　1825年の創業以来、200年を超える歴史を刻んできた株式会社伊勢半。日本伝統の「紅」をつくる紅屋「伊勢屋半右衛門」として始まった同社だが、その歩みを振り返ると、節目ごとにアメリカという存在が大きな役割を果たしてきたことが浮かび上がる。

　特に、伊勢半グループを近代的な総合化粧品メーカーへと脱皮させた6代目当主・澤田亀之助（1914～2007）は、アメリカとの接点を起点に数々の革新を成し遂げた経営者であった。現在、同社のブランド「ヒロインメイク」がアメリカ市場で存在感を高めている背景には、半世紀以上も前から続く「知の探索」の歴史がある。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/f6rsyftkkohW2tqQoe2aHG/0e607b18-b1a2-4805-96a5-c986862474d6.png)
▲伊勢半6代目当主・澤田亀之助（1914～2007）

## アメリカ建国250周年とともに振り返る、伊勢半「革新の源泉」
　2026年7月4日に建国250周年を迎えたアメリカ。奇しくも伊勢半の創業記念日も同じ7月（7月7日）である。同社にとってアメリカは、単なる輸出先を超えた「事業変革のターニングポイント」として存在してきた。

　6代目・亀之助は、戦前の段階ですでに海外市場へ強い関心を寄せていた。当時の社史を紐解くと、アメリカのみならずアジア、中東、南米など、各国のニーズに合わせた商品展開を行っていた記録が残されている。こうしたグローバルな視座こそが、後の日本市場を揺るがす商品開発や販売戦略の土台となったのである。アメリカという鏡を通じて自らを見つめ直す姿勢は、伊勢半の「革新の源泉」であったといえるだろう。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/f6rsyftkkohW2tqQoe2aHG/77dd799a-a33e-4731-b2b9-771fa8aba219.jpg)
▲戦前、伊勢半が海外向けに販売していた口紅

## アメリカから来た1本の口紅がもたらした挑戦と教訓
　伊勢半の歴史には、その後の命運を分けた象徴的なエピソードがある。きっかけは、戦前に取引先から持ち込まれた「アメリカ製の口紅」であった。

　それは当時の日本製にはない「ねっとりとした質感」を持つ、未知の品質であったという。亀之助は「ライバルが現れる前に、時代を先取りして新しい口紅をつくり出そう」と決意。紅屋としてのプライドを賭け、開発に着手した。成分の分析は困難を極めたが、亀之助は理論に頼るのではなく「実験あるのみ」と、夜な夜な独りで試作を繰り返した。その執念が実を結び、ついにアメリカ製に匹敵する質感を持つ国産口紅を完成させたのである。

　しかし、この挑戦は意外な結末を迎える。品質は申し分ないレベルに達していたものの、宣伝不足がたたり、当時まだその質感に馴染みのなかった日本市場では全く売れなかったのだ。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/f6rsyftkkohW2tqQoe2aHG/36d26694-8754-49e3-9bad-9cb2c719e787.jpg)
▲当時日本では、ねっとりとした着け心地＆高発色な油性口紅とは逆のさらっとした使い心地で自然な発色の口紅（写真）が好まれた

　この失敗から、亀之助は「製品が優秀でも、宣伝が効果的でなければ売れない」という痛烈な教訓を学んだ。この時、彼が胸に刻んだ「これからは宣伝の時代だ」という直感が、戦後の鮮烈なプロモーション展開の礎となった。

## 1951年の視察で見出した「売り方の革命」
　戦後、1951年に再びアメリカの土を踏んだ亀之助は、約3カ月にわたり各地の化粧品産業を視察した。そこで目にした光景が、日本の化粧品流通に革命をもたらすことになる。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/f6rsyftkkohW2tqQoe2aHG/5e59db0b-9a58-45ac-8696-ceb165e638db.png)
▲アメリカでの見聞を記したノート（左）とサンフランシスコでの亀之助（右）

　最も大きな衝撃を与えたのは、スーパーマーケットにおける「セルフ販売」であった。対面販売が当たり前だった当時の日本に対し、アメリカでは消費者が自ら自由に商品を手に取って選んでいた。

　「日本にもスーパーで気軽に化粧品を購入できる時代が来る」と確信した亀之助は、帰国後、1966年にPSP（パーフェクト・セルフ・パッケージ）システムを日本の化粧品業界で初めて導入した。商品をフックに並べ、説明を読んで選ぶこの仕組みは、現在のドラッグストア等では主流となっているが、当時は業界の常識を覆す大胆な試みであった。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/f6rsyftkkohW2tqQoe2aHG/430bd219-d1fa-4536-b1d5-029595761a1e.png)
▲日本の化粧品業界に「セルフ販売」の革新をもたらしたPSPシステム

　さらに、ニューヨークのレブロンやコティ、シカゴのコルゲートなど、名だたるブランドを渡り歩いた視察は商品開発にも直結した。アメリカで流行していた「落ちにくい口紅」に着想を得た「キスミースーパー口紅」は、1955年に **「キッスしても落ちない」** という刺激的なコピーで発売され、社会現象を巻き起こした。このヒットにより、伊勢半は口紅市場における地位を不動のものにしたのである。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/f6rsyftkkohW2tqQoe2aHG/f136070a-14b2-4b67-a514-8a82d444c659.png)
▲キスミースーパー口紅

　外国人の男女がいまにも口づけしそうなビジュアルと「キッスしても落ちない」のコピーを用いた広告は世の中にセンセーションを巻き起こした

## 学びの地から挑戦の舞台へ――伊勢半グローバル戦略の現在地
　かつてアメリカから多くを学んだ伊勢半は今、アメリカを重要な「挑戦の舞台」と捉えている。SNSやインバウンド需要を通じて認知が広がった「ヒロインメイク」は、現地の消費者から着実に支持を集めている。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/f6rsyftkkohW2tqQoe2aHG/fcaf4b6a-967f-4597-a795-5c63a900388b.png)
▲ヒロインメイク海外向け英語パッケージ

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/f6rsyftkkohW2tqQoe2aHG/ea243bf5-e257-4780-a591-bd09b7ae9da5.png)
▲アメリカでのSNS施策

　支持層は在米日本人やアジア系ユーザーにとどまらず、日本発の品質や機能性、そしてオリジナルキャラクター「エリザベート・姫子」を軸にした独自の世界観が、幅広い層に波及している。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/f6rsyftkkohW2tqQoe2aHG/046c5cba-a6a2-421a-ab37-a9dd928057f8.jpg)
▲アメリカ最大級の化粧品展示会「Cosmoprof North America」の様子

　アメリカから価値を学び、日本市場に革命を起こしてきた伊勢半。200年の節目を越え、今度は日本発の価値をアメリカへ、そして世界へと発信する存在へと進化を遂げようとしている。同社の挑戦は、これからも国境を越えて続いていく。


江戸創業の「紅屋」から総合化粧品メーカーへと変貌を遂げた伊勢半。その革新の裏には、6代目・澤田亀之助がアメリカから得た強烈な刺激があった。戦前のアメリカ製口紅の研究や、戦後の視察で見出した「セルフ販売」の導入など、時代を先取りした経営判断の軌跡を、アメリカ建国250周年の節目に改めて紐解く。

ドラッグストアの“当たり前”を作った男。伊勢半6代目が50年前、アメリカで見出した「化粧品販売の革命」の正体

## AIパイロットが「本番」に至らない正体は、「知能」ではなく「土台」
　2026年6月9日から10日にかけて、セールスフォース・ジャパンの年内最大級イベント「Agentforce World Tour Tokyo 2026」が開催された。その初日、基調講演の壇上で突きつけられたのは、AI導入を進める経営層が抱く「手応えのなさ」というシビアな現実であった。

　象徴的だったのは、MIT NANDAの調査「The GenAI Divide, State of AI in Business 2025」が示した「AIパイロットの95%は、本番稼働に至らない」という1つの数字だ。セールスフォース・ジャパン代表取締役会長兼社長の小出伸一氏は、顧客のCIOやCxOとの対話を通じ、「『まだ一歩、本番に踏み出すにはハードルが高い』という声が必ず返ってくる」と、現場の閉塞感を明かしている。

　講演では、この「95％の壁」の正体を、「人との協働」「自律的アクション」「データ分断」「ワークフロー連携」「権限とセキュリティ」という5つの断層に分解して見せた。つまり、AI活用において足りないのは「知能」そのものではなく、その知能が十全に機能するための「土台」であるという指摘だ。

　その解決策として提示されたのが、次世代の企業像 **「Agentic Enterprise」** である。人とAIエージェント、そしてそれらが駆動するプラットフォームが有機的に連携する組織のあり方を指すという。

　この概念を具体化した設計図が「Agentic Enterprise Architecture」だ。コンテキストを供給する「Data 360」、顧客記録の「Customer 360」、AIエージェント「Agentforce」、エンゲージメントを担う「Slack」、インサイトを導く「Tableau」を各層に配置し、それらを信頼の基盤「Trust layer」で下支えする構造となっている。

　「データが分断され、ワークフローとも繋がらず、必要な権限もない。それは、新入社員に机もPCも与えないまま成果だけを求めるようなものだ」——。同講演では、このArchitectureこそがAIエージェントにとっての「職場」であるという、極めて本質的なメッセージが投げかけられた。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/dzFhcFzRodT8sNhVUbkjuv/e7c50b79-2b44-47ca-b63d-7c09cfdd2c26.jpg)

## 矢継ぎ早の新製品と、すでに「成果」を出す先行事例
　本イベントでは、AIを実務に組み込むための新製品も相次いで発表されている。
- **Salesforce Headless 360**  
Salesforceの全機能をAPI・MCP・CLI経由で開放。Salesforceの画面を通さずとも、任意のアプリやインターフェイスから機能を呼び出せる、いわばArchitecture全体の「窓」となる。  
- **Agentforce Coworker**  
専門特化したAIエージェントを、必要に応じて呼び出せる「AIのチームメイト」として定義。  
- **Agentforce Operations**  
バックオフィスのボトルネックを解消。既存の業務プロセスをエージェンティックなワークフローへと自動変換する役割を担う。  

　  
　また、講演で特に注目を集めたのが、かんぽ生命保険によるデモだ。谷垣邦夫・取締役兼代表執行役社長が登壇し、AIと人間の新たな関係性を示した。

　デモでは、地方の父のために深夜、東京の息子がコールセンターへ電話をかけるシーンを再現。「Agentforce Voice」が応対し、複数のAIエージェントが連携してデータの確認から支払い査定までを安全に実行することで、通話だけで給付金手続きが完結する様子が公開された。

　谷垣社長は、「AIとは、その温度を消すものではなく、もっと深める力だと思っています」と語る。創業110周年、2万の郵便局と1,700万人の顧客が築いた信頼を、AIによって「消す」のではなく「深める」。世代を超えた「信頼のバトン」をAIが繋ぐというビジョンに、会場は静かな熱気に包まれた。

　他にも、世界各国の「Agentic」な実装事例が紹介されている。
- **Canada Goose（agentic retailer）**  
「Agentforce Service」が電話応対し、本人確認の繰り返しなしに返品処理を実行。複雑な相談はスムーズに人間のスタイリストへ引き継ぎ、現在は定型業務の89%を処理しているという。  
- **Engine（agentic travel company）**  
AI SDR「Eva」を活用。英語サイト上で日本語での対話を実現し、顧客の問いから「商談の本気度」を見抜いて自動で商談化。商談準備時間を40%削減した。  
- **Dell（agentic technology company）**  
Agentforce Operationsが業務フローを自動生成。サプライヤーのオンボーディング業務の85%を担うまでに至っている。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/dzFhcFzRodT8sNhVUbkjuv/c88bc52b-113b-46fc-a36f-8ec37d0b9a86.jpg)

## 日本市場への「3つの約束」と、勝敗を分ける「つなぎ方」
　日本市場に向けた具体的な支援策も3つ提示された。
1.	**日本自ら本番環境へ**  
AI SDR「Piper」の公式サイト運用開始など、自ら実践。Help Agentの日本語自律解決率は68%に達した。
2.	**FDE Partner Networkの発足**  
成果到達まで伴走する「Forward Deployed Engineers（FDE）」と認定パートナー9社によるネットワークを構築。
3.	**Slack上への集約**  
6,000以上のMCP対応アプリやエージェントをSlackからワンクリックで呼び出せる環境を整備。

　  
　検証フェーズから本番運用へ。経営者と現場が直面する壁を、技術と体制の両面から突破しようとする構えだ。


　基調講演の結びに残されたのは、「あなたのAIエージェントは、顧客を理解しているか」という問いだ。今やAIモデルの性能そのものは、もはや差別化要因ではなくなりつつある。問われているのは、賢さそのものではなく、データや業務をどう「つなぐか」という設計力に他ならない。

　AIを単なる「試験導入」で終わらせるか、ビジネスの「成果」へと昇華させるか。その分岐点に立つ今、企業の真価が問われている。

**▶記事全文はこちら：**  
[【Agentforce World Tour Tokyo 2026 基調講演】95%が本番に辿り着けない。AIを「試す」から「成果」に変える分岐点（Salesforce公式ブログ）](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-agentforce-world-tour-tokyo-2026-keynote-speech/)


AIがなぜ本番稼働に至らないのか。「Agentforce World Tour Tokyo 2026」で示されたのは、AIパイロットの95％が挫折するという衝撃の事実。鍵は「知能」ではなく、データやワークフローが有機的に繋がる「土台」にある。試作で終わらせず、真の成果へ繋げるための新戦略を読み解く。

なぜ企業のAI導入の95％が挫折するのか。その壁を打破する「エージェント型企業」への転換とは

　プロの職人向け作業服店から、アウトドアやカジュアルウェア市場へと鮮やかな転身を遂げ、人々の生活に欠かせないインフラになりつつあるワークマン。同社を牽引する大内康二代表取締役社長は、新卒入社後、スーパーバイザーとして15年間全国の店舗を駆け回った、現場を知り尽くす叩き上げの社長だ。

　「ワークマンプラス」や「ワークマン女子」といった数々のヒットを生み出してきた商品開発の裏側から、失敗を個人の責任にせず「仕組み」の改善に繋げる独自の組織風土、そして初の海外出店となる台湾進出の狙いまで。次なるステージへと向かうワークマンの挑戦と、地域社会になくてはならない存在を目指す「エッセンシャルストア」構想について話を伺った。

## 全国を飛び回ったスーパーバイザー時代。認知度ゼロからの泥臭い挑戦
### 新卒からワークマン一筋とのことですが、これまでのご経歴や、現場で苦労されたエピソードについて教えていただけますか。

　新卒でワークマンに入社し、約15年間はスーパーバイザーとして全国の店舗を回りました。家族で8回ほど引っ越しを重ねながら、新規地区の立ち上げなどを数多く担当してきました。その後、店舗を開発する部署を3年経験し、商品本部へと移りました。商品本部時代には「ワークマンプラス」の立ち上げ期を迎え、自社で企画・製造するプライベートブランド（PB）をいかに一般のお客様へ広げていくかという最前線に立ってきました。

　振り返ってみると、歴代の社長の中でも、**私が最も長く店舗運営に関わってきた** のではないかと思います。スーパーバイザー時代は新規出店エリアを担当することが多かったのですが、当時はまだワークマンの認知度が低く、「ワークマンって何？」と言われる時代でした。コンビニと間違えて入ってくる方がいるほどで、日中は駐車場に車が1台も止まっていないことも珍しくありませんでした。九州などの新規エリアでは、電話帳で建設業者のリストを調べてダイレクトメールを送ったり、飛び込み営業をしたりと、泥臭い営業活動も経験しました。苦労も多かったですが、**現場で汗を流した経験があるからこそ、既存の店舗に対する強い思い入れを持っています** 。

## 常識を覆した「スカート」の発売。予期せぬ使われ方がヒットの原点に
### ワークマンといえばプロの職人向けという印象でしたが、一般向けの商品へと展開を広げられたきっかけは何だったのでしょうか。

　私が商品本部長を務めていた際、一般のお客様に向けたタウンウェアや女性衣料の展開を推し進めました。当時のワークマンでスカートやキャミソールを売るというのは非常に衝撃的で、社内でも「お前、ワークマンなんだから……」とあっけにとられるほどでした。

　しかし、他社と差別化できる機能性を付加して販売を続けるうちに、あっという間に大きな売上のボリュームを占めるようになったのです。また、SNSなどの普及によって、**我々が意図して作ったものとは全く違う使い方をお客様が発見してくださるようになった** ことにも気づきました。

　たとえば、厨房用の滑りにくいシューズを妊婦さんが転倒防止のために履いたり、溶接作業用の火に強い綿のヤッケをキャンパーが焚き火用に購入したりといった現象です。こうした意外な使われ方を強みとして打ち出していこうという発想の転換が、「ワークマンプラス」誕生の大きなきっかけとなりました。

## プロ向けと一般向けを分ける「専売化」と、マス市場への挑戦
### 既存のプロ向け商品と、一般向けのカジュアルウェアは、今後どのように展開していくお考えですか。

　一時期、一般向けの製品に注力しすぎたことで「ワークマンはプロの職人を見捨てたのか」と言われたこともありました。我々にそのつもりは一切ありませんでしたが、職人さんに寄り添うという原点回帰として、徹底的な低価格と高機能を維持する「ワークの強靭化」を進めています。

　一方で、一般向けのカジュアルウェアを中心に扱う「ワークマンカラーズ」の店舗も増えています。以前は同じバイヤーが両方を担当していましたが、現在はプロ向けと一般向けでバイヤーを完全に分け、それぞれのテイストに合わせた **「専売化」** を進めています。将来的には、**同じ敷地内にプロ向けと一般向けの2店舗が別々に並んで成り立つような商売にしていきたい** と考えています。

　また、現在力を入れているのが、リカバリーウェア（疲労回復を促すウェア）のようなマス市場向けの製品です。発売当初は、洗い替えや家族の分までまとめ買いされるお客様が多く、想定をはるかに超えるスピードで完売してしまいました。こうした大規模な商品の生産と在庫のコントロール、つまり「アクセルとブレーキの踏み分け」は、経営を大きく左右します。社長として、このマス化製品政策を必ず成功させたいと考えています。

## 「仕組みが悪い」と考える組織風土と、自ら資料を作るトップの姿勢
### 社内が非常に開放的で風通しが良い印象を受けます。マネジメントにおいて意識されていることはありますか。

　もちろん会社として目標となる数字やノルマはありますが、未達成だった時に個人や特定の部署を責めるようなことはしません。 **「売上がいかないのは仕組みが悪いからだ」** と考え、どうすればその仕組みを良くできるのかを全員で考える風土が浸透しています。

　また、社内では役職にかかわらず、フロアのあちこちで立ち話をしてコミュニケーションを取っています。私自身、人に何かを伝えるための資料は、社長になった今でも自ら作成しています。より正確に、短時間で相手に意図を伝えるためには、人に頼むよりも自分で作るのが一番だからです。

　社員には「自分のやりたいようにデータを管理していい」と伝えています。無理にフォーマットを統一させると、二度手間が発生して無駄が生まれてしまうからです。管理する側がそれぞれの個性を読み解くのは大変ですが、**上に立つ人間が気を配りながらリーダーシップを発揮することで、社員一人ひとりが自分で考えて行動できる組織になる** と考えています。

## 初の海外進出、そして地域になくてはならない「エッセンシャルストア」へ
### 今後の展望として、海外進出や、ワークマンが目指す店舗のあり方について教えてください。

　マス化製品政策を成功させたその先には、海外出店を見据えています。第一弾の出店先は台湾に決定しました。台湾は温暖でスコールが多く、冬にはダウンジャケットも売れる気候です。

　さらに、社会インフラとしてバイクが普及しており、アウトドアブームも起きているため、我々の高機能ウェアと非常に親和性が高いと確信しています。そしてもう一つ、私が今後の目標として強く掲げているのが **「エッセンシャルストア」** という構想です。これは単に生活必需品を売る店という意味ではありません。アパレル企業の多くが首都圏に出店を集中させる中、我々は地方の過疎化が進むようなローカルエリアにも積極的に出店しています。その地域で生きていくために「なくては困る」と感じていただける機能的な商品を提供し続けることで、**店舗そのものの存在価値が地域社会にとってエッセンシャル（必要不可欠）なものになる** と信じています。

　今後も、地域の皆様に愛され、生活インフラとして根付く店舗づくりに挑戦し続けていきます。


作業服専業から一般向け市場を開拓し、快進撃を続けるワークマン。新卒入社から15年間のスーパーバイザー経験を持つ大内康二代表取締役社長は、泥臭い現場の苦労を知り尽くす人物だ。「ワークマンプラス」誕生の裏側や、プロ向けと一般向けを分ける専売化戦略、そして台湾進出と地域に不可欠な店舗を目指す未来図に迫る。

常識破りの「スカート販売」から台湾進出へ。ワークマン 大内康二新社長が語る、現場主義と「エッセンシャルストア」の未来

　労働人口の減少やインフレによるコスト増など、大きな転換点を迎えている建物総合管理業界。その中で、独立系企業としての強みと先進的なIT活用を武器に、業界を牽引し続けているのが日本管財株式会社だ。半世紀以上の歴史を持ちながら、システムを自社開発して徹底した標準化とガバナンス強化を実現。さらに公共施設の包括管理業務でトップシェアを誇るなど、その事業領域は建物単体から街、そして社会全体へと広がりを見せている。「社会の当たり前を守り続ける」と語る森本和彦取締役上級執行役員（現在：日本管財ホールディングス株式会社 執行役員）に、これからの10年を見据えた成長戦略と、変化の時代を生き抜くための経営哲学を伺った。

## 独立系ならではの中立的な提案と、先進的なIT投資が支える「ストック型ビジネス」

### 人手不足やインフレなど環境が激変する中、独立系の上場企業として他社と一線を画している強みはどこにあるのでしょうか。
　現在、我々の業界は人材確保の困難さや人件費の高騰、さらにはインフレによるコスト増といった厳しい課題に直面しています。また、業界全体としてDXやIT活用がやや遅れている側面もあり、そこへの対応も急務です。

　そうした環境下における当社の最大の強みは、**特定の資本関係に縛られない「独立系」であること** です。ゼネコン系や金融機関系、メーカー系など特定の系列に属していないため、多様な企業の機能を融合するオーガナイザーとして、**中立的な視点からお客様に最適な提案を行える**のが大きなアドバンテージです。

　また、我々の事業は強固なストック型ビジネスです。近年は長期契約や複数年契約を積み上げることで、景気変動に左右されにくい安定した経営基盤を構築しています。

　さらに、差別化の源泉となっているのが自社開発のシステムです。契約や売上、原価などを一元管理する基幹システム「POSSibility」に加え、ここ10年ほどで施設管理専用システム「NK Connect」を導入しました。当社ではIT化の波が本格化する17年以上前から「1人1台のパソコン配布」を行うなど、IT投資を積極的に進めてきた土壌があります。自社開発だからこそ、営業サイドがすくい上げたお客様のニーズを迅速にシステムに反映し、業務の標準化とガバナンス強化を両立できているのです。

## コスト削減から「資産価値の最大化」へ。ライフサイクルを見据えたワンストップ提案

### 単なる管理業務にとどまらず、顧客の期待はどのように変化しているとお考えですか。
　従来、お客様からのご要望は「単年度のコスト削減」が主流でした。しかし近年は、建物の老朽化に伴う更新投資への関心が高まり、**中長期での建物運用の最適化、つまり「建物寿命の延命」と「資産価値の維持向上」へとニーズが移行** してきています。

　その中で当社は「衣食住の住を支えるサービス」という方針のもと、単年度ではなく**建物のライフサイクルコスト（LCC：Life Cycle Cost）の最適化** をご提案しています。具体的には、デューデリジェンス（建物の診断・調査）を実施し、長期修繕計画の立案から省エネ提案までをワンストップで提供することで、建物の健康を維持し、収益性の向上と資産価値の最大化を実現しています。

　この高度な提案を支えているのが、先ほど触れた「NK Connect」です。このシステムを通じて、お客様と当社、そして協力会社がリアルタイムで情報を共有できます。点検結果のアップロードから修繕の見積もり、承認、決済までをシステム上で完結させることで、紙や電話ベースの属人的な業務を排除しました。**DXを単なる現場の省人化にとどめず、サービスの品質を標準化し、提案の質を上げるためのツールとして活用** しているのです。

　今後は、清掃ロボットやAIカメラ、日本管財独自のサービス「WAFMシステム」（遠隔地にあるお客様の建物と当社WAFMセンターをオンラインで結び、365日・24時間フルタイム監視を実施するサービス ）などを組み合わせ、夜間の省人化を図りながら継続的な品質を担保する仕組みをさらに強化していく方針です。

## 脱炭素経営への貢献と、社会インフラとしての使命を果たす公共施設マネジメント

### 環境負荷の低減や、自治体が抱える公共施設の老朽化といった社会課題には、どのようにアプローチされていますか。
　脱炭素社会への移行は、当社にとっても重要課題（マテリアリティ）の一つです。LCCの最適化や省エネ提案を通じてお客様のESG経営を支えるほか、医療施設の駐車場を活用したソーラーカーポートの提案、自社におけるEV車の導入、カーボンオフセットの実施などに取り組んでいます。さらに、森林保全や海洋保全活動を通じて、地域の継続性にも貢献していきたいと考えています。

　また、地方自治体においては、財政的な制約や建物の老朽化、専門技術者の不足が深刻化しており、民間への外部委託ニーズが全国的に高まっています。当社は**自治体が保有する複数の公共施設を一括で管理する「包括管理業務」において、市場トップクラスのシェア（約46%）** を誇っています。

　単一施設の維持管理から、複数施設のマネジメントへと移行する中で、自社システムや自治体向けの資産管理システムを活用したライフサイクル・シミュレーションを行い、行政負担の軽減と住民サービスの向上に努めています。今後は少子化に伴う学校の統廃合も進むため、廃校や未利用地の効果的な活用方法をご提案していくことも、我々の重要な役割だと認識しています。

## 「管理は人なり」。次世代のリーダー育成と、多様な人材が活躍できる組織づくり

### 技術とホスピタリティを支える人材の育成や、組織づくりについてお聞かせください。
　「管理は人なり」という言葉の通り、現場を支えるのは「人」です。当社は近年、新橋に**人材育成拠点「Growth スクエア」を本格稼働** させました。この施設内には、実践的な技能向上を図るための研修施設「Greenスクエア」と、当社の歴史を学べる企業ミュージアム「Blueスクエア」を併設しています。

　これまで外部の施設を借りて行っていた模擬設備での研修や清掃の訓練を自前で行えるようにしたことで、従業員のスキルアップを加速させています。同時に、ミュージアムを通じて自社への帰属意識を高めてもらい、外部のお客様にも当社のファンになっていただけるような場を目指しました。

　また、女性職員も増加する中、育児休業の取得推進や時差勤務、在宅勤務制度の拡充など、多様な人材が能力を発揮できる環境づくりを進めています。ワークライフバランスとウェルビーイングを重視し、柔軟で強靭な組織風土を醸成していく考えです。

## 「建物を健やかに」。社会の“当たり前”を守り抜く、不易流行の哲学

### 最後に、これからの10年を見据えた成長戦略と、経営者として大切にされている哲学を教えてください。
　今後もストック型ビジネスを軸に安定成長を継続します。公共分野での包括管理やPFI事業の拡大、独立系の強みを生かした有力企業とのM&Aやパートナーシップの構築を進めます。また、ハワイ、カリフォルニア、ミュンヘン、シドニーなどで展開している住宅管理会社のM&Aを通じて海外展開も推進し、生成AIなどを活用した一層の労働生産性向上に挑んでいきます。

　会社経営において当社が常に大切にしているのは、**「次へ進むために何を変え、何を変えないのか」を問い続ける「不易流行」の姿勢**です。技術や価値観が急速に変化する現代において、現状に安住することは後退を意味します。変化を前提とし、常に次を見据えることが持続的成長には不可欠です。

　そして、当社の最も核となる矜持は **「目立たない領域であっても、社会を根底から支えているという自覚」です。** 「建物を健やかに」という使命のもと、建物が健やかであるからこそ、人の営みがあり、街が動き、社会が回る。この「当たり前」を守り続けることこそが、我々の存在価値だと信じています。当社は建物単体から街、そして社会全体へと事業領域が広がり、常に「未来」を見据えています。その思いを「To the NEXT」というテーマに込め、これからも社会の持続可能性に貢献できる企業であり続けたいと思います。


建物総合管理業界が人手不足等の課題に直面する中、日本管財は独自のDX推進と強固なストック型ビジネスで成長を続けている。同社は独立系ならではの強みを生かし、単なるコスト削減にとどまらず「資産価値の最大化」という高度な顧客ニーズに対応。「建物を健やかに」という矜持を胸に次を見据える。

「建物を健やかに」――日本管財株式会社が推進するDXと、社会の“当たり前”を守り抜く不易流行の哲学

“世界一の富豪”として歴史に名を刻んだ ジョン・D・ロックフェラー。

しかし、その人生は華やかな成功譚だけではありませんでした。貧困、不安定な家庭環境、世間からの激しい批判――そうした逆風の中で、彼は「数字」と「規律」を武器に巨大帝国を築き上げていきます。 

## 幼少期の葛藤：ペテン師の父と、信仰深き母
父親は、薬草を売り歩く行商人であり、時に「悪魔のビル」と呼ばれるほど周囲から警戒される存在でした。商売のために家を空けることも多く、その奔放さは家庭の不安定さとなって心に影を落とします。父からは「人を簡単に信じるな。数字だけが信じられる」という教訓を、身をもって叩き込まれました。

一方、母親は厳格な信仰心を持つバプティスト教徒。彼女は子どもたちに「倹約」「奉仕」「記録」の重要性を繰り返し説きました。彼は母から与えられた小遣いからも必ず10%を教会に献金し、支出や収入はすべて帳簿に書き留めるように育てられました。

16歳で商社に就職して最初にしたことは、10セントで赤い手帳を購入し、「Ledger A」と名付けて収支を細かく記録することでした。この手帳は、やがて彼が世界最大の富を築いた後も、亡くなるその日まで手元に置かれ続けました。

## 効率の追求：廃物から富を生む「徹底した節約」
石油ビジネスで圧倒的な優位を築けた理由は、「細部への執着」と「徹底的な効率化」にありました。例えば、石油缶の密封に使うハンダの量を工場ごとに細かく検証し、「40滴」使っていたものを「39滴で試してみなさい」と指示。結果として39滴では漏れが生じたものの、39.5滴なら十分な密封性を保てることを発見し、全社でコスト削減を実現します。この1滴単位の節約が、年間を通じて莫大な経費の差へとつながりました。

また、当時は精製の過程で生じるガソリンが「不要物」として処分されていた時代。これを再利用し、自社工場の燃料に転用することで、他社には真似のできない低価格を実現しました。さらには石油樽や硫酸なども自社生産や独自調達に切り替え、1セント単位でのコスト管理を徹底しました。

こうした姿勢は、競合他社との交渉でも遺憾なく発揮されました。相手の帳簿を分析し、「このままでは2年後に経営が立ち行かなくなる」と冷静に数字で説得する一方で、競争力のない企業に対しては容赦なく買収や淘汰を進めました。灯油の価格は、1870年の1ガロン26セントから1885年には8セントにまで下がり、一般家庭に安価に届ける一方で、市場の90%を押さえる独占体制を構築したのです。

## 批判と孤独の果てに：50代で訪れた転換点
莫大な富を築いた一方で、世論の批判は日に日に強まっていきます。競合企業を次々と吸収し、中小事業者を市場から追い出したことで、「独占資本の象徴」として激しい非難を浴びるようになりました。やがてアメリカでは独占を規制する法律が整備され、政府やマスコミからの追及も激化していきます。 世間の非難は心を深く傷つけ、やがて強いストレスが体調を蝕みました。

50代半ばには極度の脱毛症を発症し、髪の毛や眉毛まで抜け落ちる事態に。医師からは「このままでは命が危ない」と忠告され、ついに事業の第一線を退きます。幼少期から身につけた規律の力で這い上がってきた彼にとって、社会の否定と体の不調は、誇りと自信を根本から揺るがすものでした。

しかし、ここで大きな転換点を迎えます。蓄えた富を「自分のため」に蓄積することから、「人類のため」に使う覚悟を決め、慈善活動へと舵を切ったのです。「富を持つ者には、社会に対する責任がある」という信念のもと、科学・教育・医療の分野へ巨額の資産を投じていくことになります。

## 科学と教育への投資家：社会を動かした晩年の軌跡
1913年には自身の財産の大部分を投じ、ロックフェラー財団を設立。医療や教育、科学研究への支援は、単なる資金提供ではなく、問題解決を目指す“投資”として進められました。

例えば、アメリカ南部で猛威を振るっていた鉤虫症の根絶プロジェクトや、黄熱病ワクチンの開発支援など、現代医学の発展に直接的な影響を与えた事業は数知れません。シカゴ大学の設立、ロックフェラー医学研究所（現ロックフェラー大学）の創設、さらにはニューヨーク近代美術館（MoMA）やロックフェラー・センターの建設など、さまざまな分野にわたる社会貢献が続きました。

晩年、彼は出会う人々に10セント硬貨を手渡す習慣を持っていました。自身が16歳のときに最初の給料で買った帳簿の価格と同じ10セント。この硬貨には、「節約と規律を人生の礎とせよ」という彼なりの人生哲学が込められていました。

## まとめ：冷徹さの裏にあった信念：数字と人間の物語
1セントの無駄も許さず、数字と規律に人生を捧げた男。その冷徹さが多くの企業を淘汰し、時に“怪物”と呼ばれるほどの巨大な力を生み出しました。しかし、その同じ規律が、やがて社会を救う力となり、数え切れない人々の命と未来を照らす灯となったのです。

彼が大切にし続けた「Ledger A（元帳）」には、貧しい少年時代の努力、富豪となっても変わらなかった生活の規律、そして人生をかけて追い求めた「社会への還元」の軌跡が詰まっています。冷静な計算と、揺るぎない信念。数字の裏側に隠された人間的な苦悩と孤独。その全てが、現代社会の礎の一部となっているのです。

ジョン・D・ロックフェラーは、貧困や家庭環境の苦労を乗り越え、数字と規律を武器に石油帝国を築きました。冷徹な経営で一大独占を達成しながらも、批判と孤独に苦しみ、晩年は巨額の資産を科学・教育など社会貢献に投じました。

石油王ロックフェラー、その富を支えた不屈の規律と孤独

　創業約100年の歴史を持つ三谷産業株式会社。化学品やIT、樹脂・エレクトロニクスなど多角的な事業を展開する総合商社でありながら、近年は「AI社外取締役」の導入や「月刊ムー」とのコラボレーションなど、ユニークな取り組みで注目を集めている。同社を率いる三谷忠照・代表取締役社長が掲げるのは、あらゆる施策を「完成させず」に試行錯誤しながら進める「プロトタイピング」という考え方だ。AI時代に求められる柔軟な組織づくりから、学生時代の原体験、そして祖業である石炭事業から脈々と受け継がれる同社のDNAについて、その思いを語る。

## 制度も事業も「完成させない」。変化の時代を生き抜くプロトタイピング経営

### 全社を実験場と位置づけ、次々と新しい施策を打ち出されています。その背景にはどのようなお考えがあるのでしょうか。
　私は事業や施策において、最初から完璧なものを目指すのではなく、**最小単位でリリースし、常に改善とアップデートを続ける「プロトタイピング」の考え方** を大切にしています。

　たとえば、人事制度もプロトタイピングの対象です。定年退職の事実上の廃止といった大がかりなものから、AIの知識を問う「G検定」に合格した際の全社的な報奨金制度まで、あえて「時限措置」として導入しています。理由は、普通、人事制度は慎重に設計するものですが、企業の制度を作るスピードと、時代の変化の速さが合っていないからです。かつてモーターが家庭に普及し、今ではあらゆる家電に溶け込んでいるように、コンピューターやAIもやがて社会に完全に溶け込み、今とは求められる知識が変わるはずです。だからこそ、環境の変化に合わせて柔軟に制度を変えていくプロトタイピング的なアプローチが、今の時代には合理的だと考えています。

　具体的に、プロトタイピングを落とし込んだ製品もあります。グループ会社のモジュール家具「Tesera」で、用途・空間に応じて組み合わせることで、デスクやシェルフなど多種多様な家具に組み替えることができます。オフィスもTeseraを活用して、事業部毎のカラーで、働きやすい環境づくりにつながっています。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/a7pFBTX4TAcRTc3tEJbzxB/cce7f685-900c-4530-93c4-40bdd04d267a.jpg)
## 「何でもやっていい」空気感が原点。先進技術に触れた学生時代

### そのような柔軟な発想や行動力の原点は、どこにあるのでしょうか。
　原体験は、慶應義塾の高等部に通っていた高校時代に遡ります。同級生の半数が帰国子女という環境で、隣の大学キャンパスに行けば、コンピューター系の先進的な先生方がいて、新しい技術がゴロゴロ転がっていました。NTTドコモの方が「2010年のビジョン」の映像を見せてくれるなど、新しくてワクワクするものに触れる機会に恵まれました。

　そこにあったのは、**「何でもやっていい」という自由な空気感** です。大学時代には、まだ一般的ではなかった電子書籍デバイスのハードウェア設計に没頭し、アメリカのシリコンバレーでの就職後も、この電子書籍デバイスの取り組みが評価され、日本のコンテストで優勝したことがありました。

　私は昔から、**お堅い環境の中で少しはみ出ているバランス** が好きなんです。三谷産業という歴史あるカチッとした会社の中で、少し緩んでいたり、枠からはみ出したりする部分を残しておくことが、私にとって非常に心地よい状態なのです。

　組織においても、部署や立場など既存の枠をはみ出して新結合を生む環境があります。例えば、事業部がたくさんあるからこそ、お客様のニーズに応じて、全く別分野の事業部によるソリューションと組み合わせた、複合的な提案につなげることができます。また、現場のアイデアの事業化を応援する「550制度（みんなで550万円使える探索型プロトタイピング応援制度）」を活用することで、思いがけないアイデアが商品化されることもあります。ただ、そういった様々なメンバーが集うときは、会議の場でその部署だけの「方言」、つまり専門的な用語を使わず、みんなで文脈を共有しながら行う、ということは心がけています。

## スリーピースを着て真面目にふざける。「AI社外取締役」に込めた遊び心

### ビジネスコンテストの開催や「AI社外取締役」など、ユニークな取り組みも話題ですね。
　主催するビジネスコンテストに宇宙服を着て登場したり、「月刊ムー」さんとコラボレーションしたりと、一見ふざけているように思われるかもしれません。しかし、私たちはあくまで **「スリーピースを着て、ネクタイを締め、すごい真面目な顔をしてふざける」のが三谷産業らしさ** だと思っています。真面目な形をしているのに、どこか変なものが混じっていて違和感がある。そういう会社でありたいのです。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/a7pFBTX4TAcRTc3tEJbzxB/fe40aa8a-0b07-4c1a-aef7-b62996a59b40.jpg)
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/a7pFBTX4TAcRTc3tEJbzxB/cdd7dd5d-59a6-414a-8eb9-ee8946fec090.jpg)
  
　「AI社外取締役」の導入も、その延長線上にあります。AIの時代において、生成AIを使う作業そのものがプロトタイピングです。最初から100点の答えが出るわけではなく、6割、7割の精度のコメントを発言するのに対し、微調整を繰り返して理想に近づけていく。

　ビジネスも同じです。真っ直ぐ一直線に走るだけでは壁にぶつかってしまいますが、小刻みに軌道修正を繰り返せば、致命的な失敗を避けられます。ドラえもんの漫画に、ひみつ道具によって体のパーツがばらばらにくっついてしまったのび太くんが「これはこれで面白いじゃない」と言うシーンがありますが、まさにその精神です。**当初想定していなかった面白い結果を見つけることこそが、プロトタイピングの醍醐味** だと考えています。

## 「自分たちは何屋か」を定義せず、常にアップデートし続ける

### まもなく創業100年を迎えられますが、会社のアイデンティティについてはどのようにお考えですか。
　実は、私は周年行事などの節目そのものは、あまり重視していません。なぜなら、100周年の翌日には、また違うものが生まれているかもしれないからです。

　社内でも「自分たちは何屋なのか」を常に問い直しています。私はよく **「もうすぐ創業100年のベンチャー企業です」「イノベーションを作れる複合商社です」** と名乗ります。AとBの事業があるだけでなく、AとBを掛け合わせて新しいXを生み出す。そう名乗ることで、自分たちの意識もイノベーションに向かっていきます。

　ある葬儀屋さんの話があります。急な雨で参列者が困っている時、「うちは葬儀屋なので傘の用意はありません」と答えるのか、それとも自分たちを「大切な人とのお別れコーディネート業」と捉えて傘を買いに走るのか。**自分たちの事業の輪郭を固定してしまうと、やらないことも明確になりすぎてしまう危うさ** があります。だからこそ、枠組みをカチッと決めすぎず、常にアップデートし続けることが重要なのです。

## 石炭事業からIT・化学品など6つの事業へ。時代を超えて受け継がれる「三谷産業のDNA」

### 事業領域が変化し続ける中で、変わらずに大切にしている「芯」のようなものはあるのでしょうか。
　私たちの祖業は石炭の卸売ですが、そこから受け継がれているエピソードがあります。当時、お客様から「石炭を10トン持ってきてもらいたい」と言われても、私たちは生産現場を確認し「ボイラーへの投入量が多すぎる。6トンで十分です」と提案していました。最初は怒られましたが、結果的に経費削減と貯炭場のスペース削減につながり、空いた場所で新たな事業を始めることができました。  

　また、戦後には化学肥料を作る際に出る硝酸の燃えカスを引き取り、石炭への配合用として全国の練炭工場に販売し、何十年もかけてその山をなくしたこともありました。**ある人にとって無駄な廃棄物が、別の人にとっては良質な原料になる** のです。

　この考え方は、現在にも脈々と息づいています。お客様から「在庫管理システムが欲しい」と言われても、現場を見て「作りすぎが原因だから、必要なのは生産管理システムです」と提案する。都市鉱山から資源を回収し、新たな原料として再利用する。

　領域がITや化学品などに変わっても、**分野が違う事業領域からの知見を持ち込んで活用しながら、お客様の課題の本質に向き合う姿勢** は変わりません。これこそが、石炭事業時代から獲得してきた三谷産業の遺伝子であり、イノベーションを生み出す源泉なのです。


創業100年を目前に控えながら「ベンチャー企業」を標榜する三谷産業。三谷忠照社長は、人事制度から新規事業まであらゆる領域で「プロトタイピング」を実践する。AI時代の戦い方から、学生時代の原体験、そして祖業である石炭事業から脈々と受け継がれるDNAまで、変化を楽しむ同社の独自の経営哲学に迫る。

「完成させず、アップデートし続ける」――三谷産業社長が語る、AI時代のプロトタイピング経営と100年受け継がれる遺伝子

## 来場者アンケート、2025年のふるさと納税は“プチ贅沢”派が“生活応援”派の2倍以上！

　今回のイベント「物価高時代のさとふるマルシェ」では、ふるさと納税のお礼品として“生活応援”か“プチ贅沢”のどちらを選びたいかを来場者にアンケートを実施しました。総勢3,127名にご回答いただいた結果、“生活応援”が計30.8%、“プチ贅沢”が69.2%という結果になりました。来場者からは「ふるさと納税では普段買わないような高級な食材を選びたい」や「旅行や外出を控えた分、ふるさと納税のお礼品で現地の美味しいものを取り寄せたい」という声もあり、物価高の影響を受けた一年だったことから、今年の年末はふるさと納税を利用し贅沢に過ごしたいとの傾向がうかがえます。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/37f2c03b-fdd4-4289-92d4-f8ecae605a58.jpg)

　＜来場者コメント ※一部抜粋＞

- 一年の締めくくりくらいは自分へのご褒美として贅沢したいと思ってます！  

- 普段は節約している分、ふるさと納税では普段買えない高級な食材を選びたいと思いました！  

- 親戚が集まる年末年始に向けて、食卓が華やかになるものを選ぶ予定です。  

- せっかくの制度なので、ティッシュなどの消耗品にするよりも、届いた時にワクワクするような特産品を選びたいですね。  

- 食べ盛りの子供がいるので、高級なお肉より、豚肉の切り落としやお米の方が家計は助かります！  

- ティッシュやトイレットペーパーは絶対に使うものだし、買い物で持ち帰るのが大変なので、お礼品として選ぶことが多いです。  

### 2025年は“生活応援”と“プチ贅沢”の二極化 = “メリハリ消費”

　今年も連日のように報道されている物価高。ふるさと納税においてもその影響は大きく、寄付者のお礼品選びに変化が生じています。

　さとふるが発表した2025年人気お礼品ランキング（速報）では、「訳あり品」や「日用品」など日常を支える実用性の高い“生活応援お礼品”と、物価高疲れの中で非日常を味わえる「牛タン」や「うなぎ」などの“プチ贅沢お礼品”がそれぞれ上位に入り、2025年は“生活応援”と“プチ贅沢”の二極化 = “メリハリ消費”が顕著に表れました。今回のイベント「物価高時代のさとふるマルシェ」では、こうした寄付者動向を踏まえて、“生活応援お礼品”と“プチ贅沢お礼品”という2つのテーマに沿ったお礼品を販売しました。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/06f44bac-c93c-465c-b220-91af41d1a956.png)

### 物価高時代のさとふるマルシェ開催概要

- 実施期間：2025年12月9日（火）〜12月12日（金）10:00〜19:00　※9日は12:00開始、12日は18:00終了  

- 実施場所：二子玉川ライズ ガレリア（東京都世田谷区玉川2丁目21-1）  

- 実施内容：お礼品の販売、キッチンカーにて飲食物の提供、ガチャガチャ  

## 生活防衛志向が続くなか、“プチ贅沢”なお礼品への関心が拡大

　さとふるの「2025年ふるさと納税お礼品人気ランキング（速報版）」では、上半期に引き続き、日用品や訳ありなどの生活防衛型お礼品が上位にランクインしました。一方で、1位をはじめ上位には「牛タン」や「うなぎ」など、“プチ贅沢”なお礼品も複数ランクインしており、節約志向のなかでも“ご褒美需要”が広がっていることが分かります。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/014f6473-0bb4-4cc5-88d3-428f84c48229.png)

　また、ランキング以外の寄付動向においても同様の傾向がみられ、2025年1月〜10月の「カニ」の寄付件数は前年同期比で約1.4倍※1、「美容・健康家電」は4.3倍以上※2に増加しました。特に、「カニ」カテゴリのうち「かにしゃぶ」においては、2025年9月の寄付件数が前年同月比で約5.5倍に拡大しました。さらに、「洋服」カテゴリの寄付件数も2倍以上※3と大きく伸びています。2025年1月〜10月の「洋服」カテゴリランキングでは、1位から4位までを「鎌倉 シャツカード」が独占しており※4、品質や体験価値を重視するニーズの高まりがうかがえます。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/ca5bb3b1-eff3-4886-8e0a-0d56c4b28e9b.png)

　※1 2025年1月1日〜10月26日と2024年1月1日〜10月31日までの「さとふる」における「カニ」カテゴリの寄付件数より算出  
※2 2025年1月1日〜10月26日と2024年1月1日〜10月31日までの「さとふる」における「美容・健康家電」カテゴリの寄付件数より算出   
※3 2025年1月1日〜10月26日と2024年1月1日〜10月31日までの「さとふる」における「洋服」カテゴリの寄付件数より算出  
※4 2025年1月1日〜10月26日までの「さとふる」における「洋服」カテゴリの寄付件数より算出  

## 制度改正前の駆け込み寄付により、9月の前年同月比の寄付金額は5倍以上に増加

　ふるさと納税の制度改正により、2025年10月からは寄付受付時にポイントを付与するふるさと納税サイトでの寄付募集が原則禁止となりました。その影響により、「さとふる」における2025年9月の寄付金額は前年同月比で5倍以上となりました。同じく制度改正前に駆け込み寄付があった2023年9月は4.5倍以上だったことと比較すると、前回以上の伸びがみられています。

　2025年の具体的なお礼品への影響としては、制度改正前の9月には、「さとふるのあとから選べるお礼品」の寄付件数が20倍以上、「寄付額100万円以上のお礼品」の寄付件数が7.4倍以上となるなど、駆け込み期ならではの変化が寄付行動に表れました。

　なかでも特徴的だったのは、お礼品を伴わない「寄付のみのお礼品」の増加であり、寄付額100万円以上のものへの寄付申込みも複数みられました。「寄付のみのお礼品」とは、「さとふる」のお礼品一覧ページ上に掲載されているものの、お礼品を受け取らず寄付のみを行うことができるものです。近年、「さとふる」における「寄付のみのお礼の掲載数・寄付件数はいずれも増加傾向にあり、2025年10月22日時点の掲載数は2022年同日比で3.2倍以上、9月の寄付件数は29倍に増加しました。

　「寄付のみのお礼品」は、寄付者が共感する使い道に対して少額から寄付できる一方で、自治体にとっては多くの人が閲覧するお礼品ページ上で寄付金の使い道や注力事業をPRできるという利点があります。お礼品に注目が集まりやすいふるさと納税の中で、お礼品なしでの支援の輪が広がっていることがうかがえます。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/c829bc5f-7d87-4e72-8c3e-7f04e5ce3fdf.png)

## さとふる、「広がるクマ被害から地域を守る〜ふるさと納税でクマ対策を支援〜」特集を公開

　株式会社さとふるは、全国的に深刻化する“クマ被害対策”に取り組む自治体を支援するため、特集ページ「広がるクマ被害から地域を守る〜ふるさと納税でクマ対策を支援〜」を2025年11月21日に開設しました。全国でクマの目撃や被害が相次いで報道されるなか、「ふるさと納税を通じて獣害対策に貢献したい」という思いから、株式会社さとふるは各自治体へお礼品を伴わない寄付ページの立ち上げを提案し、開設に至るまで支援してきました。今回公開する特集ページでは、寄付ページを一つの場に集約することで、自治体の取り組みを多くの方々に届け、支援につながる機会を広げることを目的としています。現在13自治体※の寄付ページを掲載しており、今後も順次拡大していく予定です。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/5b402d82-037e-49bf-8e6a-41cd58e76213.jpg)

### 株式会社さとふるについて
　株式会社さとふるは、ふるさと納税（自治体への寄付）を通して地域活性化を推進しています。「ふるさとの元気を“フル”にする、ふるさとの魅力が“フル”に集まるふるさと応援、ふるさと納税ポータルサイト」をコンセプトに、寄付者向けに「さとふる」で寄付先の自治体やお礼品の選定、寄付の申込み、寄付金の支払いなどができるサービスを提供しています。自治体向けには寄付の募集や申込み受け付け、寄付金の収納、お礼品の在庫管理や配送など、ふるさと納税の運営に必要な業務を一括代行するサービスを提供しています。また、ふるさと納税を活用した地域活性化の取り組みを掲載する、地域情報サイト「ふるさとこづち」（[https://www.satofull.jp/koduchi/](https://www.satofull.jp/koduchi/)）を運営しています。


## 来場者アンケート、2025年のふるさと納税は“プチ贅沢”派が“生活応援”派の2倍以上！

今回のイベント「物価高時代のさとふるマルシェ」では、ふるさと納税のお礼品として“生活応援”か“プチ贅沢”のどちらを選びたいかを来場者にアンケートを実施しました。総勢3,127名にご回答いただいた結果、“生活応援”が計30.8%、“プチ贅沢”が69.2%という結果になりました。来場者からは「ふるさと納税では普段買わないような高級な食材を選びたい」や「旅行や外出を控えた分、ふるさと納税のお礼品で現地の美味しいものを取り寄せたい」という声もあり、物価高の影響を受けた一年だったことから、今年の年末はふるさと納税を利用し贅沢に過ごしたいとの傾向がうかがえます。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/37f2c03b-fdd4-4289-92d4-f8ecae605a58.jpg)

＜来場者コメント ※一部抜粋＞

- 一年の締めくくりくらいは自分へのご褒美として贅沢したいと思ってます！  

- 普段は節約している分、ふるさと納税では普段買えない高級な食材を選びたいと思いました！  

- 親戚が集まる年末年始に向けて、食卓が華やかになるものを選ぶ予定です。  

- せっかくの制度なので、ティッシュなどの消耗品にするよりも、届いた時にワクワクするような特産品を選びたいですね。  

- 食べ盛りの子供がいるので、高級なお肉より、豚肉の切り落としやお米の方が家計は助かります！  

- ティッシュやトイレットペーパーは絶対に使うものだし、買い物で持ち帰るのが大変なので、お礼品として選ぶことが多いです。  

### 2025年は“生活応援”と“プチ贅沢”の二極化 = “メリハリ消費”

今年も連日のように報道されている物価高。ふるさと納税においてもその影響は大きく、寄付者のお礼品選びに変化が生じています。

さとふるが発表した2025年人気お礼品ランキング（速報）では、「訳あり品」や「日用品」など日常を支える実用性の高い“生活応援お礼品”と、物価高疲れの中で非日常を味わえる「牛タン」や「うなぎ」などの“プチ贅沢お礼品”がそれぞれ上位に入り、2025年は“生活応援”と“プチ贅沢”の二極化 = “メリハリ消費”が顕著に表れました。今回のイベント「物価高時代のさとふるマルシェ」では、こうした寄付者動向を踏まえて、“生活応援お礼品”と“プチ贅沢お礼品”という2つのテーマに沿ったお礼品を販売しました。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/06f44bac-c93c-465c-b220-91af41d1a956.png)

### 物価高時代のさとふるマルシェ開催概要

- 実施期間：2025年12月9日（火）〜12月12日（金）10:00〜19:00　※9日は12:00開始、12日は18:00終了  

- 実施場所：二子玉川ライズ ガレリア（東京都世田谷区玉川2丁目21-1）  

- 実施内容：お礼品の販売、キッチンカーにて飲食物の提供、ガチャガチャ  

## 生活防衛志向が続くなか、“プチ贅沢”なお礼品への関心が拡大

さとふるの「2025年ふるさと納税お礼品人気ランキング（速報版）」では、上半期に引き続き、日用品や訳ありなどの生活防衛型お礼品が上位にランクインしました。一方で、1位をはじめ上位には「牛タン」や「うなぎ」など、“プチ贅沢”なお礼品も複数ランクインしており、節約志向のなかでも“ご褒美需要”が広がっていることが分かります。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/014f6473-0bb4-4cc5-88d3-428f84c48229.png)

また、ランキング以外の寄付動向においても同様の傾向がみられ、2025年1月〜10月の「カニ」の寄付件数は前年同期比で約1.4倍※1、「美容・健康家電」は4.3倍以上※2に増加しました。特に、「カニ」カテゴリのうち「かにしゃぶ」においては、2025年9月の寄付件数が前年同月比で約5.5倍に拡大しました。さらに、「洋服」カテゴリの寄付件数も2倍以上※3と大きく伸びています。2025年1月〜10月の「洋服」カテゴリランキングでは、1位から4位までを「鎌倉 シャツカード」が独占しており※4、品質や体験価値を重視するニーズの高まりがうかがえます。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/ca5bb3b1-eff3-4886-8e0a-0d56c4b28e9b.png)

※1 2025年1月1日〜10月26日と2024年1月1日〜10月31日までの「さとふる」における「カニ」カテゴリの寄付件数より算出  
※2 2025年1月1日〜10月26日と2024年1月1日〜10月31日までの「さとふる」における「美容・健康家電」カテゴリの寄付件数より算出   
※3 2025年1月1日〜10月26日と2024年1月1日〜10月31日までの「さとふる」における「洋服」カテゴリの寄付件数より算出  
※4 2025年1月1日〜10月26日までの「さとふる」における「洋服」カテゴリの寄付件数より算出  

## 制度改正前の駆け込み寄付により、9月の前年同月比の寄付金額は5倍以上に増加

ふるさと納税の制度改正により、2025年10月からは寄付受付時にポイントを付与するふるさと納税サイトでの寄付募集が原則禁止となりました。その影響により、「さとふる」における2025年9月の寄付金額は前年同月比で5倍以上となりました。同じく制度改正前に駆け込み寄付があった2023年9月は4.5倍以上だったことと比較すると、前回以上の伸びがみられています。

2025年の具体的なお礼品への影響としては、制度改正前の9月には、「さとふるのあとから選べるお礼品」の寄付件数が20倍以上、「寄付額100万円以上のお礼品」の寄付件数が7.4倍以上となるなど、駆け込み期ならではの変化が寄付行動に表れました。

なかでも特徴的だったのは、お礼品を伴わない「寄付のみのお礼品」の増加であり、寄付額100万円以上のものへの寄付申込みも複数みられました。「寄付のみのお礼品」とは、「さとふる」のお礼品一覧ページ上に掲載されているものの、お礼品を受け取らず寄付のみを行うことができるものです。近年、「さとふる」における「寄付のみのお礼の掲載数・寄付件数はいずれも増加傾向にあり、2025年10月22日時点の掲載数は2022年同日比で3.2倍以上、9月の寄付件数は29倍に増加しました。

「寄付のみのお礼品」は、寄付者が共感する使い道に対して少額から寄付できる一方で、自治体にとっては多くの人が閲覧するお礼品ページ上で寄付金の使い道や注力事業をPRできるという利点があります。お礼品に注目が集まりやすいふるさと納税の中で、お礼品なしでの支援の輪が広がっていることがうかがえます。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/c829bc5f-7d87-4e72-8c3e-7f04e5ce3fdf.png)

## さとふる、「広がるクマ被害から地域を守る〜ふるさと納税でクマ対策を支援〜」特集を公開

株式会社さとふるは、全国的に深刻化する“クマ被害対策”に取り組む自治体を支援するため、特集ページ「広がるクマ被害から地域を守る〜ふるさと納税でクマ対策を支援〜」を2025年11月21日に開設しました。全国でクマの目撃や被害が相次いで報道されるなか、「ふるさと納税を通じて獣害対策に貢献したい」という思いから、株式会社さとふるは各自治体へお礼品を伴わない寄付ページの立ち上げを提案し、開設に至るまで支援してきました。今回公開する特集ページでは、寄付ページを一つの場に集約することで、自治体の取り組みを多くの方々に届け、支援につながる機会を広げることを目的としています。現在13自治体※の寄付ページを掲載しており、今後も順次拡大していく予定です。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/imDxCSgkCyWnRTA4sAXrBk/5b402d82-037e-49bf-8e6a-41cd58e76213.jpg)

### 株式会社さとふるについて
株式会社さとふるは、ふるさと納税（自治体への寄付）を通して地域活性化を推進しています。「ふるさとの元気を“フル”にする、ふるさとの魅力が“フル”に集まるふるさと応援、ふるさと納税ポータルサイト」をコンセプトに、寄付者向けに「さとふる」で寄付先の自治体やお礼品の選定、寄付の申込み、寄付金の支払いなどができるサービスを提供しています。自治体向けには寄付の募集や申込み受け付け、寄付金の収納、お礼品の在庫管理や配送など、ふるさと納税の運営に必要な業務を一括代行するサービスを提供しています。また、ふるさと納税を活用した地域活性化の取り組みを掲載する、地域情報サイト「ふるさとこづち」（[https://www.satofull.jp/koduchi/](https://www.satofull.jp/koduchi/)）を運営しています。


株式会社さとふるは、2025年12月「物価高時代のさとふるマルシェ」を実施。ふるさと納税のお礼品として“生活応援”か“プチ贅沢”かという来場者アンケートでは、“プチ贅沢“派が2倍以上という結果に！

今年のふるさと納税トレンドは「メリハリ消費」！「物価高時代のさとふるマルシェ」アンケートで物価高疲れで非日常を味わう“プチ贅沢”派が約7割に

## 良い制度なのに広がらない。自治体の「手が回らない」課題を解決する仕組みを構築

### まず、さとふるを立ち上げられたきっかけについて教えてください。

　立ち上げ当時、自治体と話をする中で「ふるさと納税をうまく活用できていない」という声がありました。自治体や事業者の方々がふるさと納税に参画しづらい背景があるのではないかと仮説を立て、ヒアリングを重ねました。すると、自治体の方は住民サービスが第一で、**寄付の受付からお礼品の発送、寄付者からの問い合わせ対応など、ふるさと納税の業務にまで手が回らない** 状況でした。地域の事業者の方も「これ以上仕事は増やせない」という声が多かったです。

　そこで、ふるさと納税の情報を掲載するポータルサイトとしての役割にとどまらず、自治体や事業者の方にはお礼品情報を登録いただき、**お礼品の手配から寄付者対応までを当社が一括で代行する仕組み** を考えました。自治体の方には集まった寄付をどのように政策に活かすかに専念していただき、事業者の方には、通常業務の負担にならない形でふるさと納税に参加していただけるようにしています。

　寄付者の方々にとっても、当時は手続きが分かりづらい部分がありました。そこで、今では当たり前になったマイページ機能をいち早く導入し、自分の寄付履歴を確認できるようにしました。寄付の流れが理解しやすく、手軽にふるさと納税に参加していただけるようなユーザー体験を目指してサービスを設計してきました。

## 「ふるさと納税で人生が変わった」――地域の声が原動力。日本の国力向上に繋げたい

### 実際に事業を始めて、地域からの反響はいかがでしたか。

　思った以上に「さとふると一緒にやってみよう」と言ってくれる自治体や事業者の方が多くいらっしゃいました。

　地域に行くと、ふるさと納税に参加してくれた事業者の方から「さとふるでふるさと納税に参加して本当に良かった」という声をいただきます。例えば、**一人で生産していた方が、ふるさと納税を通じてお客様の声を直接聞けるようになり、やりがいを感じるようになった** り、注文が増えたことで地域の方を雇用できるようになったり。その結果、ご自身は生産だけでなく、東京や海外へ販路拡大にも取り組めるようになったという話も伺います。

　ふるさと納税をきっかけに地域が活性化し、商品や魅せ方が改善され、人々の知見や可能性が広がることで、**地域の底上げにつながっている** のを目の当たりにしてきました。これは将来的には**日本の国力向上にもつながる** と考えています。私たちに期待してくださる多くの方々の期待に応えたい、その思いが原動力です。

## 物流代行から写真撮影会まで。「EC ノウハウ」を提供し、地域の自走を支援

### 自治体のリソース不足といった課題に対し、特に注力しているサポートは何でしょうか。

　立ち上げ当初から課題であった地域のリソース不足、例えば「生産はできても出荷や保管ができない」といった問題に対応するため、当社で倉庫を用意し、そこにお礼品をまとめて送っていただければ、**その後の細かい発送作業などのオペレーションを一括代行する** サービスに力を入れています。

　また、EC のノウハウがない事業者さんのために、お礼品のキャッチコピーの書き方や検索されやすいお礼品名の工夫などをサポートしています。プロのカメラマンを地域に派遣し、**お礼品の撮影会** も定期的に開催しています。事業者の方にはイベントとして楽しんでいただきつつ、自社でポップを作る際の参考にもしていただける取り組みです。

　こうしたサポートを通じて、事業者さんに EC のノウハウが蓄積され、ふるさと納税以外の販路が広がっていくといいなと思っています。実際に、ふるさと納税を通して得た知見を活かして、一度閉じた自社 EC サイトを再開したところ、固定客がついたというお話も伺っています。
 
## きっかけはお礼品でもいい。災害支援や地域課題解決にもつながる「可能性を秘めた制度」

### お礼品だけでなく、災害支援寄付など社会貢献活動にも積極的に取り組まれていますね。

　**きっかけはお礼品でもいい** のかなと私は思っています。美味しいな、素敵だなというところから入って、「これってどこで作ってるんだろう」とその地域に関心を持つ。体験型のお礼品も増えており、現地を訪れる「交流人口」を増やしたいという自治体のニーズにも応えています。

　また、災害支援にも力を入れています。最初のきっかけは熊本地震でした。契約先の南阿蘇村に支援物資を届けようと現地へ向かう途中、2 回目の本震が発生したのです。「人命最優先なので民間の人は来ないでください」という状況になり、これは支援物資どころではないなと思いました。

　そこで、私たちにできることは、ふるさと納税を通じた寄付金を集め、いち早くお届けすることだと考え、その日の夜に東京へ戻り、募金サイトを立ち上げました。国からの支援金は着金まで時間がかかりますが、ふるさと納税は翌月にお渡しできるため、「**すぐ使えるお金は本当にありがたかった** 」と感謝の声をいただきました。災害寄付は決済手数料なども**すべて当社が負担し、寄付額がそのまま自治体に届く** ようにしています。

　他にもフードロス削減の呼びかけや、棚田の担い手不足といった地域課題の解決策としても、ふるさと納税には大きな可能性があると感じています。

## ポイント廃止は「地域に興味を持ってもらうチャンス」。お礼品の魅力とユーザー体験で勝負する

### 今年（2025 年）10 月の制度改正でポイント付与がなくなりましたが、これをどう捉えていますか。

　ポイントはふるさと納税に参加する人を増やすという意味で、裾野を広げる一定の効果はあったと思います。ただ、ふるさと納税制度が一般的になってきた今考えると、中長期的に制度を安定させるために必要な措置だったと理解しています。

　当社にとっては、ポイントという要素がなくなったことで、**お礼品そのものの魅力や、「誰がどのように作っているのか」という点に目を向けていただきやすくなり** 、地域に興味を持っていただく余地が増えるというプラス面があると考えています。

　今後は、自治体・事業者の方々と連携し魅力的なお礼品の拡充を進めるのはもちろん、アプリで控除手続きが完結する簡便さや、配送予定がわかるカレンダー機能など、**寄付からお礼品の受け取りまで一連のユーザー体験** を磨いていきます。私たちが物流オペレーションを担っている強みも活かし、「使いやすさ」で選ばれるサービスへと強化してまいります。

## ふるさと納税の枠を超え、AI も活用。「地域活性化を共に実現できる存在」へ

### 最後に、御社が目指す姿、社会に与えていきたい影響について教えてください。

　ふるさと納税に限らず、地域の発展や地域活性化につながる取り組みを一緒に進めていきたいと考えています。

　例えば、当社の倉庫をふるさと納税以外の商品出荷にも活用していただくことや、最初はふるさと納税向けに開発した商品を、他の販路でも展開できるようにしていくなどです。今後は、業務効率化の一つとして AI の活用も視野に入れ、その効果を自治体や地域に還元していきたいと考えています。

　**「さとふるがいるからできる」「さとふると一緒ならできる」** と地域の方に思っていただけるように、さまざまな実現手段を提供していきたい。まちづくりや地域の価値創造を一緒に進めていく、**地域活性化を共に実現できる存在** になりたいと考えています。

## 良い制度なのに広がらない。自治体の「手が回らない」課題を解決する仕組みを構築

### まず、さとふるを立ち上げられたきっかけについて教えてください。

立ち上げ当時、自治体と話をする中で「ふるさと納税をうまく活用できていない」という声がありました。自治体や事業者の方々がふるさと納税に参画しづらい背景があるのではないかと仮説を立て、ヒアリングを重ねました。すると、自治体の方は住民サービスが第一で、**寄付の受付からお礼品の発送、寄付者からの問い合わせ対応など、ふるさと納税の業務にまで手が回らない** 状況でした。地域の事業者の方も「これ以上仕事は増やせない」という声が多かったです。

そこで、ふるさと納税の情報を掲載するポータルサイトとしての役割にとどまらず、自治体や事業者の方にはお礼品情報を登録いただき、**お礼品の手配から寄付者対応までを当社が一括で代行する仕組み** を考えました。自治体の方には集まった寄付をどのように政策に活かすかに専念していただき、事業者の方には、通常業務の負担にならない形でふるさと納税に参加していただけるようにしています。

寄付者の方々にとっても、当時は手続きが分かりづらい部分がありました。そこで、今では当たり前になったマイページ機能をいち早く導入し、自分の寄付履歴を確認できるようにしました。寄付の流れが理解しやすく、手軽にふるさと納税に参加していただけるようなユーザー体験を目指してサービスを設計してきました。

## 「ふるさと納税で人生が変わった」――地域の声が原動力。日本の国力向上に繋げたい

### 実際に事業を始めて、地域からの反響はいかがでしたか。

思った以上に「さとふると一緒にやってみよう」と言ってくれる自治体や事業者の方が多くいらっしゃいました。

地域に行くと、ふるさと納税に参加してくれた事業者の方から「さとふるでふるさと納税に参加して本当に良かった」という声をいただきます。例えば、**一人で生産していた方が、ふるさと納税を通じてお客様の声を直接聞けるようになり、やりがいを感じるようになった** り、注文が増えたことで地域の方を雇用できるようになったり。その結果、ご自身は生産だけでなく、東京や海外へ販路拡大にも取り組めるようになったという話も伺います。

ふるさと納税をきっかけに地域が活性化し、商品や魅せ方が改善され、人々の知見や可能性が広がることで、**地域の底上げにつながっている** のを目の当たりにしてきました。これは将来的には**日本の国力向上にもつながる** と考えています。私たちに期待してくださる多くの方々の期待に応えたい、その思いが原動力です。

## 物流代行から写真撮影会まで。「EC ノウハウ」を提供し、地域の自走を支援

### 自治体のリソース不足といった課題に対し、特に注力しているサポートは何でしょうか。

立ち上げ当初から課題であった地域のリソース不足、例えば「生産はできても出荷や保管ができない」といった問題に対応するため、当社で倉庫を用意し、そこにお礼品をまとめて送っていただければ、**その後の細かい発送作業などのオペレーションを一括代行する** サービスに力を入れています。

また、EC のノウハウがない事業者さんのために、お礼品のキャッチコピーの書き方や検索されやすいお礼品名の工夫などをサポートしています。プロのカメラマンを地域に派遣し、**お礼品の撮影会** も定期的に開催しています。事業者の方にはイベントとして楽しんでいただきつつ、自社でポップを作る際の参考にもしていただける取り組みです。

こうしたサポートを通じて、事業者さんに EC のノウハウが蓄積され、ふるさと納税以外の販路が広がっていくといいなと思っています。実際に、ふるさと納税を通して得た知見を活かして、一度閉じた自社 EC サイトを再開したところ、固定客がついたというお話も伺っています。
 
## きっかけはお礼品でもいい。災害支援や地域課題解決にもつながる「可能性を秘めた制度」

### お礼品だけでなく、災害支援寄付など社会貢献活動にも積極的に取り組まれていますね。

**きっかけはお礼品でもいい** のかなと私は思っています。美味しいな、素敵だなというところから入って、「これってどこで作ってるんだろう」とその地域に関心を持つ。体験型のお礼品も増えており、現地を訪れる「交流人口」を増やしたいという自治体のニーズにも応えています。

また、災害支援にも力を入れています。最初のきっかけは熊本地震でした。契約先の南阿蘇村に支援物資を届けようと現地へ向かう途中、2 回目の本震が発生したのです。「人命最優先なので民間の人は来ないでください」という状況になり、これは支援物資どころではないなと思いました。

そこで、私たちにできることは、ふるさと納税を通じた寄付金を集め、いち早くお届けすることだと考え、その日の夜に東京へ戻り、募金サイトを立ち上げました。国からの支援金は着金まで時間がかかりますが、ふるさと納税は翌月にお渡しできるため、「**すぐ使えるお金は本当にありがたかった** 」と感謝の声をいただきました。災害寄付は決済手数料なども**すべて当社が負担し、寄付額がそのまま自治体に届く** ようにしています。

他にもフードロス削減の呼びかけや、棚田の担い手不足といった地域課題の解決策としても、ふるさと納税には大きな可能性があると感じています。

## ポイント廃止は「地域に興味を持ってもらうチャンス」。お礼品の魅力とユーザー体験で勝負する

### 今年（2025 年）10 月の制度改正でポイント付与がなくなりましたが、これをどう捉えていますか。

ポイントはふるさと納税に参加する人を増やすという意味で、裾野を広げる一定の効果はあったと思います。ただ、ふるさと納税制度が一般的になってきた今考えると、中長期的に制度を安定させるために必要な措置だったと理解しています。

当社にとっては、ポイントという要素がなくなったことで、**お礼品そのものの魅力や、「誰がどのように作っているのか」という点に目を向けていただきやすくなり** 、地域に興味を持っていただく余地が増えるというプラス面があると考えています。

今後は、自治体・事業者の方々と連携し魅力的なお礼品の拡充を進めるのはもちろん、アプリで控除手続きが完結する簡便さや、配送予定がわかるカレンダー機能など、**寄付からお礼品の受け取りまで一連のユーザー体験** を磨いていきます。私たちが物流オペレーションを担っている強みも活かし、「使いやすさ」で選ばれるサービスへと強化してまいります。

## ふるさと納税の枠を超え、AI も活用。「地域活性化を共に実現できる存在」へ

### 最後に、御社が目指す姿、社会に与えていきたい影響について教えてください。

ふるさと納税に限らず、地域の発展や地域活性化につながる取り組みを一緒に進めていきたいと考えています。

例えば、当社の倉庫をふるさと納税以外の商品出荷にも活用していただくことや、最初はふるさと納税向けに開発した商品を、他の販路でも展開できるようにしていくなどです。今後は、業務効率化の一つとして AI の活用も視野に入れ、その効果を自治体や地域に還元していきたいと考えています。

**「さとふるがいるからできる」「さとふると一緒ならできる」** と地域の方に思っていただけるように、さまざまな実現手段を提供していきたい。まちづくりや地域の価値創造を一緒に進めていく、**地域活性化を共に実現できる存在** になりたいと考えています。

自治体や事業者が抱える「リソース不足」という課題を解決する仕組みづくりから始まったふるさと納税サイト「さとふる」の事業は、今や地域の雇用創出や販路拡大、災害支援など、日本の活性化に大きく寄与する存在へと成長した。立ち上げから携わる株式会社さとふる取締役副社長兼 COO の青木大介氏に話を伺った。

ふるさと納税の「裏方」から「共創者」へ――さとふる青木副社長が語る、地域の課題解決と広がる可能性

## 創業100年企業の「健全な危機感」。キユーピーがDXで目指す「食生活メーカー」への進化
　**消費者のライフスタイルや食嗜好が多様化し、企業と顧客の関係も大きく変化しています。大量生産・大量消費の時代は終わり、消費者一人ひとりの食生活に寄り添った、新たな価値を創造することが求められています。**   

　キユーピーグループは、こうした時代の変化に対し「健全な危機感」を持ち、デジタルトランスフォーメーション（DX）を経営の重要テーマに据えている。彼らが目指すのは、単なる業務効率化ではない。「価値創造プロセスの進化」を掲げ、顧客との関係を深めることで持続的な企業価値を生み出そうとしているのだ。

　そのDX戦略の中核を担うのが、運用開始から3周年を迎えた「kewpie ID」である。同社のDX戦略を牽引する、執行役員 デジタル推進本部長の椎野浩幸氏と、デジタル推進本部 カスタマーサクセス室長の小林野映氏に、これまでの歩みと今後の展望について話を聞いた。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/018cc53c-5b33-4781-a8b0-430be60c0bff.jpg)

　*左：キユーピー株式会社 執行役員 デジタル推進本部長 椎野 浩幸*
*右：キユーピー株式会社 デジタル推進本部 カスタマーサクセス室長 小林 野映*
________________________________________
## グループ横断の基盤「kewpie ID」が達成した成果
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/b8b4bdc9-0f5e-470f-9b2b-46f90fe434ac.avif)
　キユーピーグループのDX戦略において、重要な柱となっているのが[kewpie ID](https://www.kewpie.co.jp/kewpieid/)だ。

　小林氏によると、このIDは顧客とキユーピーを直接つなぐ共通基盤として機能している。具体的には、会員専用サービス[Hi! Kewpie](https://www.kewpie.co.jp/userguide/)と、食品ECサイト[Qummy](https://qummy.kewpie.co.jp/)という2つのデジタルサービス（※1）を、1つのアカウントでシームレスに利用できる仕組みだ。登録することで、レシピや商品のお気に入り保存、キャンペーンへの応募、そしてオンラインでの買い物がスムーズに行えるようになる。

　2022年9月にスタートしたkewpie IDは、順調にユーザー数を伸ばしている。小林氏は、当初掲げていた **「3年間で30万人到達」という目標を達成**  したことを明かした。現在は次なるフェーズとして、100万人の顧客とのつながりを目指しているという。
※1
参考：[キユーピー商品サイト内に日々の食卓をさらに便利に楽しむための会員専用のサービス『Hi! kewpie™（ハイ! キユーピー）』をオープン（2022年9月リリース）](https://www.kewpie.com/newsrelease/2022/2713/)
参考：[「一人ひとりの食のパートナー」をめざして バラエティ豊かな野菜料理を楽しむためのD2Cの新サービス『Qummy®（キユーミー）』誕生（2022年9月リリース）](https://www.kewpie.com/newsrelease/2022/2712/)
## LTV最大化へ、デジタルとリアルの接点を統合
　では、このID統合は経営戦略上どのような意味を持つのだろうか。椎野氏は、 **LTV（ライフタイムバリュー；顧客生涯価値）を最大化させ、お客さまとの長期的な関係性を構築する意義**  があると強調する。これまで点在していた顧客接点を共通プラットフォームに統合することで、嗜好や期待を深く理解し、商品開発へ還元する狙いがある。

　LTV向上のためには、継続的な利用が鍵となる。同社では、サイト訪問やメルマガ購読などの日常的なアクションに対してポイントを付与するなど、顧客が楽しみながら関わり続けられる工夫を凝らしている。

　さらに2025年6月には、新たな一手として **LINEで献立相談ができる対話型レシピ提案サービス「レシピトーク」の提供をスタート** （※2）させた。これはAIが「キユーピー３分クッキング」などの膨大なレシピから、その日の献立を提案してくれるサービスだ。家族とのグループトークでも利用可能で、コミュニケーションの活性化も図れるという。
椎野氏は「私たちとしては、 **お客さまの理解をもっともっと深めていきたい** 」と語る。顧客理解を深めることで、よりニーズに合致した情報やサービスを提供していく考えだ。そして、そのための重要なタッチポイントとして、kewpie IDと同時期に立ち上がった「Qummy」の存在感がましている。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/2c57ebff-8843-4a7f-b85d-4ecd9762d2d2.jpg)

　※2
参考：[LINEで献立相談ができる対話型レシピ提案サービス「レシピトーク」の提供を開始 社内のDX人材が生成AIを活用して独自にシステムを構築](https://www.kewpie.com/newsrelease/2025/3749/)
## 直販サイトを超えた「イノベーション・プラットフォーム」への進化
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/067815b9-24ef-4429-9b4b-24e9ea62d460.png)
　運用開始から3年が経過した直販サイト「Qummy」も、単なる販売チャネルから進化を遂げている。

　小林氏によれば、定量的な成果としてサラダセットの商品ラインアップを100種類まで拡充。 **3年間でお客さまに提供してきたサラダの数は約5万食を超え、** 「サラダのEC」としての認知を広げてきた。

　定性的な面では、リピーターの行動データ分析から新たなインサイトが得られたという。例えば、サラダを手軽にアレンジできる「トッピング」への評価が予想以上に高いことが判明したため、トッピングのみのセットを商品化したところ好評を博した。また、利用頻度の高い層に「一人暮らしの単身者」が多いことから、一食で満足感が得られるたんぱく質強化メニューを拡充するなど、データに基づいた商品開発が進んでいる。

　これまでは小売店を通じて反応を探るのが一般的だったが、 **Qummyによってお客さまとよりダイレクトにつながる** ことが可能になった。小林氏はQummyについて、 **「お客さまの声を聞く場」また、その声を聞いてお客さまの潜在的なニーズを迅速に商品などに反映できる「イノベーション・プラットフォーム」**  の役割を果たしていると定義づける。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/9d948632-dac4-4478-b447-3e7a737933ea.png)
## DX認定取得は「スタート地点」。3つの柱で挑む変革
　2025年8月、キユーピーは経済産業省が定める「DX認定事業者」に認定された（※3）。しかし椎野氏は、これをあくまでDX推進の「スタート地点」と捉えている。目指すのは業務効率化を超えた、「企業価値の持続的な向上」だ。同社はkewpie IDを軸に、以下の3つの柱を掲げている。
1.	**リアルとデジタルの融合により、お客さまにキユーピーのファンになっていただく** 
Qummyなどのデジタル接点に加え、[オープンキッチン（工場見学）](https://www.kewpie.co.jp/entertainment/openkitchen/)や[「マヨテラス」](https://www.kewpie.co.jp/entertainment/mayoterrace/)、[「深谷テラス ヤサイな仲間たちファーム」](https://www.kewpie.co.jp/farm/)といったリアルな体験の場を持つのが同社の強みだ。これらを統合することで顧客解像度を高め、**画一的なマーケティングから脱却して、個別のニーズに応える「パーソナライゼーション」を実現し、グループ全体でLTVを高めていきたい** としている。
2.	**情報のパーソナライズ化** 
kewpie IDとAIを組み合わせ、個人の味の好みや健康課題に合わせたレシピ提案を行う。椎野氏は、 **個人の健康課題を解決したり、食の多様性に応えていくことで、食を通じたウェルネスの実現、ひいては社会課題の解決にもつなげられる** と展望を語る。
3.	**データ活用の高速サイクル** 
顧客の声を新商品開発や研究に生かすサイクルを高速化させる。特にQummyは **イノベーションプラットフォーム**  として、その役割を強化していく方針だ。
※3
参考：[キユーピー、経済産業省が定める「DX認定事業者」に認定](https://www.kewpie.com/newsrelease/2025/3824/)
## 「食品メーカー」から「食生活メーカー」への進化
　インタビューの最後、椎野氏は変化の激しい時代において企業には **「健全な危機感」が不可欠** であると語った。
「メーカーが物を作れば売れる時代は終わった」と冷静に分析する同社は、 **価値創造プロセスを進化させ、企業体質も変革させていきながら、「キユーピーらしさ」は決して失わないという覚悟** を持っている。長年培ってきたブランドや知見という強みにDXを掛け合わせることで、 **食品メーカーから食生活メーカーに進化し、「一人ひとりの食のパートナー」を実現** する。そのために、キユーピーはこれからもDX戦略を強力に推し進めていく構えだ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/5f48a34e-15d4-411f-b652-cf72910233b9.jpg)
________________________________________
　[■「キユーピーグループのDX」サイト](https://www.kewpie.com/dx/)


## 創業100年企業の「健全な危機感」。キユーピーがDXで目指す「食生活メーカー」への進化
**消費者のライフスタイルや食嗜好が多様化し、企業と顧客の関係も大きく変化しています。大量生産・大量消費の時代は終わり、消費者一人ひとりの食生活に寄り添った、新たな価値を創造することが求められています。**   

キユーピーグループは、こうした時代の変化に対し「健全な危機感」を持ち、デジタルトランスフォーメーション（DX）を経営の重要テーマに据えている。彼らが目指すのは、単なる業務効率化ではない。「価値創造プロセスの進化」を掲げ、顧客との関係を深めることで持続的な企業価値を生み出そうとしているのだ。

そのDX戦略の中核を担うのが、運用開始から3周年を迎えた「kewpie ID」である。同社のDX戦略を牽引する、執行役員 デジタル推進本部長の椎野浩幸氏と、デジタル推進本部 カスタマーサクセス室長の小林野映氏に、これまでの歩みと今後の展望について話を聞いた。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/018cc53c-5b33-4781-a8b0-430be60c0bff.jpg)

*左：キユーピー株式会社 執行役員 デジタル推進本部長 椎野 浩幸*
*右：キユーピー株式会社 デジタル推進本部 カスタマーサクセス室長 小林 野映*
________________________________________
## グループ横断の基盤「kewpie ID」が達成した成果
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/b8b4bdc9-0f5e-470f-9b2b-46f90fe434ac.avif)
キユーピーグループのDX戦略において、重要な柱となっているのが[kewpie ID](https://www.kewpie.co.jp/kewpieid/)だ。

小林氏によると、このIDは顧客とキユーピーを直接つなぐ共通基盤として機能している。具体的には、会員専用サービス[Hi! Kewpie](https://www.kewpie.co.jp/userguide/)と、食品ECサイト[Qummy](https://qummy.kewpie.co.jp/)という2つのデジタルサービス（※1）を、1つのアカウントでシームレスに利用できる仕組みだ。登録することで、レシピや商品のお気に入り保存、キャンペーンへの応募、そしてオンラインでの買い物がスムーズに行えるようになる。

2022年9月にスタートしたkewpie IDは、順調にユーザー数を伸ばしている。小林氏は、当初掲げていた **「3年間で30万人到達」という目標を達成**  したことを明かした。現在は次なるフェーズとして、100万人の顧客とのつながりを目指しているという。
※1
参考：[キユーピー商品サイト内に日々の食卓をさらに便利に楽しむための会員専用のサービス『Hi! kewpie™（ハイ! キユーピー）』をオープン（2022年9月リリース）](https://www.kewpie.com/newsrelease/2022/2713/)
参考：[「一人ひとりの食のパートナー」をめざして バラエティ豊かな野菜料理を楽しむためのD2Cの新サービス『Qummy®（キユーミー）』誕生（2022年9月リリース）](https://www.kewpie.com/newsrelease/2022/2712/)
## LTV最大化へ、デジタルとリアルの接点を統合
では、このID統合は経営戦略上どのような意味を持つのだろうか。椎野氏は、 **LTV（ライフタイムバリュー；顧客生涯価値）を最大化させ、お客さまとの長期的な関係性を構築する意義**  があると強調する。これまで点在していた顧客接点を共通プラットフォームに統合することで、嗜好や期待を深く理解し、商品開発へ還元する狙いがある。

LTV向上のためには、継続的な利用が鍵となる。同社では、サイト訪問やメルマガ購読などの日常的なアクションに対してポイントを付与するなど、顧客が楽しみながら関わり続けられる工夫を凝らしている。

さらに2025年6月には、新たな一手として **LINEで献立相談ができる対話型レシピ提案サービス「レシピトーク」の提供をスタート** （※2）させた。これはAIが「キユーピー３分クッキング」などの膨大なレシピから、その日の献立を提案してくれるサービスだ。家族とのグループトークでも利用可能で、コミュニケーションの活性化も図れるという。
椎野氏は「私たちとしては、 **お客さまの理解をもっともっと深めていきたい** 」と語る。顧客理解を深めることで、よりニーズに合致した情報やサービスを提供していく考えだ。そして、そのための重要なタッチポイントとして、kewpie IDと同時期に立ち上がった「Qummy」の存在感がましている。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/2c57ebff-8843-4a7f-b85d-4ecd9762d2d2.jpg)

※2
参考：[LINEで献立相談ができる対話型レシピ提案サービス「レシピトーク」の提供を開始 社内のDX人材が生成AIを活用して独自にシステムを構築](https://www.kewpie.com/newsrelease/2025/3749/)
## 直販サイトを超えた「イノベーション・プラットフォーム」への進化
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/067815b9-24ef-4429-9b4b-24e9ea62d460.png)
運用開始から3年が経過した直販サイト「Qummy」も、単なる販売チャネルから進化を遂げている。

小林氏によれば、定量的な成果としてサラダセットの商品ラインアップを100種類まで拡充。 **3年間でお客さまに提供してきたサラダの数は約5万食を超え、** 「サラダのEC」としての認知を広げてきた。

定性的な面では、リピーターの行動データ分析から新たなインサイトが得られたという。例えば、サラダを手軽にアレンジできる「トッピング」への評価が予想以上に高いことが判明したため、トッピングのみのセットを商品化したところ好評を博した。また、利用頻度の高い層に「一人暮らしの単身者」が多いことから、一食で満足感が得られるたんぱく質強化メニューを拡充するなど、データに基づいた商品開発が進んでいる。

これまでは小売店を通じて反応を探るのが一般的だったが、 **Qummyによってお客さまとよりダイレクトにつながる** ことが可能になった。小林氏はQummyについて、 **「お客さまの声を聞く場」また、その声を聞いてお客さまの潜在的なニーズを迅速に商品などに反映できる「イノベーション・プラットフォーム」**  の役割を果たしていると定義づける。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/9d948632-dac4-4478-b447-3e7a737933ea.png)
## DX認定取得は「スタート地点」。3つの柱で挑む変革
2025年8月、キユーピーは経済産業省が定める「DX認定事業者」に認定された（※3）。しかし椎野氏は、これをあくまでDX推進の「スタート地点」と捉えている。目指すのは業務効率化を超えた、「企業価値の持続的な向上」だ。同社はkewpie IDを軸に、以下の3つの柱を掲げている。
1.	**リアルとデジタルの融合により、お客さまにキユーピーのファンになっていただく** 
Qummyなどのデジタル接点に加え、[オープンキッチン（工場見学）](https://www.kewpie.co.jp/entertainment/openkitchen/)や[「マヨテラス」](https://www.kewpie.co.jp/entertainment/mayoterrace/)、[「深谷テラス ヤサイな仲間たちファーム」](https://www.kewpie.co.jp/farm/)といったリアルな体験の場を持つのが同社の強みだ。これらを統合することで顧客解像度を高め、**画一的なマーケティングから脱却して、個別のニーズに応える「パーソナライゼーション」を実現し、グループ全体でLTVを高めていきたい** としている。
2.	**情報のパーソナライズ化** 
kewpie IDとAIを組み合わせ、個人の味の好みや健康課題に合わせたレシピ提案を行う。椎野氏は、 **個人の健康課題を解決したり、食の多様性に応えていくことで、食を通じたウェルネスの実現、ひいては社会課題の解決にもつなげられる** と展望を語る。
3.	**データ活用の高速サイクル** 
顧客の声を新商品開発や研究に生かすサイクルを高速化させる。特にQummyは **イノベーションプラットフォーム**  として、その役割を強化していく方針だ。
※3
参考：[キユーピー、経済産業省が定める「DX認定事業者」に認定](https://www.kewpie.com/newsrelease/2025/3824/)
## 「食品メーカー」から「食生活メーカー」への進化
インタビューの最後、椎野氏は変化の激しい時代において企業には **「健全な危機感」が不可欠** であると語った。
「メーカーが物を作れば売れる時代は終わった」と冷静に分析する同社は、 **価値創造プロセスを進化させ、企業体質も変革させていきながら、「キユーピーらしさ」は決して失わないという覚悟** を持っている。長年培ってきたブランドや知見という強みにDXを掛け合わせることで、 **食品メーカーから食生活メーカーに進化し、「一人ひとりの食のパートナー」を実現** する。そのために、キユーピーはこれからもDX戦略を強力に推し進めていく構えだ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/5f48a34e-15d4-411f-b652-cf72910233b9.jpg)
________________________________________
[■「キユーピーグループのDX」サイト](https://www.kewpie.com/dx/)


創業100年を超える食品メーカー、キユーピーがDXによる変革を加速させている。3周年を迎えた「kewpie ID」を軸に、デジタルとリアルを融合。顧客との関係を深め、LTV最大化を目指す同社の戦略について、DX推進を牽引するキーマンたちが語った「健全な危機感」と「進化への覚悟」に迫る。

創業100年の強み × デジタル。キユーピーが描く「一人ひとりの食のパートナー」へのロードマップ

　プライベートや仕事でも、スターバックスを利用したことがある人は多いのではないでしょうか？しかし、そもそもスターバックスとはどんな企業なのでしょうか？そして、なぜこれほどまでに世界中で成功を収めることができたのでしょうか。

　この記事では、スターバックスの歴史や特徴、そしてその独自の魅力について解説します。

## 「コーヒー豆専門店」から始まった意外な歴史
　スターバックスが誕生したのは1971年。アメリカ・シアトルのパイク・プレイス・マーケットに、ジェリー・ボールドウィン、ゴードン・バウカー、ゼブ・シーゲルの3人によって開かれた小さな店がその始まりです。当初は今のように店内でコーヒーを飲むカフェではなく、「新鮮なコーヒー豆を量り売りする専門店」だったのです。

　この背景には、1960年代アメリカ西海岸で巻き起こったスペシャルティコーヒーの革命があります。当時のアメリカにもコーヒーはありましたが、スーパーで買う豆は小麦が混ざったりしており、味が悪いものでした。そこで、コーヒー豆の品質と焙煎方法に徹底的にこだわったアルフレッド・ピートが、カリフォルニア州バークレーで「ピーツ・コーヒー＆ティー」を開業。彼の情熱が、多くの若者の心を動かし、その中の3人がスターバックスを立ち上げた、というわけです。
### ピートの「本物志向」が若者の心を掴んだ理由
　この時代、アメリカの若者は自分らしさや個性を求めていました。大量生産品や旧来型の価値観から離れ、「本物」や「自然」への憧れが強くなっていた時代背景。そんな中、コーヒーの産地や焙煎にこだわるスペシャルティコーヒーは、「自分は違う」という自己表現の証になったのです。

## カフェ文化の転換点となった「ハワード・シュルツ」の登場
　スターバックスの歴史を語る上で欠かせないのが、1982年に入社したハワード・シュルツの存在です。彼はマーケティング責任者として入社後、イタリア・ミラノを訪れ、現地のエスプレッソバーに衝撃を受けます。そこは単なるコーヒースタンドではなく、人が集い、会話やコミュニティが生まれる「第三の場所（サードプレイス）」としての役割を果たしていました。

　「これこそ、アメリカにも必要な新しい文化だ」――シュルツはそう確信し、スターバックスのオーナーたちにカフェ業態への転換を提案します。しかし、当時の経営陣はコーヒー豆の販売にこだわり、彼のアイデアは受け入れられませんでした。
### 独立から逆転の買収、そして急成長へ
　シュルツは自ら「イル・ジョルナーレ」というエスプレッソバーを立ち上げ、成功を収めます。その後、運命的な転機が訪れます。1987年、スターバックスのオーナーたちが事業継続を断念し、シュルツに買収を持ちかけたのです。

　シュルツはスターバックスを買収し、カフェ業態への大胆な転換とともに、全国的なチェーン展開を開始しました。この決断が、スターバックスの急成長と世界進出の原動力となったのです。

## スターバックスの「成功の本質」とは何か？
　「おいしいコーヒーを提供しているから」「サードプレイスを作ったから」――こうした理由だけでは、スターバックスの成功を説明しきれません。実は、その裏には時代の大きなうねりを読み取り、「新しい自己表現の場」を生み出したという本質があります。
### 1. 時代の変化をとらえた「軽やかさと本物志向」の両立
　1980年代、アメリカ社会は新自由主義の台頭で「個人の自由」や「軽やかな自己表現」が重視されるようになりました。重厚なこだわりや伝統が敬遠され、より気軽でおしゃれな価値観が求められたのです。

　スターバックスは、イタリア語を使ったカップサイズ（グランデ、ベンティなど）や、エスプレッソベースの多彩なカスタマイズドリンク、さらには「ノンファットラテ」や「フラペチーノ」といった新商品を次々と導入。従来の「コーヒー通」だけでなく、若者や女性、さらにはコーヒーを飲まない人までをも巻き込む柔軟な経営判断を重ねました。

　この「本格志向」と「大衆性」の絶妙なバランスこそが、スターバックスが他社と一線を画した最大のポイントです。
#### 具体例：ヒット商品「フラペチーノ」の誕生
　1995年、カリフォルニアの店舗スタッフが「夏でも楽しめる冷たい商品を」と提案したことから生まれた「フラペチーノ」。コーヒーを飲まない層にも支持され、今や世界中で親しまれる看板商品となりました。
### 2. 「カスタマイズ」と「手書き」の温かさで生まれる体験価値
　スターバックスでは、ドリンクのカスタマイズはなんと17万通り以上。エスプレッソショットの追加、ミルクの種類、シロップやソースの選択まで、お客様一人ひとりの好みに合わせてオーダーメイドの一杯を提供しています。

　また、店内のチョークボードやカップへの手書きメッセージ、バリスタのネームプレートなど、「手書き」の温かみを大切にする文化も特徴的です。こうした工夫が「自分だけのスターバックス体験」を生み出し、リピーターを増やしています。
### 3. 「パートナー」が生み出す独自の接客スタイル
　スターバックスでは従業員のことを「パートナー」といい、マニュアルに縛られない接客が基本。「いらっしゃいませ」ではなく「こんにちは」と声をかけることで、自然なコミュニケーションを生み出しています。

　さらに、「ブラックエプロン」のバリスタが在籍する店舗も。彼らは厳しい社内試験をクリアしたエキスパートであり、おすすめのコーヒーを尋ねると深い知見をもって応えてくれます。

## グローバル企業としての進化と挑戦
　スターバックスは1996年、銀座松屋通り店を皮切りに日本へ進出。以降、世界75カ国以上に3万店舗以上を展開し、グローバルブランドへと成長しました。

　近年では「スターバックス リザーブ® ロースタリー」のような、美しい没入型のスペースで熟練した焙煎職人などがコーヒーを格別な体験とともに提供する新しい形の店舗も展開しています。さらにデリバリーサービスの拡充や、SDGs（持続可能な開発目標）への積極的な取り組みなど、時代や社会の変化に合わせて進化を続けています。

## スターバックスの「本当の強さ」とは
　スターバックスの強さとは、「時代の変化に敏感であること」と「人々の新しい自己表現の場を提供し続けていること」にあります。
- ただ美味しいコーヒーを出すだけでなく、その時代の価値観やライフスタイルを映し出す場所であること。
- お客様一人ひとりの「自分らしさ」を叶えるカスタマイズやサービスを用意すること。
- そして、変わり続ける社会において、常に新しい提案や体験を生み出し続けること。  
　

　これこそが、スターバックスが世界的なブランドへと進化した最大の理由です。

## まとめ：スターバックスから学べること
　スターバックスの歴史を振り返ると、時代と人の心を捉え続けるイノベーション企業であることが分かります。今後も新たな体験や価値を提案し、世界中の人々の「日常の一部」であり続けることでしょう。

　次にスターバックスに立ち寄ったときは、「自分だけの一杯」と「新しい発見」を楽しんでみてはいかがでしょうか。


プライベートや仕事でも、スターバックスを利用したことがある人は多いのではないでしょうか？しかし、そもそもスターバックスとはどんな企業なのでしょうか？そして、なぜこれほどまでに世界中で成功を収めることができたのでしょうか。

この記事では、スターバックスの歴史や特徴、そしてその独自の魅力について解説します。

## 「コーヒー豆専門店」から始まった意外な歴史
スターバックスが誕生したのは1971年。アメリカ・シアトルのパイク・プレイス・マーケットに、ジェリー・ボールドウィン、ゴードン・バウカー、ゼブ・シーゲルの3人によって開かれた小さな店がその始まりです。当初は今のように店内でコーヒーを飲むカフェではなく、「新鮮なコーヒー豆を量り売りする専門店」だったのです。

この背景には、1960年代アメリカ西海岸で巻き起こったスペシャルティコーヒーの革命があります。当時のアメリカにもコーヒーはありましたが、スーパーで買う豆は小麦が混ざったりしており、味が悪いものでした。そこで、コーヒー豆の品質と焙煎方法に徹底的にこだわったアルフレッド・ピートが、カリフォルニア州バークレーで「ピーツ・コーヒー＆ティー」を開業。彼の情熱が、多くの若者の心を動かし、その中の3人がスターバックスを立ち上げた、というわけです。
### ピートの「本物志向」が若者の心を掴んだ理由
この時代、アメリカの若者は自分らしさや個性を求めていました。大量生産品や旧来型の価値観から離れ、「本物」や「自然」への憧れが強くなっていた時代背景。そんな中、コーヒーの産地や焙煎にこだわるスペシャルティコーヒーは、「自分は違う」という自己表現の証になったのです。

## カフェ文化の転換点となった「ハワード・シュルツ」の登場
スターバックスの歴史を語る上で欠かせないのが、1982年に入社したハワード・シュルツの存在です。彼はマーケティング責任者として入社後、イタリア・ミラノを訪れ、現地のエスプレッソバーに衝撃を受けます。そこは単なるコーヒースタンドではなく、人が集い、会話やコミュニティが生まれる「第三の場所（サードプレイス）」としての役割を果たしていました。

「これこそ、アメリカにも必要な新しい文化だ」――シュルツはそう確信し、スターバックスのオーナーたちにカフェ業態への転換を提案します。しかし、当時の経営陣はコーヒー豆の販売にこだわり、彼のアイデアは受け入れられませんでした。
### 独立から逆転の買収、そして急成長へ
シュルツは自ら「イル・ジョルナーレ」というエスプレッソバーを立ち上げ、成功を収めます。その後、運命的な転機が訪れます。1987年、スターバックスのオーナーたちが事業継続を断念し、シュルツに買収を持ちかけたのです。

シュルツはスターバックスを買収し、カフェ業態への大胆な転換とともに、全国的なチェーン展開を開始しました。この決断が、スターバックスの急成長と世界進出の原動力となったのです。

## スターバックスの「成功の本質」とは何か？
「おいしいコーヒーを提供しているから」「サードプレイスを作ったから」――こうした理由だけでは、スターバックスの成功を説明しきれません。実は、その裏には時代の大きなうねりを読み取り、「新しい自己表現の場」を生み出したという本質があります。
### 1. 時代の変化をとらえた「軽やかさと本物志向」の両立
1980年代、アメリカ社会は新自由主義の台頭で「個人の自由」や「軽やかな自己表現」が重視されるようになりました。重厚なこだわりや伝統が敬遠され、より気軽でおしゃれな価値観が求められたのです。

スターバックスは、イタリア語を使ったカップサイズ（グランデ、ベンティなど）や、エスプレッソベースの多彩なカスタマイズドリンク、さらには「ノンファットラテ」や「フラペチーノ」といった新商品を次々と導入。従来の「コーヒー通」だけでなく、若者や女性、さらにはコーヒーを飲まない人までをも巻き込む柔軟な経営判断を重ねました。

この「本格志向」と「大衆性」の絶妙なバランスこそが、スターバックスが他社と一線を画した最大のポイントです。
#### 具体例：ヒット商品「フラペチーノ」の誕生
1995年、カリフォルニアの店舗スタッフが「夏でも楽しめる冷たい商品を」と提案したことから生まれた「フラペチーノ」。コーヒーを飲まない層にも支持され、今や世界中で親しまれる看板商品となりました。
### 2. 「カスタマイズ」と「手書き」の温かさで生まれる体験価値
スターバックスでは、ドリンクのカスタマイズはなんと17万通り以上。エスプレッソショットの追加、ミルクの種類、シロップやソースの選択まで、お客様一人ひとりの好みに合わせてオーダーメイドの一杯を提供しています。

また、店内のチョークボードやカップへの手書きメッセージ、バリスタのネームプレートなど、「手書き」の温かみを大切にする文化も特徴的です。こうした工夫が「自分だけのスターバックス体験」を生み出し、リピーターを増やしています。
### 3. 「パートナー」が生み出す独自の接客スタイル
スターバックスでは従業員のことを「パートナー」といい、マニュアルに縛られない接客が基本。「いらっしゃいませ」ではなく「こんにちは」と声をかけることで、自然なコミュニケーションを生み出しています。

さらに、「ブラックエプロン」のバリスタが在籍する店舗も。彼らは厳しい社内試験をクリアしたエキスパートであり、おすすめのコーヒーを尋ねると深い知見をもって応えてくれます。

## グローバル企業としての進化と挑戦
スターバックスは1996年、銀座松屋通り店を皮切りに日本へ進出。以降、世界75カ国以上に3万店舗以上を展開し、グローバルブランドへと成長しました。

近年では「スターバックス リザーブ® ロースタリー」のような、美しい没入型のスペースで熟練した焙煎職人などがコーヒーを格別な体験とともに提供する新しい形の店舗も展開しています。さらにデリバリーサービスの拡充や、SDGs（持続可能な開発目標）への積極的な取り組みなど、時代や社会の変化に合わせて進化を続けています。

## スターバックスの「本当の強さ」とは
スターバックスの強さとは、「時代の変化に敏感であること」と「人々の新しい自己表現の場を提供し続けていること」にあります。
- ただ美味しいコーヒーを出すだけでなく、その時代の価値観やライフスタイルを映し出す場所であること。
- お客様一人ひとりの「自分らしさ」を叶えるカスタマイズやサービスを用意すること。
- そして、変わり続ける社会において、常に新しい提案や体験を生み出し続けること。  
　

これこそが、スターバックスが世界的なブランドへと進化した最大の理由です。

## まとめ：スターバックスから学べること
スターバックスの歴史を振り返ると、時代と人の心を捉え続けるイノベーション企業であることが分かります。今後も新たな体験や価値を提案し、世界中の人々の「日常の一部」であり続けることでしょう。

次にスターバックスに立ち寄ったときは、「自分だけの一杯」と「新しい発見」を楽しんでみてはいかがでしょうか。


スターバックスは1971年にシアトルで創業し、豆の専門店からカフェ文化の先駆者へと進化しました。時代の変化を捉えた柔軟な経営や多様なカスタマイズ、温かみある接客により、世界中で「自己表現の場」として支持されるブランドとなっています。

コーヒー豆の量り売りから世界ブランドへ──スターバックスの進化

　アメリカ史上唯一、4度も大統領に選ばれたフランクリン・ルーズベルト。その名は歴史の教科書でおなじみですが、彼の物語を深く知る人は意外と少ないかもしれません。

　ですが、ビジネスの世界で日々“変化”と“危機”にさらされている時こそ、ルーズベルトの生き様から学べることがあります。彼がなぜアメリカ国民にこれほどまで長く愛され、世界的なリーダーとなり得たのか――その原点に迫りましょう。

## 名門に生まれ、孤独を知った少年時代
　1882年、ニューヨーク州ハイドパーク。広大な敷地に建つルーズベルト家の屋敷で、フランクリンは生を受けました。父は鉄道会社の副社長で名士、母も名門デラノ家の出。幼い彼は同世代の子どもたちと遊ぶこともなく、家庭教師に囲まれ、静かな環境で育ちます。

　やがて彼はハーバード大学、コロンビア大学法科大学院へと進みます。名門の血筋、恵まれた教育――ですが、ルーズベルトは決して“お坊ちゃん”では終わりませんでした。むしろ孤独な子ども時代に培った、他者への共感や粘り強さこそが、後の彼の原動力となったのです。

## 若き政治家、そして突然の絶望
　20代のフランクリンは、政界入りを目指してニューヨーク州議会議員に立候補します。相手は地元に根を張る共和党。周囲は「無理だ」と冷ややかでしたが、彼は地道に一軒一軒を回り、住民の声に耳を傾けました。結果、予想を覆して当選。ここで彼は、「人の心に直接語りかけるコミュニケーション力」の重要性を体感したのです。

　しかし、順風満帆な道は突然断ち切られます。38歳のとき、突如ポリオ（小児麻痺）に襲われ、両足が動かなくなってしまいました。医師は「もう二度と歩けない」と告げます。政界からも遠ざかり、人生最大のどん底に叩き落とされたのです。

　けれど、ここからがルーズベルトの真骨頂でした。失意の中、彼はジョージア州ウォームスプリングスの温泉地でリハビリを始めます。車椅子での生活でも、彼は笑顔を絶やしませんでした。「できないこと」に目を向けるのではなく、「今の自分にできること」に全力を注ぐ。彼の周囲には、いつしか希望が広がっていきました。

## 世界恐慌と“ニューディール”――大胆さと柔軟さの融合
　1929年、アメリカを未曾有の大不況が襲います。株価は暴落し、失業率は23%に。町には職を求めてさまよう人々があふれ、銀行の倒産が連鎖します。  
この危機にあたり、大統領フーヴァーは「政府は最小限の介入にとどめるべき」として、金融機関への融資など間接的な対策にとどめていました。しかし、状況は一向に改善しません。

　ここに登場したのが、ルーズベルトです。彼は「政府は、困窮する市民を慈善ではなく“社会的義務”として救うべき」と主張し、1932年の大統領選に挑みます。「救済・回復・改革」を掲げ、“ニューディール（新規まき直し）”という言葉を投げかけました。  
彼が目指したのは、従来の枠を超えた発想でした。例えば、銀行危機が深刻化した際には、就任直後に「バンク・ホリデー」と称して全国の銀行を4日間閉鎖。その間に緊急銀行救済法を成立させ、破綻寸前の銀行を国が管理下に置きます。

　「再開した銀行に預けるほうが、家の下に隠しておくよりも安全です」――この一言を、ルーズベルトはラジオを通じて国民に語りかけました。難解な専門用語や威圧的な言葉ではなく、誰にでもわかる言葉で「安心」を伝える。すると人々は再び銀行に預金し始め、パニックは収束していったのです。

　公共事業による雇用創出、テネシー川流域の大規模開発、農業・労働者の保護、社会保障制度の拡充――。ルーズベルトの施策は、世論の賛否を問わず、次々と実行に移されていきました。彼の「大胆な決断」と「柔軟な発想」が、まさにアメリカを甦らせる礎となったのです。

## 炉辺談話――心をつなぐリーダーシップ
　ルーズベルトが特にこだわったのは、国民との距離感です。当時、ラジオは家庭に普及し始めたばかりの最先端メディア。彼はこのラジオを使い、「炉辺談話（Fireside Chats）」と呼ばれる毎週のスピーチを始めました。

　暖炉のそばで語りかけるように、淡々と、しかし温かく語るその声は、全米の家庭に響き渡りました。危機のときには「ともに乗り越えよう」と、景気が上向けば「一歩ずつ進もう」と。

　国民は「自分たちのリーダーが、私たちの隣にいる」と実感したのです。

　この“直接語りかける力”は、現代のビジネスリーダーにも通じるものがあります。どんなに大きな組織でも、トップの「生の声」が人々の行動を動かす――ルーズベルトはその大切さを体現していました。

## 情報収集と人材ネットワーク――孤独な決断ではなく「知恵の輪」をつくる
　ルーズベルトは決して「一人で何もかも決める」タイプではありませんでした。彼はコロンビア大学から若手の優秀なブレーンを集め、“ブレーントラスト”と呼ばれる政策チームを結成。多様な立場や専門性を持つメンバーの議論を重視し、情報収集とネットワークづくりに余念がなかったのです。

　例えば、ある経済政策がうまく機能しなければ、すぐに方向転換を図り、別の専門家の意見を取り入れました。「最初のアイデアに固執せず、状況に応じて柔軟に変える」――これは現代のイノベーションにも通じるリーダーの姿勢ではないでしょうか。

## 苦難と情熱、そして「楽しむ」力
　「車椅子の大統領」と呼ばれたルーズベルトですが、その明るさとユーモアは周囲を驚かせました。ホワイトハウスのプールでは、政府高官と水しぶきをあげて仕事の話をする。リハビリ中も、ウォームスプリングスの温泉地で地元の子どもたちと笑顔で語り合う。  
どんなに困難な状況でも、彼は「仕事を楽しむ」ことを忘れませんでした。それは単なる気晴らしではなく、「冷静さ」と「大局観」を保つための極意だったのです。

　また、彼の妻エレノアは、夫の障害を支え続け、戦後は国際連合の人権宣言起草にまで尽力しました。ルーズベルト家の“困難を乗り越える力”は、家族ぐるみで受け継がれていたのです。

## 戦争と平和――「四つの自由」に込められたビジョン
　第二次世界大戦が勃発すると、ルーズベルトはイギリスのチャーチル、ソ連のスターリンとともに連合国を牽引しました。戦争中も「言論・表現の自由」「信教の自由」「欠乏からの自由」「恐怖からの自由」という“人類普遍”の価値を掲げ、民主主義国家の大義を世界に訴えました。

　戦火が拡大する中でも、彼はチャーチル、スターリンとヤルタ会談に臨み、戦後の国際秩序づくりに尽力します。しかし、病魔は彼を蝕み続けていました。4期目の大統領選を制した直後、高血圧による脳卒中で急逝――その生涯に幕を下ろしたのです。

## 現代ビジネスマンへのメッセージ――ルーズベルト流リーダーシップの神髄
　では、フランクリン・ルーズベルトの物語から、私たちは何を学ぶことができるのでしょうか？  
危機の時代、前例のない課題に直面したとき――

　「一人で悩み、孤独に決断する」のではなく、「柔軟な発想と多様な知恵」を集めること。  
「専門用語で煙に巻く」のではなく、「誰にでもわかる言葉で、心に語りかける」こと。  
そして、どんな困難の中でも、「仕事を楽しむ」心の余裕を持つこと――

　ルーズベルトの人生は、まさに現代のビジネスマンの教科書です。どんな大嵐でも、笑顔と希望を忘れず、周囲と手を取り合いながら突き進んでいく。その姿勢こそが、時代を超えて私たちの背中を押してくれるはずです。



アメリカ史上唯一、4度も大統領に選ばれたフランクリン・ルーズベルト。その名は歴史の教科書でおなじみですが、彼の物語を深く知る人は意外と少ないかもしれません。

ですが、ビジネスの世界で日々“変化”と“危機”にさらされている時こそ、ルーズベルトの生き様から学べることがあります。彼がなぜアメリカ国民にこれほどまで長く愛され、世界的なリーダーとなり得たのか――その原点に迫りましょう。

## 名門に生まれ、孤独を知った少年時代
1882年、ニューヨーク州ハイドパーク。広大な敷地に建つルーズベルト家の屋敷で、フランクリンは生を受けました。父は鉄道会社の副社長で名士、母も名門デラノ家の出。幼い彼は同世代の子どもたちと遊ぶこともなく、家庭教師に囲まれ、静かな環境で育ちます。

やがて彼はハーバード大学、コロンビア大学法科大学院へと進みます。名門の血筋、恵まれた教育――ですが、ルーズベルトは決して“お坊ちゃん”では終わりませんでした。むしろ孤独な子ども時代に培った、他者への共感や粘り強さこそが、後の彼の原動力となったのです。

## 若き政治家、そして突然の絶望
20代のフランクリンは、政界入りを目指してニューヨーク州議会議員に立候補します。相手は地元に根を張る共和党。周囲は「無理だ」と冷ややかでしたが、彼は地道に一軒一軒を回り、住民の声に耳を傾けました。結果、予想を覆して当選。ここで彼は、「人の心に直接語りかけるコミュニケーション力」の重要性を体感したのです。

しかし、順風満帆な道は突然断ち切られます。38歳のとき、突如ポリオ（小児麻痺）に襲われ、両足が動かなくなってしまいました。医師は「もう二度と歩けない」と告げます。政界からも遠ざかり、人生最大のどん底に叩き落とされたのです。

けれど、ここからがルーズベルトの真骨頂でした。失意の中、彼はジョージア州ウォームスプリングスの温泉地でリハビリを始めます。車椅子での生活でも、彼は笑顔を絶やしませんでした。「できないこと」に目を向けるのではなく、「今の自分にできること」に全力を注ぐ。彼の周囲には、いつしか希望が広がっていきました。

## 世界恐慌と“ニューディール”――大胆さと柔軟さの融合
1929年、アメリカを未曾有の大不況が襲います。株価は暴落し、失業率は23%に。町には職を求めてさまよう人々があふれ、銀行の倒産が連鎖します。  
この危機にあたり、大統領フーヴァーは「政府は最小限の介入にとどめるべき」として、金融機関への融資など間接的な対策にとどめていました。しかし、状況は一向に改善しません。

ここに登場したのが、ルーズベルトです。彼は「政府は、困窮する市民を慈善ではなく“社会的義務”として救うべき」と主張し、1932年の大統領選に挑みます。「救済・回復・改革」を掲げ、“ニューディール（新規まき直し）”という言葉を投げかけました。  
彼が目指したのは、従来の枠を超えた発想でした。例えば、銀行危機が深刻化した際には、就任直後に「バンク・ホリデー」と称して全国の銀行を4日間閉鎖。その間に緊急銀行救済法を成立させ、破綻寸前の銀行を国が管理下に置きます。

「再開した銀行に預けるほうが、家の下に隠しておくよりも安全です」――この一言を、ルーズベルトはラジオを通じて国民に語りかけました。難解な専門用語や威圧的な言葉ではなく、誰にでもわかる言葉で「安心」を伝える。すると人々は再び銀行に預金し始め、パニックは収束していったのです。

公共事業による雇用創出、テネシー川流域の大規模開発、農業・労働者の保護、社会保障制度の拡充――。ルーズベルトの施策は、世論の賛否を問わず、次々と実行に移されていきました。彼の「大胆な決断」と「柔軟な発想」が、まさにアメリカを甦らせる礎となったのです。

## 炉辺談話――心をつなぐリーダーシップ
ルーズベルトが特にこだわったのは、国民との距離感です。当時、ラジオは家庭に普及し始めたばかりの最先端メディア。彼はこのラジオを使い、「炉辺談話（Fireside Chats）」と呼ばれる毎週のスピーチを始めました。

暖炉のそばで語りかけるように、淡々と、しかし温かく語るその声は、全米の家庭に響き渡りました。危機のときには「ともに乗り越えよう」と、景気が上向けば「一歩ずつ進もう」と。

国民は「自分たちのリーダーが、私たちの隣にいる」と実感したのです。

この“直接語りかける力”は、現代のビジネスリーダーにも通じるものがあります。どんなに大きな組織でも、トップの「生の声」が人々の行動を動かす――ルーズベルトはその大切さを体現していました。

## 情報収集と人材ネットワーク――孤独な決断ではなく「知恵の輪」をつくる
ルーズベルトは決して「一人で何もかも決める」タイプではありませんでした。彼はコロンビア大学から若手の優秀なブレーンを集め、“ブレーントラスト”と呼ばれる政策チームを結成。多様な立場や専門性を持つメンバーの議論を重視し、情報収集とネットワークづくりに余念がなかったのです。

例えば、ある経済政策がうまく機能しなければ、すぐに方向転換を図り、別の専門家の意見を取り入れました。「最初のアイデアに固執せず、状況に応じて柔軟に変える」――これは現代のイノベーションにも通じるリーダーの姿勢ではないでしょうか。

## 苦難と情熱、そして「楽しむ」力
「車椅子の大統領」と呼ばれたルーズベルトですが、その明るさとユーモアは周囲を驚かせました。ホワイトハウスのプールでは、政府高官と水しぶきをあげて仕事の話をする。リハビリ中も、ウォームスプリングスの温泉地で地元の子どもたちと笑顔で語り合う。  
どんなに困難な状況でも、彼は「仕事を楽しむ」ことを忘れませんでした。それは単なる気晴らしではなく、「冷静さ」と「大局観」を保つための極意だったのです。

また、彼の妻エレノアは、夫の障害を支え続け、戦後は国際連合の人権宣言起草にまで尽力しました。ルーズベルト家の“困難を乗り越える力”は、家族ぐるみで受け継がれていたのです。

## 戦争と平和――「四つの自由」に込められたビジョン
第二次世界大戦が勃発すると、ルーズベルトはイギリスのチャーチル、ソ連のスターリンとともに連合国を牽引しました。戦争中も「言論・表現の自由」「信教の自由」「欠乏からの自由」「恐怖からの自由」という“人類普遍”の価値を掲げ、民主主義国家の大義を世界に訴えました。

戦火が拡大する中でも、彼はチャーチル、スターリンとヤルタ会談に臨み、戦後の国際秩序づくりに尽力します。しかし、病魔は彼を蝕み続けていました。4期目の大統領選を制した直後、高血圧による脳卒中で急逝――その生涯に幕を下ろしたのです。

## 現代ビジネスマンへのメッセージ――ルーズベルト流リーダーシップの神髄
では、フランクリン・ルーズベルトの物語から、私たちは何を学ぶことができるのでしょうか？  
危機の時代、前例のない課題に直面したとき――

「一人で悩み、孤独に決断する」のではなく、「柔軟な発想と多様な知恵」を集めること。  
「専門用語で煙に巻く」のではなく、「誰にでもわかる言葉で、心に語りかける」こと。  
そして、どんな困難の中でも、「仕事を楽しむ」心の余裕を持つこと――

ルーズベルトの人生は、まさに現代のビジネスマンの教科書です。どんな大嵐でも、笑顔と希望を忘れず、周囲と手を取り合いながら突き進んでいく。その姿勢こそが、時代を超えて私たちの背中を押してくれるはずです。



アメリカ史上唯一4選されたフランクリン・ルーズベルトの生涯をたどり、彼の共感力、柔軟な発想、直接語りかけるリーダーシップ、困難を楽しむ姿勢が、危機の時代を生き抜くビジネスマンにとっても重要な教訓となることを紹介しています。

フランクリン・ルーズベルトから学ぶ逆境の乗り越え方

　「平成の経営の神様」とも称される稲盛和夫。京セラ、KDDIの創業、そして倒産寸前のJAL（日本航空）をV字回復させた伝説的な経営者として、その名を知らないビジネスパーソンはほとんどいないでしょう。しかし、彼が一貫して重視したのは、売上や利益といった数字だけではありませんでした。  
「人はなぜ働くのか？」「経営の本質とは何か？」――この根源的な問いに、稲盛は生涯をかけて挑み続けました。  
本稿では、稲盛和夫の経営哲学と、その哲学がどのようにJAL再建の奇跡を生んだのか、具体的なストーリーを交えながら解説します。

## なぜ稲盛和夫の経営哲学は注目され続けるのか
　突然ですが、あなたは「会社の理念」や「経営哲学」と聞いて、どんなイメージを持ちますか？  
「結局はきれいごとじゃないの？」と思う方も多いかもしれません。しかし稲盛は、“きれいごと”と捉えられがちなことから徹底的に実践し、数々の修羅場を乗り越えてきたのです。
### **エピソード：創業時代の苦悩と「信頼に基づく人の和」**
　1959年、28人で始まった京セラは、当初まったく無名のベンチャーでした。受注があればどんな難題にも「やりましょう」と応じ、必死で技術開発を続けました。しかし、仕事がなかなか軌道に乗らず、社員から「こんな会社だとは思わなかった」「安心して働けない」と詰め寄られたこともありました。  
そのとき稲盛が語ったのは、「みんなの力で会社を発展させよう」という真摯な誓いでした。社員たちの家族の生活までも「命をかけて守る」と約束し、3日3晩語り続けたというエピソードは、今なお語り継がれています。  
この創業時代に培われた「信頼に基づく人の和」「利他の心」が、稲盛哲学の原点となっていきます。

## 稲盛和夫が大切にした「経営の根本原理」とは
　稲盛の経営哲学を一言で表すなら、それは「人間として何が正しいかで判断する」という極めてシンプルなものです。
### 【稲盛哲学のキーワード】
- **利他の心**：「自分のため」ではなく「誰かのため」に働く
- **謙虚さと感謝**：成功してもおごらず、日々反省と感謝を忘れない
- **努力の継続**：成長しても、創業時と同じ熱量で努力し続ける
- **心を高める**：経営者自身の人格が、企業の未来を決定する
### **事例：KDDI創業の裏側にあった大義名分**
　1984年、通信自由化を前にNTTの独占体制に風穴を開けようと、「第二電電」（後のKDDI）設立に挑みます。その時も稲盛は「国民のために通信料金を安くしたい」という動機が純粋であるか、半年間毎晩自問自答したと言われています。  
「動機善なりや、私心なかりしか」――この問いを自分に突きつけ続け、納得できたからこそ大事業を決断できたのです。

## JAL再建の現場で最初に着手したこと
　2010年。当時のJALは経営破綻し、再建計画はすでに用意されていました。しかし、「それを実行する人がいない」――これが現場の実態でした。

　「なぜ会社がここまで追い込まれたのか？」

　この問いに、稲盛は「経営陣も従業員も“心”が変わっていなかったから」と断言します。
### **JALで実践した「心の改革」**
　稲盛がJALで最初に行ったのは、経営テクニックや数字の見直しではありません。経営幹部を集めて1カ月間の「リーダー教育」を徹底し、「仕事に打ち込む」「感謝を忘れない」「謙虚で素直な心を持つ」といった、子どもの頃に教わるような道徳を説き続けました。  
最初は「今さらそんな幼稚なことを…」と反発も多かったそうです。しかし、粘り強く伝え続けるうちに、1人また1人と共感が広がり、やがて「JALフィロソフィ」と呼ばれる独自の理念集が全社員に浸透していきます。
### **従業員が自ら考え、動く組織へ**
　JALの現場には、かつて「上意下達」的な官僚組織が根付いていました。しかし稲盛は、現場で汗をかく人材が経営に参加できる体制へ抜本改革。機長や客室乗務員、空港スタッフまで、「自分も経営の一端を担っている」という当事者意識を持つようになったのです。  
その結果、サービス改善のアイデアやコスト削減の工夫が現場から次々と生まれ、一人ひとりがいきいきと働く企業へと生まれ変わっていきました。

## 「アメーバ経営」で全員が経営者意識を持つ
　稲盛が京セラ時代から実践してきた「アメーバ経営」も、JAL再建で大きな役割を果たしました。
### **アメーバ経営とは？**
- 組織を小集団（アメーバ）に分け、それぞれが独立採算で数字を意識
- 1便ごと、1現場ごとに収支を細かく管理
- 各アメーバが主体的に改善策を考え、全社的な利益を最大化  
　

　JALでは、便の予約状況を見て柔軟に機材を調整したり、現場スタッフが率先して無駄な経費削減に取り組むなど、従業員の意識と行動が劇的に変化しました。

## 「従業員の幸せ」なくして「顧客満足」なし
　稲盛がJALの企業理念に加えた大きな一文があります。

　**「全社員の物心両面の幸福を追求する」**

　これは、「まず従業員が幸せでなければ、お客様を本当に幸せにできない」という信念の表れです。  
JALでは入社10年目までの従業員を対象に、自己肯定感や仲間意識を高める研修も導入。「I will be OK!」「I like me!」「I like you!」といったキーワードで、自分や仲間に自信を持てるような職場風土を育てました。

## 「心が変われば、会社は劇的に変わる」――JAL再建の証明
　JALの再建は単なる数字上の回復にとどまりませんでした。2011年の東日本大震災では、現場の従業員たちが自発的に被災地支援やお客様への心温まるサービスを行い、多くの感動的なエピソードを生みました。
- 長時間機内に閉じ込められた乗客に、手作りのおにぎりを配る
- 被災地に向かう救援スタッフに励ましのメッセージを添える
- 足止めされた高齢者を空港職員が自宅まで送り届ける  
　

　こうした行動は、マニュアルや指示があったわけではありません。「お客様のために今何ができるか」を、従業員一人ひとりが自ら考え、実践した結果です。

## 「謙虚にして驕らず、さらに努力を」――持続的成長のための戒め
　稲盛はJAL再建後も、「成功したからこそ、慢心せず、さらに努力を続けてほしい」と社員に語り続けました。

　「会社の未来は、これからどれだけ努力できるかで決まる。今の好業績は過去の努力の結果であり、決して未来を保証するものではない。」

　この精神は、京セラでもJALでも変わりませんでした。

## 経営者に求められる「心」を磨く努力
　最後に、稲盛が生涯をかけて伝え続けたメッセージがあります。

　「経営者自身が心を高め、純粋で美しい心になろうと努力し続けることで、従業員も“この人のためなら”と感じてくれる。共に会社を発展させようというエネルギーが生まれる。」

　経営は、数字や手法だけでなく、「人の心」を動かせるかどうかがすべて。経営者が率先してフィロソフィ（哲学）を実践し、従業員と心を一つにできれば、どんな困難も乗り越えられる――。それが、稲盛和夫が私たちに遺した最大の教えです。

## まとめ
　最大のポイントは、「シンプルな原理原則を徹底的に実践すること」の大切さです。
- **「人間として何が正しいか」を常に自問自答する**
- **利他の心、感謝と謙虚さを忘れない**
- **従業員の幸せを最優先に考える**
- **経営者自身が人格を磨き続ける**
- **現場の声を大切にし、全員参加型の経営を目指す**  
　

　もし、今の職場やチームに“閉塞感”や“やらされ感”が漂っているなら、まず「心のあり方」から見直してみる――この稲盛和夫の哲学は、業種や規模を問わず、すべての組織に活かせる普遍的な知恵です。


「平成の経営の神様」とも称される稲盛和夫。京セラ、KDDIの創業、そして倒産寸前のJAL（日本航空）をV字回復させた伝説的な経営者として、その名を知らないビジネスパーソンはほとんどいないでしょう。しかし、彼が一貫して重視したのは、売上や利益といった数字だけではありませんでした。  
「人はなぜ働くのか？」「経営の本質とは何か？」――この根源的な問いに、稲盛は生涯をかけて挑み続けました。  
本稿では、稲盛和夫の経営哲学と、その哲学がどのようにJAL再建の奇跡を生んだのか、具体的なストーリーを交えながら解説します。

## なぜ稲盛和夫の経営哲学は注目され続けるのか
突然ですが、あなたは「会社の理念」や「経営哲学」と聞いて、どんなイメージを持ちますか？  
「結局はきれいごとじゃないの？」と思う方も多いかもしれません。しかし稲盛は、“きれいごと”と捉えられがちなことから徹底的に実践し、数々の修羅場を乗り越えてきたのです。
### **エピソード：創業時代の苦悩と「信頼に基づく人の和」**
1959年、28人で始まった京セラは、当初まったく無名のベンチャーでした。受注があればどんな難題にも「やりましょう」と応じ、必死で技術開発を続けました。しかし、仕事がなかなか軌道に乗らず、社員から「こんな会社だとは思わなかった」「安心して働けない」と詰め寄られたこともありました。  
そのとき稲盛が語ったのは、「みんなの力で会社を発展させよう」という真摯な誓いでした。社員たちの家族の生活までも「命をかけて守る」と約束し、3日3晩語り続けたというエピソードは、今なお語り継がれています。  
この創業時代に培われた「信頼に基づく人の和」「利他の心」が、稲盛哲学の原点となっていきます。

## 稲盛和夫が大切にした「経営の根本原理」とは
稲盛の経営哲学を一言で表すなら、それは「人間として何が正しいかで判断する」という極めてシンプルなものです。
### 【稲盛哲学のキーワード】
- **利他の心**：「自分のため」ではなく「誰かのため」に働く
- **謙虚さと感謝**：成功してもおごらず、日々反省と感謝を忘れない
- **努力の継続**：成長しても、創業時と同じ熱量で努力し続ける
- **心を高める**：経営者自身の人格が、企業の未来を決定する
### **事例：KDDI創業の裏側にあった大義名分**
1984年、通信自由化を前にNTTの独占体制に風穴を開けようと、「第二電電」（後のKDDI）設立に挑みます。その時も稲盛は「国民のために通信料金を安くしたい」という動機が純粋であるか、半年間毎晩自問自答したと言われています。  
「動機善なりや、私心なかりしか」――この問いを自分に突きつけ続け、納得できたからこそ大事業を決断できたのです。

## JAL再建の現場で最初に着手したこと
2010年。当時のJALは経営破綻し、再建計画はすでに用意されていました。しかし、「それを実行する人がいない」――これが現場の実態でした。

「なぜ会社がここまで追い込まれたのか？」

この問いに、稲盛は「経営陣も従業員も“心”が変わっていなかったから」と断言します。
### **JALで実践した「心の改革」**
稲盛がJALで最初に行ったのは、経営テクニックや数字の見直しではありません。経営幹部を集めて1カ月間の「リーダー教育」を徹底し、「仕事に打ち込む」「感謝を忘れない」「謙虚で素直な心を持つ」といった、子どもの頃に教わるような道徳を説き続けました。  
最初は「今さらそんな幼稚なことを…」と反発も多かったそうです。しかし、粘り強く伝え続けるうちに、1人また1人と共感が広がり、やがて「JALフィロソフィ」と呼ばれる独自の理念集が全社員に浸透していきます。
### **従業員が自ら考え、動く組織へ**
JALの現場には、かつて「上意下達」的な官僚組織が根付いていました。しかし稲盛は、現場で汗をかく人材が経営に参加できる体制へ抜本改革。機長や客室乗務員、空港スタッフまで、「自分も経営の一端を担っている」という当事者意識を持つようになったのです。  
その結果、サービス改善のアイデアやコスト削減の工夫が現場から次々と生まれ、一人ひとりがいきいきと働く企業へと生まれ変わっていきました。

## 「アメーバ経営」で全員が経営者意識を持つ
稲盛が京セラ時代から実践してきた「アメーバ経営」も、JAL再建で大きな役割を果たしました。
### **アメーバ経営とは？**
- 組織を小集団（アメーバ）に分け、それぞれが独立採算で数字を意識
- 1便ごと、1現場ごとに収支を細かく管理
- 各アメーバが主体的に改善策を考え、全社的な利益を最大化  
　

JALでは、便の予約状況を見て柔軟に機材を調整したり、現場スタッフが率先して無駄な経費削減に取り組むなど、従業員の意識と行動が劇的に変化しました。

## 「従業員の幸せ」なくして「顧客満足」なし
稲盛がJALの企業理念に加えた大きな一文があります。

**「全社員の物心両面の幸福を追求する」**

これは、「まず従業員が幸せでなければ、お客様を本当に幸せにできない」という信念の表れです。  
JALでは入社10年目までの従業員を対象に、自己肯定感や仲間意識を高める研修も導入。「I will be OK!」「I like me!」「I like you!」といったキーワードで、自分や仲間に自信を持てるような職場風土を育てました。

## 「心が変われば、会社は劇的に変わる」――JAL再建の証明
JALの再建は単なる数字上の回復にとどまりませんでした。2011年の東日本大震災では、現場の従業員たちが自発的に被災地支援やお客様への心温まるサービスを行い、多くの感動的なエピソードを生みました。
- 長時間機内に閉じ込められた乗客に、手作りのおにぎりを配る
- 被災地に向かう救援スタッフに励ましのメッセージを添える
- 足止めされた高齢者を空港職員が自宅まで送り届ける  
　

こうした行動は、マニュアルや指示があったわけではありません。「お客様のために今何ができるか」を、従業員一人ひとりが自ら考え、実践した結果です。

## 「謙虚にして驕らず、さらに努力を」――持続的成長のための戒め
稲盛はJAL再建後も、「成功したからこそ、慢心せず、さらに努力を続けてほしい」と社員に語り続けました。

「会社の未来は、これからどれだけ努力できるかで決まる。今の好業績は過去の努力の結果であり、決して未来を保証するものではない。」

この精神は、京セラでもJALでも変わりませんでした。

## 経営者に求められる「心」を磨く努力
最後に、稲盛が生涯をかけて伝え続けたメッセージがあります。

「経営者自身が心を高め、純粋で美しい心になろうと努力し続けることで、従業員も“この人のためなら”と感じてくれる。共に会社を発展させようというエネルギーが生まれる。」

経営は、数字や手法だけでなく、「人の心」を動かせるかどうかがすべて。経営者が率先してフィロソフィ（哲学）を実践し、従業員と心を一つにできれば、どんな困難も乗り越えられる――。それが、稲盛和夫が私たちに遺した最大の教えです。

## まとめ
最大のポイントは、「シンプルな原理原則を徹底的に実践すること」の大切さです。
- **「人間として何が正しいか」を常に自問自答する**
- **利他の心、感謝と謙虚さを忘れない**
- **従業員の幸せを最優先に考える**
- **経営者自身が人格を磨き続ける**
- **現場の声を大切にし、全員参加型の経営を目指す**  
　

もし、今の職場やチームに“閉塞感”や“やらされ感”が漂っているなら、まず「心のあり方」から見直してみる――この稲盛和夫の哲学は、業種や規模を問わず、すべての組織に活かせる普遍的な知恵です。


京セラやKDDI創業、JAL再建で名を馳せた稲盛和夫は、数字よりも「人の心」を重視する経営哲学を貫きました。利他の心や謙虚さを基本とし、従業員の幸せを追求。現場主体の経営改革でJALをV字回復させたその哲学は、全ての組織に普遍的な教訓を与えます。

平成の経営の神様・稲盛和夫が教える『心が変われば会社が変わる』経営哲学とJAL再建の奇跡

　景気が悪くなったとき、コストカットや新規事業開発、人材再配置など、さまざまな打ち手を考えることでしょう。このような「経済の流れを自分たちで変える」発想の考え方が、ジョン・メイナード・ケインズの経済学にあります。  
「不況はじっと待っていれば解決する」──そのような古典派経済学の考え方が支配的だった時代に、ケインズは「それでは多くの人が犠牲になる」と真っ向から異を唱え、政府の介入の必要性を訴えました。  
本記事では、ケインズがどのような人物だったのか、彼の経済思想がビジネスマンにどのようなヒントをもたらすのかを、具体例を交えながらわかりやすく解説します。

## ケインズとは何者か？
　ジョン・メイナード・ケインズは、1883年生まれのイギリスの経済学者です。彼が活躍した時代は、第一次世界大戦、1929年の世界恐慌、そして第二次世界大戦と、経済も社会も大きく揺れ動いた激動の時代でした。
### 世界恐慌が生んだ転換点
　1929年の世界恐慌は、失業者が街にあふれ、企業が次々に倒産し、社会全体が沈んでいく未曽有の危機でした。  
それまでの「市場は自動的に均衡する」という信念は音を立てて崩れました。  
この時代、ケインズが書き上げたのが『雇用、利子および貨幣の一般理論』。  
この一冊が、経済学だけでなく、政府の政策、そして現代のビジネスの考え方にまで、革命的なインパクトを与えたのです。

## ケインズ経済学の核心
### 有効需要
　ケインズが重視したのは「有効需要」という考え方です。  
これは、「頭の中で欲しいと思っているだけでは経済は動かない。実際にお金を使って、初めて需要になる」というものです。  
例えば、新しいビジネスバッグが欲しいと思っても、実際に購入しなければ、鞄メーカーの売上にはつながりません。
### 乗数効果
　ケインズは、「政府の財政支出の派生効果により、何倍もの需要を生んで、有効需要を押し上げる」と説きました。これを「乗数効果」といいます。  
例えば、政府が新しい道路を建設すると、工事会社や資材メーカーが潤い、彼らの従業員がさらに消費を増やす。それがまた別の会社の売上や雇用につながる──まさに経済のドミノ倒しのような現象です。
### 流動性選好
　ケインズは、「現金を手元に置いておきたい」という心理（＝流動性選好）が強まると、お金の流れが滞り、経済が冷え込むと指摘しました。現金を持とうとするのは、現金はすぐにものを購入することができ、このすぐに交換できる性質を流動性と言います。  
金利が低ければ投資に回るお金が増え、経済が刺激され、逆に金利が高いと貯蓄が増え、経済は滞ります。

## ビジネスの現場で活きるケインズの経済学
### 「有効需要」の視点を持つ
　新商品や新サービスを開発するとき、「消費者が欲しがっているか」だけでなく、「どうすれば実際にお金を使ってもらえるか」を考えることが重要です。
#### 具体例
- **新サービス開始時のキャンペーン投資**  
初期投資を惜しまず、広告や体験イベントに資金を投じることで、有効需要を喚起し、顧客の消費行動を誘発できます。
- **BtoB営業での試用期間導入**  
「まずは無料で使ってもらい、価値を実感した後に有料契約へ」という導線も、実際の支出を生み出す仕組みです。
### 「乗数効果」を意識して戦略を立てる
　一つの投資がどれだけ事業全体に波及するか──これを考えることは、まさに乗数効果そのものです。
#### 具体例
- **DX投資の好循環**  
業務効率化のシステム導入は、一部門だけでなく、全社的な生産性向上や新規事業創出にも波及する効果が期待できます。
- **リスキリング支援**  
社員教育への投資は、個人のスキル向上にとどまらず、組織全体の力を底上げする効果があります。
### 「心理」と「流動性」のコントロール
　ビジネスの意思決定でも、現金を溜め込んでしまい挑戦を先送りにしていませんか？
「流動性選好」が高まりすぎるとチャンスを逃します。
#### 具体例
- **有事の資金繰り対策と攻めの投資のバランス**  
いざという時のためのキャッシュは必要ですが、守りに偏りすぎて次の一手を打てない状態は避けたいものです。

## ケインズの経済学を活用する際の注意点
### 投資すれば必ず成果が出るわけではない
　ケインズは、乗数効果を提唱しましたが、使い道によっては期待したほどの効果が得られない場合もあります。  
例えば、受け取った資金がすぐに消費に回らず、貯蓄されてしまうと、経済全体への波及効果は限定的です。  
ビジネスにおいても、設備投資や人材採用に踏み切ったものの、現場で活用されなければ、ただのコスト増に終わってしまいます。
### 「合理的な意思決定」が前提になっている
　ケインズ理論は、「国は景気が回復したら借金（債務）を返済する」という合理的な行動を前提にしていました。  
しかし、現実には景気が回復しても、急に公共投資をやめたり増税したりしても反発を招きかねず、国は借金の返済ができませんでした。  
 企業においても、一度増やした固定費や人員を、状況が変わったら柔軟に見直す──この引き際の判断力が求められます。

## まとめ
- **需要は待つものではなく、創り出すもの**
- **投資の波及効果を最大化する戦略設計**  
　

　ケインズの理論を意識することで、あなたの会社やキャリアも一歩先へ進めるはずです。  
ケインズの教えを現代の経営や仕事に活かし、未来を自らの手で切り開きましょう。


景気が悪くなったとき、コストカットや新規事業開発、人材再配置など、さまざまな打ち手を考えることでしょう。このような「経済の流れを自分たちで変える」発想の考え方が、ジョン・メイナード・ケインズの経済学にあります。  
「不況はじっと待っていれば解決する」──そのような古典派経済学の考え方が支配的だった時代に、ケインズは「それでは多くの人が犠牲になる」と真っ向から異を唱え、政府の介入の必要性を訴えました。  
本記事では、ケインズがどのような人物だったのか、彼の経済思想がビジネスマンにどのようなヒントをもたらすのかを、具体例を交えながらわかりやすく解説します。

## ケインズとは何者か？
ジョン・メイナード・ケインズは、1883年生まれのイギリスの経済学者です。彼が活躍した時代は、第一次世界大戦、1929年の世界恐慌、そして第二次世界大戦と、経済も社会も大きく揺れ動いた激動の時代でした。
### 世界恐慌が生んだ転換点
1929年の世界恐慌は、失業者が街にあふれ、企業が次々に倒産し、社会全体が沈んでいく未曽有の危機でした。  
それまでの「市場は自動的に均衡する」という信念は音を立てて崩れました。  
この時代、ケインズが書き上げたのが『雇用、利子および貨幣の一般理論』。  
この一冊が、経済学だけでなく、政府の政策、そして現代のビジネスの考え方にまで、革命的なインパクトを与えたのです。

## ケインズ経済学の核心
### 有効需要
ケインズが重視したのは「有効需要」という考え方です。  
これは、「頭の中で欲しいと思っているだけでは経済は動かない。実際にお金を使って、初めて需要になる」というものです。  
例えば、新しいビジネスバッグが欲しいと思っても、実際に購入しなければ、鞄メーカーの売上にはつながりません。
### 乗数効果
ケインズは、「政府の財政支出の派生効果により、何倍もの需要を生んで、有効需要を押し上げる」と説きました。これを「乗数効果」といいます。  
例えば、政府が新しい道路を建設すると、工事会社や資材メーカーが潤い、彼らの従業員がさらに消費を増やす。それがまた別の会社の売上や雇用につながる──まさに経済のドミノ倒しのような現象です。
### 流動性選好
ケインズは、「現金を手元に置いておきたい」という心理（＝流動性選好）が強まると、お金の流れが滞り、経済が冷え込むと指摘しました。現金を持とうとするのは、現金はすぐにものを購入することができ、このすぐに交換できる性質を流動性と言います。  
金利が低ければ投資に回るお金が増え、経済が刺激され、逆に金利が高いと貯蓄が増え、経済は滞ります。

## ビジネスの現場で活きるケインズの経済学
### 「有効需要」の視点を持つ
新商品や新サービスを開発するとき、「消費者が欲しがっているか」だけでなく、「どうすれば実際にお金を使ってもらえるか」を考えることが重要です。
#### 具体例
- **新サービス開始時のキャンペーン投資**  
初期投資を惜しまず、広告や体験イベントに資金を投じることで、有効需要を喚起し、顧客の消費行動を誘発できます。
- **BtoB営業での試用期間導入**  
「まずは無料で使ってもらい、価値を実感した後に有料契約へ」という導線も、実際の支出を生み出す仕組みです。
### 「乗数効果」を意識して戦略を立てる
一つの投資がどれだけ事業全体に波及するか──これを考えることは、まさに乗数効果そのものです。
#### 具体例
- **DX投資の好循環**  
業務効率化のシステム導入は、一部門だけでなく、全社的な生産性向上や新規事業創出にも波及する効果が期待できます。
- **リスキリング支援**  
社員教育への投資は、個人のスキル向上にとどまらず、組織全体の力を底上げする効果があります。
### 「心理」と「流動性」のコントロール
ビジネスの意思決定でも、現金を溜め込んでしまい挑戦を先送りにしていませんか？
「流動性選好」が高まりすぎるとチャンスを逃します。
#### 具体例
- **有事の資金繰り対策と攻めの投資のバランス**  
いざという時のためのキャッシュは必要ですが、守りに偏りすぎて次の一手を打てない状態は避けたいものです。

## ケインズの経済学を活用する際の注意点
### 投資すれば必ず成果が出るわけではない
ケインズは、乗数効果を提唱しましたが、使い道によっては期待したほどの効果が得られない場合もあります。  
例えば、受け取った資金がすぐに消費に回らず、貯蓄されてしまうと、経済全体への波及効果は限定的です。  
ビジネスにおいても、設備投資や人材採用に踏み切ったものの、現場で活用されなければ、ただのコスト増に終わってしまいます。
### 「合理的な意思決定」が前提になっている
ケインズ理論は、「国は景気が回復したら借金（債務）を返済する」という合理的な行動を前提にしていました。  
しかし、現実には景気が回復しても、急に公共投資をやめたり増税したりしても反発を招きかねず、国は借金の返済ができませんでした。  
 企業においても、一度増やした固定費や人員を、状況が変わったら柔軟に見直す──この引き際の判断力が求められます。

## まとめ
- **需要は待つものではなく、創り出すもの**
- **投資の波及効果を最大化する戦略設計**  
　

ケインズの理論を意識することで、あなたの会社やキャリアも一歩先へ進めるはずです。  
ケインズの教えを現代の経営や仕事に活かし、未来を自らの手で切り開きましょう。


本記事は、経済学者ケインズの人物像と、彼の「有効需要」や「乗数効果」などの理論が、現代ビジネスにどのような示唆を与えるかを解説。需要は待つのではなく創り出すものであり、投資の波及効果や心理面を意識した戦略設計の重要性を具体例とともに紹介しています。

逆境を切り拓くケインズの経済学

　「武田信玄」と聞いて、あなたは何を思い浮かべますか？  
勇猛果敢な戦国武将、あるいは「風林火山」の旗印を掲げた最強の騎馬軍団でしょうか。現代のビジネスパーソンにとっても、武田信玄から学ぶべきことは数多くあります。  
一方で、信玄の成功には落とし穴も潜んでいました。  
今回は、武田信玄の実像と功績、そしてその思考法をビジネスで活かすヒントと注意点を、具体的なエピソードを交えながらご紹介します。

## 武田信玄とは？
### 生い立ちとリーダーへの道
　武田信玄は、甲斐国（現在の山梨県）に生まれた、戦国時代を代表する名将の一人です。  
父の信虎が弟の信繁に家督を譲ろうとする中で、信玄は重臣達を味方に付け、信虎を今川義元のもとへ追放し、家督を相続します。いわゆるクーデターです。戦国時代でクーデターで家督を奪うこと自体はよくあることでしたが、殺すことなく無血で家督を相続したエピソードは、当時としては異例の政権交代でした。
### 戦国最強と呼ばれた理由
　信玄の武田軍団は、その機動力と組織力で知れ渡り、特に赤備えと呼ばれた精鋭部隊は、敵軍を震え上がらせました。

　疾きこと風の如く、徐かなること林の如く、侵掠すること火の如く、動かざること山の如し

　風林火山の軍旗で有名な言葉が示す通り、状況に応じて柔軟に、かつ大胆に動くことを信条としたのです。
### 内政者としての顔
　信玄は単なる戦上手だけではなく、領地運営にも力を入れました。  
例えば、甲府盆地の治水工事「信玄堤」は、現代にも名を残す大土木事業です。  
限られた農地と度重なる水害という地理的なハンディキャップがある中で、信玄は新田開発を実施し、経済を安定させて領民からの信頼も得ました。

## ビジネスに活きる武田信玄の思考法
### 情報収集を重視
　信玄は忍びを使って情報収集していたことが有名で、相手のことを徹底的に調べて、負けないと確信して初めて出陣していたと言われています。
#### ビジネスでの応用例
- 新規事業や競合との勝負の前に、徹底的な市場調査・情報収集を行う
- 勝算がなければ撤退も辞さない冷静さが、長期的な組織の安定につながる
### 人材登用と配置最適化
　信玄の名言に「人は城 人は石垣 人は堀」というものがあります。  
人は適した場所に配置してこそ輝くという、信玄が人材を大事にしていたことを表す考え方です。
#### ビジネスでの応用例
- 年齢や経歴にとらわれず、資質を見抜いて人材登用する
- チームの多様性を活かし、各自の強みが最大限発揮できる役割分担を考える
### 「風林火山」の柔軟思考
　「疾きこと風の如く」──俊敏な意思決定  
「徐かなること林の如く」──忍耐と冷静さ  
「侵掠すること火の如く」──チャンス時の果断な行動  
「動かざること山の如し」──危機における不動心  
信玄の戦術哲学は、現代のビジネスにもそのまま応用できます。
#### ビジネスでの応用例
- 市場の変化に応じて、スピーディに意思決定し、時にはじっと耐える
- 機が熟したときは一気に攻めるが、無理な拡大や無謀な挑戦は避ける

## 信玄から学ぶ組織存続の難しさ
### カリスマ頼みの危うさ
　信玄はセルフプロデュース力にも長け、自らを神格化することで家臣団の求心力を高めました。しかし、これはあくまで一代限りで上手くいくやり方でした。  
後継者の勝頼は、父のカリスマ性を再現できず、家臣団との軋轢や組織内対立が表面化しました。  
「組織はリーダーだけで動くものではなく、次世代へスムーズに継承できる体制が不可欠」という教訓を残しました。
#### 現代企業への提言
- トップ個人の能力やカリスマに頼りすぎず、仕組みや制度を整える
- 後継者教育や複数候補の育成、既存幹部との信頼関係構築が不可欠
- 成功体験や過去のイメージに固執せず、変化を恐れない柔軟な組織風土を作る
### イメージ戦略と実力のバランス
　武田軍の赤備えや風林火山の旗印は、敵に恐怖を与える「ブランディング」として大きな効果を発揮し、武田軍が来るだけで逃げてしまうこともありました。  
しかし、家臣団が現実の実力とイメージのギャップに気づかず、慢心や油断を生んだことが、滅亡への遠因となったのです。
#### ビジネス応用例
- ブランドやイメージは重要ですが、それに見合う実力や成果を裏付ける必要がある
- 社内外に向けた情報発信と、現場の実態を常にすり合わせることが大切

## 信玄の名言に学ぶ行動哲学
### 「人にとって学問とは、木に枝葉があるようなものである」
　学び続けること、そしてコツコツと積み重ねることの重要性を説いた言葉です。  
**→ 日々の小さな努力や自己研鑽が、長期的なキャリアアップにつながります。**
### 「自分のしたいことより、嫌なことを先にせよ」
　苦手なこと・面倒なことを先送りせず、まず取り組む。その心構えが、失敗や挫折を防ぐ最大の武器となります。  
**→ 先延ばし癖を断ち切るだけで、仕事のパフォーマンスが大きく変わります。**

## まとめ
　「なぜ、あれほどの名将が天下を取れなかったのか？」  
武田信玄の足跡をたどると、「地理的ハンディキャップ」や、「カリスマ型組織の限界」、「イメージと実態のギャップ」など、現代のビジネスにも共通する課題が見えてきます。一方で、
- 情報収集と分析に基づくリスクマネジメント
- 人材重視の組織運営
- 柔軟かつスピーディな意思決定  
　

　これらは、どの時代でも変わらぬ強い組織の本質です。武田信玄の思考法を学び、あなた自身や組織に取り入れることで、時代に負けない強さを手に入れることができるでしょう。


「武田信玄」と聞いて、あなたは何を思い浮かべますか？  
勇猛果敢な戦国武将、あるいは「風林火山」の旗印を掲げた最強の騎馬軍団でしょうか。現代のビジネスパーソンにとっても、武田信玄から学ぶべきことは数多くあります。  
一方で、信玄の成功には落とし穴も潜んでいました。  
今回は、武田信玄の実像と功績、そしてその思考法をビジネスで活かすヒントと注意点を、具体的なエピソードを交えながらご紹介します。

## 武田信玄とは？
### 生い立ちとリーダーへの道
武田信玄は、甲斐国（現在の山梨県）に生まれた、戦国時代を代表する名将の一人です。  
父の信虎が弟の信繁に家督を譲ろうとする中で、信玄は重臣達を味方に付け、信虎を今川義元のもとへ追放し、家督を相続します。いわゆるクーデターです。戦国時代でクーデターで家督を奪うこと自体はよくあることでしたが、殺すことなく無血で家督を相続したエピソードは、当時としては異例の政権交代でした。
### 戦国最強と呼ばれた理由
信玄の武田軍団は、その機動力と組織力で知れ渡り、特に赤備えと呼ばれた精鋭部隊は、敵軍を震え上がらせました。

疾きこと風の如く、徐かなること林の如く、侵掠すること火の如く、動かざること山の如し

風林火山の軍旗で有名な言葉が示す通り、状況に応じて柔軟に、かつ大胆に動くことを信条としたのです。
### 内政者としての顔
信玄は単なる戦上手だけではなく、領地運営にも力を入れました。  
例えば、甲府盆地の治水工事「信玄堤」は、現代にも名を残す大土木事業です。  
限られた農地と度重なる水害という地理的なハンディキャップがある中で、信玄は新田開発を実施し、経済を安定させて領民からの信頼も得ました。

## ビジネスに活きる武田信玄の思考法
### 情報収集を重視
信玄は忍びを使って情報収集していたことが有名で、相手のことを徹底的に調べて、負けないと確信して初めて出陣していたと言われています。
#### ビジネスでの応用例
- 新規事業や競合との勝負の前に、徹底的な市場調査・情報収集を行う
- 勝算がなければ撤退も辞さない冷静さが、長期的な組織の安定につながる
### 人材登用と配置最適化
信玄の名言に「人は城 人は石垣 人は堀」というものがあります。  
人は適した場所に配置してこそ輝くという、信玄が人材を大事にしていたことを表す考え方です。
#### ビジネスでの応用例
- 年齢や経歴にとらわれず、資質を見抜いて人材登用する
- チームの多様性を活かし、各自の強みが最大限発揮できる役割分担を考える
### 「風林火山」の柔軟思考
「疾きこと風の如く」──俊敏な意思決定  
「徐かなること林の如く」──忍耐と冷静さ  
「侵掠すること火の如く」──チャンス時の果断な行動  
「動かざること山の如し」──危機における不動心  
信玄の戦術哲学は、現代のビジネスにもそのまま応用できます。
#### ビジネスでの応用例
- 市場の変化に応じて、スピーディに意思決定し、時にはじっと耐える
- 機が熟したときは一気に攻めるが、無理な拡大や無謀な挑戦は避ける

## 信玄から学ぶ組織存続の難しさ
### カリスマ頼みの危うさ
信玄はセルフプロデュース力にも長け、自らを神格化することで家臣団の求心力を高めました。しかし、これはあくまで一代限りで上手くいくやり方でした。  
後継者の勝頼は、父のカリスマ性を再現できず、家臣団との軋轢や組織内対立が表面化しました。  
「組織はリーダーだけで動くものではなく、次世代へスムーズに継承できる体制が不可欠」という教訓を残しました。
#### 現代企業への提言
- トップ個人の能力やカリスマに頼りすぎず、仕組みや制度を整える
- 後継者教育や複数候補の育成、既存幹部との信頼関係構築が不可欠
- 成功体験や過去のイメージに固執せず、変化を恐れない柔軟な組織風土を作る
### イメージ戦略と実力のバランス
武田軍の赤備えや風林火山の旗印は、敵に恐怖を与える「ブランディング」として大きな効果を発揮し、武田軍が来るだけで逃げてしまうこともありました。  
しかし、家臣団が現実の実力とイメージのギャップに気づかず、慢心や油断を生んだことが、滅亡への遠因となったのです。
#### ビジネス応用例
- ブランドやイメージは重要ですが、それに見合う実力や成果を裏付ける必要がある
- 社内外に向けた情報発信と、現場の実態を常にすり合わせることが大切

## 信玄の名言に学ぶ行動哲学
### 「人にとって学問とは、木に枝葉があるようなものである」
学び続けること、そしてコツコツと積み重ねることの重要性を説いた言葉です。  
**→ 日々の小さな努力や自己研鑽が、長期的なキャリアアップにつながります。**
### 「自分のしたいことより、嫌なことを先にせよ」
苦手なこと・面倒なことを先送りせず、まず取り組む。その心構えが、失敗や挫折を防ぐ最大の武器となります。  
**→ 先延ばし癖を断ち切るだけで、仕事のパフォーマンスが大きく変わります。**

## まとめ
「なぜ、あれほどの名将が天下を取れなかったのか？」  
武田信玄の足跡をたどると、「地理的ハンディキャップ」や、「カリスマ型組織の限界」、「イメージと実態のギャップ」など、現代のビジネスにも共通する課題が見えてきます。一方で、
- 情報収集と分析に基づくリスクマネジメント
- 人材重視の組織運営
- 柔軟かつスピーディな意思決定  
　

これらは、どの時代でも変わらぬ強い組織の本質です。武田信玄の思考法を学び、あなた自身や組織に取り入れることで、時代に負けない強さを手に入れることができるでしょう。


戦国武将・武田信玄の実像や功績、彼の思考法を通じて、現代ビジネスに活かせる情報収集や人材登用、柔軟な意思決定の重要性を解説。また、カリスマ依存やイメージと実力の乖離が組織の課題となる点も指摘し、持続的な組織運営への教訓を示しています。

ビジネスマンが学ぶべき武田信玄──戦国最強の成功と失敗とは

　急成長や華々しいイノベーションがビジネスの成功例として語られがちですが、静かに、着実に、最大の成果を勝ち取った人物が日本史上にいます。その名は徳川家康。  戦国時代の混乱を生き抜き、江戸時代という260年続く泰平の世の礎を築いた彼の生き様は、現代を生きるビジネスマンにとっても大きなヒントを与えてくれます。  
本記事では、徳川家康の人物像と功績をひもときながら、彼の考え方をいかにビジネス現場で活かせるか、そして陥りがちな注意点までを具体的に解説します。

## 徳川家康とはどのような人物か？
　徳川家康と聞いて、どのようなイメージを持つでしょうか。歴史に詳しくなくても「江戸幕府の初代将軍」「天下統一の立役者」といったワードが浮かぶ方も多いはずです。しかし、家康の人生は決して順風満帆なものではありませんでした。
### 幼少期から逆境の連続
　家康は1542年、三河国（現在の愛知県）で生まれ、幼名を竹千代と名付けられます。彼の幼少期は、まさに運命に翻弄された少年時代でした。たった6歳で今川家、そして家臣の裏切りによって織田家の人質となり、さらに人質交換で再び今川家のもとへ。幼くして親と引き離され、自由を奪われた日々は、想像を絶する過酷さだったことでしょう。
### 戦国の大波に翻弄されながらも培った「忍耐と学び」
　この人質時代、家康は武家社会の礼儀や政治的な駆け引きを学び、内面を鍛え上げていきます。のちに彼が語った「人の一生は重き荷を負うて遠き道を行くが如し 急ぐべからず」という有名な言葉は、この苦しい幼少期の経験から生まれたものです。
### 同盟と戦略、そして天下統一へ
　青年期以降、家康は織田信長と同盟を結び、巧みな外交と戦略で勢力を拡大。豊臣秀吉との協調と対立を経て、1600年の「関ヶ原の戦い」で西軍を破り、事実上の天下人となりました。1603年には征夷大将軍に任命され、江戸幕府を開府。以後、泰平の世が260年以上も続く基盤を築き上げました。

## 家康の功績
　徳川家康の功績は、戦の勝利や権力の掌握にとどまりません。彼の残したインパクトは、現代社会や企業経営にも通じるものが多々あります。
### 長期的視野で築いた安定した組織体制
　家康は、武家諸法度や禁中並公家諸法度などの法制度を整備し、大名統制や中央集権体制を確立しました。これは、企業でいえば「ガバナンス強化」「組織の安定化」と同じ発想です。短期的な成果ではなく、持続的な成長を目指す姿勢は現代の経営者にも求められる資質です。
### 柔軟かつ戦略的な外交・同盟
　織田信長や豊臣秀吉、そして敵対する大名たちとの間で家康が見せたのは、状況に応じて立場を変え、最善の選択肢を模索する「柔軟な戦略思考」でした。これは、ビジネスの世界で言えば「競合とのアライアンス」「業界再編への適応」といった動きに重なります。
### 文化・教育への投資
　家康は儒学の普及、出版文化の振興、寺社の保護などにも力を注ぎました。これは、企業でいえば「人材育成」や「知的資本への投資」と同じです。短期的なリターンだけでなく、未来への布石を打つ考え方は、現代企業のイノベーションや人材戦略にも通じています。
### 健康管理・自己鍛錬の大切さ
　家康は粗食や運動を日常に取り入れ、平均寿命が40歳前後の時代に75歳まで生き抜きました。これは、リーダー自身の「自己管理」が組織を率いるうえでいかに重要かを教えてくれます。

## ビジネスに活かす家康の思考法
　ここからは、徳川家康の考え方を現代ビジネスで活用するためのヒントを具体的にご紹介します。
### 急がば回れの忍耐力
　家康の名言の中でも特に有名な「人の一生は重荷を負うて遠き道を行くが如し 急ぐべからず」。この言葉は、まさにビジネスの現場でも重要な「長期視点」を示しています。
#### 実践ポイント
- 短期的な成果を追い求めすぎず、着実な積み上げを意識する
- 困難なプロジェクトや変革期ほど、一歩一歩進める忍耐力が成果につながる
### 負けから学ぶ
　家康は武田信玄との三方ヶ原の戦いで大敗し、その悔しさと教訓を生涯忘れませんでした。「勝つことばかり知りて負くるを知らざれば害その身に至る」と語るように、失敗から学ぶことの大切さを強調しています。
#### 実践ポイント
- 失敗や敗北の経験を隠さず、冷静に分析して次に活かす
- 成功体験に酔わず、常にリスクを認識して行動する

## 家康流のマネジメントを実践する上での注意点
　家康の考え方をビジネスに応用する際、注意すべきポイントも存在します。
### 慎重さが決断の遅さにならないように
　家康の慎重な性格は、時代を生き抜く武器でしたが、現代ビジネスでは決断の遅さが命取りになる場合もあります。適切なタイミングでリスクを取り、決断する勇気も必要です。
#### アドバイス
- 十分な情報収集と分析の上で、必要な場面では大胆に行動する
- 「待つ」ことと「チャンスを逃さない」ことのバランスを意識する
### 忍耐が現状維持や保守主義に陥る危険
　忍耐力や保守的な姿勢は安定経営には有効ですが、変化の激しい現代では柔軟な改革も欠かせません。
#### アドバイス
- 忍耐と革新、両方の視点を持つ組織風土を育てる
- 変化を恐れず、新しい挑戦にも積極的に取り組む

## まとめ
　徳川家康の人生は、逆境と忍耐、そして綿密な戦略の積み重ねによって切り拓かれたものでした。
- 長期視点を持ち、忍耐強く成果を積み上げる
- 失敗を恐れず、学びに変える  
　

　こうした「しなやかな強さ」を身につけることこそ、ビジネスで持続的な成功を手に入れるために必要なことではないでしょうか。  
ぜひ、明日から徳川家康の生き方を、あなた自身のビジネスに取り入れてみてください。


急成長や華々しいイノベーションがビジネスの成功例として語られがちですが、静かに、着実に、最大の成果を勝ち取った人物が日本史上にいます。その名は徳川家康。  戦国時代の混乱を生き抜き、江戸時代という260年続く泰平の世の礎を築いた彼の生き様は、現代を生きるビジネスマンにとっても大きなヒントを与えてくれます。  
本記事では、徳川家康の人物像と功績をひもときながら、彼の考え方をいかにビジネス現場で活かせるか、そして陥りがちな注意点までを具体的に解説します。

## 徳川家康とはどのような人物か？
徳川家康と聞いて、どのようなイメージを持つでしょうか。歴史に詳しくなくても「江戸幕府の初代将軍」「天下統一の立役者」といったワードが浮かぶ方も多いはずです。しかし、家康の人生は決して順風満帆なものではありませんでした。
### 幼少期から逆境の連続
家康は1542年、三河国（現在の愛知県）で生まれ、幼名を竹千代と名付けられます。彼の幼少期は、まさに運命に翻弄された少年時代でした。たった6歳で今川家、そして家臣の裏切りによって織田家の人質となり、さらに人質交換で再び今川家のもとへ。幼くして親と引き離され、自由を奪われた日々は、想像を絶する過酷さだったことでしょう。
### 戦国の大波に翻弄されながらも培った「忍耐と学び」
この人質時代、家康は武家社会の礼儀や政治的な駆け引きを学び、内面を鍛え上げていきます。のちに彼が語った「人の一生は重き荷を負うて遠き道を行くが如し 急ぐべからず」という有名な言葉は、この苦しい幼少期の経験から生まれたものです。
### 同盟と戦略、そして天下統一へ
青年期以降、家康は織田信長と同盟を結び、巧みな外交と戦略で勢力を拡大。豊臣秀吉との協調と対立を経て、1600年の「関ヶ原の戦い」で西軍を破り、事実上の天下人となりました。1603年には征夷大将軍に任命され、江戸幕府を開府。以後、泰平の世が260年以上も続く基盤を築き上げました。

## 家康の功績
徳川家康の功績は、戦の勝利や権力の掌握にとどまりません。彼の残したインパクトは、現代社会や企業経営にも通じるものが多々あります。
### 長期的視野で築いた安定した組織体制
家康は、武家諸法度や禁中並公家諸法度などの法制度を整備し、大名統制や中央集権体制を確立しました。これは、企業でいえば「ガバナンス強化」「組織の安定化」と同じ発想です。短期的な成果ではなく、持続的な成長を目指す姿勢は現代の経営者にも求められる資質です。
### 柔軟かつ戦略的な外交・同盟
織田信長や豊臣秀吉、そして敵対する大名たちとの間で家康が見せたのは、状況に応じて立場を変え、最善の選択肢を模索する「柔軟な戦略思考」でした。これは、ビジネスの世界で言えば「競合とのアライアンス」「業界再編への適応」といった動きに重なります。
### 文化・教育への投資
家康は儒学の普及、出版文化の振興、寺社の保護などにも力を注ぎました。これは、企業でいえば「人材育成」や「知的資本への投資」と同じです。短期的なリターンだけでなく、未来への布石を打つ考え方は、現代企業のイノベーションや人材戦略にも通じています。
### 健康管理・自己鍛錬の大切さ
家康は粗食や運動を日常に取り入れ、平均寿命が40歳前後の時代に75歳まで生き抜きました。これは、リーダー自身の「自己管理」が組織を率いるうえでいかに重要かを教えてくれます。

## ビジネスに活かす家康の思考法
ここからは、徳川家康の考え方を現代ビジネスで活用するためのヒントを具体的にご紹介します。
### 急がば回れの忍耐力
家康の名言の中でも特に有名な「人の一生は重荷を負うて遠き道を行くが如し 急ぐべからず」。この言葉は、まさにビジネスの現場でも重要な「長期視点」を示しています。
#### 実践ポイント
- 短期的な成果を追い求めすぎず、着実な積み上げを意識する
- 困難なプロジェクトや変革期ほど、一歩一歩進める忍耐力が成果につながる
### 負けから学ぶ
家康は武田信玄との三方ヶ原の戦いで大敗し、その悔しさと教訓を生涯忘れませんでした。「勝つことばかり知りて負くるを知らざれば害その身に至る」と語るように、失敗から学ぶことの大切さを強調しています。
#### 実践ポイント
- 失敗や敗北の経験を隠さず、冷静に分析して次に活かす
- 成功体験に酔わず、常にリスクを認識して行動する

## 家康流のマネジメントを実践する上での注意点
家康の考え方をビジネスに応用する際、注意すべきポイントも存在します。
### 慎重さが決断の遅さにならないように
家康の慎重な性格は、時代を生き抜く武器でしたが、現代ビジネスでは決断の遅さが命取りになる場合もあります。適切なタイミングでリスクを取り、決断する勇気も必要です。
#### アドバイス
- 十分な情報収集と分析の上で、必要な場面では大胆に行動する
- 「待つ」ことと「チャンスを逃さない」ことのバランスを意識する
### 忍耐が現状維持や保守主義に陥る危険
忍耐力や保守的な姿勢は安定経営には有効ですが、変化の激しい現代では柔軟な改革も欠かせません。
#### アドバイス
- 忍耐と革新、両方の視点を持つ組織風土を育てる
- 変化を恐れず、新しい挑戦にも積極的に取り組む

## まとめ
徳川家康の人生は、逆境と忍耐、そして綿密な戦略の積み重ねによって切り拓かれたものでした。
- 長期視点を持ち、忍耐強く成果を積み上げる
- 失敗を恐れず、学びに変える  
　

こうした「しなやかな強さ」を身につけることこそ、ビジネスで持続的な成功を手に入れるために必要なことではないでしょうか。  
ぜひ、明日から徳川家康の生き方を、あなた自身のビジネスに取り入れてみてください。


徳川家康は戦国時代の逆境を耐え抜き、江戸幕府を開き260年の平和を築いた名将です。本記事では、家康の忍耐力や長期視点、柔軟な戦略を紐解き、現代ビジネスへの応用法や注意点を具体的に解説しています。

徳川家康に学ぶ成功の本質──泰平の世を築いた「忍耐」と「戦略思考」

## 新たな人事部「キャリア開発部」とは

　安藤ハザマのキャリア開発部は、2022年4月人事部から独立して新たに発足した。これまで人事部で取り組んできた人財確保と育成をより強化し、次世代のリーダーを戦略的に育成することを目指しているという。

　特徴として、

　**「次世代リーダー研修」「海外インターン制度」「選抜型の大学院派遣」**  

　といったユニークな取り組みを実施している。これらの修了者が成長している姿から刺激を受け、「自分も挑戦したい」と志願する社員が増えているというのだ。

## 全力の人を『放っておけない』文化

　現在キャリア開発部を統括する室橋光恵さんは、新卒で一般職として入社し、海外・安全・土木・財務部門を経験したのち、2012年に総合職として登用された。当時はまだ事例が少なく、「もし自分が失敗したら…」という不安もあったと室橋さんは振り返る。

　「それでも一歩踏み出せたのは、 **『人を支える』という当社の文化を肌で感じた** からです。総合職としてスタートした当時は、役職はないものの課長くらいのジョブレベルでした。先輩・後輩に学びながら無我夢中で取り組んでいる中、不安はあっても、『まずはやってみよう』と応援してくれる仲間の存在がありました。当社には、 **情熱を持って取り組む社員を『放っておけない』** 人が、たくさんいるんです。」

## 建設業界で最も従業員を大切にする会社を目指す！

　同社では、かつてはライフイベントを理由に離職する女性社員も少なくなかったが、現在では状況が変わってきているという。それは、社員一人ひとりの「やりがい」を大切に、長く働ける環境づくりを目指していることが大きい。

　例えば、経営層向けには外部講師を招き、Well-beingやダイバーシティ、リーダーシップといったテーマで、新たな視点を取り入れる研修が行われている。さらには、 **大規模な「360度サーベイ」** （上司や部下、同僚など、さまざまな立場の人から評価を行う手法）を実施することで、リーダー自身が自己を深く理解し、理想的なリーダーシップを描き、行動計画を策定し実践する教育も行われている。

　同社の中期経営計画においては、従業員エンゲージメントスコアをKPIに掲げ、 **「建設業界で最も従業員を大切にする会社」** を目指しているというのだ。

## 当社人財に期待する姿とは

　同社が社員に求める姿を聞いてみた。

- **共育**：仲間を大切にし、共に成長する人
- **挑戦**：困難にも志を持って取り組み、成し遂げる人
- **創造**：自ら考え、新しい価値を生み出す人


　「この理念に共感する方にぜひ来ていただきたいです」と室橋さんは語る。

　こうした採用の軸からも、先にあげた彼女の実体験が物語る同社の文化がうかがえる。

## 文系出身者にも開かれる技術職の扉

　同社は、2026年4月入社の新卒採用から、 **文系学部出身者も技術系職種への応募が可能** となった。

　「当社経験を問わず、やる気のある方を積極的に迎え、充実した教育体制のもと全力でサポートします」と公言している。

　文系出身者にはまだまだハードルが高いと言われる建設業界の技術職。100年以上の歴史をもつ同社の画期的な取り組みは、建設業界を志す学生たちには朗報ではないだろうか。

　【参考リンク】
- [安藤ハザマ採用ページ](https://www.ad-hzm.co.jp/recruit/)  　
- [ワーク＆ライフ現場体験インターンシップのご案内](https://www.ad-hzm.co.jp/recruit/internship/)


## 新たな人事部「キャリア開発部」とは

安藤ハザマのキャリア開発部は、2022年4月人事部から独立して新たに発足した。これまで人事部で取り組んできた人財確保と育成をより強化し、次世代のリーダーを戦略的に育成することを目指しているという。

特徴として、

**「次世代リーダー研修」「海外インターン制度」「選抜型の大学院派遣」**  

といったユニークな取り組みを実施している。これらの修了者が成長している姿から刺激を受け、「自分も挑戦したい」と志願する社員が増えているというのだ。

## 全力の人を『放っておけない』文化

現在キャリア開発部を統括する室橋光恵さんは、新卒で一般職として入社し、海外・安全・土木・財務部門を経験したのち、2012年に総合職として登用された。当時はまだ事例が少なく、「もし自分が失敗したら…」という不安もあったと室橋さんは振り返る。

「それでも一歩踏み出せたのは、 **『人を支える』という当社の文化を肌で感じた** からです。総合職としてスタートした当時は、役職はないものの課長くらいのジョブレベルでした。先輩・後輩に学びながら無我夢中で取り組んでいる中、不安はあっても、『まずはやってみよう』と応援してくれる仲間の存在がありました。当社には、 **情熱を持って取り組む社員を『放っておけない』** 人が、たくさんいるんです。」

## 建設業界で最も従業員を大切にする会社を目指す！

同社では、かつてはライフイベントを理由に離職する女性社員も少なくなかったが、現在では状況が変わってきているという。それは、社員一人ひとりの「やりがい」を大切に、長く働ける環境づくりを目指していることが大きい。

例えば、経営層向けには外部講師を招き、Well-beingやダイバーシティ、リーダーシップといったテーマで、新たな視点を取り入れる研修が行われている。さらには、 **大規模な「360度サーベイ」** （上司や部下、同僚など、さまざまな立場の人から評価を行う手法）を実施することで、リーダー自身が自己を深く理解し、理想的なリーダーシップを描き、行動計画を策定し実践する教育も行われている。

同社の中期経営計画においては、従業員エンゲージメントスコアをKPIに掲げ、 **「建設業界で最も従業員を大切にする会社」** を目指しているというのだ。

## 当社人財に期待する姿とは

同社が社員に求める姿を聞いてみた。

- **共育**：仲間を大切にし、共に成長する人
- **挑戦**：困難にも志を持って取り組み、成し遂げる人
- **創造**：自ら考え、新しい価値を生み出す人


「この理念に共感する方にぜひ来ていただきたいです」と室橋さんは語る。

こうした採用の軸からも、先にあげた彼女の実体験が物語る同社の文化がうかがえる。

## 文系出身者にも開かれる技術職の扉

　同社は、2026年4月入社の新卒採用から、 **文系学部出身者も技術系職種への応募が可能** となった。

「当社経験を問わず、やる気のある方を積極的に迎え、充実した教育体制のもと全力でサポートします」と公言している。

文系出身者にはまだまだハードルが高いと言われる建設業界の技術職。100年以上の歴史をもつ同社の画期的な取り組みは、建設業界を志す学生たちには朗報ではないだろうか。

【参考リンク】
- [安藤ハザマ採用ページ](https://www.ad-hzm.co.jp/recruit/)  　
- [ワーク＆ライフ現場体験インターンシップのご案内](https://www.ad-hzm.co.jp/recruit/internship/)


100年以上の歴史を持つ安藤建設と間組が2013年に合併した安藤・間。伝統と革新が融合する会社の未来を創る採用戦略に迫る。