　「食料・水・環境」という人類の生存に不可欠な3つの領域で事業を展開する株式会社クボタ。創業以来の精神を受け継ぎながら、複雑化する社会課題にいかに立ち向かうのか。若い頃から海外の未開拓市場を駆け回り、今回、社長に就任した花田氏が見据えるのは、徹底した「現場主義」と、既存事業の深化と新規事業の探索を両立する「両利きの経営」、そして資本効率を高める質的な成長だ。社員との対話を重んじ、自らフロアに足を運ぶ新しいスタイルのリーダーが語る、クボタの変革と次世代への熱きメッセージ。

## アジアの発展に貢献したい。赤字事業から始まった海外での挑戦
### クボタが掲げる「食料・水・環境」の事業について、創業の精神を現在どのように体現されているのでしょうか。また、社長ご自身が入社されたきっかけも教えてください。
　クボタは水道管事業から創業し、さまざまな多角化を経てきました。創業者の「社会の発展に役立つものを作りたい」という気持ちは現在も脈々と受け継がれており、社員の多くも **「何らかの形で社会の大事な基盤に貢献したい」** という思いを持っています。水から始まり、食料、環境へと至る中で、一時期はコンピューターや自動販売機などの事業も展開していましたが、選択と集中を重ねた結果、我々の事業の大部分はこの「食料・水・環境」という3つの分野に収斂してきました。今後もこの分野で事業を拡大していきたいと考えています。

　私自身が入社したきっかけは、学生時代に1年間中国へ留学し、アジア各地を旅行した経験にあります。当時はまだまだ発展途上でしたが、農業機械も普及しておらず、この地域には非常に大きなポテンシャルがあると感じていました。 **「これからのアジアの発展に貢献しながら事業を伸ばしていける」** と考え、それがクボタの方向性と非常にマッチしていると思ったのです。

　入社後7〜8年は東南アジアを担当し、トラクターの海外事業に携わりました。当時は今と違って非常に規模が小さく、いつ撤退してもおかしくないような赤字事業でした。あまり注目されていなかった分、自由にやらせてもらえた部分もありましたね。

　当時のクボタの強みであり、現在も変わらないのが **「現場主義」** です。担当者だけでなく、幹部層もできる限り現場へ行くことが徹底されています。若い頃、インドネシアの水田でトラクターがすぐに壊れるという問題が発生したことがありました。上司から「現場で何が起こっているか見てこい」と言われ、日本橋でビデオカメラを買って現地へ向かいました。すると、水田の中に水牛がたくさんいて、彼らが掘った穴にトラクターが落ち込み、水が入って壊れるという事実が判明したのです。**現場へ行き、自分も周囲も正しく状況を理解することで、初めて具体的な対策が考えられる。** この経験は、私のターニングポイントの一つになりました。
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## 楽しくて儲かる農業へ。人手不足を解消するスマート農業と新規事業の創出

### 推進されているスマート農業について、単なる効率化にとどまらず、これからの農業従事者にどのような価値を提供しようとお考えですか。
　現在、日本だけでなく世界中で人手不足が顕在化しています。農業においても、これまでの機械化とは次元の違う、より高度な自動化による大幅な効率化が不可欠です。今後20年で日本の農業人口は4分の1になるとも言われていますが、食料は変わらず必要とされます。

　我々が目指しているのは、単なる自動化ではなく、**「楽しくて、儲かる農業」にしていくこと** です。スマート技術やさまざまなデータを用いて作業環境の予測や故障の予防保全活動を行い、農業経営の役に立つパッケージを提供する。そこまでやることで、農業を持続可能で魅力的な仕事にしていきたいと考えています。

　また、農業領域にかかわらず、新たな価値創出を目指すため、社内で「アントレプレナー塾」という新規事業創出プログラムを実施しています。今年で第４期を迎えますが、年齢や職種を問わず様々な社員が集まり、手挙げ式で新しい事業を提案しています。その中には、「都市に住む人が地域の農家をどうサポートし、事業として成り立たせるか」といったアイデアも出てきています。**我々はメーカーですが、「農業を支える人を支えたい」という思いがあります。** 機械を提供するだけでなく、我々と農家の方との繋がりを活かした新たな役割を果たしていきたいですね。

　これまでの数十年、我々は既存事業の拡大や海外進出に全力で取り組んできました。その結果、成長することができましたが、一方で、既存の枠から少し離れた新しい事業を探索する 取り組みは、少し不足していた部分があったと反省しています。今後は、既存事業の深化と新規事業の探索を両立する「両利きの経営」を推進していく必要があります。アントレプレナー塾は、そうした新しい事業に繋げる入り口であり、**新しいことに挑戦する企業文化を全社で作っていく** ための重要なプロジェクトとして位置づけています。

## それぞれの強みを最速で伸ばす。権限委譲による新たな組織体制

### 食料、水、環境の3つの領域の事業間で、データやテクノロジーの横展開など、シナジーが生まれる場面はあるのでしょうか。
　一時期は、機械事業と水環境事業のシナジーを生み出そうと、研究開発部門を一体化するなどの取り組みを行いました。その中で見えてきたシナジーもありますが、今回の中期経営計画では、あえてシナジーを優先するよりも、**「それぞれの事業をどうやって早く伸ばすか」にフォーカスした組織体制へと見直し** を行いました。

　機械事業と水環境事業では、市場も競合環境も、事業の進め方も全く異なります。例えば機械事業はすでに8割以上が海外売上であり、海外の力をより全社に活かすフェーズに入っています。これらを一つの枠組みで管理・決裁していくことには限界がありました。

　そこで、水環境事業については「水環境カンパニー」を設立し、大きな案件を除いてカンパニー長が意思決定できるよう**大幅な権限委譲** を行いました。一方で機械事業は全社組織に組み込み、私がトップとして事業判断を行っています。もちろん事業間で重なる部分やソリューションの基盤が共通する部分は活かしていきますが、現段階では**各事業に最適な形で成長を加速させること** を優先しています。

## 成長の「質」を高める。等身大のリーダーが描く変革と求める人材像

### 新中期経営計画の中で絶対に成し遂げたいことや、これからのクボタを担う人材に期待するマインドを教えてください。
　人材育成や組織改革は数年前から進めており、私はそのバトンをしっかりと受け継いでいきます。それに加えて私が実現したいのは、**クボタの成長を「質的」に高めること** です。

　これまでは、マーケットシェアの拡大や売上の増加など「物量」を増やすことに重きを置いてきた側面がありました。しかしこれからは、**「いかに資本を効率的に使いながら価値を創出するか」というROIC（投下資本利益率）経営の視点へとマインドセットを転換** しなければなりません。現場の活動がどう会社全体の資本効率向上に寄与するのか、ROICツリーを用いて現場レベルまで落とし込み、評価にも繋げていく考えです。

　これからのクボタを担う人材には、**自分らしさという強みを持ちながらも、現状に満足せず、周囲と意見を戦わせて新しいことに挑戦するマインド** を期待しています。会社としても、上下関係や部署の垣根を越えて議論し、チームワークで物事を進められる環境を整えていきます。月曜日に憂鬱になることなく、毎日楽しく仕事をしてほしいですね。

　私自身、社長になったからといって社長室にこもるタイプではありません。会議があれば私が皆のいるフロアに出向き、積極的に話しかけるようにしています。社長だからといって身構えず、コミュニケーションを取ってほしい。以前コーチングを受けた際、 **「人の真似をするのではなく、自分なりのリーダーのあり方でいい」** と気づきました。誰もが近づきやすい、等身大のリーダーでありたいと思っています。

## 現状に満足せず外へ向かえ。次世代のビジネスパーソンへ贈る言葉

### 最後に、これから羽ばたいていくビジネスパーソンに向けてメッセージをお願いします。
　私が入社して数年経った1990年代半ばには、日本のGDPは世界の約17%を占め、世界で圧倒的な存在感がありました。しかし今や4%弱にまで縮小してしまいました。さらに危機感を覚えるのは、**日本人が「内向き」になってしまったこと** です。

　「日本は住みやすい良い国だ」と現状に満足してしまっている。英語に「complacent（現状に満足してしまっている）」というネガティブな言葉がありますが、まさに今の日本はそんな状態です。外の世界を見て、「自分たちには何が欠けているのか」を謙虚に受け止め、**もっと良くなろうとするハングリーな気持ちを持つ必要があると思います。** 

　このままで満足してはいけない。より良い社会を作るためには、我々のように事業を行う人間がどんどん成長し、挑戦し続ける必要があります。クボタは、**そうした挑戦ができる会社**でありたいと思っています。ぜひ現状に満足せず、外に向かって挑戦してほしいと強く願っています。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3Dns5GujJ1X7yBL9nzmZ17/02c5d326-20e6-45f0-8b30-18e19fc34a57.jpg)▲新しいオフィスは社員が自由に集い合える、クリエイティブな場所

アジアの発展に貢献したいという思いで入社し、海外事業の最前線を駆け抜けた花田晋吾社長。徹底した「現場主義」、既存事業の深化と新規事業の探索を両立する「両利きの経営」、そして日本人が取り戻すべき「外へ向かうハングリー精神」まで社会の基盤を支え続けるクボタの変革と、次代を創るリーダーとしての覚悟に迫る。

「現場主義」と「両利きの経営」で複雑化する社会課題に挑む。クボタ新社長・花田晋吾氏が語る、等身大のリーダーシップと次世代へのメッセージ

　「正直に、わかりやすく、安くて、便利に」。創業時から掲げるマニフェストを武器に、業界に新しい風を吹き込み続けてきたライフネット生命。2025年、同社の代表取締役社長に就任した横澤淳平氏は、システムエンジニアとして創業期の0から1を生み出す挑戦に参画し、現場と経営の両面から成長を支えてきた。ネットでの保険加入が市場全体から見れば数パーセントにとどまるなか、テクノロジーの進化とパートナーシップ戦略でいかにネットでの保険選びを「当たり前の選択肢」へと昇華させるのか。透明性を貫く組織づくりの真髄から、マイナンバーを活用した「全自動の生命保険」という未来の構想まで、変革者のDNAを受け継ぐリーダーの信念に迫る。

## ブログとの偶然の出会いから始まったゼロイチへの挑戦。システムエンジニアからの転換点

### システムエンジニアとして現場を経験された後、どのような経緯で現在のキャリアに至ったのでしょうか。
　もともと私は大学時代に英語に苦手意識をもっており、新卒でシステム会社に入社した際、将来への危機感から改めて英語を身につけようと決意しました。環境を強制的に変えるためにワーキングホリデーに行く目標を立て、社会人1年目から毎年100万円を貯めて、4年で退職し海外へ渡りました。その情報収集の過程で、偶然にも弊社の創業メンバーである岩瀬（大輔氏）のブログに出会ったのです。帰国後、ネット生保を立ち上げるという記事を読み、「金融機関のゼロイチのシステム構築をやってみたい」という思いですぐに応募しました。帰国直後で東京に家もない状態でしたが、面接その日に内定をいただき、実家の群馬からボストンバッグ一つで上京したのが私の原点です。

　入社後、システムエンジニアとして5年間ライフネット生命のシステム構築に携わり、大きな転機となったのは**33歳の時に経営企画部へ異動したこと** です。システムエンジニアのエースから一転、右も左もわからない中で最初は自分で仕事を作らなければならない環境に挫折も味わいました。しかし、そこで **「システムエンジニアの横澤」から、「ライフネット生命の課題を解決する一人のプレイヤーとしての横澤」へとマインドチェンジ** できたことが、現在の価値観の基盤となっています。とにかく一番課題があるところに自ら飛び込み、目の前の人の幸せや反応をダイレクトに感じながら課題解決に取り組むうちに、気がつけば現在に至っていました。

## 譲れない「マニフェスト」の精神。透明性が生み出すデジタル時代の信頼

### デジタルプラットフォームにおいて、お客様に安心や信頼を感じていただくために意識されていることは何でしょうか。
　私たちは、当社の価値観や考え方をまとめた「ライフネットの生命保険マニフェスト」に則り事業活動を展開しており、これは経営の拠り所も担っています。2006年に生命保険業界で発覚した保険金・給付金の不払い問題に代表されるように、生命保険は、複雑な仕組みゆえにお客さまと提供側との間に「情報の非対称性」が生じやすい構造があります。ライフネット生命は、そうした従来のあり方へのアンチテーゼとして、徹底的に透明性を高め、消費者と生命保険のより良い関係を築くために生まれた会社です。

　創業期は経営者のトップセールスによって信頼を得てきましたが、現在は**正直さをはじめとした透明性を、戦略やアーキテクチャも含めて世の中にオープンに発信していくこと** を重視しています。逆説的かもしれませんが、オープンな環境でユーザーが集まり、「みんなが使っている」という状態ができることが、副次的に次の信頼を生み出していくと考えています。

　2026年6月より、一部商品で80歳まで加入できるよう年齢の枠を広げましたが、私たちは「ネットで保険に入りたいすべての人」がお客さまと捉えており、年齢で区切る必要はないと考えています。実際に70代の方でもデジタルを当たり前に使いこなす方は多くいらっしゃいます。**1人でも多くの方に保険を届けられるよう、年齢の枠を80歳まで広げ、お客さまの選択肢を残すこと** も私たちの姿勢の表れです。ライフネット生命は常に変革者であり続けたい。「普通の生命保険会社」になってしまっては、私たちが存在する意義はなくなってしまうと強く思っています。

## なぜ巨大プラットフォーマーから選ばれるのか。10年の実績が支えるパートナーシップ戦略

### KDDIなど強力な外部パートナーとの連携は、お客様の体験にどのような変容をもたらすとお考えですか。
　私たちは独立系の生命保険会社のため自社独自の巨大な顧客基盤は持っていません。しかし、KDDI様や三井住友カード様、JAL様といったパートナーには、すでに数千万規模の顧客基盤があり、お客さまが日常的にサービスを利用する環境が整っています。

　パートナーのブランドや世界観を崩すことなく、そのアプリやサイトの中で生命保険の加入手続きをストレスなく完結させる。そして、保険に入ることでお客さまが普段使っているサービスでメリットを得られる。そういった**テクノロジーを活用したシームレスな保険体験を作ること** が、私たちの特性を生かしたパートナーシップ戦略の要です。

　実は、2016年のKDDI様との立ち上げの際、私は出向という形でプロジェクトの責任者を務め、SEで築いたプロジェクトマネジメントの経験を活かすことができました。**過去10年間にわたりオンラインでの保険販売をテクノロジーで実現してきた実績があるからこそ、強力なパートナーから期待され、選ばれている** のだと自負しています。

## 直感とデータを掛け合わせる経営判断。多様な人材が躍動する組織づくり

### データドリブンな意思決定と、経営者としての直感や思いは、どのようにバランスを取られているのでしょうか。
　まず前提として、私たちは広告などを経由してサイトを訪れていただいてからしかデータが取得できません。そのため、**データが先にあるのではなく、ある程度の仮説を立て、それをデータで検証して肉付けしていく** というアプローチをとっています。

　「データがないから新しいことに挑戦できない」というのは間違いです。失敗しても良いので、筋が良いと思ったら直感を信じて挑戦し、データを活用して高速でPDCAを回す体制が重要です。また、データのみに頼ると即効性のある施策ばかりに偏ってしまうため、中長期的なブランド形成とのバランスにも常に気をつけています。

　組織づくりにおいても、私たちの強みは「マニフェスト」という共通の軸があることです。多様なバックグラウンドを持つ人材が集まっていますが、**「マニフェストを実現するためにはどうすべきか」に立ち返ることで、自律的な意思決定が可能になります。** 私自身のリーダー観としては、前職時代に苦手な細かい部分を叱るのではなく「限られたリソースは、得意な領域のアウトプットを最大化するために割くべきだ」と言ってくれた上司の教えが基盤にあります。能力の有無ではなく、個人の能力と環境の組み合わせを見極めるのがリーダーの役割です。また、2024年、ライフネット生命で働くすべての人に大切にしてほしい価値観を「Lifenetter Values」としてまとめました。リモートワークが中心となり、オフィスでの何気ないやり取りから自然に会社のカルチャーに触れる機会が減った結果、私たちが大切にしているカルチャーや気概がそのままでは受け継がれるのが難しいと気づいたことがきっかけです。経営陣から一方的に言葉を伝達するのではなく全社員参加のワークショップから始めたことで、会社から与えられたルールではなく、社員一人ひとりがこうありたいと願う姿を体現するものになったと思います。

　私自身、現在は子育ての真っ最中で、可能な限りの時間を家族のために使っていることもあり、社員とコミュニケーションをとる時間が限られています。だからこそ、日中の限られた時間の中で少しでも社員との距離を近く保てるよう、社長室を作らず、私が担当役員を務めるパートナービジネス事業部やシステム部門のメンバーと同じフロアに席を置いています。トップ自らが柔軟な働き方を体現することで、社員が志を持って健全に働ける環境を作っていきたいですね。

## 100年後の契約を守り抜く。マイナンバー活用で見据える「全自動の生命保険」

### 人生100年時代において、将来、どのような存在でありたいとお考えでしょうか。
　生命保険というビジネスは、例えば100歳まで生きるとして20歳で終身型の保険に加入していただいた場合、そこから80年間、お客さまの契約を守り続けなければならない非常に責任の重い事業です。だからこそ、100年後を見据えたときに「あの時、ライフネット生命に預けて良かった」と思っていただける存在であり続けなければなりません。そのためには、**時代に取り残されることなく、常に変化し続ける会社であること** が不可欠です。

　私が将来的に実現したいと考えている構想の一つが **「全自動の生命保険」** です。現在、お客さまが病気になった際、自ら給付金を請求しなければならないというプロセスは、非常にお客さま任せになっていると感じています。テクノロジー、とりわけマイナンバーやAIの社会基盤が整いつつある今、 手続きを極小化し、変化を自動検知して案内し、**「病気になったらスマートフォンにマイナンバーをかざすだけで、自動で給付金が受け取れる」** といったストレスのない世界を実現したいのです。

　私が社員に求めているのは「最高の保険体験を届ける」ことです。これはマニフェストにある「友人や家族に自信を持って勧められる商品・サービスだけを届ける」という精神そのものです。「ネット生保だからできること」を追求し、生命保険業界にイノベーションを起こし続ける。そのワクワクするような挑戦を、これからも全社一丸となって体現していきます。


システムエンジニアから社長に就任したライフネット生命の横澤淳平氏。「正直に、わかりやすく、安くて、便利に。」に代表されるマニフェストを根幹に、KDDI等とのパートナーシップ戦略やマイナンバーを活用した「全自動の生命保険」構想まで、100年先も選ばれ続ける企業であるための信念と未来への展望を語ります。

経営者インタビュー