外資系テクノロジー企業の地域拠点と聞けば、多くのビジネスパーソンは「東京本社の方針を実行するだけの営業所」を想起するのではないだろうか。数人の営業担当と少数のSEが在籍し、間接部門は存在しない――。それが業界における長年の通念であった。

　しかし、セールスフォース・ジャパンの関西支社はこの常識を鮮やかに覆している。2005年、わずか2人で産声を上げた組織は、2024年に支社長に就任した佐藤亮氏が入社した2012年当時には10人規模となり、現在では約200人を擁する巨大組織へと変貌を遂げた。 営業もSEもアライアンスも採用も総務も、ほぼすべての機能が一つのフロアに揃う という、国内でも稀有な体制を築き上げているのだ。

　その躍進を象徴するのが、2025年に開催された「World Tour Osaka」である。同社のフラッグシップイベントの名を冠し、関西で初開催されたこのイベントには、2,000人近い来場者が詰めかけた。「関西の1社単独でのイベントで、1,000人を超える人を集められるケースはほぼない」（佐藤氏） という言葉通り、同業他社の役員からも「関西独自でイベントを開催できていること自体が、大阪の誇りだ」と評されるほど、エポックメーキングな成功を収めた。

▲佐藤 亮氏
株式会社 セールスフォース・ジャパン 執行役員 関西支社長 関西支社 エンタープライズ営業本部本部長

支社で完結する集団が、東京本社へ「型を逆輸出」するパラダイムシフト

　関西支社の強みについて、佐藤氏は「支社完結型の組織」である点を強調する。メンバーを集めれば、大半のケースにおいてその場で意思決定を下し、プロジェクトを即座に動かせる構造が整っている。 「『本社で決まったことをやる』ではなく、自ら考え、決め、実行できる」 組織風土こそが、成長の源泉というわけだ。

　一般的に、外資系企業の地方拠点はサポート機能を本社に依存しがちだが、関西支社は事業組織として高度に自立している。さらに興味深いのは、この自立性が本社への「知見の逆流」を生んでいる点だろう。「関西独自のモデルで成功を収め、それを東京へ持ち込んでほしい」と、今や本社側からも熱い期待を寄せられている。

　実際、エンタープライズ向けのセールス手法やAI商談の提案モデル、さらには人材育成（イネーブルメント）のテンプレートなど、東京本社へ「逆輸出」しているノウハウは枚挙にいとまがない。

　支社が指示を待つのではなく、自ら型を設計し、本社へと還流させる——。この構図は単なる「地域拠点」の成功物語にとどまらない。大企業の中に自立した意思決定と実行力を持つチームを確立し、成功事例を本体へと波及させていく。それはまさに、社内ベンチャーや新規事業の組織設計における “大企業内スタートアップ”の王道 とも言えるモデルケースなのだ。

「関西経済圏の一翼を担う」宣言と、次世代の担い手への期待

　さらなる高みを目指し、関西支社は今年、新たなビジョンを掲げた。「関西経済圏の一翼を担う」という言葉だ。「『一端』ではなく『一翼』という言葉に想いを込めた。関西のGDP成長や企業の売上成長に、自分たちが不可欠な存在として組み込まれていくという宣言だ」と佐藤氏はその決意を語る。

　このビジョンの具現化は、すでに教育現場でも始まっている。関西大学ビジネスデータサイエンス学部や奈良先端科学技術大学院大学に対し、データ分析プラットフォーム「Tableau」を無償提供。社員が講師として教壇に立つなど、20〜30人規模のプロジェクトを通じて、関西の大学と企業を繋ぐハブとしての役割を担おうとしている。

　こうした挑戦を支えているのは、佐藤氏が 「大人になったスタートアップ」と表現する独自の組織特性 だ。

　10人規模の黎明期から受け継ぐ柔軟性とスピード感を失うことなく、200人規模の組織としての資本力と成熟度を兼ね備える。「大企業の資本と、ベンチャーのダイナミズム。その双方を享受できるのが現在の関西支社の魅力だ」という。実際にメンバーの2割はUターン組が占め、地元・関西への強い情熱を持つ社員たちが、驚異的な活躍を見せている。

　佐藤氏自身、かつては「達成率10〜20%、クビを覚悟した4年間」という苦難の時期を経験したという。そこからいかにして3年連続目標達成という転機を掴んだのか。そして、同支社が求める「ゼロから一を作りたい人」「関西愛の強い人」の具体的な人物像とは――。

　地方拠点の再定義を模索する経営者はもちろん、社内ベンチャーに挑むリーダー、そして自らの意志で組織を動かしたいと願うビジネスパーソンにとって、その示唆に富む歩みは注目に値する。

▶続きはこちら： 【支社長に聞く】Salesforce関西支社は、一営業所ではない。自ら決めて動くスタートアップだ（Salesforce公式ブログ）