　事業を推進し、新たな挑戦を続ける中で、経営者なら誰しも「周囲に気軽には相談しづらい課題」や「自社だけでは得られない新しい視点」を求める瞬間がある。

　創業120年を超える歴史を持ち、中小企業支援に注力してきた大同生命保険株式会社が展開する経営者向けオンラインコミュニティ「どうだい？」。そこでこだわったのは、あえて無機質なデジタル空間に「温もり」を持ち込むことだったという。シリーズ2回目となる本記事では、岸本工業の岸本社長が「どうだい？」を使った体験について取り上げる。

　今回は、サービス開始直後からコミュニティに参加しており、現在はサポーターとしても活動する、有限会社岸本工業の代表取締役社長・岸本豊寿氏に話を伺った。

　有限会社岸本工業は、試作加工から量産までを支える「プラスチック加工のスペシャリスト」。東京都大田区に本社工場を構え、アクリルやポリカ（ポリカーボネート）をはじめとするエンジニアリングプラスチックの精密機械加工を手がける専門企業である。

　同社の強みは、独自の超精密加工技術と、設計・試作から小ロット量産までスピーディーに対応できる柔軟な体制にある。半導体製造装置の部品や医療機器用パーツ、研究開発向けの透明樹脂試作品など、極めて高い精度と美しい仕上がりが求められる分野において、多くのクライアントから厚い信頼を寄せられている。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/arbSnYxq3aJsrgiMPW6KLn/73f725d2-a83c-4a7c-b688-2c346950d289.jpg)
　  
　2代目社長である岸本豊寿氏は、幼少期から職人たちのものづくりを間近で見守り、工場内を自転車で走り回って育ってきた。自らも現場でNCフライスやマシニングセンタを操る「現場プレイヤー」としての高い技術力を持ちながら、現在は、ものづくりへの深い愛着と、社員や家族への温かな想いを胸に、同社のさらなる成長を目指している。

## 事業承継と、経営者ならではの「視点の違い」
### お父様から会社を引き継ぎ、2代目社長として現場と経営の両方に立たれていますが、経営の舵取りをする中で気が付かれた新たな視点はありましたか。

　現在、会社には家族も一緒に勤めてくれていて、非常に心強い存在なのですが、やはり「経営の方向性」や「将来の構想」といったテーマになると、立場や役割によって見ている視点が異なることがあります。身近な存在であっても、私の考えていることがそのまま伝わりきらない場面もあります。

　数学の解き方と同じで、スタートとゴールは同じでも、そこに至るアプローチや一人ひとりが持つ得意分野は異なります。お互いの役割や感覚の違いがあるからこそ、時には自分の真意がうまく伝わらず、もどかしさを一人で抱え込んでしまうことがありました。

　特に2022年の事業承継前後の時期は、会社のこれからを考える上でさまざまな課題が重なっており、今後どのような会社にしていくべきか、必死で思考を巡らせる日々でした。当時はどうしても言葉に尽くせない葛藤があり、人知れず思い悩むことも多かったです。

　しかし、ここは自分が子どもの頃から慣れ親しんできた、大切な思い出が詰まった工場です。「これまで会社を支えてくれた家族や従業員が、みんな笑顔で過ごせる環境を作りたい」という強い想いがあったからこそ腹をくくり、先輩経営者の方々に数字の見方や経営の要点を教えていただきながら、前を向いて歩んできました。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/arbSnYxq3aJsrgiMPW6KLn/0119bba6-1beb-47d2-8bfb-f32c7b8e9dbb.jpg)
## 批判ではなく共感。「どうだい？」がつくる安心の空気感
### そのような時期を経て、オンラインコミュニティ「どうだい？」に参加されたきっかけと、他のSNSやコミュニティとの違いをどのように感じられていますか。

　「どうだい？」を知ったきっかけは、大同生命様からのご案内でした。経営者同士がオンラインでつながれるコミュニティという点に興味を持ったことと、運営母体への安心感、そしてなにより私自身があまり疑うことなく「やってみます」と飛び込むタイプなので、まずは参加してみようと思いました。

最初は様子見をしていたのですが、他の経営者の方々の投稿を見て「ああ、同じようなことで悩んでいる方が多いんだな」と共感しました。

　一般的なSNSなどでの情報交換では、発信された意見に対して時に厳しい反応やネガティブなリアクションが返ってくることもあり、前向きにやり取りを続けるのが難しいケースもあります。

　しかし、「どうだい？」は経営者やそれに準ずる方々が集まっているため、発信される意見や空気感がとても前向きです。何か相談事を投げかけた際も、相手を否定するのではなく「自分ごと」として捉え、「自分の時はこうでしたよ」と優しく寄り添ってくれる温かさがあります。

　また、サービス内で無理な営業活動などを受けることがないため、身構えずに安心して参加できる点も大きな魅力ですね。2022年11月の登録当初はまだ投稿も少なかったのですが、今では多くの経営者が集まり、活発に意見交換が行われる場へと成長していくプロセスを間近で見守ってきました。

　経営者のコミュニティというと、「積極的に交流しなければいけないのではないか」「立派なことを発信しなければいけないのではないか」と少し身構えてしまう方もいると思います。私自身も考えすぎてしまうことがありますし、誰もが初対面の人とすぐに打ち解けられるわけではありません。「どうだい？」は、そんな方でもまずは他の経営者の投稿を見たり、共感できる話題に触れたりしながら、自分のペースで参加できるところが良いと感じています。「こんな小さなことを相談してもいいのかな」と思うようなことでも気軽に聞ける。そうした入りやすさも、このコミュニティならではの魅力だと思います。

## 経営判断のヒントになる「アンケート機能」の実用価値
### 「どうだい？」の機能の中で、実際に岸本社長の経営上の意思決定や課題解決に役立った出来事はありますか。

　特によく活用していて助かっているのが「アンケート機能」です。以前、新しい従業員を採用する際、[「現場の職人を先に採用すべきか、営業担当を先に採用すべきか」](https://dodai.daido-life.co.jp/posts/detail/5001)という、優先順位の選択で迷ったことがありました。そこで「どうだい？」でアンケートを設置してみたんです。

　回答はきれいに分かれたのですが、業種も規模も異なる全国の経営者の方々から「なぜそちらを選ぶのか」という具体的な理由や視点がたくさん寄せられました。単に励ましてもらうだけでなく、様々な経営者の経験則に基づく多角的な意見が得られたのは大きな収穫でした。

　私は現在もプレイヤーとして自ら現場で旋盤やフライス加工を行うスタイルをとっています。寄せられたコメントを読む中で、「現場も兼任している今の自社のリソースと経営方針であれば、まずは現場の生産性を固めるのが最適だ」と、客観的な根拠を持って自信のある判断を下すことができました。

　また、「お客様訪問時の服装」についてのアンケートも非常に参考になりました。ジャケット着用派から制服・ポロシャツ派まで、様々な考え方に触れることができたため、直後の商談時にも気負うことなく自社の制服（ポロシャツ）で自信を持って臨むことができました。こうした日常のちょっとした疑問や迷いでも、気軽にパッと話題に出せる場所があるのは、心強いですね。

## サポーター活動を通じた経営者としての確信と成長
### 岸本社長は現在、「どうだい？」の“サポーター”としても活動されています。コミュニティに関わる中でご自身の心境やモチベーションに変化はありましたか。

　大きな変化は、「自分だけが悩んでいるわけではない」と思えるようになり、経営について以前よりも前向きに考えられるようになったことです。

　私は町工場の技術者として現場に立ってきた期間も長く、「経営者だからこうあるべき」と構えてしまうよりも、分からないことは周囲から学びながら進んできました。「どうだい？」では、会社の規模や業種に関係なく、さまざまな経営者の考え方に触れることができます。

　自社の将来や従業員の働く環境について思考を重ね、時には他の経営者の方からの相談事に自分の経験を踏まえて回答する中で、「これまで苦労して乗り越えてきた経験が、ちゃんと自分の糧になり、誰かの役に立っている」と実感できるようになりました。

　交流会では、普段の業界団体では出会えないような多種多様な分野の経営者と出会うことができ、自分の世界観が大きく広がっています。日々の業務で思考がフル回転し、時には頭が疲れ切ってしまうこともありますが、コミュニティ内で企画されるゴルフなどのアクティビティを通じて適度にリフレッシュしながら、良い関係性を築かせていただいています。

## 悩める経営者を取り残さない場所へ。全国のリーダーへのメッセージ
### 最後に、これから「どうだい？」に期待することと、全国の中小企業経営者へ向けたメッセージをお願いします。

　「どうだい？」に対して今後期待するのは、会員数が増えてもこの「前向きで安心できる空気感」を大切にし続けていただくことです。単なる愚痴の言い合いや対案のない批判に終始するのではなく、真剣に前を向こうとしている人を取り残さず、温かく受け止める場所であり続けてほしいですね。また、過去に投稿された質の高い知見やセミナーなどのアーカイブに、よりアクセスしやすくなるとさらに嬉しいです。

　全国で日々経営の舵取りに奔走されている経営者の皆様へお伝えしたいのは、経営について「誰かに聞いてみたい」と思っても、身近に相談できる相手がいなかったり、「こんな些細なことを聞いていいのかな」と考えてしまうことは、決して珍しいことではないということです。

　私自身も考えすぎてしまうことがありますし、どこかのコミュニティに所属していても、自分から積極的に声をかけたり、すぐに馴染んだりすることが得意な人ばかりではないと思います。「どうだい？」の良さは、そんな人でも他の経営者の投稿を眺めたり、気になった話題に少し参加したりしながら、自分のペースでつながっていけるところだと感じています。

　私自身、事業承継の壁に突き当たり、一人で思考を巡らせていた時期がありました。しかし、「どうだい？」を通じて多くの温かいご縁と出会えたことで、さまざまな考え方に触れ、自分なりの経営判断をする上での視野を広げることができました。

　今すぐに大きな課題を抱えていなかったとしても、他の経営者が何を考え、どんなことで悩んでいるのかに触れられるだけでも、自分の経営を見つめ直すきっかけになります。「ちょっと聞いてみようかな」「同じように考えている人がいるのかな」と思った時に、気軽に覗ける場所がある。その選択肢の一つとして「どうだい？」を知っていただけたら嬉しいですね。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/arbSnYxq3aJsrgiMPW6KLn/b3b49260-980c-491d-951c-11bea05cac3a.jpg)  
## 「経営のヒント」と「温かいつながり」をくれる「どうだい？」
　町工場の2代目社長として、ものづくりの現場と経営の双方に誠実に向き合い続ける岸本社長。

　彼が「どうだい？」を活用する中で見出したのは、単なるコミュニケーションの場にとどまらない「多角的な経営のヒント」と「お互いを尊重し合える温かなつながり」であった。自らの意思決定に自信を持ち、現在はサポーターとしてコミュニティの価値を高める側へと循環を生み出している姿が非常に印象的だ。

　「どうだい？」が提供するのは、経営者が抱える日常の些細な迷いから本質的なテーマまでを包み込む、安全で実効性の高いソリューション空間である。一人で考え込みがちな経営者こそ、この前向きなコミュニティへ参加し、共に成長する仲間を見出してみてはいかがだろうか。


プラスチック加工の技術を継承した岸本工業の2代目・岸本社長。事業承継後の経営の舵取りや意思決定に直面する中で出会ったコミュニティ「どうだい？」。多様な経営者からの多角的な視点やアンケート機能を活用し、経営判断を深めてきた軌跡と、前向きなつながりがもたらすコミュニティの真価に迫る。

町工場の2代目社長が語る——経営課題のヒントと仲間が集う、オンラインコミュニティ「どうだい？」の温かな価値

　中野区に本店を構える西武信用金庫。同金庫が掲げる「課題解決型金融」の真価は、企業の成長期だけでなく、最も苦しい逆境の時にこそ発揮される。数字の審査だけでは見落とされてしまう、経営者の覚悟や事業の社会的価値。それらを深く見つめ、文字通り「一生の伴走者」として苦楽を共にする姿勢こそが、同金庫の伴走型支援の本質だ。

　今回スポットを当てるのは、関東大震災の翌年の創業から数えて100周年という偉大な節目を2024年に迎えた、東京都渋谷区恵比寿の株式会社東京木工所。同社は、時代に合わせて卸売業やリサイクル事業などへ柔軟に形を変えながら、文字通り「木とともに」歩んできた老舗企業だ。

　カリスマ経営者だった先代から、準備も十分にないまま「代打」のような形で急遽トップに就任した代表取締役の栗原能子氏。事業の承継と立て直し、直面する二つの課題を、伴走する西武信用金庫とともにどのように乗り越えたのか。そして、同金庫が提供したプラットフォームが、経営者の視座をどう進化させたのか。栗原社長と、西武信用金庫の鈴木佑氏が、激動の軌跡と未来への展望を語り合った。

## 100年の歴史が育んだ「木とともに」歩むDNAと、予期せぬ事業承継

### 100周年おめでとうございます。これほど長く会社を継続されてきた秘訣はどこにあるとお考えですか。

**東京木工所 栗原社長：** 私が回答するのもおこがましいのですが、連綿と繋いでくださった先人たちのおかげで今があります。当社の名刺には **「木とともに。」** という言葉を添えていますが、我々の成長や世の中へのお役立ちの傍らには、常に「木」という素晴らしい素材がありました。振り返れば、 **その時々に求められていた社会のニーズに合わせて、自分たちのお役立ちの中身を追求し、柔軟にシフトチェンジしてきたこと** が継続できた要因だったと感じています。

　創業期は関東大震災の翌年、そして第二次世界大戦後と、復興や都市化・住宅のための木材需要が非常に大きい時代でした。その後、父の世代になると、木造からRC（鉄筋コンクリート）造へと建築の主流が変わっていきました。それに伴い、当社もRC造を建てるための建築資材としての木材へと、大きく舵を切りました。

### 栗原社長は、もともと経営者になる準備をされていたのでしょうか。

**東京木工所 栗原社長：** いいえ、まったくそのつもりはありませんでした。本来は兄が後を継ぐ予定で、副社長としてご挨拶も始めていましたが、検査入院で腎機能の低下が指摘され、体力的に経営は難しいという状況になりました。私はもともと社内で総務や経理を担当していましたが、経営の心構えも志も足りないまま、 **代打のような形で社長を引き受けることになった** のです。

　実際にトップに立ってみると、会社で働くことと経営することは全くの別物でした。時間が経てば経つほど、「なんて重大なことを引き受けてしまったんだ」と、最初の3年ほどは葛藤と不安、空回りの連続でした。

　そんな中で私の心の拠り所となったのが、 **「会社は公の器（公器）である」** という考え方でした。社会の役に立つ存在だからこそ、持続していかなければならない。会社が利益をいただけるということは、お役に立てている証拠です。実は私が交代した時期は、会社が非常に厳しい状況にあり、「今はお役に立てていないのだ」という事実を痛感させられるスタートでもありました。

## どん底の「事業の立て直し」を支えた信頼。足並みを揃えてくれた安心感

### 就任直後の業績不振から、どのようにして事業の立て直しを成し遂げられたのでしょうか。

**東京木工所 栗原社長：** 先代が進めていた再生ボード事業の品質安定化が難しく、大きな赤字を出してしまい、非常に難しい経営状況に陥っていました。既存事業の見直し、立て直しが必要となり、金融機関の皆様のご協力を得て、再生に向けた計画を策定することになりました。

　本当に当時は精神的にも追い詰められていました。計画がなかなか通らず、最後のチャンスだった3回目に提出する際は、何が何でも通さなければとご支援、ご指導をいただきながら、必死に机に向かっていたのを覚えています。

　そのような極限状態のなかで、西武信用金庫さんの存在は本当に大きかったです。ほかの金融機関と一緒に条件をすべて凍結し、対応してくださいました。資金繰りの足並みをしっかりと仕切ってくださったおかげで、私は事業の立て直しに集中することができました。

### ほかの金融機関との対応で、違いを感じる部分はありましたか。

**東京木工所 栗原社長：** 業績が傾くと、多くの金融機関は営業部隊から審査や回収の部署へと窓口が変わり、金融機関によっては対話の内容も機械的なものになりました。しかし、 **どんな状況になっても、最初から最後まで全くスタンスを変えずに寄り添い続けてくれたのは西武さんだけ** でした。私の実力不足で他行とのやり取りに苦戦していた時も、常に味方でいてくれるという絶大な安心感がありました。

**西武信金 鈴木様：** 歴代の担当者が築いてきた関係性もありますし、地元に根付いた100年企業をここで絶やすわけにはいかないという強い想いが金庫全体にありました。形は変わりつつも、「この地元を守っていくぞ」というお客様の気持ちに、信用金庫としてどうお手伝いできるかは常に考えています。

## 「経営者の視座」を変えた、SDGsセミナーとの出会い

### 西武信用金庫様とのコミュニケーションのなかで、特に印象的だったエピソードはありますか。

**東京木工所 栗原社長：** とにかくコミュニケーションの量が圧倒的に多いです。そして常にフットワーク軽く伴走してくれます。私が社長になったばかりの頃、経営的な視点での決算書の読み方も、未来の描き方も分かっていなかったのですが、西武さんはいつでもウェルカムな姿勢で相談に乗ってくれました。

　そして何より、視野が狭く内向きだった私を、 **さまざまなイベントやセミナーの機会を提供して、外の世界へと連れ出してくれたこと** が転機になりました。

　特に印象深かったのが、約8年前に西武さんの本店で開催されたSDGsのセミナーです。当時はまだ髙橋理事長が就任される前でしたが、そのセミナーでのお話が本当に心に響きました。持続可能な社会のために、 **「私たちの子供や孫、次のジェネレーションに何を約束できるか」** という視点に衝撃を受け、視界が開けたように思いました。

### その出会いが、経営にどのような影響を与えたのでしょうか。

**東京木工所 栗原社長：** それまでは「とにかく会社を守らなければ」という責任感だけで走っており、自分がこの会社で本当にやりたいことを見つけられずに壁にぶつかっていました。しかし、SDGsの考え方に触れたことで、 **「木を活かして、木の価値を見える化する」という、自分が次の100年に向けて全力で取り組みたいビジネスの軸（理念）** を見つけることができたのです。

　もしあのタイミングで西武さんにセミナーへ誘っていただけていなかったら、会社の成長はもとより、持続可能なんて言っていられない状態になっていたかも知れません。私の経営者としての進むべき方向性を教えてくれた、大切なきっかけです。

**西武信金 鈴木様：** 私たち信用金庫は、支店だけでなく本部にも豊富なリソースを準備しています。栗原社長が参加してくださった「100年企業の会」や「女性後継者の会」といったコミュニティもその一つです。日頃から密に連絡を取り合っているからこそ、「実は今、こういうことが課題なんだよね」という本音をキャッチでき、それに対する最適なツールや補助金、セミナーをご提案できるのだと考えています。

## 「女性経営者」としての葛藤と、温かいプラットフォームの価値

### 「女性後継者の会」のお話が出ましたが、同じ立場だからこそ共有できる悩みもあったのでしょうか。

**東京木工所 栗原社長：** おっしゃる通りです。私のように準備なく突然跡を継ぐケースは女性に比較的多いですし、何より仕事と家庭、子育て、そして親のケアといったプライベートの間で、引き裂かれるような葛藤を抱えている方が多くいらっしゃいます。

　私自身、娘が小学校の時期に社長になったので、当時は本当に公私のライン引きに悩みました。定時に仕事を終えられず、時には会社の年配の社員に「おじいちゃんだということにして」と娘のお迎えを頼んだり、会社に連れてきて待たせたり。周りから「公私混同だ」という声が聞こえて反省し、どうすればみんなが違和感なく働けるか、常に模索していました。

　そうした**女性ならではのリアルなやりくりや悩みを、安心して共有し、エンパワーメントし合えるプラットフォーム** をいち早く立ち上げられた、髙橋理事長の先見の明に敬服と感謝しかありません。中小企業の小さな会社の応援団として、このような場を設けてくださるホスピタリティには深く共感しますし、尊敬しています。

**西武信金 鈴木様：** 髙橋理事長がいつも大切にしているのは、事業の数字の話よりも、「いかに誰かに喜んでもらえるか、地域に貢献できるか」という視点です。お客様と金融機関という境界線を越えて、パートナーとして一緒になって頑張っていこうと思える存在になること。それこそが、私たちが目指す伴走支援の形です。

## エコロジーとエコノミーの両輪を回す、これからの100年

### 最後に、これからの100年に向けた東京木工所様のビジョンを教えてください。

**東京木工所 栗原社長：** 私が強く思い描いているのは、 **「エコロジー（環境）」と「エコノミー（経済）」の両輪を正々堂々と回すビジネスモデルの確立** です。環境への取り組みを単なるボランティアや大企業のCSR（社会的責任）で終わらせるのではなく、小さな会社であっても「適正なライセンスを持ち、環境に資する事業をしている企業が、ビジネスとしてしっかり稼げる世の中」にしていきたいのです。

　かつては「木を切る＝環境破壊」というネガティブなイメージを持たれることもありましたが、木はより良く活用し、適切に再造林することで循環する素晴らしい資源です。当社は長年RC造の木質建材を扱ってきましたが、東日本大震災の被災地を訪れた際、津波に流されず空間として残っていたRC造の頑丈さを目の当たりにし、その安心・安全を実現する型枠としての木材の価値を再認識しました。

　これからは、**森林認証材などのライセンス木材や国産材を型枠に使い、役目を終えた後はチップにしてマテリアルリサイクルし、二酸化炭素を長期固定する** という、持続可能なサイクルを前面に押し出していきたいと考えています。木造かRC造か、ではなく、RCと木材の「いいとこ取り」をしながら、業界全体を盛り上げていきたい。やった分だけしっかりとリターンが得られる仕組みを構築し、次のジェネレーションへのメッセージとして残せる仕事を、現在西武さんと一緒に準備しています。

**西武信金 鈴木様：** 栗原社長が次にどのようなことに挑戦していきたいのか、どんな未来を描いているのか、その会話を絶やさないことが何より大切だと思っています。東京木工所様がこれから進まれる新しい挑戦に対して、当金庫が持つリソースを全力で提供し、足りない部分は共に考え、新しい支援の形を作っていきます。次の100年も、一番近い存在として、しっかりとその背中を押し続けてまいります。



東京木工所は[こちら](https://www.tokyomokko.co.jp/)

創業100周年を迎えた株式会社東京木工所。製材加工から始まり、時代と共にシフトチェンジしてきたが、歩みは平坦ではなかった。急な事業承継と深刻な業績不振。過渡期のなか、再生の道を支えたのが西武信用金庫だ。両者が次なる100年へ描く「環境と経済が調和する未来」に迫る。

「100年の節目に誓う、エコロジーとエコノミーの両立」——東京木工所と西武信用金庫が紡ぐ、次世代へ繋ぐ持続可能な“木の循環”

　創業から120年を超える歴史を持ち、1970年代から一貫して中小企業市場に特化してきた大同生命保険株式会社。同社は経営者ならば誰しも抱くであろう、厳しい経営環境の中で「相談相手がいない」という孤独を解消すべく、生命保険という枠を超えた経営者向けオンラインコミュニティ「どうだい？」の開発を発表した。そこでこだわったのは、あえて無機質なデジタル空間に「温もり」を持ち込むことだったという。今回はこの中小企業のためのユニークな取り組み「どうだい？」について取り上げる。

　保険会社ならではの堅実な開発手法を覆すアジャイル開発への挑戦や、単年度の利益よりも中小企業の成長支援を重視する独自の経営哲学。すべての中小企業がつながり、共に成長する未来を目指す想いと開発の裏側について、本サービスを揺籃期から育ててきた、大同生命保険株式会社 お客さまバリュー開発部 長谷部氏にサービス誕生の背景・想いについて語っていただいた。

## 中小企業と共に歩んだ歴史。「経営者の孤独」に寄り添う新たな挑戦

### そもそも、なぜ生命保険会社である御社がオンラインコミュニティ「どうだい？」を開発されたのでしょうか。
　創業120年を超えますが、1970年代以降、個人市場から中小企業市場へと舵を切って歩んできた歴史があります。高度成長期を経て中小企業経営者が抱えるリスクや責任が増大した時期でもあり、そのニーズにお応えする形で当社も成長することができました。**今日の大同生命があるのは、間違いなく中小企業のお客様のおかげ** なのです。

　中小企業と共に歩んできた50年以上の歴史の中で、私たちは中小企業経営者のお声を数多く聞いてきました。環境変化のスピードが速くなるにつれ、経営者の悩みは多様化し、複雑化しています。以前、経営者1万人を対象にしたアンケートを実施し、その後、毎月5,000人から7,000人の経営者の声を集めていますが、そこから見えてきたのは、**経営課題を抱えていても「相談できる相手がいない」という深い孤独** でした。

　地元のコミュニティでは噂になることを恐れて本音が言えず、取引先などとの“公的な場”では、どうしても仕事への影響を気にしてしまい、すべてを素直に打ち明けて相談することが難しいという声もあります。

　中には、ご家族にすら心配をかけまいと悩みを打ち明けられず、一人で抱え込んでいる方もいらっしゃいます。当社はこれまで、保険を通じて企業の事業継続を支えてきましたが、保険以外にもできることがあるのではないか、と考えました。そこで、**経営者の孤独を解消し、悩みを共有できる場所を作りたい** という想いから生まれたのが、オンラインコミュニティ「どうだい？」なのです。

## 無味無臭ではなく「温もり」を。名前の由来と大同生命らしさ

### 「どうだい？」という親しみやすいネーミングには、どのような思いが込められているのでしょうか。
　一般的にオンラインコミュニティというと、利用者自身が生成するコンテンツが中心となるため、プラットフォーム側はカラーのない無味無臭な空間になりがちですが、**私たちが一番大事にしたかったのは、「温もり」です。** 経営者の孤独を解消する場所である以上、人と人との体温が感じられる場所でなければならないと考えたのです。

　このネーミングを考える際にも、本当に気軽に声をかけ合えるような、そして「最近どうだい？」と尋ね合えるような温かさを表現したいと考えました。また、「どうだい」という言葉が「大同」と響きが近いということも決め手になりました。実はカタカナ表記の横文字の候補もあったのですが、もし横文字にしていたら、現在のようには会員数が伸びていなかったと確信しています。

　また、イメージキャラクターの「どうだいくん」も、耳を大きくデザインしました。これも、**中小企業経営者の声をしっかりと聞く** という、私たちの根本姿勢を表現したものです。

## 保険会社の常識を覆す。経営陣の理解とアジャイル開発への挑戦

### 御社にとって初めての取り組みだったと思いますが、開発過程でどのような苦労がありましたか。
　まず、オンラインコミュニティという概念そのものや、「どうだい？」という柔らかい名前を通すことについて、経営陣の理解を得る必要がありました。取り組みを続ける中で「どうだい？」の意義が社内にも浸透し、今では多くの応援者が増え、前に進む力となっています。

　また、システム開発の手法も大きな壁でした。通常、保険商品の開発はミスが絶対に許されないため、最初からゴールを定めて段階的に作り込む「ウォーターフォール型」で行われます。しかし、今回のサービスでは、実際に経営者のご意見や反応を見ながら柔軟に変更していくことを第一としました。そこで、**大同生命としては初めて、状況に応じて改善を繰り返す「アジャイル開発」の手法を取り入れた** のです。これは当社にとって非常にチャレンジングなことでした。柔軟性を高めつつ、ミスの起こりづらい体制とするために、密なコミュニケーションを徹底しました。

　現在でも、毎月一度は何らかの改善をリリースしております。

　サービスを作る上で徹底したのは、経営者目線です。当社の主要なお客様である50代から60代の経営者は、必ずしもITリテラシーが高い方ばかりではありません。そのため、文字の大きさに配慮したり、記事の長さも「コーヒー1杯分で読み終わる程度」に調整したりと、使いやすさにこだわりました。

　開発当初は、経営者の方々は積極的に発信してくれるだろうと予想していましたが、実際には「身バレ」（身元の特定）を恐れて投稿に慎重な方が多いという意外な発見もありました。そのため、匿名機能のあり方を調整するなど、常に経営者の声を聞きながらブラッシュアップを続けています。

## 目先の利益より中小企業の成長を。長期視点に立つ独自の経営哲学

### 非保険事業であるコミュニティ運営に投資することについて、社内の理解や採算面はどうお考えでしょうか。
　大同生命の社員の多くは無自覚かもしれませんが、当社には **「中小企業のためになるなら何でもやる」という文化**が根付いています。他社から見れば「採算はどうなのか」と問われるような事業でも、目的が中小企業の支援であれば、全社が同じ方向を向いて進むことができているのです。

　採算についてお話しすると、生命保険会社はそもそも単年度の利益だけを追うビジネスモデルではありません。当社は、**今の新契約が将来にわたってどういう利益を生み出すのかという、長期的な企業価値を重視する「EV（エンベディッド・バリュー）経営」** を行っています。

　この「どうだい？」というプラットフォームを通じて、中小企業の経営者同士がつながり、共に成長し強くなっていく。それが実現できれば、結果的に日本の多様性を支える中小企業が守られ、将来的に当社の保険マーケットを守ることにも返ってきます。足元の利益を生み出すことよりも、**「中小企業を守っていくこと」に主眼を置いているからこそ、長期的な目線で投資を続けることができる** のです。

## すべての中小企業がつながり、共に成長できるソリューションプラットフォームへ

### 最後に、「どうだい？」の今後の展望や、どのような方に利用していただきたいか教えてください。
　日本の企業の99.7%は中小企業であり、労働人口の7割がそこで働いています。日本の多様性や豊かさは、間違いなく中小企業によって支えられています。だからこそ、**「どうだい？」は全国に存在するすべての中小企業に使っていただきたい** と考えています。

　特定のターゲットに絞るのではなく、多様な経営者に集まっていただくことが重要です。コミュニティに多様な方が集まれば集まるほど、そこから生まれる解決策の質や、解消できる悩みの総量が上がっていくからです。

　今後は、コミュニティとしての価値を高めるだけでなく、経営の表に出てきた「人手不足」や「IT化の遅れ」といった具体的な課題に対し、適切な解決策を提案できる **「ソリューションプラットフォーム」へと進化させていきたい** と考えています。直近では、より手軽に情報を受け取れるよう、スマートフォンアプリを開発。2026年3月にリリースされています。

　一つひとつの中小企業が孤立するのではなく、つながることで共に成長していける場を作る。それこそが私たちの使命であり、これからも日本の社会に新たな価値を生み出していきたいと強く願っています。

▶どうだい？サイト  
https://dodai.daido-life.co.jp/  

▶どうだい？アプリ  
AppStore  
https://apps.apple.com/jp/app/id6758188033?pt=000021&ct=cus2026_dv2604&mt=8  

GooglePlayStore  
https://play.google.com/store/apps/details?id=jp.co.daido.life.dodaiapp


中小企業市場に特化し成長を遂げてきた大同生命が、経営者向けオンラインコミュニティ「どうだい？」を立ち上げた。経営者の「孤独」に寄り添い、共に成長できる場を目指す背景には、目先にとらわれない長期視点と「中小企業のためなら何でもやる」という情熱があった。第1回は、本サービス誕生の背景・思いを紹介する。

「中小企業の孤独を救いたい」――大同生命が挑む、経営者コミュニティ「どうだい？」に込めた温もりと長期視点の経営哲学

　いま、日本の地方経済の底流で、静かな、しかし確実な地殻変動が起きている。

　長年、日本経済の課題として語られてきた「事業承継」。年間数万社が廃業の危機に瀕すると言われる中、この状況を単なる「代替わり」ではなく、家業の強みや歴史を最大限に活かしてイノベーションを起こす若きリーダーたちが現れている。彼らは自らを「アトツギ」と呼び、ベンチャー型事業承継という新たな潮流を生み出しているのだ。

　一般社団法人ベンチャー型事業承継の代表理事として多くのアトツギを支援する山野千枝氏と応援購入サービス「Makuake」を通じて数々のアトツギと伴走してきたマクアケの代表取締役社長で、同法人の理事でもある中山亮太郎。二人の対話から見えてきたのは、効率性と画一化に覆われた現代経済に対する、アンチテーゼとしてのベンチャー型事業承継だ。


## 「アトツギ」という言葉のアップデートが、挑戦者の孤独を救った
ー  近年、「アトツギ」という言葉が経済メディアや果ては教科書にまで登場するようになりました。単なる呼び方の変化以上の意味がここにはあるように感じます。

 **山野千枝（以下、山野）** ： 以前は「事業承継」という、制度や手続きを指す堅苦しい言葉しかありませんでした。しかし、私たちが「ベンチャー型事業承継」という概念を提示し、後継ぎを「アトツギ」とカタカナで再定義したことで、見過ごされていた価値が可視化されました。

 **中山亮太郎（以下、中山）** ： 言葉のアップデートは、そのまま「憧れ」のアップデートに直結します。「スタートアップ」という言葉が2010年以降に日本で定着し、ベンチャーよりも高いワクワク感を生んだのと似ています。それも日本独自の「アトツギ」という四文字をカタカナにしたことで、世界に輸出できるレベルの熱量を持った共通言語になったと感じています。

 **山野** ： 実際に、「自分のことをちゃんと言語化してくれた」と救われる想いをするアトツギは非常に多い。これまで「0から1」を作るスタートアップやすでに成功した「老練な経営者」にばかり当たっていた光が、現在進行形で苦労し、葛藤しながら挑戦しているボリュームゾーンである彼らに当たり始めた。これは、日本経済の構造そのものを捉え直す大きな変化です。

## 効率性へのアンチテーゼ：螺旋階段型の成長モデル
　ー スタートアップの急成長モデルが賞賛される一方で、アトツギの成長はどのような時間軸で捉えるべきでしょうか。

 **山野** ： アトツギの成長は、いわば「螺旋（らせん）階段」です。一見すると同じ場所を回っているように見えても、確実に一段ずつ上がっている。彼らにとっての最優先事項は「存続」であり、100年先へバトンをつなぐことです。短期的な資本効率の最大化よりも、永続性を重視した「遠回りだけれど確実な成長」。これを許容し、応援できる土壌こそが、今の日本に欠けていた視点です。

 **中山** ： 「やりたき成長」の形は一律ではありません。売上規模の拡大だけでなく、「孫の代に尊敬される価値を残したい」「家業が守ってきた魂をより深く熟成させたい」という、長期的な成長戦略もある。現代社会は効率を追求した結果、画一化され、どこへ行っても同じチェーン店が並ぶ「便利だが豊かではない」景色に覆われつつあります。

 **山野** ： 極端な画一化が進むと、スーパーには一つの大きなメーカーのお菓子しか並ばなくなってしまうかもしれません。日本の経済的な強み、そして豊かさは「多様性」にあります。その土地に根ざし、文化を守るアトツギが生き残り、アップデートすることは、人類の豊かさを守ることに直結するのです。

 **中山** ： 新政酒造の佐藤さんや平和酒造の山本さんのようなアトツギが、家業のアセットを活かして挑戦したからこそ、日本酒業に新しいアップデートが起きているし、Kapok knotの深井さんやワシオの鷲尾さんのようなアトツギがアパレル業界に新しい風を吹かせていたりと、独自の価値を生み出している。ゼロから立ち上げるスタートアップには真似できない「積み重ねられた歴史」こそが、彼らの最強の参入障壁であり武器なのです。


![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/d2342ebc-b440-45fc-a141-377b1869cb0c.jpg)
## 「Makuake」と「アトツギ甲子園」の結果が、社内の空気を変える
ー  アトツギが挑戦しようとする際、最大にして最初の壁となるのが「社内のステークホルダー」です。ここを突破するために、Makuakeやアトツギ甲子園はどう機能するのでしょうか。

 **山野** ： アトツギには、先代、古参社員、地域社会という、飽和状態のステークホルダーが最初から存在します。その中で信頼を獲得するための「求心力」を作るのは至難の業です。社内でどれだけ立派なビジネスプランを説いても、「お手並み拝見」という冷ややかな目で見られてしまう。

 **中山** ： そこで必要になるのが、外部による客観的な評価、すなわち「Reason to believe（信じるに足る理由）」です。Makuakeという市場の最前線で「応援購入の実績」という数字を叩き出すこと。あるいは、アトツギ甲子園という公的なお墨付きを得ること。これらは単なるイベントではなく、社内の求心力を書き換えるための「戦略的投資」なのです。

 **山野** ： 小さな実績の積み重ねが、「こいつは本当にやるんだな」と社員を納得させる。Makuakeで自社ブランドを成功させたことで、その技術力が社外からも再評価され、結果としてOEMの受注も伸びていく。この「B toC toB」の好循環は、外部の光を浴びる挑戦なしには生まれません。

 **中山** ： アトツギにとって、挑戦はリスクではなく「求心力というアセット」を構築するための手段です。Makuakeはデビューの場であると同時に、アトツギが社内の様子見中の勢力を「最高の応援者」に変えるための有効なツールでもあるのです。


## 能登復興から「47都道府県」のエコシステム構築へ
 **山野** ： いま私が注目しているのは、地域や業種を超えた「アトツギ同士の共創」です。例えば能登の復興。現地のアトツギからは「能登ブランドを全国に届けたいが、自社のリソースだけでは量産ができない」という悲鳴に近い声が上がっています。これに対し、他地域のアトツギ企業がOEM先として協力し、ブランドを共同で育てていく動きが始まっています。

 **中山** ： 素晴らしい。地方のフルパワーを出そうと思ったら、アトツギの力は必須です。Makuakeのプラットフォームを使えば、地方に居ながらにして世界中のサポーターとつながり、メーカーとしての地位を確立できる。これは能登に限らず、すべての地方アトツギに開かれた道です。

 **山野** ： 私たちが始動させた「47プロジェクト（読み方：よんななぷろじぇくと）」もその一環です。行政の受託だけでは追いつかないほどのアトツギ支援のニーズを、各地のパートナー企業と共に担い、地域ごとにエコシステムを構築していく。47都道府県すべてにアトツギが挑戦できる土壌を整えることが、これからの日本を支えるインフラになります。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/5c4bff22-1b49-4923-be9f-2151b289dc37.jpg)
## 日本発の「サステナブルな承継」を世界へ
 **中山** ： 「アトツギ甲子園」は、日本独自の極めて強力なビジネスカルチャーです。地方大会であっても、支援者や家族が号泣するほどの熱量がある。これほどの求心力を生む仕組みは世界を見渡しても稀有です。

 **山野** ： そうですね。1から作り直すスクラップ・アンド・ビルドの時代は終わり、今あるものを磨き上げて次に残す「サステナブルな承継」の時代へ。この日本発のモデルは、韓国やヨーロッパなど、長い歴史を持つ産業国においても間違いなく求められています。

 **中山** ： 歴史を断絶させず、そこにベンチャーの魂を注入する。この日本的な「中庸（ちゅうよう）」の美学ともいえる手法は、画一的なグローバル資本主義に対する強力なカウンターになり得ます。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/342f263b-e6ac-487f-bb32-8554d9941eb8.jpg)

## 経営者としての「打席数」が未来を決める
ー  最後に、これからの日本経済を担うリーダー、そして今まさに悩んでいるアトツギたちへメッセージをお願いします。

 **山野** ： 10年後、あなたがどのような経営者になっているかを決めるのは、現在の「打率」ではありません。「打席に立った数」です。リスクを取ってエントリーし、たとえ空振りであっても、バットを振ったという事実があなたを成長させ、景色を変えます。挑戦できるチャンスがこれほど増えている今、それを見過ごすことは、経営者としての最大の機会損失ではないでしょうか。

 **中山** ： 「積み上げられた魂」がアトツギの皆さんにはあります。それは物理的な資産以上の価値です。そのユニークさを自覚し、恐れずに外部の土俵に出てきてほしい。Makuakeも、アトツギ甲子園も、皆さんが「求心力」という新しいバトンを手に入れるための場所です。私たちはその挑戦の、一生のパートナーであり続けたいと思っています。

日本経済の課題とされる「事業承継」が今、次世代のリーダーたちによる「アトツギ」ムーブメントへと変貌を遂げている。山野千枝氏と中山亮太郎氏の対話から見えてきたのは、効率重視の現代経済へのアンチテーゼとしてのベンチャー型事業承継。歴史という最強の武器を手に、新たな市場を切り拓くための戦略に迫る。

「事業承継」から「アトツギ」へ。100年先にバトンを繋ぐための次世代リーダーたちの戦略

「もし親が突然、認知症になったら…」そんな不安を感じたことはありませんか？高齢化が進む日本において、今や他人事ではないこの問題。親の預金が引き出せなくなる、所有している不動産が売れなくなる、そんな “資産凍結” のリスクが現実に起きています。しかし、こうしたトラブルを未然に防ぎ、家族みんなが安心できる仕組みがあることをご存じでしょうか。それが「家族信託」です。

## 家族信託の仕組み
家族信託とは、信頼できる家族や親しい人に自分の財産管理を託し、その人が自分や家族のために財産を管理・運用・処分する仕組みです。正式名称は「民事信託」ですが、一般には「家族信託」と呼ばれています。

この仕組みには3つの役割があります。まず、自分の財産管理を託す「委託者」。その委託者から財産を託されて管理・運用する「受託者」。そして、その財産から利益を受け取る「受益者」。多くの場合、親が委託者兼受益者、子が受託者となるパターンが一般的です。

たとえば、認知症のリスクに備えたい高齢の父親が、息子に財産の管理を託すとしましょう。父親がまだ元気なうちに信託契約を結ぶことで、息子が父親のために財産を管理・運用し、必要なときは売却や出金も自由にできるようになります。これにより、本人の判断力が低下しても、財産が凍結されることなく、生活費や介護費用に充てることができるのです。

## なぜ「家族信託」が注目されているのか
超高齢社会を迎えた日本。それに伴い、認知症患者の増加が社会の大きな課題となっています。もし認知症を発症すると、銀行口座は引き出し制限がかかり、不動産の売却や名義変更もできなくなります。

こうした資産凍結のリスクに対し、元気なうちから自分の意志で財産管理のルールを決めておけるのが家族信託の大きな魅力です。成年後見制度も同じく財産管理のための制度ですが、裁判所の監督が入り、資産運用や売却の自由度が制限されるなど、柔軟性に欠ける側面があります。一方、家族信託は、家庭ごとにオーダーメイドで設計できる柔軟さが特長です。

## 家族信託と従来の「相続」「成年後見制度」との違い
相続は、人が亡くなった後に財産や義務が相続人に引き継がれる仕組みです。遺言書があれば、誰にどの財産を譲るか指定できますが、それも「一次相続」までです。二次相続以降、つまり「自分の死後、妻が亡くなったら次は甥に」など、複数世代にわたる承継指定は原則できません。

しかし家族信託なら、「後継遺贈型受益者連続信託」と呼ばれる仕組みを使えば（＝受益者を数世代先まで指定できる信託）「まずは妻、その後は子、さらに孫へ」というように、数代先まで承継先を指定できます。しかも、信託契約を生前に結ぶことで、認知症など判断能力がなくなった後も、当初の設計通りに財産管理や承継が進むのです。

成年後見制度との違いも見逃せません。成年後見人は裁判所が選任し、財産の管理や支出は厳しく監督されます。たとえば不動産の売却には裁判所の許可が必要であり、資産運用や生前贈与など積極的な管理はできません。しかも、司法書士など専門家が後見人になると毎月数万円の報酬が発生します。家族信託は、信託契約による家族同士の取り決めなので、受託者の報酬をゼロにすることも可能です。

## どんな財産が信託できるのか
家族信託で託せる財産は多岐にわたります。最も一般的なのは、現金や預貯金、不動産（自宅や収益物件）、株式などの有価証券です。たとえば、親の預金を家族信託専用の「信託口口座」に移し、子が必要なときに生活費や医療費の支払いに充てたり、不動産を信託して、子がアパート経営や売却を柔軟に行ったりすることができます。

ただし、年金受給権や農地といった一部の資産は信託の対象外です。年金は本人だけが受け取れる権利なので、信託できません。農地の場合も、法律上の制約が多く、事前に宅地転用などの手続きが必要です。こうした点は、事前に専門家と相談することをおすすめします。

## 家族信託のメリット――自由度と安心感
家族信託の最大のメリットは、やはりその自由度と柔軟性にあります。たとえば、親が認知症で判断能力を失っても、受託者（子）が信託契約に基づき財産を管理し、親の生活や介護の資金を親の財産からスムーズに支払えます。家族が立て替える必要がなく、親のために親のお金を使えるのです。

また、不動産が兄弟姉妹の共有名義になっている場合、誰か一人でも判断能力を失うと売却や賃貸もできなくなります。家族信託を活用すれば、受託者に管理処分権限を一本化できるため、共有名義のリスクも回避できます。

さらに、遺産分割協議の負担も軽減します。家族信託で承継先を決めておけば、信託財産については相続人全員で協議する必要がなくなるため、トラブル防止にもつながります。

事業承継にも家族信託は有効です。たとえば、オーナー経営者が自社株式を信託し、後継者に議決権を託すことで、急な判断能力喪失があっても会社経営が滞りません。複数世代にわたる承継指定もできるため、老舗企業の資産管理にも活用例が増えています。

## 家族信託のデメリットと注意点
メリットの多い家族信託ですが、注意すべき点もあります。まず、信託契約の内容はオーダーメイドであり、法的な知識が不可欠です。特に不動産が関わる場合は登記手続きも必要となり、専門家のサポートが必須と言えます。司法書士や弁護士、税理士に依頼すれば報酬が発生し、設定時に30万円～60万円程度、複雑な信託だと100万円を超えるケースもあります。（費用は信託する財産の種類や数、承継設計の複雑さによって大きく変わります。）

また、家族信託は財産管理や承継に特化した制度であり、本人の医療や介護サービス、施設入居など生活に関する代理権（身上監護権）はありません。これらは成年後見制度でカバーされる領域です。家族信託と任意後見制度を併用するケースも少なくありません。

さらに、家族や親族間の信頼関係が前提となる制度です。受託者だけが財産を管理することで、他の相続人や親族から誤解や不信感を持たれることもあります。契約時には家族全員で十分に話し合い、納得して進めることが大切です。

## どんな人に家族信託が向いているのか
高齢の親の認知症リスクに備えたい、障がいのある家族の将来を守りたい、収益不動産を円滑に管理・承継したい、事業承継をスムーズに進めたい――こうしたニーズを持つ方には家族信託が特に有効です。逆に、預貯金が少なく不動産を持たない場合や、すでに生前贈与で資産移転が済んでいる場合は必要性が低いかもしれません。

また、家族信託は「相続税の節税策」として直接の効果はありません。しかし信託後に資産運用や組み換えを行うことで、結果的に相続税対策につながることもあります。あくまで目的や家族の状況を整理し、どの制度が最適かを見極めることが重要です。

## 家族信託を検討する際に大切なこと
家族信託は、家族の「想い」と「資産」を次世代に引き継ぐための選択肢です。契約には、委託者（財産を託す人）、受託者（託される人）、受益者（利益を受ける人）全員の合意と信頼関係が不可欠です。「自分の財産を、誰に、どのように、どんな目的で託すのか」を家族でしっかり話し合いましょう。

また、契約は判断能力がしっかりしているうちに結ぶ必要があります。認知症が進んでからでは契約自体が無効になる恐れもあるため、早めの準備が肝心です。家族信託の設計や運用には、信託法や税務、民法などの知識が必要不可欠ですので、信頼できる専門家に相談することをおすすめします。

## まとめ――家族信託は「家族のための安心をつくる」新しい仕組み
誰にでも訪れるかもしれない親の認知症や介護の問題。従来の「相続」「成年後見制度」だけではカバーしきれない悩みが増えている今、家族信託は“家族による、家族のための”財産管理の新常識となりつつあります。柔軟で自由度が高く、しかも家族の安心につながるこの仕組み。もし将来に不安があるなら、家族信託という選択肢について、一度家族で話し合ってみてはいかがでしょうか。

きっと、あなたの家族の未来を守る大きな一歩になるはずです。


親が認知症になった際の「資産凍結」リスク対策として注目される家族信託。信頼できる家族に財産管理を託し、柔軟な運用や多世代承継が可能です。相続や成年後見制度と比べ自由度が高く、認知症対策や事業承継にも有効ですが、設計には専門家の助言や家族間の合意が不可欠です。

家族信託とは何か――認知症による資産凍結を防ぐ新しい備え

　低侵襲医療機器の普及を促進し、心臓カテーテルで国内トップシェアのウイン・パートナーズ株式会社（本社：東京都中央区）。その歩みには、倒産寸前だった会社を全権と共に引き受けた代表取締役社長・秋沢英海氏の存在がある。その独自の経営観について伺った。

## 「全権」を条件に、再建の道へ
### 秋沢社長は倒産寸前の貴社の経営権を引き受けたと伺いました。その経緯についてお聞かせください。
　もともとこの会社は源流を1980年代に遡る歴史ある会社でしたが、私が関わりをもつようになった当時、経営が立ち行かなくなっていました。そんな折、知人である循環器の医師から「この会社をなんとか応援できないか」と、繰り返し連絡をいただきました。

　最初は社外から仕事を回すなどして支援していましたが、根本的な解決には至りませんでした。私は直接的に関わることを決意し、その際に提示した条件は「 **全権を任せてほしい** 」という一点でした。中途半端な立場では、抜本的な改革は絶対に不可能だと考えたからです。株式もすべて買い取り、全責任を負う覚悟でこの会社へ移りました。

　当時の事業は、心臓カテーテル技術、リハビリ機器の全国代理店、そして海外からの手術器具輸入の3本柱でした。しかし、十数名の会社で、故障の多いリハビリ機器の修理に全国を飛び回るのは非現実的。輸入器具も、お世辞にも医療現場で使える品質ではありませんでした。

　そこで、これら2つの事業から撤退することを決断。多少のトラブルはありましたが、当時まだ黎明期だった心臓カテーテルの分野に **経営資源を集中させることから、再建をスタート** しました。

## 利益はリスクの裏返し。「儲けすぎず、少なすぎず」の信念
### 貴社は、「医療は儲けすぎてはいけない」「汗をかいた分だけ頂く」など、適正価格で医療機関に機器が納入されるよう意識されています。このようなお考えを持たれ、実施されるに至った背景をお聞かせください。

　私は「利益を取りすぎてはいけないし、少なすぎてもいけない」と常に話しています。ビジネスはバランスが重要で、どちらか一方に利益が偏れば、持続的な関係は築けません。

　 **利益とは、リスクの裏返し** です。製品開発から製造までを担うメーカーが最も大きなリスクを負い、次に設備投資をして医療を提供する病院がリスクを負う。私たちのリスク量は、その両者と比べれば少ない。だからこそ、私たちは自らのリスクに見合った「適正な利益」をいただくのが妥当だと考えています。

　利益が少なすぎれば、社員は「自分は生産性のない人間だ」と感じてしまい、正当な評価も受けられません。それは会社としてもあってはなりません。だからこそ、社員には「適正な利益をいただけるよう努力しよう」と伝えています。

　逆に、メーカーが独占的立場を利用して過剰な価格を設定すれば、そんな商売は長続きしません。私たちは常に、メーカー、病院、そして私たち自身が、三方よしのバランスを保てるよう努めています。それが、ビジネスの永続性を担保すると考えているからです。

## 取引停止の危機を救った「人の縁」
### 倒産の危機に瀕した会社を立て直すという難所を乗り越えることができたのは、何が要因だったとお考えですか。

　倒産寸前の会社を立て直す過程で、数えきれないほどの課題がありました。それを乗り越えられた要因は、「 **人の縁** 」だと考えています。

　この会社に入社して間もなくのことでしたが、知り合いのメーカーの部長がやってきて、「実は取引停止を言い渡しに来た」と打ち明けられました。私は彼を説得し、全権を託されて再建に取り組む覚悟を伝えました。彼は私の本気度を汲んでくれ、「半年だけ様子を見る」と社内を調整してくれたのです。

　また、ある病院の事務長は、私があるメーカーからX線装置の販売を断られたと知るや否や、「俺が保証人になるから売れ」と、メーカーの目の前で個人保証の判を押してくれました。

　なぜ、彼らがそこまでしてくれたのか。それは、前職時代からの私の仕事ぶりを知ってくれていたからだと思います。私は昔から、お客様にいかに「ありがとう」と言っていただけるかを考えて仕事をしてきました。お客様の立場に立つというのは簡単なことではありませんが、 **「お客さんがやりたいことの半歩先」のことをきちんと準備しておく** 。その地道な努力の積み重ねが信頼となり、本当に困った時に、助けてくれる人の輪に繋がったのだと思います。

## 「正しいことを正しくやる」。未来の仲間へ伝えたいこと
### 医療産業に関わる方々には、高い使命感や倫理観が求められると考えられています。ご自身や社員の皆さんに、仕事に対する取り組み方や姿勢について、どのように伝えられていますか。

　私は社員に、「仕事のプロセス」の重要性を口うるさく説いています。売上や利益というアウトプットは当然重要ですが、そこに至るプロセスが間違っていれば、正しい結果は生まれません。

　そして、そのプロセスの根幹にあるのが、「 **正しいことを正しくやる** 」という姿勢です。お金や利益だけを判断基準にすると、いつしかグレーゾーンに足を踏み入れ、気づけばブラックゾーンにまで行ってしまう。しかし、常に正しい道を歩むというスタンスでいれば、道を踏み外すことはありません。どんなに儲かる話でも、それが少しでもグレーであれば、私たちは「すべてノー」です。

　また就職活動中の学生さんとお会いする機会もありますが、その際「楽だけの人生はないし、辛いことがなければ人間は成長しない」ということも話しています。たくさんの会社を見て、自分なりの「物差し」をしっかり持った上で、私たちの考え方に共感してくれるなら、ぜひ一緒に働きたいと伝えています。

## 物流の進化と事業領域の拡大。次の10年を見据えて
### 高齢化が急速に進む中で、今後の事業目標や展望についてはどのような構想をお持ちでしょうか。今後のビジョンについて教えてください。

　私たちは今、次のステージに進もうとしています。昨年11月に羽田に開設した物流拠点、WIN Heart Gateでは、全製品にICタグを貼付し、在庫管理に活用しています。今後はこれを、病院の保険請求漏れを防ぐために二次利用していただく計画を進めています。これにより、病院は収益を確保でき、私たちは顧客との関係をより強固にできます。

　また、今後は不整脈治療などの成長市場へ、人・モノ・金を積極的に投下していきます。新たなビジネスも構想中です。病院の経営がますます厳しくなるであろうこれからの時代に、 私たちに何ができるのかを常に自問自答し続けなければなりません。

　学生時代、恩師からもらった「最後までやり抜け」という言葉は今も礎になっています。これからも医療の世界で私たちにできることを追求し続けていきます。

低侵襲医療機器の普及を促進し、心臓カテーテルで国内トップシェアのウイン・パートナーズ株式会社（本社：東京都中央区）。その歩みには、倒産寸前だった会社を全権と共に引き受けた代表取締役社長・秋沢英海氏の存在がある。その独自の経営観について伺った。

## 「全権」を条件に、再建の道へ
### 秋沢社長は倒産寸前の貴社の経営権を引き受けたと伺いました。その経緯についてお聞かせください。
もともとこの会社は源流を1980年代に遡る歴史ある会社でしたが、私が関わりをもつようになった当時、経営が立ち行かなくなっていました。そんな折、知人である循環器の医師から「この会社をなんとか応援できないか」と、繰り返し連絡をいただきました。

最初は社外から仕事を回すなどして支援していましたが、根本的な解決には至りませんでした。私は直接的に関わることを決意し、その際に提示した条件は「 **全権を任せてほしい** 」という一点でした。中途半端な立場では、抜本的な改革は絶対に不可能だと考えたからです。株式もすべて買い取り、全責任を負う覚悟でこの会社へ移りました。

当時の事業は、心臓カテーテル技術、リハビリ機器の全国代理店、そして海外からの手術器具輸入の3本柱でした。しかし、十数名の会社で、故障の多いリハビリ機器の修理に全国を飛び回るのは非現実的。輸入器具も、お世辞にも医療現場で使える品質ではありませんでした。

そこで、これら2つの事業から撤退することを決断。多少のトラブルはありましたが、当時まだ黎明期だった心臓カテーテルの分野に **経営資源を集中させることから、再建をスタート** しました。

## 利益はリスクの裏返し。「儲けすぎず、少なすぎず」の信念
### 貴社は、「医療は儲けすぎてはいけない」「汗をかいた分だけ頂く」など、適正価格で医療機関に機器が納入されるよう意識されています。このようなお考えを持たれ、実施されるに至った背景をお聞かせください。

私は「利益を取りすぎてはいけないし、少なすぎてもいけない」と常に話しています。ビジネスはバランスが重要で、どちらか一方に利益が偏れば、持続的な関係は築けません。

 **利益とは、リスクの裏返し** です。製品開発から製造までを担うメーカーが最も大きなリスクを負い、次に設備投資をして医療を提供する病院がリスクを負う。私たちのリスク量は、その両者と比べれば少ない。だからこそ、私たちは自らのリスクに見合った「適正な利益」をいただくのが妥当だと考えています。

利益が少なすぎれば、社員は「自分は生産性のない人間だ」と感じてしまい、正当な評価も受けられません。それは会社としてもあってはなりません。だからこそ、社員には「適正な利益をいただけるよう努力しよう」と伝えています。

逆に、メーカーが独占的立場を利用して過剰な価格を設定すれば、そんな商売は長続きしません。私たちは常に、メーカー、病院、そして私たち自身が、三方よしのバランスを保てるよう努めています。それが、ビジネスの永続性を担保すると考えているからです。

## 取引停止の危機を救った「人の縁」
### 倒産の危機に瀕した会社を立て直すという難所を乗り越えることができたのは、何が要因だったとお考えですか。

倒産寸前の会社を立て直す過程で、数えきれないほどの課題がありました。それを乗り越えられた要因は、「 **人の縁** 」だと考えています。

この会社に入社して間もなくのことでしたが、知り合いのメーカーの部長がやってきて、「実は取引停止を言い渡しに来た」と打ち明けられました。私は彼を説得し、全権を託されて再建に取り組む覚悟を伝えました。彼は私の本気度を汲んでくれ、「半年だけ様子を見る」と社内を調整してくれたのです。

また、ある病院の事務長は、私があるメーカーからX線装置の販売を断られたと知るや否や、「俺が保証人になるから売れ」と、メーカーの目の前で個人保証の判を押してくれました。

なぜ、彼らがそこまでしてくれたのか。それは、前職時代からの私の仕事ぶりを知ってくれていたからだと思います。私は昔から、お客様にいかに「ありがとう」と言っていただけるかを考えて仕事をしてきました。お客様の立場に立つというのは簡単なことではありませんが、 **「お客さんがやりたいことの半歩先」のことをきちんと準備しておく** 。その地道な努力の積み重ねが信頼となり、本当に困った時に、助けてくれる人の輪に繋がったのだと思います。

## 「正しいことを正しくやる」。未来の仲間へ伝えたいこと
### 医療産業に関わる方々には、高い使命感や倫理観が求められると考えられています。ご自身や社員の皆さんに、仕事に対する取り組み方や姿勢について、どのように伝えられていますか。

私は社員に、「仕事のプロセス」の重要性を口うるさく説いています。売上や利益というアウトプットは当然重要ですが、そこに至るプロセスが間違っていれば、正しい結果は生まれません。

そして、そのプロセスの根幹にあるのが、「 **正しいことを正しくやる** 」という姿勢です。お金や利益だけを判断基準にすると、いつしかグレーゾーンに足を踏み入れ、気づけばブラックゾーンにまで行ってしまう。しかし、常に正しい道を歩むというスタンスでいれば、道を踏み外すことはありません。どんなに儲かる話でも、それが少しでもグレーであれば、私たちは「すべてノー」です。

また就職活動中の学生さんとお会いする機会もありますが、その際「楽だけの人生はないし、辛いことがなければ人間は成長しない」ということも話しています。たくさんの会社を見て、自分なりの「物差し」をしっかり持った上で、私たちの考え方に共感してくれるなら、ぜひ一緒に働きたいと伝えています。

## 物流の進化と事業領域の拡大。次の10年を見据えて
### 高齢化が急速に進む中で、今後の事業目標や展望についてはどのような構想をお持ちでしょうか。今後のビジョンについて教えてください。

私たちは今、次のステージに進もうとしています。昨年11月に羽田に開設した物流拠点、WIN Heart Gateでは、全製品にICタグを貼付し、在庫管理に活用しています。今後はこれを、病院の保険請求漏れを防ぐために二次利用していただく計画を進めています。これにより、病院は収益を確保でき、私たちは顧客との関係をより強固にできます。

また、今後は不整脈治療などの成長市場へ、人・モノ・金を積極的に投下していきます。新たなビジネスも構想中です。病院の経営がますます厳しくなるであろうこれからの時代に、 私たちに何ができるのかを常に自問自答し続けなければなりません。

学生時代、恩師からもらった「最後までやり抜け」という言葉は今も礎になっています。これからも医療の世界で私たちにできることを追求し続けていきます。

低侵襲医療機器の普及を促進し、心臓カテーテルで国内トップシェアのウイン・パートナーズ株式会社。その歩みには、倒産寸前だった会社を全権と共に引き受けた代表取締役社長・秋沢英海氏の存在がある。その独自の経営観について伺った。