　延焼面積4万5,000平方メートル、鎮火まで12日間——。テレビのニュース番組で「過去に例がない」と連日報じられた埼玉県三芳町の大型物流センター火災は、巨大な戦艦が密閉空間の中で燃え続けるような、まさに未曾有の危機でした。

　しかし、この絶望的とも言える極限状態において、アスクルという組織は一度もパニックに陥ることなく、極めて有機的に、かつ自律的に動き続けました。

　「守り」を固める精鋭チーム（神7〔かみセブン〕）が埼玉県庁や警察署を回って法的な折衝を進める一方で、別の役員たちはスーツにネクタイを締め、真摯に近隣住民の方々の一軒一軒にお詫びと状況説明に回る。また一方では、お客様への配送を止めるわけにはいかないと、別の社員たちが他の物流センターの夜間稼働の応援に駆けつけ、私自身は次の代替拠点を求めて候補地へと足を運びました。

　これらはすべて、誰かが細かく指示を出して強制した行動ではありません。組織図や役職の壁を超えて、社員一人ひとりが「自律的なリーダー」として、今自分がなすべき役割を察知し、自然発生的に動いていたのです。

　危機に瀕した時こそ、組織の真価が問われます。トップが『自分たちは加害者であり、誠実に地域やお客様へ対応する』という一本の軸さえ示せば、価値観を共有している仲間たちは、自らの判断で正しく動くことができるのです。

　この強い組織風土を支えていた根底には、アスクルの社員が常に立ち返る「11箇条」の行動指針と、創業以来育んできた精神がありました。そして、私が毎週の月曜朝礼などで何年間も絶やすことなく語り続けてきた「すべてはお客様のために」というシンプルで本質的な理念が、社員の身体に深く染み込んでいたからにほかなりません。

　私はよく、自社の組織について「同じ船に乗った開拓者」という表現を使います。

　世の中には、大企業出身者などにありがちですが、「船のここに穴が開いていますよ」「水が漏れています」「パーツが外れています」と不備を指摘するだけの人がいます。しかし、指摘するだけでは船は一歩も前へ進みません。私たちが求めた「この船に乗る仲間」とは、問題点を指摘すると同時に、誰の仕事であるかを問わず、自ら進んで率先してバケツを取り、水を汲み出し、穴を塞ぐことができる人間です。泥船やボロ船であろうとも、自分ごととして共に漕ぎ出し、新たな大海原を切り拓く覚悟を持った者たちなのです。

　上場や事業変革、そして幾多の試練や危機を乗り越えてきた長い経営人生を振り返った時、ふと「経営者になって本当に良かった」と心から思える瞬間があります。

　一つは、それまで世の中に存在しなかったアスクルというビジネスモデルをゼロから創り出し、社会の不可欠なインフラへと育て上げられたことです。近年で言えば、猛威を振るったランサムウェア（身代金要求型ウイルス）によるシステム障害の際にも多くのお客様に大変ご迷惑をおかけしましたが、日本中の多くのお客様にとって、アスクルは日々の業務を止めてはならない重要かつ当たり前のサービスとなりました。存在しなかったものを形にし、社会に貢献し続けることができた喜びは何物にも代えがたいものです。

　そしてもう一つ、経営者として得た最大の財産であり、何よりも嬉しいのは、その道のりを共に走り抜けてきた「仲間たちとの熱い繋がり」にほかなりません。

　人生という限られた時間の中で、会社で働く時間は非常に大きな割合を占めます。アスクルの30年余りの歴史の中で、幾度の試練や修羅場をくぐりながら、共に汗を流し、苦難を乗り越えてきた仲間との絆は、今なお色褪せることがありません。

　ここで言う「仲間」とは、アスクルの社内にいる社員だけを指すのではありません。仕入先のメーカーの皆様、パートナーであるエージェント（販売店）の皆様、そして物流を支えてくださる現場の方々——。アスクルに関わるすべての人々を対等な仲間として包み込む「大アスクル」のコミュニティができたことこそが、私にとって何よりの喜びなのです。

　ここで、象徴的なエピソードがあります。以前、渋谷から六本木に向かう道中で、エージェントである山崎文栄堂さんの新社屋を目にしました。親御さんから継いだ当時は年商1億円ほどの小さな2階建ての文具店さんでしたが、ご子息の代でアスクルのエージェントとして共に挑戦を重ね、ついに夢であった素晴らしい自社ビルに建て替えられたのです。「本当に素敵なビルができて良かった」と我が事のように胸が熱くなりました。私の著書が出た際にも、山崎社長はいち早く読んで感動のメッセージをくださり、自らネット上に熱いレビューを書いてくださるような関係が今も続いています。

　また、アスクルでは「社員家族との繋がり」や「退職したOB・OGとの縁」も一生モノとして大切にしてきました。

　かつて毎年開催していたクリスマスパーティーには、社員やパートナー企業の派遣社員の方々がご家族を連れて集まりました。当時はサンタクロース姿の私に抱っこされていた幼いお子さんが成長し、大学生となって「今度インドで新しいベンチャービジネスを始めるので、今度ぜひアドバイスをください」と連絡をくれたこともあります。親子2代にわたって夢を語り合える関係が生まれるなど、まさに家族のような温かいネットワークが広がっているのです。

　アスクルを卒業していったメンバーたちに対しても、「会社を辞めたから縁が切れる」という考え方は一切ありません。ご夫婦で長野県軽井沢に移住してクラフトビールの醸造所を始めた元社員のもとへ遊びに行ったり、別の会社で社長や役員に就任したという報告を受ければ「お祝いしよう」と集まったりする。社内には「自分が岩田社長の一番弟子だ」と胸を張る人間がたくさんいますが（笑）、それぞれの場所で活躍する姿を見られることほど、経営者冥利に尽きるものはありません。

　こうした強固な絆が結ばれる根底にあるもの——それは、創業以来揺るぐことのない「イコールパートナーシップ（対等な関係）」という私の絶対的な価値観です。買っている側（発注者）が偉くて、売る側（受注者）が下であるといった上下関係や、支配・被支配のヒエラルキーは一切持ち込まない。すべてのステークホルダーが対等な立場として互いをリスペクトし、共に成長を目指す仲間として信頼を寄せ合う。

　「共に船に乗り、共にお客様のための未来を拓く」。この強い確信と価値観の共有、そしてイコールパートナーシップの思想があるからこそ、どんな荒波や試練に見舞われようとも組織は自律的に輝き続け、「大アスクル」の輪は時代や組織の枠組みを超えて、世界中へと広がり続けているのです。


自律的リーダーシップと「大アスクル」の絆

　埼玉県三芳町の大型物流センターにおける大規模火災。12日間に及ぶ消火活動と近隣住民の皆様への対応に追われる最中であっても、私たちのビジネスを止めるわけにはいきませんでした。アスクルの物流センターは、注文からわずか20分で出荷準備を完了させる高度な自動ピッキングと重量チェックシステムを備えた、まさに巨大な「精密工場」です。その中枢が機能を停止したのですから、代替となる拠点の確保は一刻を争う最優先課題でした。

　現地での消火作業を見守り、避難された住民の方々のホテルを手配する一方で、私は事故発生からわずか2週間で、首都圏で建設中だった新たな物流センターの候補地へと自ら足を運んでいました。「次の拠点をどこにし、どう配置するか」。絶望的な極限状態の中にあっても、視線はすでに未来の復旧へと向けられていたのです。

　この苦境の最中、思わぬところから温かい手を差し伸べてくださったのが、セブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長（当時）でした。大変な事態の中にいた私のもとへ、井阪社長が秘書の方を通して陣中見舞いに駆けつけてくださったのです。

　私はこの温かいお気持ちを単なる慰めとして終わらせたくはありませんでした。

　ただ打ちひしがれるのではなく、この逆転の機会を新たな挑戦へとつなげる。『転んでもただでは起きない』のが、私の経営者としての執念でした。

　井阪社長のお見舞いを機に、私たちはセブン＆アイグループとの業務提携へと舵を切りました。セブン-イレブンの高品質な食品を「LOHACO」の物流ネットワークに乗せてお客様にお届けする新たな構想を打ち出し、巨大なピンチを未来の大きな事業シナリオへと昇華させたのです。

　では、このような未曾有の試練に直面した際、なぜアスクルという組織は崩壊することなく、一致団結して迅速に動くことができたのか。

　その理由は、指示命令系統をガチガチに固めた管理型組織ではなく、社員一人ひとりが自発的に動く「ラグビー型経営」が浸透していたからです。

　一般的に、危機が起きると管理本部長やトップが指示を出し、それを受けた部下が受動的に動く組織になりがちです。しかし、アスクルではそうした指示待ちの体制はありませんでした。

　オフィスの中心にある、ハイテーブルとモニターとホワイトボードのあるフロアの一角「ウォールーム」では、火災の進捗や被害状況、地域住民の方々への対応状況がすべてリアルタイムでオープンに共有されていました。そこには社長室の壁も、役員だけの密室会議もありません。

　状況を正確に把握した社員たちは、自発的にボール（課題）へと突っ込んでいきました。

　三芳町のJAや町役場、消防署、近隣の小学校や保育園への訪問。避難される住民の方々のホテル手配からダイオキシン等の土壌調査の実施、農家の方々へのケア、そして健康被害への対応に至るまで、手分けして淡々と、かつ完璧にタスクを対応していったのです。

　後になって私が自分の席から撮影したウォールームの写真を見返すと、そこには私が直接指示を出していないにもかかわらず、各部門の担当者が集まり、自律的に連携して危機を乗り切ろうとしている熱気に満ちた姿が写っていました。

　強い組織とは、トップが細部までコントロールする組織ではありません。正確な情報を開示・共有することで、今どこにボールがあり、自分は何をすべきかを一人ひとりが自分で判断し、自発的に「火中の栗を拾う」ことができる組織です。

　泥臭くも自律的な社員たちの力、そしてどんな逆境からも新たな価値を創り出そうとする不屈の精神。これこそが、アスクルという組織が幾多の試練を乗り越えて真の強さを手に入れることができた、最大の理由なのです。


「転んでもただでは起きない」精神と、危機に真価を発揮する自律型組織

　個人向けEC「LOHACO」の共創プラットフォーム「ECマーケティングラボ」には、競合の垣根を越えて日本を代表する消費財メーカーのトップや研究員が集結してくれました。

　なぜ多くの競合企業が自社のノウハウやデータをオープンにして集まってくださったのか。それは、私たちが大買主としての力を笠に着てねじ伏せたり、「自分たちだけが儲かればいい」という覇権的な思想を持っていなかったからです。すべてのステークホルダーと対等な関係を築き、社会最適と「三方良し」を実現するという大義があったからこそ、各社が自我を抑えて情熱を傾けてくれたのです。

　しかし、その強固な絆と私たちが掲げてきた理念の真価が真に試される瞬間は、突然の試練とともにやってきました。2017年に埼玉県三芳町の大型物流センターで発生した大規模火災です。

　鎮火までに12日間もかかったこの事故では、お客様への配送遅延にとどまらず、近隣住民の方々への避難指示や小中学校の野外活動の中止措置など、多大なご迷惑をおかけすることになりました。この極限状態に直面した際、私が自らに課した軸は極めてシンプルでした。

　「自己保身に走り、『うちは悪くない』『自分たちも被害者だ』と逃げたり人のせいにしたりするのは、経営者としても人間としても見苦しい。原因が何であれ、まずは地域社会やお客さまに対して『自分たちは加害者である』という認識からスタートし、絶対に言い訳をせず、正面から真摯に向き合うこと」

　出火直後から、私は全責任を背負う覚悟を決め、ヘルメットと作業着姿のまま二度の記者会見に臨みました。会社を揺るがす重大な危機においては、トップ自らが誰よりも早く前線に立ち、真っ正面から謝罪と状況報告を行うことこそが経営者の責務だと痛感したからです。

　社員たちも総出で昼夜を問わず現地に張り付き、近隣の方々の退避用ホテル手配や避難物資の搬送を続けました。進捗状況も一切隠さずオープンに開示し続けたのです。のちに裁判を通じ、出火原因は外部業者の作業に起因することが判明し、100億円の賠償が認められますが、当時はそうした主張で逃げることは一切しませんでした。

　この真摯な対応は、のちに経済誌の『謝罪の流儀』という企画でも取り上げられました。真っ直ぐに危機と向き合った姿勢が、結果として社会的な信頼の再構築につながっていきました。

　そして、この試練を乗り越えられた決定的な要因は、日頃から組織の守りを固めてくれていた社内の精鋭チーム、通称「神7（かみセブン）」の存在でした。

　法務や広報、人事総務、CFO等からなるこのチームは、平時から外部専門家と強力なネットワークを築いていました。危機が発生してから守りを固めても遅いのです。会社を支え、守ってくれるプロフェッショナルなチームを普段から作っておくことこそが、組織の命運を分けると身をもって実感しました。

　彼らは指示を待つことなく、自主的に近隣住民支援や警察・消防との交渉、正確な情報開示へ迅速に動いてくれました。さらに、社外取締役のように耳に痛い真実を突きつけてくれる存在も、トップの正常な判断力を保つために不可欠でした。

　こうした現場の対応と「神7」をはじめとする全社員の献身的な動きは、地域社会との関係をも劇的に変えました。

　住民説明会に紛れ込んできた記者を「お前たちは関係ない！」と近隣住民の方が追い出してくださったり、鎮火後には農家の方から名産のサツマイモの差し入れをいただいたりしました。地域のご要望もあり、同じ場所に新たな物流センターを再建して雇用を守る中で、強固な信頼関係が芽生えたのです。

　さらに、胸が熱くなるような出来事が起こりました。鎮火後、しばらくし落ち着いた頃、ラボに参加してくださっていたメーカーのトップやマーケターの方々が自発的に集まり、「アスクルさんを励ます会」を開催してくださったのです。

　「岩田社長を応援するぞ、オー！」「アスクルさん頑張れー！」「全力で応援します！ 何でも言ってください、150%やります！」「岩田社長、頑張ってください！」「ロハコでGO！」——。

　各社トップからの熱いメッセージと乾杯の音頭、そして惜しみない応援の拍手を目にした時、感謝で目頭が熱くなりました。発注側と受注側という枠組みを超え、互いを心から尊重し合い、社会最適の未来を共に描いてきたからこそ、危機においてこれほど温かいご支援をいただけたのです。あの会は、私の生涯の宝物です。

　「自分の側にばかり水を寄せようとすれば、水はすべて逃げていく」という父の教え。

　合理性を追求するクールな「ビジネスモデル」と、人や社会への愛に満ちた誠実な「会社モデル」。この両輪をブレずに回し続けていれば、どんな絶望的なトラブルに見舞われたとしても、人は決して一人にはならず、周りから応援され、再び立ち上がることができる。危機下で示されたこの温かい絆こそが、私たちが築いてきた理念の正しさを証明してくれたのだと確信しています。

　「良い時は悪い時、悪い時は良い時」――この経験は新たな社会貢献の形ももたらしました。のちに開設した大型センターでは自治体と防災協定を締結。備蓄品を災害時の避難物資として提供し、物流網を仕分け・輸送拠点として活用する体制を整えました。


危機下で試される理念——「加害者」として逃げない覚悟と「神7」が紡いだ絆

　親会社であるプラスの製品を拡販する「メーカーの営業代行」から、お客様に必要なものを代わりに調達して届ける「お客様の購買代理人」へ——。この180度の発想の転換こそが、アスクルという未踏の流通インフラを誕生させた最大の原点でした。

　自らを購買代理人と定義した瞬間、私たちが追求すべき課題が次々と見えてきました。

　創業当初、私たちの本業はあくまで事務用品の販売であり、日用品は「ついで」の取り扱いに過ぎず、スーパーなどの価格からは乖離した価格設定で掲載していました。しかし、お客様の生の声から真に求めていたのは、主力の事務用品はもちろんのこと、オフィスで使う日用品を売ることも、自分たちの本業であると気づかされました。

　例えばトイレットペーパーは、配送において非常にかさばり、物流費用を圧迫する存在でした。そこで私たちは日本製紙（現・日本製紙クレシア）さんとタッグを組み、1ロールで3ロール分使える「3倍巻きトイレットペーパー」を共同開発しました。これによって物流費を大幅に圧縮できるだけでなく、お客様にとっても保管スペースが節約でき、交換の手間も減るという、全員がWin-Win-Win（ウィン・ウィン・ウィン）となる構造を作り上げたのです。

　飲料についても同様です。会議後に飲み残されたペットボトルの分別処分や、ラベルを剥がす際に指先やネイルが傷つくという女性社員のリアルな困りごとを知り、メーカー様と共に「ラベルレス」のボトルをいち早く商品化しました。さらに、来客用に出しても飲み残しが出ず、持ち帰りやすい小容量サイズを開発。ボトルの側面に型押し（エンボス加工）で8種類の異なるデザインを施し、会議で誰の飲み物か分からなくなる不便まで解消したのです。

　私たちは単なる中抜き業者ではありません。「作る人（メーカー）」と「使う人（お客様）」の間をつなぐ「唯一のミドルマン（媒介者）」なのです。お客様の生の声をメーカー様にフィードバックし、ECや通信販売というチャネルに最適化された新しい商品を共創していく。この「購買代理人」としての真摯な姿勢に共感してくださった多くのメーカー様が、アスクルの強力なパートナーとなってくださいました。

　さらにこの取り組みを極限まで進化させたのが、個人向けECサービス「LOHACO（ロハコ）」の立ち上げに伴い結成した「ECマーケティングラボ」でした。

　目指したのは、データと知恵を分かち合う『三方良し』のプラットフォームです。メーカーと流通が対立するのではなく、ビッグデータをオープン化し、イコールパートナーとして共に新しいECの未来を創造する環境を作りました。

　すべての人間の中に、誰かが優位に立ち、誰かがそれに従うような関係ではなく、誰もが対等な立場で知恵を出し合い協力し合う「イコールパートナー（対等な仲間）」の思想があります。この会社モデルに対する揺るぎない信念があったからこそ、このラボには日本を代表する名だたる消費財メーカーがこぞって集まってくれました。

　従来、自社の売上データや商品開発のノウハウ、ECにおける収益化の戦略などは、企業にとって最重要機密です。ライバル企業に情報が漏れることなど、各社の常識から言えば絶対にあり得ないことでした。最初にお声がけした際も、「競合他社に情報が伝わるのではないか」と警戒されるメーカー様がいらっしゃったのも当然のことです。

　しかし、「ECの健全な発展と、生活者の暮らしを豊かにするイノベーションを共に創ろう」という私たちの真剣な思いと理念を伝え、一社、また一社と参加が決まるにつれて、潮目が完全に変わりました。

　グランドハイアットなどの会場で開催したトップ参加の会合には、アサヒ、味の素、エステー、ネスレ、花王、キリン、コカ・コーラ、サントリー、ミツカン、ロート製薬、ロレアル、ユニ・チャーム、ユニリーバ、さらにはP&Gといった皆様、約150社からトップ経営者や熱心な研究員など延べ500名以上が一堂に会しました（※順不同・敬称略）。本来であれば市場で激しく凌ぎを削るライバル同士の経営陣やマーケターが集まったのです。それだけではありません。当時のFacebook役員の登壇やアリババCEOのビデオメッセージなど、プラットフォーマーの方々にも応援いただく流れができていきました。ヤフー代表取締役社長（当時）の宮坂学さんにご登壇いただいたことも、印象に残っている出来事です。

　そこで繰り広げられたのは、従来の流通説明会のような一方的な発表ではなく、真剣で熱気あふれる共同研究と議論でした。たとえばP&Gが、ライバルであるライオンやユニ・チャーム、花王の目の前で「こうすればECでしっかりと利益を出せる」というノウハウを開示・共有する。各社がビッグデータをオープンにし、研究員を出し合って「第4のEC」の可能性をオープンに探求し合いました。

　このフラットで自由な共創の場から、次々と革新的なプロダクトが誕生しました。ECで購入された商品は、店頭で目立たせるための派手なパッケージである必要はありません。直接お客様の家庭に届くからこそ、生活空間に自然と馴染むデザインが求められます。花王は消臭剤「リセッシュ」で暮らしに溶け込むスタイリッシュなEC限定デザインを開発し、通常品の11倍という凄まじい売上を記録しました。ミツカンも食卓にそのまま出せるおしゃれなパッケージの調味料を提案し、キリンは社内デザイナーが描いた多様なデザインで楽しむお茶「moogy（ムーギー）」をロハコでデビューさせました。

　自社単独のクローズな戦略ではなく、ビッグデータを共有し、ライバルの垣根を越えて学び合うオープンイノベーション。無駄を極限まで削ぎ落とした最先端のビジネスモデルと、社内外の誰もが対等なパートナーとして尊重し合える誠実な会社モデル。この二つを両輪として回し続けることこそが、時代を超えて社会に必要とされ、愛され続ける企業のあり方なのだと確信しています。

　メーカーと流通が対立するのではなく、お客様とメーカーを直接つなぎ、双方に新しい付加価値を提供する「支え手」となること。互いをリスペクトし合える対等な関係が生み出したこのラボの熱気は、日本のEC市場に新たな風を吹き込み、共創によるビジネスの無限の可能性を証明することとなったのです。


「唯一のミドルマン」として描く未来——共創が生み出す「第4のEC」とオープンイノベーション

　アスクルの事業を立ち上げた当初、最大の議論となったのが「他社製品（ライバルメーカーの商品）を取り扱うべきか否か」という問題でした。

　もともとアスクルは、親会社である事務用品メーカー・プラスのオフィス用品を拡販するためのプロジェクトとしてスタートしています。しかし、事業を開始してお客様である中小企業を何社も直接訪問し、現場の声をヒアリングする中で、私は決定的な事実にぶつかりました。

　オフィスに伺うと、書棚一面に、ライバルであるキングジムの青いファイルがズラリと並んでいます。そこで私たちが「プラスのグレーやピンクのファイルは安くて高品質ですよ」とお勧めしたところで、お客様は「色の統一感がなくなる」「上司から指定されているからキングジムのファイルじゃなきゃ困る」とおっしゃるのです。他社製品が買えなければ、アスクルのカタログから注文すること自体を諦めてしまう。

　「お客様の立場に立てば、プラス製品だけを売る（プロダクトアウト）なんて到底成り立たない。欲しいものが一括で手に入らなければ意味がないのだ」

　そう確信した私は、ライバル企業の商品もカタログに掲載することを決めました。当然、親会社であるプラスの社内からは凄まじい猛反対が巻き起こりました。「我が社の資金で始めた事業で、なぜライバルの商品を売るのか」「メーカーの営業として失格だ」と、激しく詰問されたのです。

　私は社内に対して、しつこく、粘り強く自らの立ち位置を説き続けました。

　「アスクルとは、プラスの製品を売るための『メーカーの営業代行』なのか。それとも、お客様が必要とするものを代わりに調達して明日届ける『お客様の購買代理人』なのか——」

　この立ち位置（ポジション）の定義こそが、すべての分岐点でした。アスクルはメーカーの押し売りなどではなく、お客様の購買代理人という『新しい流通のカタチ』なのだと宣言したのです。

　ここで私が強調しておきたいのは、私の考える「お客様第一主義」とは、決して古臭い「滅私奉公（めっしぼうこう）」や「顧客への媚びへつらい」ではないということです。

　お客様の言うことを何でも鵜呑みにし、自分を殺してへりくだるような商売を、私は社員にさせたくありませんでした。無理難題に対して媚びたり、つくろったりするのではなく、お客様のお役に立つ『優れた仕組み』を作り磨き上げること。それによって対等な立場で喜んでいただく『独立自尊』の関係こそが、私の目指した姿なのです。

　現在社会問題となっている「カスタマーハラスメント」のように、理不尽な要求に屈して自分を卑下するような関係は、本当のお客様第一ではありません。

　エージェントさんとも、社内の仲間たちとも、そしてお客様とも、上下関係のないフラットで対等な関係を築く。その上で、約束した「明日届く」という利便性を守るために全力でベストを尽くし、社会に貢献する。

　「お客様の購買代理人」としてのポジションを確立し、互いをリスペクトし合える対等な信頼関係を愚直に積み重ねていくこと。このブレない立ち位置と独立自尊の精神があったからこそ、アスクルはメーカーの枠組みを超え、すべての企業から愛されるインフラへと進化を遂げることができたのです。


「媚びない」お客様第一主義——購買代理人としての立ち位置と独立自尊の精神

　世の中にない新しいビジネスを立ち上げ、定着させていくプロセスにおいて、私が密かに、しかし極めて重要視してきた手法があります。それが「陰陽師（おんみょうじ）の術」です。

　平安時代の安倍晴明（あべのせいめい）に代表される陰陽師は、呪文や言葉（名付けること）という「術」を用いて、目に見えない無意識領域に働きかけ、現実の世界を動かしていました。ビジネスにおいても、ネーミングや言葉の定義を一新することは、概念に命を吹き込み、人々の意識と行動を根本から変える、強力な魔法となり得るのです。

　この言葉の力を最初に実感したのは、ライオン時代に「フリー＆フリー」というシャンプーの新ブランドを手がけた時でした。名前を与えられた瞬間から、そのプロダクトがまるで意思を持った生き物のように生き生きと動き出し、周囲を巻き込んでいったのです。

　アスクルもまさにそうでした。明日届くから「アスクル」という社名を冠した瞬間から、社員もパートナーも「明日届けるためにベストを尽くさなければならない」という強い使命感に駆られ、どんなトラブルがあろうとも諦めなくなりました。名前そのものが、行動を規定する強力な「陰陽師の術」となったのです。

　この手法は、組織の名称やステークホルダーとの関係性を再定義する際にも、遺憾なく発揮されました。

　象徴的だったのが、全国の文具店との関係性です。従来、メーカーと販売店の間には「買ってあげている」「売ってやっている」という上下関係や、歴史の長さに応じた甘えや既得権益が存在していました。しかし、アスクルが目指したのは、従来の文具店の役割を超え、「お客様の新規開拓」と「与信・回収」という2つの機能だけに絞って担ってもらう構造です。

　そこで私たちは、従来の「販売店」「文具店」という呼び方を完全に捨て、対等なパートナーとして「エージェント」と呼ぶことにしたのです。

　「長年付き合いがあるから条件を優遇してほしい」といった従来の慣習を一切断ち切り、歴史のある大手店舗も、新しく参入した小さな店舗も、すべて同じ条件で競い合い、助け合う「イコールパートナー（対等な仲間）」として契約を結びました。どちらの店舗から商品を購入するかを決めるのはメーカーではなく、すべて「お客様」です。上下関係や既得権益を排し、機能に基づいた社会最適でロジカルな仕組みを作る。その意識改革の第一歩こそが「エージェント」というネーミングでした。

　社内組織のネーミングにも「陰陽師の術」を施しました。従来の「営業部」ではなく「エージェントサポート」や「フィールドカウンセラー」と呼び、「物流部」と「システム部」を統合した部署には「フューチャープラットフォームアーキテクト」（未来の基盤を構築する者）という名を授けました。単なる作業の現場ではなく、未来の構造を創造する部署なのだという本来のミッションを、名前に込めたのです。

　言葉の力は、ポジティブにもネガティブにも作用します。

　社内でどんな言葉が使われているかによって、その企業の品格とお客様への姿勢が露呈します。だからこそアスクルでは、『客』『ターゲット』『囲い込み』『生簀（いけす→最近ではこんな言葉まであるとびっくりしますが）』といった、お客様をモノ扱いするような言葉の使用を厳しく禁じました。

　たとえ社内の会話であっても、そうした言葉を多用していれば、無意識のうちにお客様を見下す価値観が染み付き、いつか表の態度となって滲（にじ）み出てしまいます。私たちは常に「お客様」と呼び、裏口からではなく堂々と表玄関から訪問できるような、対等で誠実な「友人」のような関係性を目指しています。

　あるべき思想を言葉に込め、ネーミングを通じて人々の無意識に働きかけていく。経営者が発する言葉一つひとつにどんな「陰陽師の術」をかけるかによって、組織の文化も、社会に開かれる未来も大きく変わっていくのです。


「陰陽師の術」が宿すネーミングの力——言葉で現実を変え、社会最適を拓く

　アスクルを急成長させていく中で、私が何よりも大切にしていた人間観があります。

　それは、「人は感情の共有を求めている」という考え方です。

　学生時代に耳にした「連帯を求めて孤立を恐れず」という言葉があります。人間関係において、ただ周囲に迎合して表面的なきれいごとを並べても、真の連帯は生まれません。一人ひとりが自分の正しさを追求し自立しているからこそ、心が通い合い、深い共感が生まれるのです。

　この「連帯」が最も象徴的に現れたのが、アスクルにおける「義勇軍」の存在でした。

　創業期、注文の急増やシステムのトラブルによって物流センターがパンクし、お客様へ商品が届かなくなる危機が何度かありました。物流センターで働くパートの方々にはご家庭の事情もあるため、定刻になれば帰宅していただきます。その直後、本社から社員たちが「義勇軍」として自主的に物流センターへと駆けつけるのです。

　彼らは徹夜でピッキング作業を行い、無事商品が発送できたことを確認してから、翌日に交代で休みを取る。誰かに指示されたわけでもなく、評価に反映させることすらありません。ご家族の介護や子育てなど、人それぞれ事情があるため「行けない人が悪い」という空気は一切作らない。行ける人が自発的に行く——。

　夜を徹して荷物を箱に詰め込む社員たちは、不平不満を漏らすどころか、驚くほど生き生きとした表情で張り切っていました。危機的状況の中で仲間と助け合い、お客様のために全力を尽くす。その環境が、独特の高揚感と揺るぎない連帯感を生み出していったのです。

　私はこの組織のあり方を「ラグビー型経営」と呼んでいます。

　ラグビーでは、グラウンド上の全員がリアルタイムで状況を把握し、自ら判断して動きます。アスクルでも、全社に情報をオープンに共有することで、普段はバックスの役割を担っている社員であっても、物流センターが危機に陥ればすぐさまスクラムに突っ込んで援護する。司令塔からの細かい指示を待つのではなく、各自が「今、何をすべきか」を判断して動く組織を目指したのです。

　このフラットでオープンな社風を形作っていたのが、オフィス環境と情報共有の仕組みでした。

　私が座る社長のデスクも、秘書や一般社員と同じサイズの机をワンフロアの中に並べただけでした。ワンフロア1,500坪という広大なオフィスには壁を作らず、時には床に直接座り込んで熱く議論を交わすこともありました。

　危機の際には、オフィスの中心に「ウォールーム（War Room）」と呼ばれる緊急ミーティングスペースが現れます。立ち上がって会話できるテーブルとスクリーンとホワイトボードがあるだけの空間ですが、そこで現在の状況や出荷の遅れが、リアルタイムで共有されます。それを見た各部署の担当者が、「うちのチームは夕方に手が空くから何名支援に回そう」と、部署の垣根を越えて自主的に動き出していくのです。

　さらに、私は創業以来20年以上にわたり、毎週月曜日に「全社朝礼」を続けました。

　参加は完全な自由で、強制ではありません。だからこそ、話がつまらなければ誰も聞きに来なくなります。「今週は社員に本気で何を伝えたいのか」と、日曜の夕方になるとサザエさん症候群でプレッシャーを感じながら、ビジュアルや比喩を駆使して自らの思いを語り続けました。例えば、B to C市場への進出を決めた際には「ルビコン川を渡る」という例えを出し、もう後戻りはできない決意を共有したものです。

　また、社員のご家族を招く「ファミリーデー」や、派遣社員やパートナー企業の方々を社員・役員が仮装などしておもてなしする「クリスマスパーティー」など（私はサンタクロースの衣装に仮装しました）、感謝を伝える社内イベントも徹底して大切にしました。

　トップが何を考え、会社がどこへ向かおうとしているのか。情報を包み隠さずオープンにし、喜びも苦境も仲間と共に感情として分かち合う。指示命令で人を動かすのではなく、感情の共有と強い目的意識によって結ばれたチームこそが、どんな荒波も乗り越えていける最強の組織となるのです。


人は感情の共有を求めている——「ラグビー型経営」とオープンな組織文化

　実店舗を持たないアスクルにとって、カタログはお客様との唯一の接点であり、まさに「売り場」そのものでした。だからこそ、そのデザインや見せ方には妥協のない美学とクオリティを求めました。

　そのカタログ制作において、長年にわたりタッグを組んだのが、日本を代表するグラフィックデザイナーの岡本一宣さんです。

　岡本さんは妥協を許さない卓越したセンスを持つプロフェッショナルですが、同時に自らの美学に強いこだわりを持つことでも知られていました。周囲からは「クライアントと喧嘩になることも多いのでは」と心配する声もありました。しかし、私たちは最初から一度も不協和音を起こすことなく、最高のパートナーシップを築くことができたのです。

　なぜなら、私たち二人の間には明確な共通のゴールがあったからです。それこそが「カッコよさと売れることの両立」、すなわち本物の商業デザインの追求でした。

　デザイナーの描く「カッコいいデザイン」が、必ずしも「売れるデザイン」とは限りません。文字を小さくすればスタイリッシュに見えますが、実際の購買者の中には小さな文字を読みづらいと感じる方も大勢いらっしゃいます。一方で、売ることだけを考えてガチャガチャとしたレイアウトにすれば、ブランドの品位や洗練された世界観は失われてしまいます。

　では、何をもって「正しさ」を判断するのか。そこでの唯一絶対の判断基準こそが「お客様の購買データ」でした。

　カタログ通販の最大の強みは、すべての商品、すべてのページにおける売上結果が数値として明確にフィードバックされる点にあります。何百万人というお客様がカタログを開き、商品を「買う」か「買わない」かという意思決定を下す。これは、お客様による日々の「投票結果」そのものです。

　「このページは前年比で何個売れたのか」「なぜこの商品は狙い通りに買っていただけなかったのか」。私たちは発刊ごとにすべてのページを徹底的に検証しました。商品を単体で綺麗に撮るだけでなく、大量の在庫をずらりと積み上げて下から撮影し、「こんなに大量にあるから安いんだ」という臨場感を視覚的に伝える爆弾マークやレイアウトの工夫など、数々の試行錯誤を重ねました。

　数字という客観的な事実があるからこそ、「社長の意見が正しいか」「デザイナーの美学が正しいか」という不毛な権力闘争や主観のぶつかり合いは一切起こりません。

　「売上はお客様の支持率。利益は自分たちの知恵」

　アスクルで社訓のように語り継がれたこの言葉通り、何百万人ものお客様が示した支持率（売上）という事実の前に、デザイナーも経営者もどこまでも謙虚にならざるを得ないのです。

　「俺は日本一のデザイナーなんだから素人は口を出すな」「俺は社長なんだから言う通りに作れ」といったエゴを捨て、お客様の決断に対して二人して謙虚に頭（こうべ）を垂れる。そして「もっとわかりやすく、もっと魅力的にお届けするにはどう直すべきか」と知恵を絞り合いました。

　私が大きな刺激を受けたもう一人の人物が、デザイナーの宮城壮太郎さんです。彼は60歳という若さで病のため惜しまれつつこの世を去りましたが、アスクルのロゴデザインや数々の商品デザイン、そして本社のオフィスデザインまでを手掛けてくれた、事業の深遠な理解者であり大切な仲間でした。

　当時のアスクルのオフィスは、大きな倉庫を改装したものでした。宮城さんは、単に見た目が美しい空間を作るのではなく、「アスクルの事業コンセプトそのもの」を表現した内装へと昇華させてくれたのです。

　その象徴が、オフィスの中心に配置された「お問い合わせセンター」でした。お客様の声が波紋のように広がっていくイメージになぞらえ、デスクが美しい円状（波紋）に配置され、その上には空間を繋ぐ橋が掛けられていました。

　お客様を第一に考え、その声を中心に事業を回していく——。宮城さんがデザインという形にしてくれたオフィスの景観は、社員一人ひとりがアスクルという企業の理念と誇りを胸に刻む、最高の舞台となったのです。

　20歳の時に学んだ「コンシューマー・イズ・キング」の思想は、商業デザインの現場においても変わらぬ真理でした。お客様のリアルな声とデータに謙虚に向き合い続ける姿勢こそが、「スタイリッシュでありながら、爆発的に売れる」という奇跡的なカタログを生み出し、アスクルを急成長させていく強力なエンジンとなりました。


「カッコいい」と「売れる」の両立——デザイナー・岡本一宣さんと追い求めた商業デザイン

　アスクルの事業が軌道に乗り始め、売上高が1,000億円を超えていった時期、私が何よりも強い情熱とこだわりを注いでいた仕事の一つが「カタログの制作」でした。

　年に2回発行する1冊のカタログが、1,000億円以上の売上を叩き出す。実店舗を持たないアスクルにとって、カタログこそがお客様とつながる唯一の「売り場」であり、最大の接点でした。だからこそ、私は経営者として全ページの細部に至るまで、自分の目でお客様目線でチェックし続けていたのです。

　周りからは「社長が1ページずつカタログの細部まで確認するなんて細かすぎるのではないか」「もっと現場に権限委譲すべきだ」という声が上がったこともありました。しかし、実店舗を持つ小売業の社長がお店の売り場の仕上がりに心を配るのと同様に、私たちにとっての売り場であるカタログのクオリティにトップが全責任を持つのは、当然の責務だと考えていました。

　かつてセブン-イレブンの鈴木敏文さんが、膨大な商品数を誇るコンビニの店頭に並ぶお弁当や惣菜を毎日自ら試食し、妥協のないクオリティ管理を行っていた話は有名です。「経営者が自ら試食して決めるなんて権限委譲になっていない」といった批判もありましたが、売れていても自分が「美味しくない」と感じたものは容赦なく店頭から排除する。あの徹底したお客様視点へのコミットメントがあったからこそ、巨大なコンビニチェーンとしての圧倒的な信頼が築かれたのです。

　トヨタ自動車の豊田章男さんが、自らハンドルを握りテストドライバーとして車の乗り味を確かめているのも同じでしょう。自社が提供する製品やサービス、すなわち「商売の原点」に対してトップが無関心でいることなど、私には到底考えられませんでした。

　当時、コカ・コーラで指揮を執っていた元・資生堂社長の魚谷雅彦さんや、ハウス食品の浦上博史さんと経営について熱く議論を交わした際にも、このテーマは常に話題に上りました。魚谷さんもまた、コカ・コーラ社の飲料すべての広告表現を自らの目でチェックし、決断を下していました。

　「経営者としてどこまで現場にコミットすべきか。どこからを権限委譲と呼ぶべきなのか」

　これは時代を問わず、あらゆるトップが直面する永遠のジレンマです。権限委譲を進めて次のリーダーを育てることの重要性は十分に理解しています。しかし、だからといって「権限委譲」という言葉を都合よく使い、数字の報告だけを眺めて広い社長室でゴルフのパット練習をしているような昔ながらの経営スタイルが、変化の激しい現代において通用するはずもありません。

　トップ自ら現場（ハンズオン）に立ち、誰よりも深く事業にコミットし、お客様に対する最終責任を全うする。その真剣勝負の姿勢を背中で見せることこそが、結果として次世代の社員たちを鼓舞し、本物のプロフェッショナルへと育てていくのではないでしょうか。

　権限委譲と、お客様に対する無制限のこだわり・責任。そのバランスに悩み抜きながらも、売り場のすべてに全責任を負う覚悟を持つことこそが、経営者として絶対に手放してはならない信念なのです。


トップのこだわりと権限委譲——「売り場」の全責任を背負う経営者の覚悟

　プラスに入社して以降、私は「チームデミ」のような奇抜なアイデア商品だけでなく、真に役に立つベーシックな事務用品で勝負しようと試みました。しかし、文具業界の絶対的ガリバーであるコクヨの強固な流通網の前に、商品を店頭にすら並べてもらえないという現実にぶつかりました。

　この壁をどう突破すべきか。1990年から、構造改革に向けたプロジェクトが本格的に始動します。これには、プラス社長の今泉嘉久（いまいずみ よしひさ）さんと役員と私たちで慶應義塾大学名誉教授の井関利明（いぜき としあき）先生にも入っていただきました。


　市場を熟考する中で、私はある巨大な「真空地帯」の存在に気づきました。

　文具やオフィス用品の需要の大部分は、個人の買い物ではなく、企業やオフィス（外商）での利用です。しかし当時、出入りの文具業者が定期的に御用聞きに訪れて納品業務を行ってくれるのは、日本企業のわずか数％にすぎない大企業だけでした。圧倒的多数を占める中小企業は、自分たちで現金を握り締め、近所の文具店まで買いに行き、定価で購入して持って帰るしかなかったのです。

　テクノロジーが進化し、江戸時代から続く多段階の複雑な流通ロスを削ぎ落とせる時代が来ていました。中小企業に対しても、大企業以上の利便性とサービスを、最短のバリューチェーンでお届けできる仕組みが作れるはずだ——。

　こうして1993年、「明日届く（＝明日来る）」から名付けた「アスクル」の事業がスタートしました。

　しかし、それは既存の流通秩序に対する「宣戦布告」とも捉えられました。多段階流通を役割分担し、カタログを通じて中小企業へ直接商品を格安で届けるアスクルの仕組みに対して、各地の文具店さんや、問屋さんから、猛烈な反発が巻き起こったのです。

　しかしながら、アスクルでは、お客様の開拓と与信をする機能をエージェント機能として、まずは主要なプラスの取引先の文具店さん、そして業界の方、それから今まで取引のなかった業界以外の方々にお願いしてきました。

　新たな機能の再編成で、新たなWin-Win-Win（ウィン・ウィン・ウィン）を創出しようと思ったのです。


　「格安通販で商圏を無視するな」「既存流通を破壊する気か」と、業界紙や一般紙の紙面には連日、アスクル撤退を求める怒りの声や大バッシングが躍りました。

　そうした世相を受け、社内からも懸念の声が噴出しました。「自社のプラス製品だけを売ればいいのではないか」「ライバルの商品まで扱うなんてけしからん」「業界の反発を抑えるために、価格を小売店と揃えるべきだ」といった、内部からの圧力です。

　しかし、もしここで妥協し、価格を上げたり自社製品だけに縛られていたら、アスクルの成長は間違いなく途絶えていたでしょう。一切妥協せず応援してくれたプラスの社長の力強い胆力に支えられながら、私は自分たちの軸を決してぶらすことはしませんでした。

　「社内や業界の圧力に屈してはならない。私たちが最終的に忠誠を誓うべき対象は、既存の流通でも社内の都合でもなく、すべて『お客様』である」

　お客様が求めるものを、お客様が求める形で提供する。この当たり前すぎるほどの真理を貫く覚悟を決めた時、アスクルの揺るぎないDNAが刻まれました。20歳の時に村田ゼミで学んだ「コンシューマー・イズ・キング（消費者は王様である）」の思想が、まさにここで昇華したのです。

　お客様への忠誠を貫くと、自分たちの事業領域の定義も一変します。

　もし私たちが自らを「事務用品屋」と狭く定義していたら、アスクルの飛躍的な発展はありませんでした。お客様の声に耳を傾けると、事務用品だけでなく「トイレットペーパーが欲しい」「ティッシュペーパーや麦茶、コーヒーも届けてほしい」という切実なニーズが大量に寄せられたのです。

　最初はサービスの一環として扱っていた日用品も、お客様の声を受けて本業として捉え直し、スーパーに負けない価格帯や配送効率を追求していきました。かさばるトイレットペーパーをコンパクトに運べる「3倍巻き」の開発や、ペットボトルのラベルレス化など、お客様の不便を解消するアイデアを次々と形にしていったのです。結果として、現在アスクルで最も売れているカテゴリーは、文具ではなく、こうした日用品や現場の作業用品、医療機関向け用品（全医療機関の約7割がお客様）となっています。

　自らの限界や枠組みを勝手に規定しないこと。アメリカのオフィス用品大手であったステープルズやオフィス・デポなどが「文具・オフィス用品」のカテゴリーキラーにとどまり、やがてAmazonなどの潮流に呑み込まれていったのに対し、アスクルが進化し続けられた理由はここにあります。

　お客様の数が増え、求める商品が増えれば、成長は幾何級数的に加速していく。業界の大反対という荒波の中で産声を上げたアスクルは、「お客様への忠誠」というたった一つのコンパスを頼りに、誰も見たことのない広大な市場へと漕ぎ出していったのです。


業界の猛反発と「お客様への忠誠」——真空地帯を切り拓いたアスクルDNAの誕生

　ライオンでの仕事に大きなやりがいを感じ、会社や仲間のことも大好きだった35歳の時、私の転機は訪れました。

　学生時代からの先輩であり、文具大手・プラスで大ヒット商品「チームデミ」を生み出した今泉公二さん（のちに同社社長）から、強い誘いを受けたのです。当時は私自身も「フリー＆フリー」のヒットを経験し、お互いにマーケティングの第一線で実績を重ねながら、よく顔を合わせては熱く語り合っていました。「一緒に新しいものづくりをやろう」——そう声をかけてもらったのです。

　当初はライオンへの愛着から、丁重にお断りしていました。しかし、今泉さんは諦めず、実に3度も私のもとへ足を運んでくれました。いわゆる「三顧の礼」です。そこまで自分を必要としてくれる情熱に、私の心は動かされました。

　当時はまだ「一生一つの会社に尽くす」という終身雇用が当たり前の時代です。両親に相談すると「忠臣は二君に仕えず」と激しく叱られました。ライオンの仲間たちにも引き留められ、涙を流して別れを惜しまれました。しかし、このまま大企業に留まれば、商品開発の仕事を続け、あと10年、あるいは20年ほど経験を積んだ先に、役員になったり、経営に携わったりする可能性もありました。ただ、私にとって、20年という時間は長すぎるように感じたのです。

　「もっとダイナミックに、組織や仕組みそのものを動かすような仕事に挑戦してみたい」

　そう考え悩み抜いた末、私は35歳でプラスへの移籍という決断を下しました。

　プラスに入社後、私は文具事業の副本部長（本部長は今泉さん）に就任し、世界に通用する革新的な商品を開発すべく、取り組みました。ニューヨーク近代美術館（MoMA）に置かれるようなデザイン性の高い文具や、奇抜なアイデア商品も魅力的ですが、私はライオン時代に培った「生活者の役に立つ、高品質でベーシックなものづくり」を、文具の業界でも体現したいと考えていたのです。

　こうして開発したのが、「新基礎文具（の「Tree's」シリーズ）」でした。いつでも角で消せる「エアイン消しゴム」や、圧倒的に切りやすいハサミなど、機能性を追求しながら価格も手頃に抑えた商品群です。消費者調査でも非常に高い評価を獲得し、私たちは強い手応えを感じていました。

　ところが、蓋を開けてみると、この渾身の新商品はまったく売れませんでした。

　理由を徹底的に追及すると、衝撃的な事実に行き当たります。商品がダメで売れないのではなく、そもそも全国の文具店の大半に「商品が置かれてすらいない」という現実でした。マーケターとして、店頭でお客様の手に取ってもらった上で選ばれないのであれば、諦めもつきます。しかし、お客様の目に触れることすらできずに市場から消えていくのは、到底納得できるものではありませんでした。

　なぜ商品が店頭に並ばないのか。その裏には、当時の文具業界を支配していた「ガリバー」コクヨの強固な流通網（流通支配）が存在していたのです。

　家電における「松下ショップ」や化粧品の「花椿会」がそうであったように、20世紀の日本のビジネスにおいて市場を制したのは、強力な系列代理店ネットワークを持つ「流通支配型」の企業でした。コクヨは全国の文具店に看板を掲げさせ、「総括店」と呼ばれる極めて強固で独自の販売店組織を構築していました。毎年開催される会合では、売上順に座席が指定されるほどの強力なインセンティブと序列が存在し、販売店にとっては他社製品（ましてや安くて高品質なプラスの新基礎文具）を扱うメリットが薄かったのです。プラス製品を置けば、コクヨの売上が減り、お店の業界内での立場すら脅かされかねない業界構造になっていました。

　かつてライオン時代、直販体制で合理性を徹底追求する花王に対して、従来の問屋網との関係を重視したライオンが市場を奪われていった光景が、私の脳裏をよぎりました。

　「経営とは、勝てる構造を作ることである」

　流通を制するものが市場を制する。かつての巨大企業が築いた流通支配の壁、そして現代で言えばGAFAMが情報支配によって市場を独占している構造と同じ巨大な壁が、私たちの前に立ちはだかっていたのです。

　既存の流通網という「壁」がある限り、どれほど素晴らしい商品を作ってもお客様には届かない。ならば、既存の流通支配を破るための、全く新しい「お客様と直接つながる流通の仕組み」を自分たちの手で創り出すしかないのではないか——。

　新基礎文具の敗北と、巨大な流通の壁への絶望。この挫折こそが、のちに日本のオフィス環境を激変させる「アスクル」という未知のビジネスモデルを生み出す、最大の原動力となったのです。


三顧の礼と「壁」の存在——アスクル誕生前夜、流通支配への挑戦

　昨今の日本を見渡すと、ちょっとした壁にぶつかっただけで、すぐに諦めてしまう人が増えているように感じます。あるいは、壁の打開策が見えず、出口のないトンネルの中で思い悩んでいる若者も多いかもしれません。

　もし、そうして足踏みをしている人たちにメッセージを送るとすれば、私は迷わず「思い続けること」の大切さを伝えたいと思います。

　「こうなりたい」「この状況を変えたい」という意志を持ち続け、諦めなければ、道は必ずどこかで開けていきます。逆に、思い描くことを止めてしまった瞬間、そこからの進歩や変化は完全に途絶えてしまいます。

　目の前に立ち塞がる大きな壁や石に対して、正面から愚直に激突して跳ね返されるだけが選択肢ではありません。自然界の樹木を見つめてみてください。根や枝が成長していく際、大きな岩や石に突き当たると、木はそれを避けて迂回しながら、太陽に向かってぐんぐんと伸びていきます。時には、長い年月をかけてその硬い石を割って芽を吹くことすらあります。

　「前に進もう、上へ伸びよう」という強い思いさえあれば、たとえ石があっても、それを回り込んで伸びていくことができる。突破すべき道は決して一点だけではありません。遠回りをしたとしても、行きたい場所へと強く思い続けていれば、人は必ずたどり着けるのです。

　壁に阻まれたからといって、前進を諦める必要はどこにもありません。思考を柔軟に保ち、何度でも迂回路を探しながら進めばいいのです。

　また、壁を乗り越えていく過程において、忘れてはならないのが「良き人とのご縁」とそれを後押ししてくれる「運」の存在です。ライオン時代、青くさくも情熱だけで突き進む私を支え、引き上げてくれたのも素晴らしい先輩たちでした。

　直属の上司だった久原義巳さんは、上から指示を出すような関係ではなく、陰になり日向になり私の挑戦を深く理解し、全力で応援してくれました。このご縁は一生のもので、のちに私が立ち上げたアスクルの取締役としても力を貸していただき、今なお年に一度は食事を共にする大切な恩人です。もうお一方、事業部長だった武藤三郎さんは力強いリーダーシップを持った方で、私の提案を本気で買ってくださり、ご自身のプロジェクトとして社内で大きく育て上げてくださいました。

　こうした素晴らしい方々と出会えたことは「運」だったのかもしれません。しかし、運や縁というものは、じっと待っているだけでやってくるものではなく、自らの熱意と情熱によって手繰り寄せるものだと実感しています。

　さらに、大学時代のゼミの先生からは、社会に出る際に「世間を狭くするなよ」という言葉を贈られました。人は歳を重ねたり忙しくなったりすると、どうしても人付き合いがおっくうになり、関係性を遠のけてしまいがちです。しかし、どれだけ忙しくなろうとも、一度生まれたご縁を大切にし、定期的に連絡を取り合い、顔を合わせて食事をするような「人間関係を丁寧に繋ぐ努力」を怠ってはならないと私は考えています。

　石を迂回しながらも伸び続ける植物のようなしなやかな情熱。そして、巡り会った人との繋がりを生涯にわたって大切にする謙虚な姿勢。この二つを持ち続けることこそが、どんな困難な時代であっても自らの足で未来を切り拓いていくための、一番の力になると信じています。


石を迂回して伸びる木のように——諦めない思いとご縁を繋ぐ力

　大企業において、権限や役職が与えられるのは一般的に40代になってからです。しかし、私は「役職がついてからでは、本当の意味での変革やイノベーションを起こすことはできない」と確信しています。

　社会を見渡せば、ベンチャーの世界では25歳ほどの若さで、一介の経営者として活躍している方々が山ほどいます。一方で、伝統的な企業組織の中にいると、20代半ばの若手は入社3年目の「下っ端」として扱われがちです。

　しかし、20代の感性やエネルギーには、素晴らしい可能性が秘められています。その大事な時期に挑戦の機会を与えず、指示に従うだけの「社畜」にしてしまい、自由な発想や野性をすべて削ぎ落としておきながら、40代になってから「革新を起こせ」と命じても不可能な話です。若い時期から意志を持ち、リスクを取って組織を動かす経験を積むことこそが、真のリーダーを育てるのです。

　当時の自分を振り返ると、会社からは「生意気な若手」と映っていたかもしれません。既存のやり方に異を唱え、新しい流通やブランドの構想を次々とぶつけていたからです。

　けれど、決して牙を剥いて尖っていたわけでも、「俺についてこい！」と成果を大声でアピールしていたわけでもありません。もしそんな態度だったら、誰もまだ若造だった私を助けてはくれなかったでしょう。

　見た目の物腰は、むしろとても穏やかだったと思います。でも、心の中では「一度決めた信念は絶対に曲げない」と誓っていました。自分を誇示するのではなく、淡々と、そしてしつこく意志を貫く。まるで目に見えない「青い炎」のように、静かでありながら最も高い温度で情熱を燃やし続けていたのです。

　この姿勢の根底にあったのも、幼い頃から父から教え込まれた「謙虚であれ」という言葉でした。

　世の中には、強烈な自己主張やカリスマ性で実績を上げ、組織を牽引する素晴らしい経営者もたくさんいらっしゃいます。しかし、私が共感し、目指してきたのは、どこまでも平常心を保ち、周囲に対して謙虚でありながら、目指す目的地へ絶対にたどり着くという静かなリーダーシップです。

　真に成功されている経営者の方々とお会いしても、共通して感じるのは驚くほどの「謙虚さ」と、学び続ける姿勢です。自慢話など一切せず、他者の本を何冊も読み込み、付箋を貼って書き込みをしながら泥臭く学ばれている。自分を誇示する「俺が、俺が」という目立ちたがり屋の異端児ではなく、真摯に人と向き合い、ただただ愚直にしつこく信念を貫く。それこそが、人を動かし、大きな変革を成し遂げるための本質的な力なのだと感じます。

　若さゆえの強い意志と、父から学んだ謙虚な姿勢。一見すると矛盾するようなこの二つを自分の中で調和させながら、私は「青い炎」を絶やすことなく、ライオンという巨大な組織の中で、そしてその後に待つさらなる大きな挑戦へと向かって、静かに情熱を燃やし続けていったのです。


若手の可能性を引き出す——「青い炎」の情熱と謙虚な信念

　ライオンでヒット商品を生み出す一方で、私は会社を取り巻く巨大な業界構造の変化と、競合との苛烈なシェア争いにも強い危機感を抱いていました。

　当時、ライオンの強力なライバルであった花王は、自社専属の販売会社（直販体制）を全国に構築し、圧倒的な効率化とデータ管理で市場を席巻していました。名経営者として知られた丸田芳郎氏のもと、徹底的な合理化を推進していたのです。これに対し、ライオンは「信頼こそがビジネスの基本である」とし、伝統的な卸売業者との共存共栄を目指す「三強政策（強い卸店、強い商品、強い結びつき）」を掲げて対抗していました。

　理念としては非常に美しく見えました。しかし現実は厳しく、目の前でライオンは花王に市場を急速に奪われ、水をあけられていく一方だったのです。

　「想いや理念だけでは勝てない。現実の構造を変えなければダメだ」

　大阪で営業の現場にいた25～26歳の頃、私は強い焦燥感の中で、会社に対してある流通改革の提言をまとめました。卸業者を強化しながらも、メーカー側が情報の主導権を握る。そのために共同配送システムの構築や商品の適正化、流通データの情報管理を徹底すべきだと訴えたのです。いわば、のちにアスクルで実現することになる「情報と物流の一体化」のプロトタイプのような発想でした。

　しかし、20代の一若手社員によるこの青くさい提言は、当時はほとんど相手にされず、あっさりと無視されました。

　それでも私は諦めませんでした。豊中にあった小さな倉庫の片隅で、若手チームを中心に「TIO運動」と名付けた自主的なイノベーション活動をスタートさせたのです。家庭生活における人間の豊かな成長を探求し、単なる商品の供給にとどまらない新しい価値と改革をライオンの中から起こしていこうと呼びかけました。

　そこでは、ひらめきや感覚的な思いつき（右脳）と同時に、「なぜそれが機能するのか」「市場の構造はどうなっているのか」を論理的に突き詰める（左脳）姿勢を常に忘れないでいました。流行がどのように伝播し、流通を通じて生活者に届くのかを徹底的に探求し続けたのです。

　当時、社内には優秀なオーソドックスなマーケターはたくさんいました。のちに資生堂の社長となる魚谷雅彦さんのように、高い志を持って外の世界へ飛び出していく刺激的な後輩もいました。しかし、歴史ある大企業の社内にとどまりながら、既存の枠組みを根底から打ち破るようなイノベーションを起こそうと奔走する人間は、決して多くはありませんでした。だからこそ、多くの先輩や同僚たちが「岩田の情熱に賭けてみよう」と、あれほど熱心に応援してくれたのだと思います。

　「はじめに意志ありき」

　これは現在、私が講演などでも繰り返し社員や若手経営者に伝えている言葉です。どれほど緻密なロジックや素晴らしい市場環境があろうとも、最初に「現状を変えたい」「新しい価値を生み出したい」という強烈な意志がなければ、組織も市場も何一つ動きません。

　20代の私が巨象のような大企業に挑み、無視され、挫折を味わいながらも提言し続けた経験。そして、理想論から出発してあるべき姿を描き、組織を動かしていく手法。ライオンという素晴らしい会社で過ごした十数年間は、私が真のビジネスパーソンとして、そしてイノベーターとしての骨格を形成するための、かけがえのない修練の場だったのです。


「ライオンを内側から変える」——敗北感の中で磨いた流通への視点とイノベーションの意志

　時代の最前線にいる生活者のリアルを突き詰め、妥協なく作り上げたシャンプーの新ブランド「フリー＆フリー」は、社内を巻き込んで社長のお墨付きも取り付け、浅葉克己さんや操上和美さんといった最高峰のクリエイター陣を起用した斬新な広告で、いよいよ華々しく市場へと送り出しました。

　しかし、そこに大きな落とし穴が待っていました。

　商品コンセプトや広告はどこまでも先鋭的で魅力的だったものの、販売チャネルが従来のスーパーマーケットや薬局中心だったのです。寒い冬の日にスーパーの鮮魚コーナーの前（食品売り場としては、1番宣伝効果の高い場所なんですが…）に什器を並べ、昔ながらの推奨販売を行っても、私たちが狙った感度の高い若者たちには届くはずもありません。「チャネルの不整合」によって、商品は全く売れず、手元に残されたのは返品の山でした。

　失敗の要因は明白でした。しかし、街へ飛び出し、実際の女子大生たちと向き合って開発してきた私たちには、「この商品は絶対に求められている」という揺るぎない確信がありました。だからこそ、ここで諦める選択肢はなかったのです。

　「ターゲットがいる売れる場所に置こう」

　私たちは立ち上がり、若者が集まる原宿のラフォーレ、渋谷のハンズ、あるいは街の感度の高い薬局などへと直接アプローチを開始しました。ターゲット層に近い女性スタッフを店頭に配置し、彼女たちの生活圏内で手に入る導線を泥臭く愚直に作り直していったのです。さらに広告表現もより身近で親しみやすいカタチへとマイナーチェンジし、小林麻美さんを起用したコミュニケーションへと一新しました。

　すると、潮目は劇的に変わりました。店頭での手応えとともに商品は爆発的に売れ始め、やがてライオンを代表するロングセラー商品へと成長していったのです。このプロジェクトに関わったメンバーの論文が広告業界の最高の賞（電通賞）を受賞するなど、社内外から大きな評価を得ることとなりました。

　この逆転劇を支えたのは、私一人の力ではありません。当初は「従来のライオンのやり方と違う」と難色を示していた社内のベテラン技術者や調査部門、そして営業の現場に至るまで、関わる全員が「自分たちの手で新しい時代を作りたい」という情熱に火をつけ、主役となって動いてくれたからです。

　最初は若気の至りのような私の提案であっても、本気で情熱を傾け、リアリティを示し続けるうちに、周囲が「岩田の船に乗ってみよう」と前のめりになって応援してくれるチーム「岩田丸」が、自然と出来上がっていきました。久原義巳さん、武藤三郎さんという強力な二人の先輩の大きな力でした。

　マーケティングとは、教科書にある形式的なセオリーをなぞることではありません。生活者の変化を自らの目で捉え、何が必要かを深く考え、挫折に直面しても信念を持って実行すること。そして、明確なビジョンを掲げて周囲を巻き込み、チーム一丸となって壁を突破していくこと。

　一度は返品の山を積み上げながらも、強い思いとチームの結集によってそれを乗り越えた20代から30代前半のこの原体験が、一担当者であっても志と覚悟があれば会社をも動かせるという重要な学びを与えてくれました。これが、のちに私がアスクルという未踏の事業へと踏み出していく上での、何より強固なエンジンとなっていったのです。


「不整合」からの逆転劇——巻き込みのリーダーシップとロングセラーの誕生

　ライオンの本社があった当時の両国で仕事に没頭しながら、私は強い危機感を抱いていました。「このままオフィスに引きこもり、従来通りの『エメロン』シャンプーの延長線上で物を作っていて本当にいいのだろうか。世の中のおしゃれや価値観は、もっとずっと先へ進んでいるのではないか」と。

　当時の日用品業界では、大規模な定量調査を実施し、その平均値をもとに万人受けする「オールドマス」向けの商品を作ることが常識とされていました。大量生産・大量販売の時代にはそれが正解だったかもしれません。しかし、私の周りにいた感度の高い若者たちは、そうした従来のマス商品に対して「ダサい」と冷ややかな視線を送っていたのです。

　巨大な市場の陰で、確実に新しい価値観を持った層——いわば「ネオマス」と呼ぶべき新しい消費者の潮流が生まれていました。後追いのお仕着せのマーケット分析ではなく、まだ顕在化していない変化の「兆し」をいかに早く捉えるか。それこそが、マーケターとして最も重要な姿勢であるはずです。

　「両国を出て、街へ行こう」

　そう社内に呼びかけた私は、感度の高い若者が集まる原宿のラフォーレや青山、表参道へと自ら足を運ぶようになりました。業務の指示を受けて動いたわけではありません。自分自身の「内なる声」に向き合った時、既存のメーカーのやり方では絶対に捉えきれない生活者のリアルがそこにあると直感したからです。

　流行の源流にいる人々を追うため、ファッション誌が追いかける、源流にいるモデルや女子大生たちの実態に徹底的に迫りました。時には数千枚の写真から時代の先端を行く読者モデルを探し出し、実際に会って話を聞きました。また、当時の若い女性たちが1時間も2時間もかけて丁寧に行う「ヘアメイク」の様子を固定カメラで撮影し、髪を洗って乾かすだけではない、彼女たちにとっての髪の毛の切実な意味をデータ化していきました。

　集めた生々しい映像を伝えるため、当時はまだ巨大だったテレビモニターとビデオデッキを台車に載せ、「100回プレゼン」と称して社内中を何度も回りました。大きな市場データばかりを見る上層部や開発陣に対し、「いま現場で起きている本当の生活者の姿を見てほしい」と、粘り強く訴え続けたのです。

　最初は冷ややかだった社内の雰囲気も、熱意をもって足で集めたリアリティを提示し続けるうちに、少しずつ変わり始めました。そうして、「もう分かったから、お前の好きなようにやってみろ」と、信頼と権限を勝ち取るに至ったのです。

　こうして30歳でシャンプーの新ブランド「フリー＆フリー」のプロジェクトマネージャーを務めることとなりました。その開発では、従来の社内慣行を打破してフランス人デザイナーを起用し、妥協のない商品づくりを貫きました。ちなみに、のちに資生堂の社長となる後輩の魚谷雅彦さんは、留学の渡航先で社内報を通じてこのプロジェクトを知り、帰国後に訪ねてきてくれて以来、今に至る深い親交が続いています。

　意思決定とは、単に社内の偉い人が下すものではありません。お客様、そして時代の最前線にいる生活者の中にこそ答えがある。オフィスを飛び出し、現場で目撃した「兆し」に徹底的に向き合うというライオン時代のこの原体験は、のちにアスクルにおいて「お客様の声」を軸にビジネスモデルを構築していく上での、揺るぎない基盤となったのです。


両国から青山・原宿へ——生活者の「兆し」に迫るリアル・マーケティング

　大学時代にマーケティングの面白さに魅了された私は、当初、広告を作って世の中に発信する広告代理店への進路に強い関心を抱いていました。華やかなクリエイティブの世界で腕を振るいたいという思いがあったのです。

　そうした中、恩師である村田先生に相談したところ、「本当のマーケティングを体得したいのなら、メーカーの現場で勉強しなさい」と背中を押されました。事業主・広告主という上流の立場で、自ら商品を開発し、お客様に価値を届けるプロセス全体を学ぶべきだという教えでした。こうして私は、日用品大手であるライオン（当時はライオン油脂とライオン歯磨の統合前後の時期）への入社を決めます。

　当時の日本は、まさにチェーンストアが全国に普及し、テレビをはじめとするマスメディアを通じた大規模な広告宣伝と大量生産・大量販売が結びついた「マス・マーケティングの黄金期」を迎えていました。ライオンや花王といった消費財メーカーは、アメリカからブランドマネージャー（プロダクトマネージャー＝プロマネ）制度などの最先端の手法を積極的に導入し、市場を牽引する熱気に満ちあふれていたのです。

　入社後の研修を終え、最初に命じられた赴任地は大阪支店での営業職でした。新幹線に揺られて地方へと赴任していく同期たちを見送りながら、生まれ育った大阪の地で営業としての第一歩を踏み出すことになったのです。東京本社に残れなかったことを挫折と捉える向きもありそうですが、私自身は一切そんな風には感じず、むしろ最前線の現場で生のお客様や販売店と向き合う日々を大いに楽しんでいました。

　営業現場で鍛えられた後、私は本社のマーケティング部のトップの人に直訴し異動になり、プロダクトマネージャーとしての仕事を担うことになります。

　当時のライオンには「エメロン」という歴史あるメガブランドが存在していました。しかし、時代の変化とともに若い女性たちの感性は移り変わり、身近な友人たちからも「既存のブランドは少し古く感じる」といった本音を聞く機会が増えていました。時代に合わせた新しい価値を提示しなければ、お客様の心は離れてしまう――。

　そんな強い危機感と情熱から、私たちは若い世代に向けた新たなヘアケアブランド「フリー＆フリー」などの立ち上げに夢中になって取り組んでいきました。当時の社内にはワープロすらなく、企画書や提案資料はすべて手書きの時代です。美大出身の広告部のメンバーらと膝を突き合わせ、夜遅くまで議論を重ねながら、手書きのレポートや企画書を何枚も作成しました。

　広告を発注する立場でありながら、商品のコンセプト立案から開発、パッケージデザイン、そして販売戦略に至るまで、モノづくりの全工程を自らの手で動かしていく。単に広告を出すだけでなく、製品を通じてお客様の生活をどう変えるのかを真剣に考える経験は、事業主サイドだからこそ味わえるマーケティングの醍醐味でした。

　時代の熱量とともに、手書きで想いを伝えたプロマネ時代の経験。そこでお客様の生の声に耳を傾け、時代が求める新しい価値をカタチにして届ける面白さを肌で知ったことが、のちに新たな事業をゼロから立ち上げていく上での大きな糧となったのです。


ライオン入社とプロダクトマネージャー時代——大量消費時代の最前線で学んだモノづくりの原点

　上京して慶應義塾大学へと進学したものの、当時は大学も学園封鎖の最中にあり、正常な授業が行われない混迷した時代でした。18歳から20歳にかけてのこの時期、私は人生において極めて大きな精神的葛藤を経験することになります。

　社会の不条理に対する怒りや純粋な正義感から、自らの思想を過激に突き詰めていく道もある。活動家の視点から見れば、その波から身を引くことは「日和り（ひより）」であり、挫折や堕落と映るのかもしれません。当時はそうした過激な方向へと突き進むプレッシャーも確かに存在し、若き日の自分にとって「何が人間として本当に正しい道なのか」を自問自答する日々は、大きな葛藤を伴うものでした。

　その渦中で、私は自らの深層心理——私が「内なる自分」と呼ぶ心の底の声に耳を澄ませました。父の教えもあり、暴力や過激な手段によって社会を変えることを私の本心は望んでいませんでした。過激な正義を振りかざすのではなく、もっと「優しい力」で人を幸せにし、社会を良くしていく道があるのではないか。そう考え至った私は、自らの意思で歩むべき道を選択しました。10代の終わりという多感な時期に、自分の足で立ち、心の声に従って下したこの決断こそが、私の「自律」の第一歩となったのです。

　やがて大学の混乱も収まり、授業が再開されると、キャンパスの空気は一変しました。内部進学で上がってきた華やかで洗練された同級生たちに囲まれ、関西から出てきた私は「彼らに負けたくない」という対抗心を抱きながらも、共に青春を謳歌するようになっていきました。高校時代にドラマ『青春ダッシュ！』に憧れ、泥まみれになりながらボールを追いかけたラグビー（試合では大敗ばかりでしたが）のように、東京での新たな友人たちとの交流もまた、私の視野を大きく広げてくれました。

　そして20歳を迎えた3年生の時、私の人生における決定的な転換点が訪れます。村田昭治先生のマーケティングゼミ（村田ゼミ）への加入です。

　ゼミの指導は極めて厳格で、ゼミ生はスーツか学生服での出席が義務付けられていました。遊びに興じていた日々から一転、私はモーレツに勉強へと打ち込むようになります。そのゼミで開いた教科書の1ページ目に書かれていた言葉が、私のその後のビジネス人生を根底から決定づけることになりました。

　「コンシューマー・イズ・キング（消費者は王様である）」

　アメリカの開拓時代が終わり、無限の物理的成長が止まった時に誕生したマーケティングという学問は、消費者の内面や真のニーズにどこまで深く迫れるかを追求する学問でした。暴力や対立ではなく、お客様を深い意味で満足させ、幸せにすることによって社会に貢献する。この「コンシューマー・イズ・キング」の思想に接した瞬間、私の中で10代の頃からの葛藤が見事に昇華されました。

　ゼミの教室では、最前線で熱心に学ぶ優等生ばかりではなく、私のように教室の後ろの方に座っていた仲間もいました。のちに慶應のビジネススクール校長となる池尾恭一さんや、青山学院大学で教授を務めた三村優美子さん。三村さんはずっと優等生でした。彼らのように、当時のゼミ仲間たちとは今なお深い交流が続いています。

　多感な青春時代に直面した「正義とは何か」という問い。それに対する私なりの答えが、お客様を第一に考える「優しい力」としてのマーケティングでした。20歳の時に心に刻んだ「コンシューマー・イズ・キング」の教えは、のちにアスクルを創業し、お客様の利便性を徹底的に追求していく上での揺るぎない原点となったのです。


10代の決断と「コンシューマー・イズ・キング」——マーケティングの原点との出会い

　アスクル時代、社員たちから私の性格について「ふんわり頑固」と表現されたことがありました。物腰は穏やかで柔らかく見えながらも、お客様のため、あるいは企業の信念のためとなると、決して軸を曲げずに初志貫徹する。そうした私の姿勢を言い表した言葉だったのでしょう。

　この「ふんわり頑固」という一見すると相反する性質も、幼少期からの家庭環境と無縁ではありません。

　穏やかさのベースにあるのは、間違いなく父の存在です。深い信仰心を持ち、「いつでもお客様には手を合わせなさい」「人のために働きなさい」と説き続けた父の背中を見て育つ中で、私はごく自然と穏やかな立ち振る舞いを身につけていきました。一方で、母は感性豊かな芸術家であり、溢れんばかりのエモーションを持っていました。

　ビジネスにおいて、論理的な思考（左脳）と感情や直感（右脳）のバランスは極めて重要です。クールなロジックを大切にしながらも、その底流には熱い感情のベースがある。このバランス感覚は、真面目でストイックな父と、パワフルで感情豊かな母という二人の間で育まれた、私自身の資質だと感じています。

　子供の頃の私は、頑固というよりも至って素直で、一人っ子のわりにはわがままも言わない穏やかな少年でした。しかし、高校生になり思春期を迎えると、自我が一気に目覚めていきます。

　音楽の才能に溢れた伊藤銀次くんとバンドを組んだり、ラグビー部で汗を流したりと、青春を謳歌する一方で、時代の大きなうねりもまた私たちの世代を直撃しました。当時はベトナム戦争の真っ只中です。地元・大阪の近くにある空港や関連工場では航空機関連の機器の整備がされており、それを見た私たちは「自分たちも社会に対して何か行動を起こさなければならない」という強い問題意識を抱くようになりました。情熱と正義感に駆られ、仲間たちとデモに参加することもありました。

　しかし、純粋な正義感や人道的な思いから始まった活動であっても、思想を極限まで突き詰めようとすると、時に社会の一線を越えそうになる危うさを孕んでいます。社会を変えようとする熱狂の中で、仲間たちが過激な活動へと引き込まれていく姿も目の当たりにしてきました。

　そうした怒涛の時代の中で、私は「自分はどのような人間なのか」「どこまで踏み出すべきなのか」という重い問いを突きつけられることになります。正義感だけで突っ走るのではなく、自分の足で立ち、自分の道を選び取らなければならない。10代の終わりに経験したこの葛藤は、私に「本当の自律」とは何かを深く考えさせました。

　また、当時の私にとって非常にパワフルだった両親、特に強烈な個性を放っていた母親の存在も大きな転機となりました。このまま関西にとどまっていては、両親の強い影響下に置かれたままになってしまう。自分の人生を切り拓くためには、慣れ親しんだ関西を離れなければならない――そう確信した私は、関西の大学は一切受けず、東京の大学のみを受験して慶應義塾大学へと進学する決断を下しました。

　若さゆえの迷いや時代の混迷の中で、流されることなく「自分はどの道を進むのか」を自問自答し、腹を括って選択する。情熱に呑み込まれることなく、冷静に自らの足元を見つめて決断を下すというこの時期の経験こそが、のちに経営者として幾多の試練に直面した際にもブレない、私の「頑固な軸」を形成する大きな糧となったのです。


「ふんわり頑固」の原点と、青春期の試練――決断の先に見出した自分の道

　親戚一同が集まる席に新たなお嫁さんが来ると、みんなで「花嫁の歌」を歌って心から歓迎する。そんな温かくも賑やかな岩田家を支えていた私の両親は、驚くほどに対照的な二人でした。宗教的で極めて真面目、かつストイックに生きた父。一方で、髪を茶色に染め、最先端のテクノロジーと芸術を愛した極めてモダンな母。この二人の強烈な個性の間で育ったことが、私の自己を確立し、経営者としての「意思決定」の軸を作る上で、決定的な原体験となりました。

　京都大学を卒業した父の原点は、第二次世界大戦における学徒出陣にありました。航空隊の教官として鹿児島などに赴任した父は、わずか16歳や17歳の若さで特攻していく少年たちを、20歳そこそこの若さで送り出すという壮絶な経験をしています。さらに、父の一つ下の弟も京都大学から学徒出陣し、人間魚雷「回天」の特攻隊長として出撃しました。彼は撤退時に負傷し、部下の足手まといにならぬよう自決を遂げたそうです。

　最前線での凄惨な生と死、そして国のために命を捧げた仲間たちを見届けてきた父の心根には、「死んでいった人たちのおかげで今の自分がある」という深い境地が刻まれていました。戦後、父が特攻で亡くなった隊員のご家族を自ら見舞って回ったのも、その強い思いゆえです。だからこそ父は、私に対して「お金には毒がある」「自分のほうにばかり水を寄せようとすれば、すべてが流れ出ていく。人のために生きなさい」と、強欲を戒める商売の倫理を厳格に説き続けたのです。

　このストイックな父と180度異なる色彩を放っていたのが、母でした。母は一言で言えば、時代を何歩も先駆ける「尖ったアーティスト」でした。

　主婦でありながら本格的に彫塑（彫刻）の世界に打ち込み、二科展の会員からやがて審査員を務めるほどの芸術家でした。大阪のアトリエにはとてつもない数の作品があり、自宅の庭には巨大なモニュメントがそびえ立っていました。のちに私が会社を上場させた際には、お祝いとして「凱旋門」という名の鉄製の彫刻作品を贈ってくれたほどです。

　その生き方も実にモダンで、当時でいうウーマンリブの先駆けのような人でした。「お正月のお祝いの席で、男たちが座敷でふんぞり返り、嫁たちが台所に押し込められているのは絶対におかしい」と、親戚の叔母さんたちと一緒になって岩田家の古い男尊女卑の体質に異議を唱えるような、強い自立心を持っていました。私がまだ四、五歳の頃、母は自分で車を運転し、一週間ほど「アルペンラリー」の自動車レースに出場するために家を空けてしまうほどアクティブだったのです。

　新しいものや情報に対する好奇心も並外れていました。晩年になっても、最先端のパソコンやiPhoneを何台も使いこなし、流行りの「プラダ携帯」が発売されれば、私たちが知らないうちに自分で買って使いこなしていました。高齢になっても私たちの誕生日に集まれば、自らすすんですき焼きの肉を平らげるような、エネルギーに満ちあふれた派手で面白い母親でした。

　私はよく周りから「おふくろ似だね」と言われます。ビジネスにおいて新しいアイデアを次々と生み出し、クリエイティブに形にしていくセンスや、未知のテクノロジーを恐れずに面白がる圧倒的な好奇心は、間違いなく母の背中を見て育つ中で受け継いだ遺伝子です。

　かつてビジネス誌の『ハーバード・ビジネス・レビュー』に、「意思決定」をテーマにしたインタビューが掲載されたことがあります。その中で私は、経営における決断とは「空間」と「時間」の2軸で捉え、最終的には「内なる自分」に素直になって決めるものだ、と述べました。

　子供の頃にコンクリートテラスに寝転びながら、「宇宙はどうやってできているのか、端っこはあるのか」と何万光年の彼方に思いを馳せていた記憶。それは、目先の利益や小さな空間にとらわれることなく、壮大な時間軸と広い社会の動きの中で「今、何をなすべきか」を俯瞰する、経営者としての時空を超えた視座にそのまま直結していました。

　人間のベースは、幼少期にどのような大人に囲まれ、何を感じたかで決まります。戦争という極限状態を生き抜き、目先の欲を超えて「人のために生きよ」と説いた真面目な父。そして、既存の枠組みを飛び越えてクリエイティビティを発揮し、最後まで最先端を走り続けたモダンな母。この対極にある二人の精神を同時に学び、そのエッセンスを自分の中で融合できたこと。それこそが、激変する現代社会において、私がブレずに未来を見据え、決断を下し続けるための最大の羅針盤となっています。


ストイックな父とモダンな母——対極の二人が私に授けてくれた「時空の視座」

三面鏡経営