできることです。

## 常識を疑い、考え抜く。アイデアは「教科書」にはない

### 手形取引の全廃や、積立有給の上限撤廃など、斬新な制度を次々と生み出されています。そうしたアイデアはどこから生まれるのでしょうか。
　何か特別なことをしているわけではありませんが、**本を読んで勉強するよりも、とにかく自分自身の頭で徹底的に考え抜くこと** を大切にしています。

　最近はAIがもてはやされていますが、AIは世の中にある過去のデータを持ってくるだけで、独創的なアイデアは生み出せません。

　例えば、当社の積立有給の上限撤廃も私のひらめきです。使わなかった有給休暇を上限なしで積み立てられ、退職時に買い取れるようにしました。有給を「使わないと損」なものから、「貯めればお得」な合法的な制度に変えたのです。

　また、お客様が商談中に在庫を確保できる在庫予約サービス「とって置き」も、私がふと思いついて形にしたものです。日頃から紙の新聞の隅々まで目を通し、あらゆることに興味を持つようにしています。チラシ一つ見ても、「買取業者の広告が多いな。うちのプライベートブランド商品が横流しされていないか確認しよう」と危機管理のネタになります。そうやって頭の中で情報を巡らせていると、ふとした瞬間に新しいアイデアが繋がるのです。
経営はやってみないとわからないものですが、「小さな成功」の積み重ねが大切だと考えています。

## 「水道、電気、ガス、トラスコ」。日本のモノづくりを支えるインフラ企業へ

### 最後に、トラスコ中山を今後どのような企業にしていきたいとお考えですか。
　時代がどう変わろうとも、**「日本のモノづくりの現場で必要とされ続ける会社」でありたい** と願っています。モノづくりが廃れれば、国は滅びます。日本という国が元気でいるためには、製造業がしっかり元気でなければなりません。

　私たちは、その製造業を根底で支えるプロツールの流通を担っています。だからこそ、**「水道、電気、ガス、トラスコ」と呼ばれるような、モノづくりのインフラ企業を目指したい** のです。規模や収益の大きさよりも、社会から本当に必要とされているかどうか。それが一番大切です。必要とされる会社で働いていれば、おのずと社員も育ってきます。

　また、日本には一般消費者に名前が知られていなくても、素晴らしい企業が数多くあります。そのような企業をより多くの方々に知ってもらうことで日本に誇りと活力を与えたいと考え、テレビ東京系列「知られざるガリバー」というテレビ番組の発案から協賛まで行っています。

　これからも、安易な効率化や流行に流されることなく、独自の哲学を貫きながら、モノづくりの現場を支え続けていきたいと考えています。


在庫削減が主流のなか「圧倒的在庫」と「自前主義」を貫くトラスコ中山株式会社。一見、不合理で非効率な決断はいかにして独自の競争力となったのか。流行に流されず、顧客の利便性を徹底的に追求する中山哲也代表取締役社長の経営哲学と、日本のモノづくりを支えるインフラ企業としての覚悟に迫る。

「不合理」の連続が最強の武器になる——トラスコ中山社長が語る、AIにも教科書にもない独自哲学と日本のモノづくりを支える使命

　急成長や華々しいイノベーションがビジネスの成功例として語られがちですが、静かに、着実に、最大の成果を勝ち取った人物が日本史上にいます。その名は徳川家康。  戦国時代の混乱を生き抜き、江戸時代という260年続く泰平の世の礎を築いた彼の生き様は、現代を生きるビジネスマンにとっても大きなヒントを与えてくれます。  
本記事では、徳川家康の人物像と功績をひもときながら、彼の考え方をいかにビジネス現場で活かせるか、そして陥りがちな注意点までを具体的に解説します。

## 徳川家康とはどのような人物か？
　徳川家康と聞いて、どのようなイメージを持つでしょうか。歴史に詳しくなくても「江戸幕府の初代将軍」「天下統一の立役者」といったワードが浮かぶ方も多いはずです。しかし、家康の人生は決して順風満帆なものではありませんでした。
### 幼少期から逆境の連続
　家康は1542年、三河国（現在の愛知県）で生まれ、幼名を竹千代と名付けられます。彼の幼少期は、まさに運命に翻弄された少年時代でした。たった6歳で今川家、そして家臣の裏切りによって織田家の人質となり、さらに人質交換で再び今川家のもとへ。幼くして親と引き離され、自由を奪われた日々は、想像を絶する過酷さだったことでしょう。
### 戦国の大波に翻弄されながらも培った「忍耐と学び」
　この人質時代、家康は武家社会の礼儀や政治的な駆け引きを学び、内面を鍛え上げていきます。のちに彼が語った「人の一生は重き荷を負うて遠き道を行くが如し 急ぐべからず」という有名な言葉は、この苦しい幼少期の経験から生まれたものです。
### 同盟と戦略、そして天下統一へ
　青年期以降、家康は織田信長と同盟を結び、巧みな外交と戦略で勢力を拡大。豊臣秀吉との協調と対立を経て、1600年の「関ヶ原の戦い」で西軍を破り、事実上の天下人となりました。1603年には征夷大将軍に任命され、江戸幕府を開府。以後、泰平の世が260年以上も続く基盤を築き上げました。

## 家康の功績
　徳川家康の功績は、戦の勝利や権力の掌握にとどまりません。彼の残したインパクトは、現代社会や企業経営にも通じるものが多々あります。
### 長期的視野で築いた安定した組織体制
　家康は、武家諸法度や禁中並公家諸法度などの法制度を整備し、大名統制や中央集権体制を確立しました。これは、企業でいえば「ガバナンス強化」「組織の安定化」と同じ発想です。短期的な成果ではなく、持続的な成長を目指す姿勢は現代の経営者にも求められる資質です。
### 柔軟かつ戦略的な外交・同盟
　織田信長や豊臣秀吉、そして敵対する大名たちとの間で家康が見せたのは、状況に応じて立場を変え、最善の選択肢を模索する「柔軟な戦略思考」でした。これは、ビジネスの世界で言えば「競合とのアライアンス」「業界再編への適応」といった動きに重なります。
### 文化・教育への投資
　家康は儒学の普及、出版文化の振興、寺社の保護などにも力を注ぎました。これは、企業でいえば「人材育成」や「知的資本への投資」と同じです。短期的なリターンだけでなく、未来への布石を打つ考え方は、現代企業のイノベーションや人材戦略にも通じています。
### 健康管理・自己鍛錬の大切さ
　家康は粗食や運動を日常に取り入れ、平均寿命が40歳前後の時代に75歳まで生き抜きました。これは、リーダー自身の「自己管理」が組織を率いるうえでいかに重要かを教えてくれます。

## ビジネスに活かす家康の思考法
　ここからは、徳川家康の考え方を現代ビジネスで活用するためのヒントを具体的にご紹介します。
### 急がば回れの忍耐力
　家康の名言の中でも特に有名な「人の一生は重荷を負うて遠き道を行くが如し 急ぐべからず」。この言葉は、まさにビジネスの現場でも重要な「長期視点」を示しています。
#### 実践ポイント
- 短期的な成果を追い求めすぎず、着実な積み上げを意識する
- 困難なプロジェクトや変革期ほど、一歩一歩進める忍耐力が成果につながる
### 負けから学ぶ
　家康は武田信玄との三方ヶ原の戦いで大敗し、その悔しさと教訓を生涯忘れませんでした。「勝つことばかり知りて負くるを知らざれば害その身に至る」と語るように、失敗から学ぶことの大切さを強調しています。
#### 実践ポイント
- 失敗や敗北の経験を隠さず、冷静に分析して次に活かす
- 成功体験に酔わず、常にリスクを認識して行動する

## 家康流のマネジメントを実践する上での注意点
　家康の考え方をビジネスに応用する際、注意すべきポイントも存在します。
### 慎重さが決断の遅さにならないように
　家康の慎重な性格は、時代を生き抜く武器でしたが、現代ビジネスでは決断の遅さが命取りになる場合もあります。適切なタイミングでリスクを取り、決断する勇気も必要です。
#### アドバイス
- 十分な情報収集と分析の上で、必要な場面では大胆に行動する
- 「待つ」ことと「チャンスを逃さない」ことのバランスを意識する
### 忍耐が現状維持や保守主義に陥る危険
　忍耐力や保守的な姿勢は安定経営には有効ですが、変化の激しい現代では柔軟な改革も欠かせません。
#### アドバイス
- 忍耐と革新、両方の視点を持つ組織風土を育てる
- 変化を恐れず、新しい挑戦にも積極的に取り組む

## まとめ
　徳川家康の人生は、逆境と忍耐、そして綿密な戦略の積み重ねによって切り拓かれたものでした。
- 長期視点を持ち、忍耐強く成果を積み上げる
- 失敗を恐れず、学びに変える  
　

　こうした「しなやかな強さ」を身につけることこそ、ビジネスで持続的な成功を手に入れるために必要なことではないでしょうか。  
ぜひ、明日から徳川家康の生き方を、あなた自身のビジネスに取り入れてみてください。


急成長や華々しいイノベーションがビジネスの成功例として語られがちですが、静かに、着実に、最大の成果を勝ち取った人物が日本史上にいます。その名は徳川家康。  戦国時代の混乱を生き抜き、江戸時代という260年続く泰平の世の礎を築いた彼の生き様は、現代を生きるビジネスマンにとっても大きなヒントを与えてくれます。  
本記事では、徳川家康の人物像と功績をひもときながら、彼の考え方をいかにビジネス現場で活かせるか、そして陥りがちな注意点までを具体的に解説します。

## 徳川家康とはどのような人物か？
徳川家康と聞いて、どのようなイメージを持つでしょうか。歴史に詳しくなくても「江戸幕府の初代将軍」「天下統一の立役者」といったワードが浮かぶ方も多いはずです。しかし、家康の人生は決して順風満帆なものではありませんでした。
### 幼少期から逆境の連続
家康は1542年、三河国（現在の愛知県）で生まれ、幼名を竹千代と名付けられます。彼の幼少期は、まさに運命に翻弄された少年時代でした。たった6歳で今川家、そして家臣の裏切りによって織田家の人質となり、さらに人質交換で再び今川家のもとへ。幼くして親と引き離され、自由を奪われた日々は、想像を絶する過酷さだったことでしょう。
### 戦国の大波に翻弄されながらも培った「忍耐と学び」
この人質時代、家康は武家社会の礼儀や政治的な駆け引きを学び、内面を鍛え上げていきます。のちに彼が語った「人の一生は重き荷を負うて遠き道を行くが如し 急ぐべからず」という有名な言葉は、この苦しい幼少期の経験から生まれたものです。
### 同盟と戦略、そして天下統一へ
青年期以降、家康は織田信長と同盟を結び、巧みな外交と戦略で勢力を拡大。豊臣秀吉との協調と対立を経て、1600年の「関ヶ原の戦い」で西軍を破り、事実上の天下人となりました。1603年には征夷大将軍に任命され、江戸幕府を開府。以後、泰平の世が260年以上も続く基盤を築き上げました。

## 家康の功績
徳川家康の功績は、戦の勝利や権力の掌握にとどまりません。彼の残したインパクトは、現代社会や企業経営にも通じるものが多々あります。
### 長期的視野で築いた安定した組織体制
家康は、武家諸法度や禁中並公家諸法度などの法制度を整備し、大名統制や中央集権体制を確立しました。これは、企業でいえば「ガバナンス強化」「組織の安定化」と同じ発想です。短期的な成果ではなく、持続的な成長を目指す姿勢は現代の経営者にも求められる資質です。
### 柔軟かつ戦略的な外交・同盟
織田信長や豊臣秀吉、そして敵対する大名たちとの間で家康が見せたのは、状況に応じて立場を変え、最善の選択肢を模索する「柔軟な戦略思考」でした。これは、ビジネスの世界で言えば「競合とのアライアンス」「業界再編への適応」といった動きに重なります。
### 文化・教育への投資
家康は儒学の普及、出版文化の振興、寺社の保護などにも力を注ぎました。これは、企業でいえば「人材育成」や「知的資本への投資」と同じです。短期的なリターンだけでなく、未来への布石を打つ考え方は、現代企業のイノベーションや人材戦略にも通じています。
### 健康管理・自己鍛錬の大切さ
家康は粗食や運動を日常に取り入れ、平均寿命が40歳前後の時代に75歳まで生き抜きました。これは、リーダー自身の「自己管理」が組織を率いるうえでいかに重要かを教えてくれます。

## ビジネスに活かす家康の思考法
ここからは、徳川家康の考え方を現代ビジネスで活用するためのヒントを具体的にご紹介します。
### 急がば回れの忍耐力
家康の名言の中でも特に有名な「人の一生は重荷を負うて遠き道を行くが如し 急ぐべからず」。この言葉は、まさにビジネスの現場でも重要な「長期視点」を示しています。
#### 実践ポイント
- 短期的な成果を追い求めすぎず、着実な積み上げを意識する
- 困難なプロジェクトや変革期ほど、一歩一歩進める忍耐力が成果につながる
### 負けから学ぶ
家康は武田信玄との三方ヶ原の戦いで大敗し、その悔しさと教訓を生涯忘れませんでした。「勝つことばかり知りて負くるを知らざれば害その身に至る」と語るように、失敗から学ぶことの大切さを強調しています。
#### 実践ポイント
- 失敗や敗北の経験を隠さず、冷静に分析して次に活かす
- 成功体験に酔わず、常にリスクを認識して行動する

## 家康流のマネジメントを実践する上での注意点
家康の考え方をビジネスに応用する際、注意すべきポイントも存在します。
### 慎重さが決断の遅さにならないように
家康の慎重な性格は、時代を生き抜く武器でしたが、現代ビジネスでは決断の遅さが命取りになる場合もあります。適切なタイミングでリスクを取り、決断する勇気も必要です。
#### アドバイス
- 十分な情報収集と分析の上で、必要な場面では大胆に行動する
- 「待つ」ことと「チャンスを逃さない」ことのバランスを意識する
### 忍耐が現状維持や保守主義に陥る危険
忍耐力や保守的な姿勢は安定経営には有効ですが、変化の激しい現代では柔軟な改革も欠かせません。
#### アドバイス
- 忍耐と革新、両方の視点を持つ組織風土を育てる
- 変化を恐れず、新しい挑戦にも積極的に取り組む

## まとめ
徳川家康の人生は、逆境と忍耐、そして綿密な戦略の積み重ねによって切り拓かれたものでした。
- 長期視点を持ち、忍耐強く成果を積み上げる
- 失敗を恐れず、学びに変える  
　

こうした「しなやかな強さ」を身につけることこそ、ビジネスで持続的な成功を手に入れるために必要なことではないでしょうか。  
ぜひ、明日から徳川家康の生き方を、あなた自身のビジネスに取り入れてみてください。


徳川家康は戦国時代の逆境を耐え抜き、江戸幕府を開き260年の平和を築いた名将です。本記事では、家康の忍耐力や長期視点、柔軟な戦略を紐解き、現代ビジネスへの応用法や注意点を具体的に解説しています。