埼玉県三芳町の大型物流センターにおける大規模火災。12日間に及ぶ消火活動と近隣住民の皆様への対応に追われる最中であっても、私たちのビジネスを止めるわけにはいきませんでした。アスクルの物流センターは、注文からわずか20分で出荷準備を完了させる高度な自動ピッキングと重量チェックシステムを備えた、まさに巨大な「精密工場」です。その中枢が機能を停止したのですから、代替となる拠点の確保は一刻を争う最優先課題でした。

　現地での消火作業を見守り、避難された住民の方々のホテルを手配する一方で、私は事故発生からわずか2週間で、首都圏で建設中だった新たな物流センターの候補地へと自ら足を運んでいました。「次の拠点をどこにし、どう配置するか」。絶望的な極限状態の中にあっても、視線はすでに未来の復旧へと向けられていたのです。

　この苦境の最中、思わぬところから温かい手を差し伸べてくださったのが、セブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長（当時）でした。大変な事態の中にいた私のもとへ、井阪社長が秘書の方を通して陣中見舞いに駆けつけてくださったのです。

　私はこの温かいお気持ちを単なる慰めとして終わらせたくはありませんでした。

　ただ打ちひしがれるのではなく、この逆転の機会を新たな挑戦へとつなげる。『転んでもただでは起きない』のが、私の経営者としての執念でした。

　井阪社長のお見舞いを機に、私たちはセブン＆アイグループとの業務提携へと舵を切りました。セブン-イレブンの高品質な食品を「LOHACO」の物流ネットワークに乗せてお客様にお届けする新たな構想を打ち出し、巨大なピンチを未来の大きな事業シナリオへと昇華させたのです。

　では、このような未曾有の試練に直面した際、なぜアスクルという組織は崩壊することなく、一致団結して迅速に動くことができたのか。

　その理由は、指示命令系統をガチガチに固めた管理型組織ではなく、社員一人ひとりが自発的に動く「ラグビー型経営」が浸透していたからです。

　一般的に、危機が起きると管理本部長やトップが指示を出し、それを受けた部下が受動的に動く組織になりがちです。しかし、アスクルではそうした指示待ちの体制はありませんでした。

　オフィスの中心にある、ハイテーブルとモニターとホワイトボードのあるフロアの一角「ウォールーム」では、火災の進捗や被害状況、地域住民の方々への対応状況がすべてリアルタイムでオープンに共有されていました。そこには社長室の壁も、役員だけの密室会議もありません。

　状況を正確に把握した社員たちは、自発的にボール（課題）へと突っ込んでいきました。

　三芳町のJAや町役場、消防署、近隣の小学校や保育園への訪問。避難される住民の方々のホテル手配からダイオキシン等の土壌調査の実施、農家の方々へのケア、そして健康被害への対応に至るまで、手分けして淡々と、かつ完璧にタスクを対応していったのです。

　後になって私が自分の席から撮影したウォールームの写真を見返すと、そこには私が直接指示を出していないにもかかわらず、各部門の担当者が集まり、自律的に連携して危機を乗り切ろうとしている熱気に満ちた姿が写っていました。

　強い組織とは、トップが細部までコントロールする組織ではありません。正確な情報を開示・共有することで、今どこにボールがあり、自分は何をすべきかを一人ひとりが自分で判断し、自発的に「火中の栗を拾う」ことができる組織です。

　泥臭くも自律的な社員たちの力、そしてどんな逆境からも新たな価値を創り出そうとする不屈の精神。これこそが、アスクルという組織が幾多の試練を乗り越えて真の強さを手に入れることができた、最大の理由なのです。