　スーパーやコンビニエンスストアの棚に当たり前のように並ぶ、カップ入りの浅漬け。実はこの「当たり前」の売り場をいち早く切り拓いたのが、株式会社ピックルスコーポレーションだ。同社は、大ヒット商品「ご飯がススムキムチ」を筆頭に、伝統的な漬物業界に次々と革新をもたらしてきた。1983年に当時の親会社である東海漬物製造株式会社（現・東海漬物株式会社）へ入社し、同社に出向して以来、商品開発から全国網の工場設立、そして自社農場の立ち上げなどの新規事業まで、同社の成長を最前線で牽引してきた影山直司社長。2027年に迎える会社設立50周年を前に、イノベーションを生み出す組織の文化や、日本の農業に対する強い危機感、そして海外展開への挑戦について話を伺った。

## 業界の常識を覆した商品開発と、強固な全国インフラの構築
### コンビニ向けの「カップ入り浅漬け」の開発から全国的な生産網の構築まで、漬物業界の常識を次々と覆してこられましたが、どのような経緯があったのでしょうか。
　私が親会社である東海漬物に入社したのは1983年のことです。翌年、子会社の東海デイリー（現・ピックルスコーポレーション）へ出向し、そこから大手コンビニエンスストア様向けの商品開発に関わることになりました。

　当時、スーパーマーケットで売られているお漬物といえば、袋の中に液がたっぷりと入っていて、きゅうりが丸ごと2本入っていたり、白菜が大きく切られて入っているものが主流でした。しかし、そうした商品は持ち帰る際に手が濡れてしまうなど、コンビニで手軽に買ってお弁当と一緒に食べるようなニーズには合っていません。そこで私たちが開発したのが、**カップ入りで個食サイズにした浅漬けや、液が入っていないお新香の盛り合わせ** です。デスクでも手軽に開けて食べられるこの商品は、お客様から「便利だ」と非常に高く評価されました。今でこそ当たり前の商品ですが、当時は画期的なアイデアだったのです。

　その後、コンビニエンスストア様の店舗数が急速に拡大し、全国へとドミナント出店していく流れに合わせて、我々も生産拠点を全国に整えていきました。自社でお金をかけてすべての工場を建てるのではなく、地元の企業様と協力したり、全く別の食品メーカー様にノウハウをお伝えして工場と従業員を用意していただいたりしながら、**北海道から九州まで全国どこでも同じ品質の商品を供給できるインフラ** を構築しました。この全国対応できるベンダー機能と生産体制こそが、他社には真似できない大きな差別化となり、その後のスーパーマーケット様などとのお取引拡大にも繋がっていきました。

## 「キムチが苦手な社員」が開発した大ヒット商品と、現場主義の組織づくり
### 貴社がこれほどまでに新しいアイデアを形にし、イノベーションやヒット商品を生み出し続けられる源泉は、どこにあるのでしょうか。
　一言で言えば、**「課題解決（ソリューション）」に取り組む姿勢** から生まれています。そして何より、現場で働く「人」の力がすべてだと考えています。

　例えば「ご飯がススムキムチ」は、実を言うと入社1年半ほどのキムチが苦手な女性社員が開発した商品なんです。それまでのキムチといえば、辛くて酸っぱくてにんにくが効いているのが当たり前でした。しかし、「自分が食べられないから、食べられるものを作りたい」という発想から、辛くなくて甘みがあり、お子様やキムチが苦手な方でも美味しく食べられる商品が生まれました。結果として、これまでキムチを食べてこなかった層を取り込み、**全く新しい市場を創り出すこと** に成功したのです。

　また、全国に十数カ所ある私たちの工場の責任者は、学歴に関係なく現場からの叩き上げで育ってきた人材がほとんどです。工場の運営はマネジメントであり、現場でしっかりコミュニケーションを取りながら物事を進められる人が求められます。現場の社員たちが「お客様に美味しいものを届けたい」「安全なものを作りたい」というルールを徹底して守り、自ら考え行動する。そうした**現場の意見を大切に拾い上げ、新しいことに挑戦させる文化** が、私たちの事業を力強く支えています。

## 持続可能な食の未来を守る「ピックルスファーム」の設立
### 食の課題解決という点では、自社農場である「ピックルスファーム」を設立されたことも大きな話題となりました。どのような背景や危機感から、農業への参入を決められたのでしょうか？
　私たちの商品は白菜が主要な原材料であり、日本で作られる白菜全体の生産量から試算すると、国内で流通する約3%を当社が使用している計算になります。そのため、**持続可能な農業ができている農家の方々としっかり取り組んでいかないと、メーカーとして原料調達ができなくなる** という非常に強い危機感を持っています。現在、日本の農業従事者の平均年齢は68歳とも言われ、農業人口は激減しています。市場で野菜を買うだけでなく、契約農家の方々がどうすれば長く作り続けられるかを真剣に考えなければなりません。

　そこで立ち上げたのが「ピックルスファーム」です。自社で農場を作ったのは、我々が自ら野菜をすべて作るためだけではありません。**野菜を作る技術を学び、将来的に農家の方々の重労働を我々がお手伝いするため** です。農家の高齢化が進むと、最後に最も厳しくなるのは「1玉3キロほどにもなる白菜を収穫し、箱に何個も詰めて道路まで運ぶ」という重労働です。ゆくゆくはプロの農家の方に野菜を育てていただき、収穫などの負担が大きい作業を我々が受託する仕組みを作れないかと考えています。

　工場を建てる際にも、工業団地ではなくあえて農地を転換して工場を建てさせてもらい、地元の野菜を積極的に活用する取り組みを行ってきました。行政とも連携し、地域の高齢者が健康のために畑で働き、そこで収穫された野菜を私たちが買い上げる仕組みを作った町もあります。単なる仕入れ先としてではなく、**地域社会や生産者とWin-Winの関係を築きながら、持続可能な食の未来を守っていくこと** が私たちの大きな使命です。

## 伝統からの脱却と、次の50年に向けた果敢な挑戦
### 2027年には50周年という大きな節目を迎えられます。次の50年に向けて、現在どのような展望や目標を描いていますか。
　まずは、社内の働き方や生産の仕組みを抜本的に改革していきます。実を言うと、私は今、社内で「40年以上前に私が作った製造ノウハウを変えていい」と言っています。現在、工場には漬物を漬ける大きなコンテナが2,500個ほどあり、女性従業員が多い中で重い重石を載せたり運んだりする作業は怪我のリスクも伴う重労働です。これを**5年以内に新しい技術へ置き換え、大きなコンテナでの手作業をゼロにする** という目標を掲げています。伝統を守るだけでなく、今の時代に合わせて従業員が安全で働きやすい環境を作ることが不可欠です。

　そして事業面では、ホールディングス体制へと移行したことで、各事業会社が自立し、社会の課題解決に向けた新たな提案を加速させていきます。スーパーやコンビニだけでなく、外食、給食、配食といった業務用商品の展開や、未利用の農産物を活用した食品ロス削減など、我々が貢献できる領域はまだまだ広がっています。

　さらには、**海外展開へのチャレンジ**も大きな目標です。日本の漬物マーケットが縮小していく中で、日本を代表するトップブランドのキムチとして、私たちの商品が世界で認められる可能性も十分にあります。実際に社員をアメリカに派遣して試食会を行ったところ、大きな反響を得た事例もあります。

　失敗を恐れずに行動すれば、そこに必ず改善のヒントがあり、次の成功へのチャンスが生まれます。50周年という節目を一つのきっかけとして、全従業員が経営視点を持ち、一緒に知恵を出し合いながら、**野菜と発酵と健康をキーワードにした新たな価値** を世界へ向けて発信し続けていきたいと考えています。


大手コンビニ向けの浅漬け開発を皮切りに、全国的な生産網を構築してきたピックルスコーポレーション。「ご飯がススムキムチ」誕生の裏側や、農業従事者の高齢化を見据えた自社農場の立ち上げなど、食の課題解決に挑み続ける影山直司社長が、設立50周年を目前に控えた同社の歩みと今後の展望を語ります。

「ご飯がススムキムチ」はどのようにして生まれた？「漬物屋」から「ソリューション企業」へ——会社設立50周年を迎えるピックルス影山社長の挑戦

　「サクラクレパス」と聞いて、子供の頃に夢中になって絵を描いた温かい記憶が蘇る人は多いだろう。大正時代の「自由画教育運動」から始まり、日本の美術教育と共に歩んできた同社は、画材にとどまらず、世界初のゲルインキボールペンの開発や教育現場向けの新規事業など、常に時代の「ニューカテゴリー」を切り拓いてきた。今回、西村彦四郎社長にインタビューを実施。伝統に甘んじることなく挑戦を続ける原動力や、困難を前向きに捉える思考法、そしてデジタル時代にこそ求められる「身体性」と「幸福感」について、その深淵なる経営哲学に迫った。

## 自由画教育運動から始まった歴史と、ニューカテゴリーを生み出すDNA

### 100年の伝統ある企業でありながら、常に新しい価値を作り続けてこられた理由を教えてください。
　私たちの創業は、大正時代に画家である山本鼎（やまもと かなえ）氏が提唱した「自由画教育運動」を広めるため、山本氏に安価で品質の良いクレヨンの指導を仰いだことからスタートしています。当時の美術教育は、教科書の図案を鉛筆でそっくりそのまま写す「臨画」が主流でした。しかし自由画教育運動では、お手本のとおりに描かせる臨画をやめて、自然の活きた色に目を開いて、感じたままを自由にのびのびと写生させないと提唱しました。

　私たちはただ商品を売るのではなく、この**自由画教育運動を広めることで日本の美術教育を発展させることが、結果として商品の普及に繋がる** という考えで事業を進めてきました。これが、学校だけでなくご家庭にも「お絵描き」の文化を根付かせ、子供たちの情操を育むことに役立ってきたのだと自負しています。

　私は社員に対して、この会社の歴史と仕事に誇りを持ってほしいと伝えています。ただ、歴史に誇りを持つと同時に、これから成長していくためには、**常に世の中に新しい価値を生み出し続けなければなりません。** 人々の心を豊かにすることによって社会に貢献するというのが私たちの使命です。新しいことをやらなければ会社も成長しませんし、社員の幸せにも繋がりません。この考え方が、常に新しいことに挑戦する会社のDNAとして根付いているのだと思います。

## 世界初のゲルインキ開発。論理を超えた「執念」が革新を生む

### 御社を語る上で外せない、世界初のゲルインキボールペンの開発は、どのような壁を乗り越えて実現したのでしょうか。
　会社として利益をもたらし、成長していくためには、単発的な商品ではなくロングセラー商品を生み出す必要があります。そして、**ロングセラーになる商品というのは、すべて「新しいカテゴリー」を作ってきた商品** なのです。クレヨンしかない時代にクレパスを作り、名前書き用のペンがない時代にマイネームを作ったように、世の中にないニューカテゴリーを作ることが大きな柱となります。

　世界初となるゲルインキボールペンの開発もその一つです。もともとは会社設立60周年の記念として「インキ残量のわかる水性ボールペンを作ろう」という研究所長の鶴の一声から始まりました。しかし、それに適したゲル化剤がなかなか見つかりませんでした。当時の担当者は、ありとあらゆる何百種類ものゲル化剤を毎日テストし、最終的にインスタントスープのとろみ付けなどに使われる多糖類の一種に行き着いたのです。論理的に計算して作ったというよりも、**執念で試行錯誤を繰り返して見つけ出した商品** でした。

　その根本にあったのは、画材市場におけるクレパスのような、画期的な新しい筆記具を作りたいという強い思いです。筆記具の分野ではまだまだ知名度もシェアも低かった時代に、全く新しいボールペンを作り上げるという開発陣の情熱が、この成功に繋がったのだと思います。

## 境界を越える技術。顧客起点と技術起点が新たな市場を切り拓く

### 文具メーカーという枠を超え、医療現場や工業分野へも事業を広げられています。こうした「技術の越境」は、どのような発想から生まれるのでしょうか。

　私たちの技術は、必ずしも画材や筆記具だけに使われるものではありません。**顧客が抱える課題を起点に考えることで、これまでとはまったく異なる市場にも新しい価値を提供できる** と考えています。

　例えば、医療現場で使われている「滅菌インジケータ」は、院内感染防止への意識が高まる中で、医療品商社から「こうした製品を作れないか」という相談を受けたことが開発のきっかけでした。大阪国立病院のご指導・評価もいただきながら研究を進め、高圧蒸気によって色が変化する色素を発見し、製品化に成功しました。その後、滅菌研究会でも取り上げられ、医療現場へと普及していきました。

　この開発を通じて私たちは、**「目に見えないものを色で可視化し、評価する」という新しい視点** を得ました。その発想が、プラズマ処理の効果を色で判別する「プラズマインジケータ」へと発展しています。

　一方で、工業分野向けの「ソリッドマーカー」は、従来の白色マーカーが抱えていた「振らなければ使えない」「液だれする」「上向きでは書きにくい」といった課題を解決したいという発想から生まれました。過酷な作業環境でも使いやすい製品として、多くの製造現場で活用されています。

　商品開発には、**顧客や市場のニーズ・ウォンツという視点と、自社が持つ技術シーズという視点、この二つが重なり合うことが不可欠** です。市場から考えれば、画材や筆記具の枠を超えて新しいカテゴリーへ広がっていきますし、技術から考えれば、これまでとはまったく異なる市場に新しい商品が生まれていきます。

　また、新しい市場の商品は、お客様から「サクラなら何とかできないか」と相談をいただくことから始まるケースも少なくありません。そのためには、**困った時にまず相談してもらえる存在であること** が何より重要だと考えています。

## 大反対を受けた教育市場への挑戦。現場の声と「楽天的な思考」が背中を押した

### 教育施設向け通販サービスのBtoB事業「エデュース」は、今や事業の柱となっていますが、立ち上げ時には社内外から大反対を受けたそうですね。困難な壁を乗り越えられる原動力はどこにあったのでしょうか。
　当時の私たちは、図画工作の分野では高いシェアを持っていましたが、学校全体の教育市場という大きな枠組みで見れば、出版社やメーカーなど競合がひしめく中で「弱者」の立場にありました。教育市場全体が縮小していく中で、**今のやり方だけを続けていては淘汰されるという強い危機感** がありました。そこで、学校向けに必要な物品を総合的にお届けする新規事業を立ち上げようとしたのです。

　最初は社内の反発も強く、お得意先からも「なぜこんなことをするんだ」とお叱りを受け、現場の営業担当者にも非常に苦労をかけました。それでも私が諦めなかった理由は二つあります。一つは前述の危機感。もう一つは、事前にいくつかの販売店さんを回ってヒアリングをした際、この事業に対して「これはいけるんじゃないか」と大きな可能性を感じていただいたからです。**現場の声こそが、間違っていないという確信と、事業を推し進める一番のエネルギー** になりました。

　また、私の個人的な経験も影響しています。私は20代半ばで病気を患い、長期間ベッドで安静にしていなければならない時期がありました。同期や友人がバリバリと働き、楽しそうに遊んでいる中で、なぜ自分だけがと辛い思いをしました。しかし、時間があり余っていたため本を読むようになり、そこで得た知識や思考法がその後のマーケティング業務や経営判断において大きな財産となりました。

　この経験から、**「何か悪いことが起きても、それは必ず将来の良いことに結びつく」という楽天的な思考** を持つようになりました。事業で困難や失敗があっても、それを修正していけば最終的に良い結果に繋がると前向きに捉えられるようになったのです。

## 「地位」で仕事をしない。部下の意見で自らを変える勇気と謙虚さ

### 社長ご自身の前向きな姿勢はもちろん、それを実行する社員の皆様の力も重要ですね。日頃からどのようなコミュニケーションを心掛けていらっしゃいますか。
　会社にとって社員がすべてです。どんなに素晴らしい戦略や方針を立てても、それを実行する社員がしっかりと取り組まなければ実を結びません。

　私は、社員が自由に意見を言える風土を作ることが何より重要だと考えています。社長という立場はあくまで指示命令系統のトップであって、人間として一番偉いわけではありません。自分よりも現場の社員の方が詳しく知っていることは山ほどあります。だからこそ、**常に謙虚であり、地位で仕事をしないこと** を心掛けています。

　例えば、私の意見に対して部下が異なる意見を提案してきたとします。その時、部下の意見の方が優れていると思えば、「じゃあそっちに変えよう」と自分の意見を取り下げる勇気を持たなければなりません。もし部下の言葉に耳を貸さず、自分の意見を押し通してばかりいたら、誰も意見を言わなくなり、**最終的に社長は裸の王様になってしまいます。** もちろん人間ですから、耳の痛い意見には不機嫌な顔をしてしまうこともあるかもしれませんが、それでも良いものは良いと受け入れる柔軟性を持つことが、現場のリアルな声を吸い上げるために不可欠だと信じています。

## デジタル全盛の時代にこそ求められるアナログの「身体性」と「幸福感」

### アナログな画材からデジタル技術への対応まで、様々な挑戦をされています。今後、サクラクレパスは世の中にとってどのような存在であり続けたいとお考えでしょうか。
　デジタルやAIがどれほど進歩しても、人が幸福を感じる根本的な部分は変わらないと思っています。むしろ、**デジタル化が進めば進むほど、人間が自らの手を使うアナログの「身体性」が強く求められる** と感じています。

　例えば、美術教育において絵を「鑑賞」する分野では、デジタルが持つ可能性は計り知れません。しかし、実際に自らの手で「絵を描く」という行為は、まさに身体性を伴うアナログな体験です。ただアナログをデジタルに置き換えるのではなく、双方を融合させて新しい価値や楽しさを生み出していくことが、これからの課題だと捉えています。

　私たちが目指しているのは、サクラの商品に触れることで、幸せな気持ちや豊かな気持ちになっていただくことです。かつて調査を行った際、 **「サクラの赤いシンボルマークを見ると、子供の頃に楽しくお絵描きをした思い出が蘇り、幸せな気持ちになる」** というお声を多くいただきました。これこそが、私たちのブランドの最大の価値です。「サクラ」というブランドが生涯に寄り添う、ライフタイムバリューを高めていく。一つ例を挙げれば、「SAKURA craft_lab」は、サクラブランドの認知度がまだ高くない“筆記具”の領域において、まさに大人の方を対象としたお洒落なブランドとして非常にこだわりを持ってつくっています。

　日常のささやかな瞬間に、一本のペンを使って「書き心地がいいな」と感じたり、絵を描いて心が落ち着いたりする。そうした **「幸福感のトリガー」となる商品やサービスを提供し、心を豊かに育み続ける企業** でありたいと願っています。


創業から100年を超え、クレパスやクーピーペンシル等の画期的な商品を生み出してきたサクラクレパス。西村彦四郎社長が、常識を覆したゲルインキ開発の執念や、大反対を押し切って挑んだ新規事業の舞台裏、そして「サクラのマーク」がもたらす幸福感まで、次なる100年へ向けた企業哲学とイノベーションの軌跡を語る。

「色彩と思い出で、人々の心を豊かに」サクラクレパス 西村社長が語る、新たな価値創造と“幸福感のトリガー”としての使命

　「食料・水・環境」という人類の生存に不可欠な3つの領域で事業を展開する株式会社クボタ。創業以来の精神を受け継ぎながら、複雑化する社会課題にいかに立ち向かうのか。若い頃から海外の未開拓市場を駆け回り、今回、社長に就任した花田氏が見据えるのは、徹底した「現場主義」と、既存事業の深化と新規事業の探索を両立する「両利きの経営」、そして資本効率を高める質的な成長だ。社員との対話を重んじ、自らフロアに足を運ぶ新しいスタイルのリーダーが語る、クボタの変革と次世代への熱きメッセージ。

## アジアの発展に貢献したい。赤字事業から始まった海外での挑戦
### クボタが掲げる「食料・水・環境」の事業について、創業の精神を現在どのように体現されているのでしょうか。また、社長ご自身が入社されたきっかけも教えてください。
　クボタは水道管事業から創業し、さまざまな多角化を経てきました。創業者の「社会の発展に役立つものを作りたい」という気持ちは現在も脈々と受け継がれており、社員の多くも **「何らかの形で社会の大事な基盤に貢献したい」** という思いを持っています。水から始まり、食料、環境へと至る中で、一時期はコンピューターや自動販売機などの事業も展開していましたが、選択と集中を重ねた結果、我々の事業の大部分はこの「食料・水・環境」という3つの分野に収斂してきました。今後もこの分野で事業を拡大していきたいと考えています。

　私自身が入社したきっかけは、学生時代に1年間中国へ留学し、アジア各地を旅行した経験にあります。当時はまだまだ発展途上でしたが、農業機械も普及しておらず、この地域には非常に大きなポテンシャルがあると感じていました。 **「これからのアジアの発展に貢献しながら事業を伸ばしていける」** と考え、それがクボタの方向性と非常にマッチしていると思ったのです。

　入社後7〜8年は東南アジアを担当し、トラクターの海外事業に携わりました。当時は今と違って非常に規模が小さく、いつ撤退してもおかしくないような赤字事業でした。あまり注目されていなかった分、自由にやらせてもらえた部分もありましたね。

　当時のクボタの強みであり、現在も変わらないのが **「現場主義」** です。担当者だけでなく、幹部層もできる限り現場へ行くことが徹底されています。若い頃、インドネシアの水田でトラクターがすぐに壊れるという問題が発生したことがありました。上司から「現場で何が起こっているか見てこい」と言われ、日本橋でビデオカメラを買って現地へ向かいました。すると、水田の中に水牛がたくさんいて、彼らが掘った穴にトラクターが落ち込み、水が入って壊れるという事実が判明したのです。**現場へ行き、自分も周囲も正しく状況を理解することで、初めて具体的な対策が考えられる。** この経験は、私のターニングポイントの一つになりました。
 ![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3Dns5GujJ1X7yBL9nzmZ17/7f13a7b7-7689-42f2-b774-3287fde297ff.jpg)

## 楽しくて儲かる農業へ。人手不足を解消するスマート農業と新規事業の創出

### 推進されているスマート農業について、単なる効率化にとどまらず、これからの農業従事者にどのような価値を提供しようとお考えですか。
　現在、日本だけでなく世界中で人手不足が顕在化しています。農業においても、これまでの機械化とは次元の違う、より高度な自動化による大幅な効率化が不可欠です。今後20年で日本の農業人口は4分の1になるとも言われていますが、食料は変わらず必要とされます。

　我々が目指しているのは、単なる自動化ではなく、**「楽しくて、儲かる農業」にしていくこと** です。スマート技術やさまざまなデータを用いて作業環境の予測や故障の予防保全活動を行い、農業経営の役に立つパッケージを提供する。そこまでやることで、農業を持続可能で魅力的な仕事にしていきたいと考えています。

　また、農業領域にかかわらず、新たな価値創出を目指すため、社内で「アントレプレナー塾」という新規事業創出プログラムを実施しています。今年で第４期を迎えますが、年齢や職種を問わず様々な社員が集まり、手挙げ式で新しい事業を提案しています。その中には、「都市に住む人が地域の農家をどうサポートし、事業として成り立たせるか」といったアイデアも出てきています。**我々はメーカーですが、「農業を支える人を支えたい」という思いがあります。** 機械を提供するだけでなく、我々と農家の方との繋がりを活かした新たな役割を果たしていきたいですね。

　これまでの数十年、我々は既存事業の拡大や海外進出に全力で取り組んできました。その結果、成長することができましたが、一方で、既存の枠から少し離れた新しい事業を探索する 取り組みは、少し不足していた部分があったと反省しています。今後は、既存事業の深化と新規事業の探索を両立する「両利きの経営」を推進していく必要があります。アントレプレナー塾は、そうした新しい事業に繋げる入り口であり、**新しいことに挑戦する企業文化を全社で作っていく** ための重要なプロジェクトとして位置づけています。

## それぞれの強みを最速で伸ばす。権限委譲による新たな組織体制

### 食料、水、環境の3つの領域の事業間で、データやテクノロジーの横展開など、シナジーが生まれる場面はあるのでしょうか。
　一時期は、機械事業と水環境事業のシナジーを生み出そうと、研究開発部門を一体化するなどの取り組みを行いました。その中で見えてきたシナジーもありますが、今回の中期経営計画では、あえてシナジーを優先するよりも、**「それぞれの事業をどうやって早く伸ばすか」にフォーカスした組織体制へと見直し** を行いました。

　機械事業と水環境事業では、市場も競合環境も、事業の進め方も全く異なります。例えば機械事業はすでに8割以上が海外売上であり、海外の力をより全社に活かすフェーズに入っています。これらを一つの枠組みで管理・決裁していくことには限界がありました。

　そこで、水環境事業については「水環境カンパニー」を設立し、大きな案件を除いてカンパニー長が意思決定できるよう**大幅な権限委譲** を行いました。一方で機械事業は全社組織に組み込み、私がトップとして事業判断を行っています。もちろん事業間で重なる部分やソリューションの基盤が共通する部分は活かしていきますが、現段階では**各事業に最適な形で成長を加速させること** を優先しています。

## 成長の「質」を高める。等身大のリーダーが描く変革と求める人材像

### 新中期経営計画の中で絶対に成し遂げたいことや、これからのクボタを担う人材に期待するマインドを教えてください。
　人材育成や組織改革は数年前から進めており、私はそのバトンをしっかりと受け継いでいきます。それに加えて私が実現したいのは、**クボタの成長を「質的」に高めること** です。

　これまでは、マーケットシェアの拡大や売上の増加など「物量」を増やすことに重きを置いてきた側面がありました。しかしこれからは、**「いかに資本を効率的に使いながら価値を創出するか」というROIC（投下資本利益率）経営の視点へとマインドセットを転換** しなければなりません。現場の活動がどう会社全体の資本効率向上に寄与するのか、ROICツリーを用いて現場レベルまで落とし込み、評価にも繋げていく考えです。

　これからのクボタを担う人材には、**自分らしさという強みを持ちながらも、現状に満足せず、周囲と意見を戦わせて新しいことに挑戦するマインド** を期待しています。会社としても、上下関係や部署の垣根を越えて議論し、チームワークで物事を進められる環境を整えていきます。月曜日に憂鬱になることなく、毎日楽しく仕事をしてほしいですね。

　私自身、社長になったからといって社長室にこもるタイプではありません。会議があれば私が皆のいるフロアに出向き、積極的に話しかけるようにしています。社長だからといって身構えず、コミュニケーションを取ってほしい。以前コーチングを受けた際、 **「人の真似をするのではなく、自分なりのリーダーのあり方でいい」** と気づきました。誰もが近づきやすい、等身大のリーダーでありたいと思っています。

## 現状に満足せず外へ向かえ。次世代のビジネスパーソンへ贈る言葉

### 最後に、これから羽ばたいていくビジネスパーソンに向けてメッセージをお願いします。
　私が入社して数年経った1990年代半ばには、日本のGDPは世界の約17%を占め、世界で圧倒的な存在感がありました。しかし今や4%弱にまで縮小してしまいました。さらに危機感を覚えるのは、**日本人が「内向き」になってしまったこと** です。

　「日本は住みやすい良い国だ」と現状に満足してしまっている。英語に「complacent（現状に満足してしまっている）」というネガティブな言葉がありますが、まさに今の日本はそんな状態です。外の世界を見て、「自分たちには何が欠けているのか」を謙虚に受け止め、**もっと良くなろうとするハングリーな気持ちを持つ必要があると思います。** 

　このままで満足してはいけない。より良い社会を作るためには、我々のように事業を行う人間がどんどん成長し、挑戦し続ける必要があります。クボタは、**そうした挑戦ができる会社**でありたいと思っています。ぜひ現状に満足せず、外に向かって挑戦してほしいと強く願っています。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3Dns5GujJ1X7yBL9nzmZ17/02c5d326-20e6-45f0-8b30-18e19fc34a57.jpg)▲新しいオフィスは社員が自由に集い合える、クリエイティブな場所

アジアの発展に貢献したいという思いで入社し、海外事業の最前線を駆け抜けた花田晋吾社長。徹底した「現場主義」、既存事業の深化と新規事業の探索を両立する「両利きの経営」、そして日本人が取り戻すべき「外へ向かうハングリー精神」まで社会の基盤を支え続けるクボタの変革と、次代を創るリーダーとしての覚悟に迫る。

「現場主義」と「両利きの経営」で複雑化する社会課題に挑む。クボタ新社長・花田晋吾氏が語る、等身大のリーダーシップと次世代へのメッセージ

　「正直に、わかりやすく、安くて、便利に」。創業時から掲げるマニフェストを武器に、業界に新しい風を吹き込み続けてきたライフネット生命。2025年、同社の代表取締役社長に就任した横澤淳平氏は、システムエンジニアとして創業期の0から1を生み出す挑戦に参画し、現場と経営の両面から成長を支えてきた。ネットでの保険加入が市場全体から見れば数パーセントにとどまるなか、テクノロジーの進化とパートナーシップ戦略でいかにネットでの保険選びを「当たり前の選択肢」へと昇華させるのか。透明性を貫く組織づくりの真髄から、マイナンバーを活用した「全自動の生命保険」という未来の構想まで、変革者のDNAを受け継ぐリーダーの信念に迫る。

## ブログとの偶然の出会いから始まったゼロイチへの挑戦。システムエンジニアからの転換点

### システムエンジニアとして現場を経験された後、どのような経緯で現在のキャリアに至ったのでしょうか。
　もともと私は大学時代に英語に苦手意識をもっており、新卒でシステム会社に入社した際、将来への危機感から改めて英語を身につけようと決意しました。環境を強制的に変えるためにワーキングホリデーに行く目標を立て、社会人1年目から毎年100万円を貯めて、4年で退職し海外へ渡りました。その情報収集の過程で、偶然にも弊社の創業メンバーである岩瀬（大輔氏）のブログに出会ったのです。帰国後、ネット生保を立ち上げるという記事を読み、「金融機関のゼロイチのシステム構築をやってみたい」という思いですぐに応募しました。帰国直後で東京に家もない状態でしたが、面接その日に内定をいただき、実家の群馬からボストンバッグ一つで上京したのが私の原点です。

　入社後、システムエンジニアとして5年間ライフネット生命のシステム構築に携わり、大きな転機となったのは**33歳の時に経営企画部へ異動したこと** です。システムエンジニアのエースから一転、右も左もわからない中で最初は自分で仕事を作らなければならない環境に挫折も味わいました。しかし、そこで **「システムエンジニアの横澤」から、「ライフネット生命の課題を解決する一人のプレイヤーとしての横澤」へとマインドチェンジ** できたことが、現在の価値観の基盤となっています。とにかく一番課題があるところに自ら飛び込み、目の前の人の幸せや反応をダイレクトに感じながら課題解決に取り組むうちに、気がつけば現在に至っていました。

## 譲れない「マニフェスト」の精神。透明性が生み出すデジタル時代の信頼

### デジタルプラットフォームにおいて、お客様に安心や信頼を感じていただくために意識されていることは何でしょうか。
　私たちは、当社の価値観や考え方をまとめた「ライフネットの生命保険マニフェスト」に則り事業活動を展開しており、これは経営の拠り所も担っています。2006年に生命保険業界で発覚した保険金・給付金の不払い問題に代表されるように、生命保険は、複雑な仕組みゆえにお客さまと提供側との間に「情報の非対称性」が生じやすい構造があります。ライフネット生命は、そうした従来のあり方へのアンチテーゼとして、徹底的に透明性を高め、消費者と生命保険のより良い関係を築くために生まれた会社です。

　創業期は経営者のトップセールスによって信頼を得てきましたが、現在は**正直さをはじめとした透明性を、戦略やアーキテクチャも含めて世の中にオープンに発信していくこと** を重視しています。逆説的かもしれませんが、オープンな環境でユーザーが集まり、「みんなが使っている」という状態ができることが、副次的に次の信頼を生み出していくと考えています。

　2026年6月より、一部商品で80歳まで加入できるよう年齢の枠を広げましたが、私たちは「ネットで保険に入りたいすべての人」がお客さまと捉えており、年齢で区切る必要はないと考えています。実際に70代の方でもデジタルを当たり前に使いこなす方は多くいらっしゃいます。**1人でも多くの方に保険を届けられるよう、年齢の枠を80歳まで広げ、お客さまの選択肢を残すこと** も私たちの姿勢の表れです。ライフネット生命は常に変革者であり続けたい。「普通の生命保険会社」になってしまっては、私たちが存在する意義はなくなってしまうと強く思っています。

## なぜ巨大プラットフォーマーから選ばれるのか。10年の実績が支えるパートナーシップ戦略

### KDDIなど強力な外部パートナーとの連携は、お客様の体験にどのような変容をもたらすとお考えですか。
　私たちは独立系の生命保険会社のため自社独自の巨大な顧客基盤は持っていません。しかし、KDDI様や三井住友カード様、JAL様といったパートナーには、すでに数千万規模の顧客基盤があり、お客さまが日常的にサービスを利用する環境が整っています。

　パートナーのブランドや世界観を崩すことなく、そのアプリやサイトの中で生命保険の加入手続きをストレスなく完結させる。そして、保険に入ることでお客さまが普段使っているサービスでメリットを得られる。そういった**テクノロジーを活用したシームレスな保険体験を作ること** が、私たちの特性を生かしたパートナーシップ戦略の要です。

　実は、2016年のKDDI様との立ち上げの際、私は出向という形でプロジェクトの責任者を務め、SEで築いたプロジェクトマネジメントの経験を活かすことができました。**過去10年間にわたりオンラインでの保険販売をテクノロジーで実現してきた実績があるからこそ、強力なパートナーから期待され、選ばれている** のだと自負しています。

## 直感とデータを掛け合わせる経営判断。多様な人材が躍動する組織づくり

### データドリブンな意思決定と、経営者としての直感や思いは、どのようにバランスを取られているのでしょうか。
　まず前提として、私たちは広告などを経由してサイトを訪れていただいてからしかデータが取得できません。そのため、**データが先にあるのではなく、ある程度の仮説を立て、それをデータで検証して肉付けしていく** というアプローチをとっています。

　「データがないから新しいことに挑戦できない」というのは間違いです。失敗しても良いので、筋が良いと思ったら直感を信じて挑戦し、データを活用して高速でPDCAを回す体制が重要です。また、データのみに頼ると即効性のある施策ばかりに偏ってしまうため、中長期的なブランド形成とのバランスにも常に気をつけています。

　組織づくりにおいても、私たちの強みは「マニフェスト」という共通の軸があることです。多様なバックグラウンドを持つ人材が集まっていますが、**「マニフェストを実現するためにはどうすべきか」に立ち返ることで、自律的な意思決定が可能になります。** 私自身のリーダー観としては、前職時代に苦手な細かい部分を叱るのではなく「限られたリソースは、得意な領域のアウトプットを最大化するために割くべきだ」と言ってくれた上司の教えが基盤にあります。能力の有無ではなく、個人の能力と環境の組み合わせを見極めるのがリーダーの役割です。また、2024年、ライフネット生命で働くすべての人に大切にしてほしい価値観を「Lifenetter Values」としてまとめました。リモートワークが中心となり、オフィスでの何気ないやり取りから自然に会社のカルチャーに触れる機会が減った結果、私たちが大切にしているカルチャーや気概がそのままでは受け継がれるのが難しいと気づいたことがきっかけです。経営陣から一方的に言葉を伝達するのではなく全社員参加のワークショップから始めたことで、会社から与えられたルールではなく、社員一人ひとりがこうありたいと願う姿を体現するものになったと思います。

　私自身、現在は子育ての真っ最中で、可能な限りの時間を家族のために使っていることもあり、社員とコミュニケーションをとる時間が限られています。だからこそ、日中の限られた時間の中で少しでも社員との距離を近く保てるよう、社長室を作らず、私が担当役員を務めるパートナービジネス事業部やシステム部門のメンバーと同じフロアに席を置いています。トップ自らが柔軟な働き方を体現することで、社員が志を持って健全に働ける環境を作っていきたいですね。

## 100年後の契約を守り抜く。マイナンバー活用で見据える「全自動の生命保険」

### 人生100年時代において、将来、どのような存在でありたいとお考えでしょうか。
　生命保険というビジネスは、例えば100歳まで生きるとして20歳で終身型の保険に加入していただいた場合、そこから80年間、お客さまの契約を守り続けなければならない非常に責任の重い事業です。だからこそ、100年後を見据えたときに「あの時、ライフネット生命に預けて良かった」と思っていただける存在であり続けなければなりません。そのためには、**時代に取り残されることなく、常に変化し続ける会社であること** が不可欠です。

　私が将来的に実現したいと考えている構想の一つが **「全自動の生命保険」** です。現在、お客さまが病気になった際、自ら給付金を請求しなければならないというプロセスは、非常にお客さま任せになっていると感じています。テクノロジー、とりわけマイナンバーやAIの社会基盤が整いつつある今、 手続きを極小化し、変化を自動検知して案内し、**「病気になったらスマートフォンにマイナンバーをかざすだけで、自動で給付金が受け取れる」** といったストレスのない世界を実現したいのです。

　私が社員に求めているのは「最高の保険体験を届ける」ことです。これはマニフェストにある「友人や家族に自信を持って勧められる商品・サービスだけを届ける」という精神そのものです。「ネット生保だからできること」を追求し、生命保険業界にイノベーションを起こし続ける。そのワクワクするような挑戦を、これからも全社一丸となって体現していきます。


システムエンジニアから社長に就任したライフネット生命の横澤淳平氏。「正直に、わかりやすく、安くて、便利に。」に代表されるマニフェストを根幹に、KDDI等とのパートナーシップ戦略やマイナンバーを活用した「全自動の生命保険」構想まで、100年先も選ばれ続ける企業であるための信念と未来への展望を語ります。

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