　私は、1973年に東レに入社して以来、素材メーカーとしてのモノ作りの現場にこだわってきました。

　何か解決すべき問題が発生したとき、モニター越しにデータを確認したり、何かの文献や資料だけに頼ったりすることでは決して解決はできません。まずは、その現場に赴き、現状を徹底的に分析することが重要です。

　現状を分析し、原因を徹底的に究明する、そうすれば自ずと解決策が見えてきます。現状分析をせず、とにかく対策を立てようとする「対策先行」になりがちですが、それでは真の解決はできません。まずは現場に行くこと、答えはすべて現場にあります。

　そして、常に基本に忠実であることです。基本に忠実に、あるべき姿を目指して、やるべきことをやる。自らの夢や理想を実現するためには、基本をおろそかにしてはダメで、常に基本とは何かを問うことが必要です。その上で、目の前にあるできそうなこと、できることをやるのではなく、やるべきことをやる、その姿勢で私はこれまで会社人生を過ごしてきました。

　この考え方は、組織運営でも同じことが言えます。

　「これまでこうしてきたから」「あの人がこう言っているから」と言って押しつけても人は動きません。まずは、なぜこうなっているのか、なぜそういうことをしているのかを知ることが必要です。人は誰でも、言葉や行動には理由があります。普通は、会社で働いている以上、良かれと思って行動しているはずです。人は皆、自分の信じる正しいことをやっているのです。だから、その理由を徹底的に知らなければなりません。そして、「では、こうしてはどうだろう」と提案する。こちらも、現状と理由をすべて分かった上での提案なのでお互いに納得して進むことができます。これは、日本人に限らず世界中共通のことだと思います。東レという会社は早くから海外に事業を展開していますが、現地のスタッフの声をよく聞いて、優秀な人材は積極的に登用するという考えで運営してきたので、今では世界中に優秀な現地人の幹部たちが育っています。

　また、東レは素材メーカーですが、素材には社会を本質的に変える力があります。薄くても暖かい服、燃費の良い飛行機、電気で動く自動車、薄型のテレビ、今や生活に欠かせないスマートフォンなど、世の中を快適に、便利にしてきた背景には素材の進化があります。

　素材メーカーは、加工度の高い最終製品メーカーと比べると相対的に売上高は小さくなります。しかし、社会に与えるインパクトは桁違いです。その意味で私は、素材メーカーであることの誇りを持つようにと、常に社内に言ってきました。そして、本当に価値のあるものに対しては相応の対価が支払われること、それによってさらなる新しい研究開発投資が生まれ、新しい先端素材の開発につながる、それが、東レなど素材メーカーにとってあるべき姿だと信じています。

　この度は、ダイヤモンド・ビジョナリーでの連載という機会をいただき、とてもありがたく思います。私もあらためて、自分のこれまでを振り返り、新たな発見が得られることを期待しています。


ご挨拶～執筆にあたって～

　私は兵庫県三木市で、姉3人、妹1人の姉妹に囲まれて育ちました。末っ子の妹の一つ上の立場でしたが、長男だったこともあり、姉たちからも「お兄ちゃん」と呼ばれ、自然と責任ある立場として扱われていたように思います。

　日覺家は江戸時代まではお寺だったそうですが、その後は跡地が残るばかりで、私の父が生まれた頃には個人商店を営む家系になっていました。

　父は大正生まれで、戦後は果物や乳製品の卸業を営んでいました。私が幼い頃、父が近隣の50軒近い商店を自ら回り、汗を流して商売をしていた姿を鮮明に覚えています。

　この父が、とにかく規格外の人物でした。身体能力が驚異的で、村でも数人しか担げないような俵3俵を一人で運ぶ怪力の持ち主でした。私自身も若い頃には、妻を背中に乗せたまま親指だけで腕立て伏せを100回したり、重さ60キロのバーベルを片手で持ち上げたりしていましたが、これも父親譲りのことだったのかもしれません。
 
　しかし、私が最も父から影響を受けたのは、その筋力よりもむしろ「数字への強さ」だったかもしれません。父は暗算が非常に得意でした。商店に品物を卸す際、何種類もの商品の合計額を瞬時に弾き出し、その場で代金を請求するのです。

　相手の店主が「おっさん、その計算は合っているのか？」と疑っても、父が「これはいくら、これはいくら。だから合計はこうなる」と論理的に説明すると、店主も「ほんまや！」と驚いて納得する。目の前の事実と数字をもとに相手を説得するプロセスを、私は幼心に父の背中から学んでいたのでしょう。
 
　一方、母は非常にはっきりした性格で、地域の集まりでも仲間をリードするような賑やかな人でした。大変な読書家でもあり、私が小学生の頃には徳川家康の伝記を借りてきて読んでくれました。

　当時の私は、本を読むよりも外で遊ぶ方が好きでした。字を書くことすら面倒に感じ、授業中もほとんどノートをとりませんでした。頭で考えるスピードに手の動きが追いつかず、走り書きになって後で読み返せなかったからです。母はそんな私を案じてか、自宅に近所の子供たちを集めて「そろばん教室」を開いてくれました。私が珠算1級を取得し、数字の基礎を固められたのは母のこうした配慮のおかげです。

　両親の教育方針で特徴的だったのは、私を一切叱らなかったことです。「勉強しなさい」と言われた記憶もありません。姉たちが「お兄ちゃんの言うことばかり聞いて」と妬むほど、私は自由に育てられました。

　ただし、父から生涯でたった一度だけ、烈火のごとく怒られたことがあります。小学校低学年の頃、食事の席でハエが飛んでおり、私はつい「ハエが止まったおかずは食べたくない」と漏らしました。その瞬間、父が「男のくせに何を言っとるんや！」と激しく叱り飛ばしたのです。

　「男なら、そんな些細なことにこだわるな」——父が伝えたかったのは、本質ではない小さなことにとらわれることの未熟さだったのだと、今になって理解できます。
 
　それ以外は何でも自由にさせてくれました。毎日、川や池での魚釣りに没頭していても、何も言われませんでした。しかし、この「自由」こそが最大の教育でした。

　親に「ああしろ、こうしろ」と指示される環境であれば、失敗した時に親のせいにできたかもしれません。しかし、すべてを任され、後押しされる環境では、最後の結果は自分で引き受けなければなりません。

　「自分のやりたいことをやる代わりに、その責任は自分で取る」

　この自己責任の意識と、物事の本質を自分で考える癖がついたのは、三木の自然と両親の放任主義が私に与えてくれた、何よりの財産でした。


「勉強しろ」と言わない放任の教え——自己責任を育んだ三木の風土と、数字に強い父の背中

　私は小学校から中学校にかけて、よく廊下に立たされているような子供でした。先生と喧嘩をして、通信簿も受け取らずに帰宅したことさえあります。結局、母が私の代わりに学校へもらいに行くのですが、それでも母は私を一度も叱りませんでした。母が自分のことを信じてくれているのが分かったからこそ、子供ながらに「これではいかん、自分自身でしっかりしなくては」と、逆に自制心が芽生えたのを覚えています。

　なぜそんなに先生と衝突したのか。一言で言えば、学校の授業が「退屈」だったからです。

　私は算数や数学が得意で、新学年が始まる前の春休みの間に、その年に習う内容をすべて自分で勉強してしまっていました。ですから、学校へ行ってもやることがない。教科書に書いてあることを何度も繰り返す先生の話を聞くのが苦痛で、適当に内職をしたりキョロキョロしたりしていると、すぐに叱られました。

　先生が教壇で問題を出し、私が問題を言い終わるかどうかのタイミングで「はい！」と手を挙げると、「他の生徒が考える間がないじゃないか」と怒られる。かといって、黙って座っていても、最後にあてられて正解を答えると「なんでできるのに手を挙げないんだ」と叱られる。当時の私には、それがひどく理不尽に感じられました。こうした数字への強さは、暗算が非常に早かった父の血を継いでいたのだと思います。

　小学6年生の誕生日、私は「理想と目的に向かって常に前進」という言葉を書きました。これは今でも私を支える座右の銘となっています。

　12歳の私が掲げたこの言葉は、70歳を過ぎた今の私の経営姿勢と全く変わっていません。自分で目的を定め、そこへ向かって主体的に動く。その歩みは、この小学校の退屈な教室の中から、すでに始まっていました。

　高校に入っても、私の数学への情熱は増すばかりでした。1年生のうちに3年生までの数学をすべて終えてしまった私に、当時の数学の先生が「お前はこれでもやっておけ」と差し出してくれたのが、岩波書店の『定本 解析概論』（高木貞治著）でした。

　大学レベルの数学が詰まったその本は、私にとって最高に面白い「遊び」でした。解けば解くほど論理の深淵に触れられる感覚があり、2年、3年とひたすらその本に没頭しました。

　私の性格を物語るのが、高校3年生の時のエピソードです。

　「東大に行く」と言った私に、そんな生徒をもったことがない当時の先生は「無理だ」と言いました。それなら腕試しをしてやろうと思い、独断で「東京の駿台予備校に行く」と決め、荷物をまとめました。あまりに無鉄砲な様子を心配したのか、放任主義だった父が珍しく東京までついてきたほどです。私は「電車に乗れば着くはずだ」くらいにしか考えていませんでしたが、その恐れを知らないエネルギーが、私の原動力でした。

　後に聞いた話ですが、私が受験に挑んでいた頃、母は近所のお地蔵様にお百度参りをしてくれていたそうです。何も言わず、ただ信じて自由にさせてくれた母の静かな覚悟を、改めて知りました。

　何事も自分で決め、自分の責任でやる。その自由を尊重してくれた両親の支えがあったからこそ、私は東京大学理科一類への合格をつかみ取り、エンジニアとしての第一歩を踏み出すことができたのです。



「学校は退屈だった」——廊下に立たされた少年がつかんだ、自ら考え抜く自由

　算数や数学の何がそんなに面白かったのかと問われれば、それは「解くことそのものが楽しかったから」に尽きます。そこまで深く突き詰めて考えていたわけではありませんが、理屈が通って答えに辿り着く瞬間の快感は、子供心に何物にも代えがたいものでした。

　一方で、学校の先生という存在は、どうしても好きになれませんでした。小学校は全教科を同じ先生が教えますが、どの先生も教科書に書いてあることを何度も話し、決まったやり方を押しつける。予習ですでに内容を理解していた私にとって、その時間は退屈極まりないものでした。

　よく勉強ができる子は先生の周りに集まり、気に入られようとするものですが、私はそういう姿を見るのが大嫌いでした。媚を売るような真似はしたくない。だから、付き合う友人はいつも、大人から見れば「出来の悪い、やんちゃな連中」ばかり。池や川へ魚釣りに行ったり、野山を駆け回ったり、彼らと遊んでいる方がよほど肌に合っていました。

　そんな私に対して、両親が「能力を伸ばそう」と英才教育を施したわけではありません。ただ、母はさりげなく「きっかけ」を置くのが上手い人でした。当時、私が育った三木の田舎には習い事に行く場所などありませんでした。そこで以前も話したように、母は、自宅に先生を招き、近所の子供たちを集めて「そろばん塾」を始めてしまったのです。

　家で塾が始まれば、息子である私もやらないわけにはいきません。結局、小学校5年生頃から本格的に取り組み、6年生の時には1級を取りました。父譲りの暗算の素養に加え、この時期にそろばんで磨いた数字の感覚は、後にエンジニアとしてプラント設計や経営判断を行う際の大きな武器となりました。

　家では姉が3人、妹が1人という環境で、私は一人息子として随分とかわいがられて育ちました。姉たちからは「お父さんもお母さんも、お兄ちゃんにだけは甘い」「何でもお兄ちゃんの言う通りだ」とよく妬まれたものです。何をするにも譲ってもらえる、そんな恵まれた立場にありました。

　しかし、この「かわいがられる」「怒られない」という環境が、実は私の自律心を最も鍛えてくれたのだと感じています。


　親から「あれをしろ、これをしろ」と指示されない以上、自分の中に判断基準を持たなければ、物事は何も前に進みません。後になって思えば、自由にさせてもらったことで、「自分の頭で考えられない人間」にならずに済んだのだと感じています。

　自分で考え、自分で試してみる。もし違っていたら、また戻ってやり直す。数学の難問を解くときのように、一歩ずつ自分の力で論理を積み上げていく習慣は、三木ののびのびとした環境と、母が作ってくれた「そろばん塾」のような小さなきっかけ、そして家族の深い信頼の中で、静かに、しかし力強く養われていったのです。


「やんちゃ坊主」との遊びが教えてくれた、群れない勇気と自律の精神

　私は「なぜそこまで論理や事実にこだわるのか」と問われることがあります。その根底にあるのは間違いなく、少年時代から没頭した数学の思考回路です。算数や数学は、答えが一つであり、理屈が通れば必ずそこに辿り着ける。そのプロセスが、私にとっては最高に面白い「遊び」でした。

　よく「公式を覚えるのが得意だったのですか」と聞かれますが、実はその逆です。私は公式を暗記するのが大嫌いでした。暗記に頼ると、プラスとマイナスを入れ違えたり、適用する場面を間違えたりするリスクがあります。だから私は、公式そのものを自分で導き出すようにしていました。原理原則から積み上げて公式を作ってしまえば、間違いようがありません。この「型にはめるのではなく、自ら道筋を作る」という姿勢は、現在の経営判断にも色濃く反映されています。

　私のこうした「へそ曲がり」な本質主義は、高校進学の際にも現れました。当時、学校の先生は成績の良い生徒に隣町の進学校を強く勧めていました。しかし、私はどうしても納得がいかなかった。「何のためにわざわざ遠くの進学校に行く必要があるのですか。試験にさえ受かれば、どこの高校にいても同じ大学に行けるはずでしょう」と反論し、結局、地元の兵庫県立三木高等学校を選びました。

　周囲の「できる子」たちが次々と進学校へ流れる中、私は「場所は関係ない、自分がどうやるかだ」と確信していました。実際、高校時代には独学で大学レベルの『解析概論』までやり遂げましたし、東大入試の数学でも、ほとんど時間を残して満点に近い手応えを得ることができました。進学校という「ブランド」に頼らずとも、本質をつかめば結果はついてくる。それを身をもって証明したかったのかもしれません。

　当初は数学者を目指して東大の理科一類に入学しましたが、そこで一つの現実に直面しました。当時の大学紛争の余波もあり、純粋理学の世界で生きることの厳しさを知ったのです。どんなに優秀な物理学者や数学者でも、時代の潮流やポストに恵まれなければ、その才能を活かす場を失ってしまう。一方で、世の中を動かしているのは法学部出身の文系エリートたちであるという事実も、当時の私には鮮烈なショックでした。

　「数学の美しさだけでは生きていけない。産業界で最も汎用性が高く、自分の腕一本で生きていける道は何か」——そう考えて選んだのが、機械工学でした。いわゆる「潰しが利く」分野であり、システム工学的な視点を持てば、どんな複雑なプラントも制御できる。数学的な論理性を、実社会という複雑な系の中でどう具体化するか。私の関心は「理論」から「実学」へと移っていきました。

　この数学的・システム的な考え方は、私が長年社員に説き続けている「実行計画書」の思想に繋がっています。多くの人は問題が起きると、目の前の現象だけを見て「モグラ叩き」のような対応に終始してしまいます。それでは大事なことを見落とします。

　事業環境、競合の動き、自社の強みと弱み。それらすべてを徹底的に書き出し、網羅的に整理して、初めて「次の一手」が見えてくる。仕事とは、分からないことを一つひとつ潰し、点と点を論理的に繋いでいく作業です。先日、香港から来たある経営者が「日覺さんの言う通りに実行計画書を作って整理したら、本当に事業が上手くいきました」と報告してくれました。十数年言い続けてきたことが、ようやく一人のプロフェッショナルに深く届いたと感じ、これほど嬉しいことはありませんでした。

　私が自由に考え、無鉄砲とも言える挑戦を続けられたのは、やはり両親の存在があったからです。東大受験の時も、父と母は「頑張れ」とプレッシャーをかけることはありませんでした。ただ、前にも申し上げた通り、母はお地蔵様に百度参りをしてくれていたそうです。

　言葉で指示するのではなく、黙って陰で支える。その深い信頼があったからこそ、私は「自分で決めた以上、絶対に結果を出す」という強い責任感を持つことができました。三木の土壌で育まれたこの「自律の精神」が、私の経営者としての背骨となっているのです。



「公式は暗記するな、自分で作れ」——本質を射抜く数学的思考と、機械工学を選んだ「現実感」

　三木の田舎で育った日々を振り返ると、あの環境がかえって良かったのだとしみじみ感じます。もし幼い頃から「あれをしろ、これをしろ」と細かく指示されていたら、私はおそらく猛烈に反発していたでしょう。

　私の性格を象徴する、今考えても不思議なエピソードがあります。高校時代、私は親に「オートバイが欲しい」とねだりました。普通なら、親は「免許を取ったら買ってやる」と言うはずです。ところが私の両親は、免許も持っていない私に、先にオートバイを買い与えてくれたのです。

　私は、16歳になってもうすぐ免許を取るので、その時までに欲しいと言ったのだと思いますが、今でも「なぜ、あの時あんなに簡単に買ってくれたのか」と自問することがあります。おそらく、私が何かを「やりたい」と言った時の熱量に、親も負けていたのかもしれません。実は5歳になる前にも、欲しいものを買ってもらえなければその場で寝転がって動かないような、強情な子供でした。親にしてみれば、「こいつは一度言い出したら聞かない」と半ば諦めていたのかもしれません。しかし、そうやって興味を持ったものに対して無条件に背中を押してくれた経験が、私の中に「自分のやりたいことを貫く」という強い意志を育てたのは間違いありません。

　以前も述べましたが、高校3年生の時、突然「東京の駿台予備校に行く」と言い出した時もそうでした。私が「今から行ってくる」と伝えると、父は慌てて「仕事は今日はやめて、俺がついていってやる」と、新幹線で東京まで同行してくれました。私は「電車に乗れば着く」としか考えていない無鉄砲な性格でしたが、父は、突拍子もない行動を取る息子を心配しつつも、決してその決断を否定することはしませんでした。
 
　私は昔から、自分でも呆れるほど「誰の言うことも聞かない」人間でした。自然とそうなったのです。誰かに言われたからやるのではなく、自分が「正しい」と思い、心から納得したことしかやりたくない。その代わり、自分で考えて決めたことなら、どんな結果になっても自分で責任を取る。この自律の精神は、子供の頃から一切変わっていません。
 
　世の中には「人と違うことをしたい」と奇をてらう人もいますが、私の場合は少し違います。人と違うことをしたいわけではなく、常に「本質的なことは何か」を追い求めたいだけなのです。そのためには、周囲の意見に流されるのではなく、自分の頭で徹底的に考え、理解することが不可欠です。

　「言われてやる」仕事には、自分の意志が入りません。自分が納得し、心底理解していなければ、本当の意味で力を発揮することはできないのです。幼少期に培われたこの「変わりもん」の気質こそが、後に東レという巨大な組織を動かし、困難な経営判断を下していく際の揺るぎない土台となりました。

　振り返ってみれば、私の基本的な考え方は子供の頃にすでに出来上がっていました。その後、どれだけ歳を重ねても、本質を問い、自ら責任を持って行動するという私の「原石」は、磨かれこそすれ、形を変えることはありませんでした。親から授かった「最高の放任」という名の信頼が、今の私を作ったのです。


「誰の言うことも聞かない」子供が、自ら責任を取る覚悟を持つまで——放任という名の最高の信頼

　東京大学に入学し、日本全国から秀才が集まる環境に身を置いて、私が真っ先に感じたのは「進学校出身のエリートも、大したことはないな」という不遜とも言える直感でした。

　日本で一、二を争うような名門校出身の学生たちは、塾や学校で教えられたことを完璧にこなす能力には長けています。しかし、いざ数学などの難問を前にして、自分の頭でゼロから論理を組み立てる力が問われる場面になると、途端に「難しい」「分からない」と立ち止まってしまう人がいるので驚きました。

　私からすれば、数学の試験などは制限時間の半分以下の時間で解き終わるのが当たり前でした。周囲が一生懸命に見直しをしている中で、私はある時期から見直しを一切やめてしまいました。見直しとは、結局のところ同じ思考回路で同じ作業を繰り返すだけです。同じ間違いをなぞる可能性が高い以上、そこに時間を割く意味はありません。一度、原理原則に則って論理を積み上げ、正解に辿り着いたのなら、自らの思考を信じて「終わり」にする。こうした自分の判断への絶対的な信頼感は、この頃すでに培われていたように思います。

　そんな私の考え方の原点となり、多大な影響を与えたのが、大学2年生から入部した少林寺拳法部での経験でした。

　もともと格闘技が好きで、空手をやっていた従兄の影響もあり、身体を鍛えることには関心がありました。私の父は俵3俵（約180キロ）を軽々と担ぐほどの怪力の持ち主でしたし、私自身も極真空手の創始者である大山倍達（おおやま ますたつ）氏に憧れ、親指で100回の腕立て伏せをこなすような強靭な肉体を目指していました。少林寺拳法を選んだのは、単なる格闘技としての強さだけでなく、その理論体系と深い教えに惹かれたからです。

　少林寺拳法には「己（おのれ）こそ己の寄る辺（べ）、良く整えし己こそ、まこと得がたき寄る辺なり」という教えがあります。他人に依存するのではなく、自分を磨き上げ、自分自身を頼りとして生きる。それは、「自己確立」と「当事者意識」の精神です。

　香川県多度津の本部で開祖・宗道臣（そう どうしん）先生に直接お会いした際、非常に印象的なお話を伺いました。先生は日米関係を引き合いに出し、「日本はアメリカの傘の下で守られているが、言うべきことははっきり言わなければならない。そのためには、まず自分を磨く必要があるんだぞ」と力説されていました。この教えは、後に私がグローバルな経営の舞台で、相手が誰であろうと論理的に自説を貫く際の大きなバックボーンとなりました。

　また、武道を通じて学んだ「守・破・離」の考え方は、私の経営哲学そのものです。無意識のうちに体が動くようになるまで、徹底的に基本を繰り返す。まずは基本に忠実であり、それを完璧にマスターして初めて、型を破り、独自の境地へ至ることができる。これはビジネスにおける「実行計画書」の徹底や、現場でのトラブル対応にもそのまま通じる真理です。

　大学時代に厳しい練習を共にし、本音でぶつかり合った友人たちは、私にとってかけがえのない財産です。最近は同世代の友人が世を去ることも増え、寂しさを感じることもありますが、彼らと培った「自らの人生を自らの考えで生きる」という覚悟は、今も私の中に鮮明に息づいています。

　何かに深く集中し、基本を極め、自分という個を確立する。大学時代のこの鍛錬があったからこそ、私は世の中の時流や他人の評価に惑わされることなく、「あるべき姿」を見据えて歩み続けることができたのだと確信しています。


「己こそ己の寄る辺」——トップクラスの進学校のエリートに感じた違和感と、少林寺拳法で得た「自己確立」

　大学院の修了が近づき、私が選んだ進路は、研究職ではなく民間企業への就職でした。大学院でコンピューターを使った機械工学を専攻していた私が、なぜ「現場」を志したのか。それは、研究室で毎晩徹夜してモニターに向かう生活よりも、実際に自分の手で巨大な設備を作り、動かす最前線に身を置きたいと強く願ったからです。
 
　就職活動では、多くの企業を回りました。実は、当初検討していた鉄鋼業界は、アレルギー性鼻炎を抱えていた私にとって埃っぽさが難点でした。一方、東レの工場は非常にクリーンで、何より「技術の先進性」が群を抜いていました。

　当時の産業界には「東洋レーヨン・スタンダード」という膨大な設計指針の分厚い本があり、三菱化成（現・三菱ケミカル）などの他社からも「東レの基準に学びました」と言われるほど、設計や工場のあり方において世界の最先端を走っていたのです。
 
　東レは化学会社ですが、実は歴代の社長に機械工学出身者が多いという特徴があります。なぜなら、世の中にない新しい素材を生み出すためには、それを作るための「設備」そのものもゼロから自社で設計し、作り上げなければならないからです。汎用の機械を買ってきて並べるだけでは、他社との差別化はできません。この「機械と化学の融合」によるモノづくりこそが、東レの強さの源泉なのだと確信し、私は入社を決めました。
 
　はじめに配属された製造現場での毎日は、衝撃の連続でした。そこで目にしたものは、お世辞にもスマートとは言えない、泥臭く、油にまみれた世界でした。当時は設備の完成度がまだ低く、頻繁に故障が起きるのが日常茶飯事でした。しかし、私を本当に驚かせたのは、それを支える現場の職人たちの凄まじい底力です。機械が故障すると、彼らは独自の経験と勘を頼りに、その場で部品を切ったり貼ったりしながら、機械を直して再び動かしてしまうのです。学校では学べない「生きた知恵」が、そこにはありました。私はジーンズを履き、作業着を泥だらけにして彼らの中に飛び込み、一緒に機械を叩き、試行錯誤しながら修理に明け暮れました。

　私の信条に、「答えはすべて現場にある」という言葉があります。理屈だけでは動かない現場の現実を、自ら手を動かして体感したことが、私のエンジニアとしての土台を形作りました。
 
　20代後半から10年間を過ごした岐阜工場での日々は、まさに戦場でした。当時はビデオテープの全盛期で、工場の前にはソニーやTDKといったメーカーのトラックが、製品の出荷を待ってずらりと並んでいました。

　私たちは、1系列で60億〜70億円もする巨大なフィルム生産ラインを、毎年1台のペースで増設し続けました。半年間で休みが1日しかないような過酷なスケジュールでしたが、苦ではありませんでした。自分の思い描いた通りに巨大な設備を設計し、立ち上げていく。その手応えに、ただただ夢中だったのです。
 
　あまりに仕事に没頭し、上司を無視して独断で進めてしまうこともありました。ある時、同期が次々と昇格する中で、私だけが係長への昇進から漏れたことがありました。不思議に思って課長に尋ねると、「ごめん、忘れていた」と言われ、続けてこう釘を刺されました。「君には問題がある。課長を無視して勝手に物事を決めることだ」と。
 
　確かに当時の私は、自分の信じる「正しいやり方」を貫くため、上司への根回しよりも現場での結果を優先していました。もちろん評価されない悔しさはありました。しかしそれでも、「自分の使命は、この設備を完成させ、新しい価値を生むことだ」という確信が揺らぐことはありませんでした。
 
　私は若い人たちに「好きなことをやれ」と伝えています。ただし、好きなことを通すためには、誰よりも徹底的に調べ上げ、結果に対して全責任を負う覚悟が必要です。自分のためではなく、会社のため、社会のために何が最善か。その「フォア・ザ・カンパニー（For the Company）」の精神さえあれば、一時的に煙たがられたとしても、最後には必ず道は開けます。
 
　現場で機械油にまみれ、現実の壁にぶつかりながら得た確信こそが、私を支える最強の武器となりました。うわべの理論ではなく、現場の事実に基づいた判断。それこそが、激動の時代を生き抜く経営の原点なのです。


「答えは現場にある」——昇進を遅らせられた“生意気な新人”が、泥臭い現場で見たモノづくりの本質

　1989年、私は40歳でアメリカのロードアイランド州に赴任しました。ソニーや富士フイルムが現地生産に乗り出す中、東レもフィルム工場の立ち上げを急いでいた時期です。そこで私を待ち受けていたのは、異文化の洗礼以上に、日本の本社上司との激しい意見の対立でした。

　現地に先行して入っていた担当者は、「生産ラインを一式まとめて買えば安上がりだ」という理由で、あるメーカーが作った設備一式の導入を進めていました。しかし、そのラインを技術者の目で見れば、明らかにガタガタの「安物」です。私は「そんなものを使えば必ず失敗する。絶対にダメだ」と猛反対しました。

　私が提案したのは、岐阜や三島での工場改造で培った最先端の技術を盛り込んだ、独自の設備を組むことでした。上司からは「ライン一括購入の方が効率的だ」と強く反対されましたが、私は一歩も引きませんでした。なぜなら、設備の中身を徹底的に分析し、何が成功の鍵かを原理原則から理解していたからです。最後は上司と喧嘩腰の議論になりましたが、私は自らの確信を貫き、思い通りの設備をアメリカに作りました。結果として、そのラインは素晴らしい数字を叩き出しました。後になって、その上司からも「あの時は君の言う通りにして良かった」と言われましたが、確固たる事実に基づいて闘ったからこその結果だったと感じています。

　設備一つをとっても、安易に「大きなもの」「既製品」を選んではいけません。アメリカでは粉砕機（フィルムを細かく砕く機械）の能力不足が課題で、ある担当者はメーカーが勧める幅2メートルの巨大な機械を導入していました。しかし、私はこれは設計に問題があると思いました。粉砕機はコンマ何ミリというカッターの隙間でフィルムを切る繊細な機械です。幅が2メートルもあれば、どうしても軸が「たわんで」しまいます。そのわずか数ミリの歪みが摩擦熱を生み、フィルムを溶かして大きなトラブルを引き起こす。アメリカではそんな故障が頻発していました。

　私は回転数と径、そしてたわみの関係をすべて計算し、幅は1メートルに抑え、代わりに径を大きくしてカッターの数を増やす設計を、メーカーにやり直させました。原理原則を考えれば答えは明白なのです。「大きい方がたくさん処理できて良いだろう」という安易な思い込みを排除し、事実に基づいた設計を行う。これがエンジニアとしての、そして経営者としての私の矜持です。

　一方で、異国の地で働く仲間を「燃える集団」にすることもリーダーの大切な役割です。当時、日本から20名ほどの応援メンバーや業者が現地に来ていました。彼らは娯楽もない場所で、慣れない環境に身を置いていました。私は毎月、自邸に全員を招いて「すき焼きパーティー」を開きました。

　飲み物は各自の持ち寄りですが、牛肉や具材はすべて私が自腹で用意しました。1回の建設プロジェクトあたり100万円近い出費になったと思いますが、リーダーが身銭を切って、皆でカラオケを歌い、同じ釜の飯を食う。そんな団結の場があったからこそ、あの過酷な立ち上げを乗り越えることができたのです。

　その後、私はフランスでも工場建設を指揮しましたが、アメリカとは全く異なる文化に直面しました。フランス人は教育課程で「人と同じであってはいけない」と教え込まれるため、10人いれば10人が違う意見を言います。工場の色一つ決めるのにも収拾がつかない。そこで私が学んだのは、彼らが「専門家」や「権威」に非常に弱いという事実でした。

　「産業心理学者が選んだ色だ」「日本から呼んだドクター（博士）が導き出した結論だ」と説明すると、あれだけ反論していた彼らがコロッと納得する。論理だけでなく、相手の文化的な背景や「拠り所」を理解すれば、交渉は格段にスムーズになります。

　海外での経験を通じて私が痛感したのは、日本人が抱く「劣等感の裏返し」です。昔の日本には、右側通行の日本でわざわざ左ハンドルの高級車を自慢げに乗る人が大勢いました。しかし、イギリスに行けば、彼らは自国の交通ルールに合わせて堂々と右ハンドルのベンツに乗っています。「海外のものが常に正しい」と思い込み、ルールを守ることばかりに必死になる日本に対し、欧米は自分たちに有利な「ルールを作る」ことに長けています。

　グローバル化とは、一つの「スタンダード」に全員を合わせることではありません。それぞれの国には異なる文化、経済、慣習があります。真のグローバル経営とは、それらの違いを前提とした上で、泥臭い交渉をいとわず、自らの論理を主張し、最適な解を見出していくプロセスそのものなのです。


「安物」を退けるエンジニアの誇り——異国で貫いた「原理原則」と、すき焼きに込めたリーダーの覚悟

　10年間に及ぶ欧米での駐在を経て、私は2000年に日本へ帰国しました。その後、工務2部長、そしてエンジニアリング部門長という、東レの全社的な設備戦略を統括するポジションに就くことになります。
 
　それまでも、世の中の様々なマネジメント手法や経営のハウツー本、あるいは「バスタブカーブ（故障率曲線）」や「イノベーションのジレンマ」といった立派な理論の存在を知っていましたが、私はそうした既成のフレームワークを直接採用することは一切しませんでした。実際の現場において、こうした理論は参考程度にとどめておくべきです。
 
　なぜなら、世の中の仕事はすべて「応用問題」だからです。あらかじめ用意された公式に当てはめて解けるような問題など、現実のビジネスには存在しません。アメリカ人にはアメリカ人の、フランス人にはフランス人の独自の考え方や背景があるように、目の前で起きるトラブルの背景もその都度全く異なります。教科書をなぞるよりも、固定観念を捨て、その場にある「現実」を徹底的に現状把握・分析し、本質的な原因を究明する。それ以外に解決する術はありません。
 
　特に装置産業である東レにとって、設備の安定稼働は利益に直結する生命線です。それにもかかわらず、現場ではしばしば「対策先行」という悪癖が顔をのぞかせます。
 
　それは、工場で設備トラブルが起きた時に、現場で原因が特定できていないにもかかわらず、考えられる対策を次々と打ち出そうとしてしまうのです。私が「なぜ、そんなうわべの手ばかり打っているんだ」と問い詰めると、彼らは工場長や製造部長からの追及を言い出します。

　「何か手を打っていないと、上司から厳しく言われてしまう」「原因究明に手間取っていると、評価が落ちてしまう」といった具合です。
 
　工場長が「あれは調べたのか」「これは試したのか」と現場を詳しく把握しないままに口を出すことも余計な手間を発生させてしまいますし、それに応じるために現場がお茶を濁すような対策を講じるのは、時間と労力の浪費といえます。人は、「考えられる手をすべて打つのは正しい」とつい錯覚しがちですが、本質原因を突き止めないまま闇雲に動くことは、かえって解決を大幅に遅らせるのです。
 
　私は現場に対し、「上からのプレッシャーなど気にするな。時間はかかってもいいから、まずは事実を整理し、本質的な原因究明を最優先させろ」と厳しく指導し続けました。原因究明さえ正しくできてしまえば、問題は解決したも同然だからです。
 
　この「事実の積み重ね」の思想は、設備投資の効率化、つまり設備費の抜本的な削減に取り組んだ際にも大きな成果を上げました。
 
　設備費を削ろうとすると、多くのリーダーは「これだけ大きくコストを削った」と、書類の上で見栄えの良い派手な大改革をやってしまいがちです。しかし、本当の競争力はそのようなところからは生まれません。私は各地の工場を回り、現場の担当者一人ひとりと直接面談を行いました。「君が今どんな仕事をしていて、どこに無駄があると思うか、全部聞かせてくれ」と、地道にヒアリングを重ねていったのです。
 
　そうして現場の声を吸い上げ、VA（価値分析）を徹底的に行いました。派手な一撃を狙うのではなく、小さな努力を全員で地道に積み重ねていく。その結果、私たちは本質的な設備競争力を損なうことなく、設備費を30パーセント削減することに成功したのです。
 
　こうした仕事の進め方を組織に定着させるために活用したのが、以前もお話しした「実行計画書」です。自分の思い込みや上からのプレッシャーに流されることなく、市場環境や自社の強み、そして現場の事実をすべて書き出し、論理的に道筋を繋いでいく。
 
　評論家のように、ああだこうだと机上の理論を語るだけでは、組織の壁や部門のメンツに阻まれて物事は変わりません。会社として、あるいは社会のためにどうあるべきか。その本質を見据えて、泥臭く事実と向き合い続けることこそが、組織を芯から強くしていくのです。


理論では問題は解決しない——本質的な原因究明から設備費を30％削った思考

　前回、エンジニアリング部門長時代に設備費を30パーセント削減した際、「実行計画書」を活用したとお話ししました。今回は、私が二十年近くにわたって全社に口酸っぱく言い続けている、この実行計画書の具体的な中身と、なぜ私がここまで「書き出すこと」に執着するのか、その理由を深くお話ししたいと思います。
 
　事業やプロジェクトを運営する際、最も恐ろしいのは、メンバーそれぞれが「見えている景色」や「思っていること」がバラバラのまま突き進んでしまうことです。人間は誰しも自分の都合の良いように思い込み、全体像を見失いがちになります。それを防ぎ、プロジェクトの全体像を常に全員で正確に把握・理解するために、必要な項目をすべて網羅して書き出すためのチェックリスト、それこそが私の言う「実行計画書」です。
 
　具体的に何を書き出すのかといえば、営業から生産技術に至るまでのすべての事実です。事業環境がどうなっているか、競合はどんな動きをしているか、自社の強みと弱みは何か、実際の販売計画や価格、さらには製造原価まで、ありとあらゆる項目を机の上にさらけ出します。その上で、それぞれの現状と課題を明確にし、実行スケジュール、責任者、推進体制を整理して、ゴールに向けた工程と期日を関係者全員で共有するのです。
 
　この「書き出して整理する」というステップを踏むと、面白いことが分かります。皆さん、頭の中では自分の担当業務について「すべて分かっているつもり」でいるのですが、いざ目の前の紙に書き出してみると、驚くほど多くの「抜け」や「漏れ」があることに気が付くのです。自分が見落としていた盲点や、他部署との連携のズレが、文字にすることで初めて浮き彫りになります。
 
　課題が明確になったら、次に重要なのは優先順位の付け方です。ここで私はよく「できることではなく、やるべきことをやる」と指導しています。多くの組織は、自分たちの現在の能力で「できそうなこと」から手をつけてしまい、本当に解決しなければならない本質的な課題を後回しにしてしまいます。それでは意味がありません。どんなに難しく見えても、事業の成功のために「やるべきこと」から逃げずに立ち向かう。その覚悟を共有するための土台が、この計画書なのです。
 
　そして、この実行計画書は作ったことで満足してしまっては絶対にいけません。日々、それぞれの担当者が進捗や状況の変化をチェックし、計画書を更新しながら関係者と情報を共有し続けることが肝心です。常に変化の兆しを監視していれば、何かが起きた時にも瞬時に全員で迅速な対応を検討し、即座に実行に移すことができます。
 
　全員が同じ計画書を日々フォローしていれば、組織のベクトルは自然と一つに揃います。あちこちで思いつきの対策を打つ「モグラ叩き」のような無駄な動きが一切なくなり、最もエネルギーを使わない「エコ」な形で、かつ「最速」で物事を進められるようになるのです。
 
　各事業や製品によって確認すべき項目は異なりますから、関係者にとって最も分かりやすい形で柔軟に運用すればいい。重要なのは、形にこだわることではなく、「事実をすべて書き出して情報共有する」という本質を徹底することです。私が社長になる前からずっと大切にし、一貫して言い続けてきたこの仕事の進め方こそが、強い組織を作るための何よりのインフラなのです。


「分かっているつもり」の抜けをなくす——組織のベクトルを最速・最エコで合わせる「実行計画書」の存在

　エンジニアリング部門を率いる中で、私が組織に対して一貫して求め続けた姿勢があります。それは、「できることをやるのではない、やるべきことをやるのだ」という極めてシンプルな原則です。
 
　装置産業において、設備の競争力を強化することは会社の命運を左右します。だからこそ「基本に忠実にあるべき姿を目指して、やるべきことをやる」ことが肝要なのですが、このように発信すると、往々にして「日覺さんはできないことをやれと言うのか」と質問をされることがあります。
 
　それに対し、私の答えは明確です。「いかにしてやるか」だけを考える、ということです。

　もし、今の自分たちの能力でできないのであれば、社内外を問わず、それができる人を探してきて巻き込めばいい。それだけのことです。
 
　世の中で「自分は頭が良い」と思っている人ほど、新しい課題に直面した時に「いかにそれが困難か」「なぜできないのか」という理由を、実に見事に並べ立ててしまいます。しかし、私に言わせれば、それは完全なる時間の無駄遣いです。できない理由を考える時間があるなら、「どうすれば突破できるか」という一点にすべての知恵を絞るべきなのです。
 
　多くの人は、想定外のトラブルや大きな難題に直面すると「壁にぶつかった」と頭を抱えます。しかし、私には「壁」という感覚がそもそもありません。大変な問題やトラブルが勃発した時ほど、私の心はむしろ激しく燃え上がります。
 
　何も問題が起きない平穏無事な状態であれば、私がそこにいる必要はありません。大変な問題が起きているということは、裏を返せば、あとは「良くなるしかない」ということです。本質的な手を打ってそこを乗り越えれば、事態は確実に前より好転します。
 
　だからこそ、私は業績が絶好調の時ほど「何か見落としはないか」と恐怖を感じ、逆に問題が噴出している時ほど、「よし、これを片付ければ一気に強くなれるぞ」とやりがいを感じるのです。ある種のひねくれた、逆張りの思考法かもしれませんが、この精神的なタフさこそが修羅場をくぐるリーダーには不可欠です。
 
　部下からトラブルの相談を受ける時も、私のスタンスは一切ブレません。彼らは焦りから、しばしば「すぐにこの対策を打ちたいと思います」と表面的な解決策を持ってきます。そんな時、私はすかさず率直に問うのです。

　「ちょっと待て。なんでそうなったんや。原因は何なんや」と。
 
　なぜそうなったのかという本質原因が分かっていないのに、焦ってバタバタと手を打っても、何も解決しません。表面を取り繕うために動くことは、時間の無駄であるばかりか、真の解決を遠ざける害悪でしかありません。焦る気持ちを抑えて、まずは徹底的に事実を整理し、原因を究明する。原因さえつかめれば、打ち手は自ずと決まります。
 
　ビジネスの現場に、あらかじめ用意されたルールに則っていれば解けるような親切な問題などありません。すべては、これまでに培った基本を総動員して挑む「応用問題」です。だからこそ、できない言い訳を捨て去り、「いかにしてやるか」という一点に執着し続ける組織だけが、過酷な競争を勝ち抜くことができるのです。


「できない理由」は時間の浪費——自称・頭の良い人が陥る罠と、逆境ほど燃える逆張りの思考

　世間ではよく、「平社員から管理職へ、そして取締役や経営者へと立場が上がるにつれて、責任の度合いが変わり、見える景色が変わる」と言われます。しかし、私に限っていえば、社長になろうが会長になろうが、見える景色は入社1年目の頃から何一つ変わっていません。立場によって困難への向き合い方を変えるなどという器用な真似は、私にはできないし、その必要もなかったのです。
 
　なぜなら私は入社以来、常に「自分がこの会社のオーナー（経営主）だったらどう考えるか、どう行動するか」という視点でものを見てきたからです。
 
　私のこの思考の原点は、生まれ育った兵庫県三木市という町の風土にあります。三木は古くから金物の中小企業や個人商店がひしめき合う町でした。私の実家も卸業の個人商店でしたし、周りにいわゆる大企業の「サラリーマン」など一人もいませんでした。目に入ってくるのは、家族や従業員を食べさせるために命懸けで商売をし、自ら全責任を背負って生きている「中小企業のおやっさん」たちばかり。彼らにとって、会社のためにどう動くかを主体的に考えるのは、呼吸をするのと同じくらい当たり前のことでした。
 
　そうした環境で育ったものですから、東レという大企業に入社した時、私は周囲のサラリーマン的な振る舞いに強い違和感を覚えました。同期の仲間からは「お前は新入社員のくせに、まるで社長みたいな偉そうなことばかり言っている」とよく呆れられたものです。しかし、私からすれば、会社の利益を無視して目先の自分の仕事だけをこなそうとする彼らの姿勢の方が、不自然に映ったのです。
 
　大企業という組織にいる人間を観察していると、誰もが「組織のため、部門のため、課のため」という言葉を口にします。しかし、その主張の裏側を突き詰めていくと、往々にして会社全体の利益ではなく、組織のメンツや、自分が傷つかないための「保身」が行き着く先になっていることが少なくありません。
 
　「自分の部署の立場が悪くなるから言えない」「無理な目標を立てて失敗したら責任を取らされる」。そのような個人の保身を「組織のため」という綺麗な言葉で包んでしまう傾向が組織にはあります。会社が大きくなると、こうした部門間のメンツや縦割りの壁によって、組織の活力は確実に失われていきます。
 
　そうした保身を一切排して「会社全体にとって、真にあるべき姿は何か」を考えれば、どんな複雑に見える問題でも、導き出される答えは常に一つしかありません。それこそが、私が入社以来一貫して大切にし、全社に徹底させてきた「フォア・ザ・カンパニー（For the Company）」の思想です。
 
　かつてエンジニアリング部門長時代、私が「設備費を30パーセント削減する」と掲げた時、当時の前田会長をはじめとする経営陣は大変驚かれました。当時の東レのエンジニアリング部門は非常に発言力が強く、経営トップでさえなかなか口を出せない「聖域」のようになっていたからです。彼らは「自分たちが設備を作って会社を回しているのだ」という強い自負があり、外部からの指摘を受け入れにくい空気が漂っていました。
 
　しかし、私はそうしたエンジニアリング部門のメンツを重視するつもりは一切ありませんでした。全社的なコスト競争力を高めるという経営者視点に立てば、無駄な設備仕様を削ぎ落とすのは当然の義務です。私は自身で徹底的に計算して削減のロジックを証明し、実行計画書を作成して営業も製造も巻き込んだ全社チームを作りました。部門の殻に閉じこもるのではなく、会社のために何ができるか。その一念で動いたからこそ、聖域を崩し、30パーセント削減という大改革を成し遂げることができたのです。
 
　経営者になって突然「経営者目線」を持とうとしても、一朝一夕でそのようなものが身につくはずがありません。若い時から個人の保身を離れ、自身が会社を背負っているという当事者意識を持って修羅場を踏むこと。時流や社内の空気に迎合せず、本質を射抜く経営判断を下すための強靭な背骨は、サラリーマン意識を捨て去った「経営者目線」の連続の中にしか存在しないのです。


「役職が上がれば景色も変わる」の誤解——入社1年目から貫いた「経営者目線」とフォア・ザ・カンパニーの原点

　2005年、私の経営者としての歩みの中で、最大の転機となる辞令が下りました。水処理本部長への就任です。当時の水処理事業は、参入から25年が経過していたものの、世界市場シェアはわずか5パーセント。赤字が垂れ流されている状態でした。内示を出した前田名誉会長（当時）からは、「お前がやってダメだったら、東レは水処理事業をやめる」と、まさに背水の陣を言い渡されてのスタートでした。
 
　私は前田名誉会長から、「日覺、お前は俺と同じことを考えているな」と言われたことがあります。前田さんは文学青年で、私は一切本を読まない人間ですから、一見すると共通点などなさそうです。しかし、私たちはある強力な共通言語を持っていました。それが「現場」です。前田さんは「現実直視」、私は「答えはすべて現場にある」と言い続けてきました。現場という事実は、世界に一つしかありません。だからこそ、空理空論を排して現実から出発すれば、自ずと同じ結論に行き着くのです。
 
　本部長就任の内示を受けてからの2カ月間、私はまだ着任前であるにもかかわらず、営業、生産、技術、研究のすべての現場へ徹底的なヒアリングに走りました。そこで見えてきたのは、販売と生産の相反するジレンマでした。
 
　営業担当者に聞けば、「RO膜（逆浸透膜）の生産コストが高すぎる。他社より割高だから売れない」と言う。一方で生産担当者に確認すると、「販売量が少なすぎるから、稼働率が10〜20パーセントと低迷し、コストが割高になるんだ。もっと売ってこい」と返す。これでは、いつまで経っても解決するはずがありません。
 
　私は生産側に「もし工場をフル生産したら、コストはいくらになる」とシミュレーションさせました。すると、現行の3万円から2万円にまで下がることが分かったのです。「よし、フル生産すれば業界の標準価格を下回っても十分に採算は確保できる。足りないのは販売量だ」と、私は瞬時に突破口を見出しました。
 
　当時、社内では「優秀な営業マンが世界中を飛び回って、大手水処理企業と交渉している。さすが少数精鋭の東レだ」と称賛する声がありました。しかし、私は「そんな“富山の薬売り”のようなやり方は、今すぐやめろ」と一喝しました。年に数回、日本から出張でやってくる営業マンから、誰が社会インフラの要である水処理膜を買うというのでしょうか。水というものは世界中どこを探しても同じ水は存在しません。中東の海水には油分が混ざり、ある地域の工業用水には特有の化学物質が混ざる。必ず地域ごとに特有の運転トラブルが起きるのです。その時に、すぐ現場に駆けつけられない営業体制では、何の役にも立ちません。
 
　海外の競合企業は、専門知識を持ったプロの営業を顧客のすぐ近くに配置していました。海外における営業とは、日本のような「組織の課長が異動でやってくる」ものではなく、「会社を変えても一生、膜を売り続ける」専門職のプロなのです。
 
　私は、世界中のトップ営業マン20名をリストアップし、グローバルレベルでスカウトチームを結成する組織再生策をまとめました。就任からわずか1カ月後のことです。当然、当時の経営陣からは「そんなことできるわけがない」と猛烈な反対と却下を喰らいました。「設備を改造してフル生産しろと言うが、また最初にお金を使うのか」と、目先のコストに怯える空理空論ばかりでした。
 
　私は彼らを真っ向から見据えて言い放ちました。

　「私は今、できるかできないかの話をしているのではありません。勝つためには、これしか方法がないと言っているのです」
 
　私は自分の意志を貫き、計画を即座に実行に移しました。まず、業界の第一人者であった60歳超のランディ・トゥルービー氏をスカウトするため、直接シンガポールへ飛びました。なぜ45歳前後の血気盛んな人材ではなく、彼を選んだのか。若い優秀なプロは、2〜3年でさらに条件の良い会社へジョブホッピング（転職）してしまうリスクがあります。しかし60歳を超えた彼なら、引退前の最後の花道として、自らの実績を賭けて東レで本気の勝負をしてくれると考えたのです。
 
　私は海外の相場を踏まえ、前職の倍の給与と、売上増加に応じたインセンティブという破格の条件を提示して彼を口説き落としました。トゥルービー氏の入社を皮切りに、世界中からトッププロを20名近く引き抜き、ヨーロッパ、中国、アメリカの主要拠点に配置して「グローバルセールスチーム」を一気に立ち上げました。彼らは顧客の奥方の誕生日まで把握しているような、本物のプロフェッショナルでした。
 
　生産の設備改造と、グローバルでの拡販を同時に全力で回した結果、水処理膜の販売量は爆発的に増加し、生産稼働率の上昇とともに採算は劇的に改善しました。東レの水処理事業はあっという間に世界の海水淡水化市場で50％以上のシェアを握り、業界トップのリーダーへと躍進したのです。
 
　シェアが劇的に伸びた後、本社の副社長から「あの外国人たちに支払うボーナスが高すぎる。なぜこれほどの額を払う必要があるんだ」という指摘を受けました。しかし私は、「彼らはそれに見合うだけの圧倒的な売上を上げてくれたのです。世界標準のプロフェッショナルに対して当然の対価ですし、会社にもたらした利益から見れば、ほんの数パーセントに過ぎません」と明確に伝えました。自国の固定概念やドメスティックな物差しでグローバルな現実を測ろうしていては、日本の企業は取り残され国際競争に負け続けるばかりです。
 
　あの時、周囲の懸念や反対に怯んで計画を諦めていたら、東レの水処理事業は間違いなく市場から消滅していました。そして「日覺は大言壮語するばかりで何も成し遂げられなかった」という評価を残し、私は生涯消えない悔いを残すことになったはずです。過去の失敗事例まで徹底的に調べ上げ、裏付けとなる根拠を完璧に揃えていたからこそ、どのような局面に立たされても私の信念は微塵も揺らぐことはありませんでした。
 
　自分がこの会社で何をしたいのか、どうあるべきなのか。その強烈な当事者意識と、事実に基づいた圧倒的な準備があれば、どれほど高い壁に見える反対も、必ず突破することができるのです。


答えはすべて現場にある——背水の陣で成し遂げた世界市場の開拓

　2008年、世界を襲ったリーマンショックは、東レにも猛烈な直撃を与えました。市場は急速に縮小し、需給バランスは崩れ、営業利益は300億円台にまで一気に落ち込みました。当時、副社長であり経営企画室長として全社の舵取りを任されていた私は、この未曾有の危機を前にして、ある壮大な計画を立ち上げました。

　「2年間で1,000億円のコストを削減する」

　この数字を提言した時、当時の経営トップも文字通り目を見開いて驚かれました。「日覺、そんな途方もない大風呂敷を広げて本当に大丈夫か」と、真剣に心配されたほどです。一般的な組織の感覚で言えば、自ら掲げた目標が未達に終われば自らの進退問題に関わります。周囲の目には、「日覺は自ら左遷の道を突き進んでいる」と映ったかもしれません。

　しかし、私はただの一般論や、景気が悪いから投資を控えるといった、後ろ向きな縮小均衡で物事を考えていたわけではありません。いつもの通り、全社の現状を徹底的に把握し、データを徹底的に分析した結果、「今ある無駄と過剰を削ぎ落とせば、最低でも1,000億円は捻出できる」という明確な事実の裏付けがあったのです。それでも「大丈夫か」と問う上層部に対し、私は「今の東レが生き残るためには、これをやるしかないのです」と宣言し、総力を挙げた「TC（トータルコスト競争力強化）プロジェクト」を始動させました。

　結果はどうだったか。私たちは初年度だけで、目標を大きく超える820億円のコストを削減してみせました。最終的には2年間で1,020億円を削り出したのです。

　ただし、私のコスト削減は、単に「身を削って小さくなる」ためのものではありません。究極の目的は、次なる成長への体力を蓄えることにあります。そのため、時機を見極め、生き残りのための緊急対策である「APS（アクション・プログラム・フォー・サバイバル）」から、成長へと舵を切る「APG（アクション・プログラム・フォー・グロース）」への切り替えを迅速に行いました。

　そして目標以上の固定費削減を達成した翌年の2010年度では、固定費を「増加」させるような予算編成に戻しました。これまでコスト削減で利益を確保してきた実績はありましたが、徹底的なコスト削減によって企業体質が強化され、需要が回復して工場の稼働率が向上する今こそ、次なる爆発的な成長軌道に乗るための投資は必要になります。

　この体質強化をテコにして、私が社長に就任した翌年の2011年から、3カ年の中期経営課題「プロジェクト AP-G 2013」をスタートさせました。私が見据えた攻めの全社プロジェクトは3つ。「グリーンイノベーション事業の拡大（GR）」、「アジア・新興国での事業拡大（AE）」、そして「トータルコスト競争力強化の継続（TC-II）」です。

　当時、それまで世間では「近いうちに化石資源が枯渇する」と騒がれていましたが、シェールガスの発見によってその前提は変わり、主眼は地球温暖化などの環境問題へとシフトしていました。これからの世界が環境配慮型の高機能素材をより一層求めるようになることは、現場のニーズを捉えていれば火を見るよりも明らかです。成長する市場と地域に、貯め込んだエネルギーを集中的に投下したのです。

　コスト削減で極限まで筋肉質になった組織が、一転して成長拡大へと一斉に舵を切った結果、2011年度、東レは営業利益1,077億円という「過去最高益」を叩き出しました。あの絶望的なリーマンショックから、わずか3年足らずでのV字回復です。

　業績変動をはじめ、世の中のあらゆる物事には必ず明確な「原因」があります。危機に直面して「大変だ」と右往左往するだけの空理空論には何の価値もありません。「答えはすべて現場にある」の精神で原因究明を徹底し、本質的な原因さえつかめば、解決策は自動的に決まります。あとはその解決策を、強い意志を持って信じて実行するだけです。ピンチの裏側には、常に劇的な進化を遂げるためのチャンスが隠されているのです。



「2年で1,000億円削る」――リーマンショックの絶望を最高益へ変えた、精緻な分析と攻めのコスト削減

　私はよく周囲から、「日覺さんは『何回失敗してもいい、途中でやめるのが本当の失敗だ』という考え方なのですか」と聞かれますが、そんなふうに思ったことは一度もありません。ビジネスである以上、失敗していいわけがないのです。
 
　ただ、私は「思いつき」で動くから失敗するのだと言いたいのです。事前に、それをやるにあたってどのようなリスクがあるか、もし計画が頓挫したらどうやって挽回するか、それらを徹底的に洗い出してすべての原因と対策をあらかじめ潰しておく。そうした網羅的な「挽回策」までセットで練り上げて取り組めば、物事が失敗することなどあり得ません。必要なのは、うわべの精神論ではなく、あらゆるリスクを先回りして潰し、何が何でも成功へ持っていく圧倒的な「執念」です。
 
　この執念と、長期的な時間軸に立った視点が必要不可欠なのが、東レの核心である素材産業です。

　今ある最適な部品を瞬時にかき集めて顧客のニーズに合わせる組み立て産業とは異なり、革新的な新素材の開発には、膨大な技術の蓄積と気の遠くなるような時間がかかります。しかし、ひとたび他社に先駆けて圧倒的な素材を創り出すことができれば、競合他社を完全に凌駕することができる。それが素材メーカーの強みであり、醍醐味です。
 
　ここで多くの人が勘違いをするのは、「将来大きく化ける事業なのだから、今はいくら赤字を垂れ流して研究を続けてもいいはずだ」という甘えです。私は常々、「『将来なんとかなる』と言って、なんとかなった試しは世の中に一度もない」と口を酸っぱくして言っています。どんなに社会的価値のある大義名分を掲げようとも、足許で赤字を垂れ流し続ければ、事業そのものが途中で潰れてしまいます。長期視点に立つからこそ、同時に足許で収益を確保する手段は不可欠なのです。
 
　東レの代名詞である炭素繊維は、まさにその象徴です。私が入社した1973年頃、社内では炭素繊維を何に使うかという用途開拓のアンケートが回っていました。当時の事業関係者たちがひねり出した答えは、テニスラケット、ゴルフシャフト、自転車、そして釣り竿といった、高機能であれば高価格が認められるスポーツ用途でした。私たちは本命である航空機用途への全面採用を見据えながら、まずはこれらの身近な製品で地道に「日々の糧」を稼ぎ、着々と開発費を回収しながら技術を磨いていったのです。
 
　実は、このスポーツ用途での技術蓄積が、後にボーイング社の厳しい要求に応えることにもつながりました。

　当時の東レには、長さ10メートル以上、鮎のハリスを通すほどの極細の先端でありながら、強く引き絞られても決して折れない「高級釣り竿」を作る匠の素材技術がありました。一本100万円もするようなマニア向けの超一級品が生み出されていったのです。これらを作るためには、炭素繊維の厚みのばらつきをコンマ何パーセント以下という極限の精度でコントロールしなければなりません。後にボーイング社から、航空機の主翼や胴体に使うための途方もなく厳しい強度と精度のスペックを要求された時、東レがそのすべてに完璧に応えることができたのは、まさにこの「釣り竿づくり」で極限まで磨き上げた微細な製造技術があったからなのです。
 
　海水淡水化に使う水処理のRO膜（逆浸透膜）も、全く同じ道をたどりました。もともとは海水を真水に変えるために開発をスタートしたのですが、当時は原油価格が1バレル1ドル程度という超低価格の時代でした。化石資源を燃やして海水を沸騰させる「蒸発法」の方が圧倒的に安価であったため、1本10万円もするRO膜はコスト面で全く相手にされませんでした。
 
　そこで私たちが着目した足許の収益源が、当時日本で爆発的に成長していた半導体産業でした。半導体の微細加工には「超純水」という極限まで不純物のない水が不可欠であり、その製造に東レのRO膜が採用されたのです。半導体用途であれば、RO膜1本に30万円という高値がついても売れました。私たちはこの半導体市場でしっかりと利益を上げ、技術改良を重ねながら、海水淡水化の市場が立ち上がるのをじっと待ったのです。
 
　その後、原油価格は高騰し、私たちの膜の製造コストも劇的に下がりました。今やRO膜方式は、蒸発法に比べて約5倍のコスト競争力を持ち、世界中で水不足を救うインフラとして全面採用されています。近年では、化石資源を単に燃やして灰にするのではなく、化学物質としてこうした地球規模の課題解決のために活用すべきだという東レのサステナビリティの思想とも完全に一致しています。
 
　磨き込まれた本物の技術には、後から必ず市場がついてきます。しかし、その市場が追いついてくるまでの長い年月を生き抜くためには、理想論だけに逃げず、現実の市場で「日々の糧を稼ぎながら技術を研ぎ澄ます」という緻密な計算が不可欠なのです。足許の現実に勝ち続けることの連続の先にしか、世界を変えるイノベーションなど存在しないのです。


ビジネスに「失敗」は許されない——足許の現実に勝ち続けるための網羅的「挽回策」

　前回、「『将来なんとかなる』と言ってなんとかなった試しは一度もない」とお話ししました。長期視点の大義名分に甘えず、足許で確実に収益を確保するための「P値管理（コストの増加を限界利益の伸び以下に抑える経営指標）」を徹底すべきだという私の持論は、研究開発の現場においても全く同じです。
 
　ここで、素材を扱うすべての人間に知っておいてほしい「開発の心構え」があります。それは、ある特定の用途のために開発した素材が、ストレートにその狙い通りの用途で花開くケースは珍しいという事実と、本当に優れた素材は、一つの用途がなくなってもまた形を変えて使われ続けるという真理です。
 
　例えば東レのフィルム事業がそうでした。かつて東レは、ビデオテープ用フィルムで世界を席巻し、大きな利益を上げていました。しかし、時代の変化とともにビデオテープという市場そのものが地上から完全に消滅してしまった。普通なら、ここで事業は終わりです。
 
　ところが、私たちは高い性能を誇るフィルムの基礎技術を、諦めずに粘り強く磨き続けていました。すると後になって、世の中に液晶テレビという全く新しい技術が登場したのです。私たちが培ってきたフィルムは、偏光板や反射板といった光学用の高付加価値フィルムとして、かつてのビデオテープ時代を遥かに凌ぐ付加価値を持って劇的に蘇りました。さらにスマートフォンやタブレットが普及すると、そのタッチパネルの基幹素材としても次々と採用されていったのです。
 
　これは医薬品の開発でも同様です。もともとは「痛み止め」として研究開発を続けていた創薬の種が、最終的には「かゆみ止め」の効果が認められ、世の中の役に立つといったケースもあります。
 
　新しく優れた素材の開発には、10年、20年という気の遠くなるような技術の蓄積が不可欠です。だからこそ、最初に狙った用途で商品化できなかったからといって、あるいは「今、収益が上がらない」からといって、安易にその技術や事業から撤退する必要は全くありません。
 
　素材には無限の可能性があり、固有の優れた機能さえ磨き込んでおけば、時代の進化とともに世の中が必要とする最先端の用途や市場のほうが、後から必ず追いかけてくる。これが、私たちが経験則として知っているモノづくりの真理です。
 
　では、事業を継続するか撤退するかの「本当の境界線」はどこにあるのか。私は、事業化までのスピードや足許の赤字額ではなく、一にも二にも「社会的価値の有無」であると考えています。
 
　その素材が、将来の地球環境を良くするのか、人間の健康や安心・安全に貢献するのか。世の中の進むべき方向性と合致し、社会的に絶対的な価値があるものならば、将来的には市場で成功する確率は極めて高い。社会に真に必要とされるものには、あとから必ず巨大な市場が生まれるものだと私は信じています。
 
　昨今、世の中ではデジタルトランスフォーメーション（DX）や人工知能（AI）を導入すればすべての問題が解決するかのように大騒ぎしています。確かにAIを使えば、すでにある膨大なデータや過去の性能を統計処理し、効率的な組み合わせを導き出すスピードは劇的に上がります。開発の効率化において、デジタル技術は極めて便利な道具です。
 
　しかし、AIには大きな落とし穴があります。AIは「すでにあるもの」の組み合わせや効率化は得意ですが、無から有を生み出す「0から1」の創造は絶対にできないということです。過去のデータに載っていない、誰も見たことのない革新的な分子構造や、ナノサイズの極限的な技術を追求し、地道に作り込んでいくプロセスは、人間にしか担えません。
 
　流行りのITツールに頼って、右から左へ時間を買って終わるような薄っぺらな仕事をしていては、世界を驚かせる素材など生まれません。時流に惑わされることなく、社会的な価値を信じて、10年先、20年先の世界に必要な基礎技術をじっと磨き続ける。この息の長い挑戦ができることこそが、日本の製造業が世界に誇るべき真の強みなのです。


市場は後からついてくる——「狙い通りに花開かない」素材の宿命

　東レの炭素繊維がボーイング787の機体に全面採用され、世界で独占的に供給し続けられている理由は、私たちが単に高性能な素材を開発し続けているから、というだけではありません。そこには、世界屈指の航空機メーカーであるボーイング社との、極めて深く、かつ戦略的な「現場での信頼関係」があります。
 
　前提として、アメリカの巨大企業や投資家たちは、基幹部材の調達を1社に依存することを激しく嫌います。リスク管理の観点から「他社とも組んで供給網を分散しろ」と迫ってくることが一般的です。
 
　複数購買することの意義は主に2つあります。一つは、一社依存ではその企業の動向次第で事業の存続が脅かされることになるという、事業の継続性に関するリスク回避です。またもう一つは、複数購買によって購買力が強化され、収益拡大に寄与するということです。

　一方、供給サイドにとっては、単独供給にすることは事業や収益の安定性の観点から非常に重要で、特許で確実にするなどの手段を講じることが一般的です。更に、踏み込んだ取り組みとして、戦略的なパートナーシップを構築することで、両社をバーチャルな一体運営にし、ともに成長発展していくことが可能になります。

　市場や顧客からの要望に応えるために、単純に供給者を増やすことを目的として競合同士で連携し、時には合弁することなども考えられますが、事業環境の変化や個社の事情等によって支障を来すことはよくあります。

　例えば半導体の分野では、革新的な高性能半導体を開発しても、採用のためには複数購買が必要と言われ、やむを得ず同業他社に技術供与することもあります。しかし、時間が経つと強い競合先となって自社の事業を脅かす存在になる場合もあります。

　ボーイング社との間では、どのようなやり方がベストかを考える中で、東レの技術力で同社の工程改善ができれば、より強固な関係が構築できるとの考えに至りました。

　そのようなことを想定して、私たちは、新しい材料の開発だけでなく、その材料を使う立場での技術開発も行い、製造プロセスの効率化と工程の安定化を、東レの技術で強力に支援できることをアピールしました。
 
　ボーイング社は、おそらく東レのことを「繊維を作るだけの素材メーカー」だと思い込んでいたことでしょう。しかし、私たちはその高度な自動製造装置そのものを、自社の「エンジニアリング開発センター」でゼロから設計し、自前で作り上げていたことによって、その材料が使われるときの品質を私たち自身で把握し、他社にない品質優位性を確保できたと信じています。
 
　以前もお話しした通り、東レには「世の中にない素材を作るために、製造装置も自作する」という、歴代の機械屋たちが築き上げてきた誇るべきエンジニアリングの伝統があります。この自社製装置の圧倒的なパフォーマンスと、プロセス効率を向上させるための共同開発プロジェクトを打ち出したことで、ボーイング社は完全に東レを「単なる部材ベンダー」ではなく「不可欠な技術パートナー」として認めるに至ったのです。この取り組みは、それから十数年経った現在も強固に続いています。
 
　この歴史的な共同プロジェクトが動き出した裏には、実はちょっとした巡り合わせもありました。当時、交渉のカウンターパートだったボーイング社のCTO（最高技術責任者）は、学生時代に炭素繊維を専攻していた専門家であり、しかも奥様が日本人だったのです。非常に日本への理解が深く、東レのエンジニアリングの凄みを誰よりも正当に評価してくれる人物でした。
 
　こうした幸運な縁をしっかりと成果に繋げられたのも、私たちが常に「他社には絶対に真似できない革新的な素材」を磨き続け、同時にそれを形にする「圧倒的な現場の設備技術」を両輪として備えていたからです。
 
　ただ良い素材を作るだけでは、いつか価格競争に巻き込まれ、グローバルな調達ルールの波にのまれてしまいます。顧客の製造工程そのものに入り込み、彼らの生産性を自社の技術で引き上げて、共に市場での圧倒的な優位性を維持していく。これこそが、日本の素材産業が世界で確固たる地位を守り抜き、勝ち続けるための本質的な戦略なのです。


「1社依存NG」の常識を覆す——パートナーとしての信頼を勝ち取るエンジニアリング力

　2010年に私が東レの社長に就任して以来、社内に向けて、そして各種の経営者団体などの公の場でも、ずっと言い続けている強い問題意識があります。それは、日本企業に根深く浸透している「安売りの精神」と、それを取り巻く日本人の独特なメンタリティについてです。

　日本には「安くていいもの」という言葉があり、それが美徳とされています。しかし、はっきり言っておきますが、「安くていいものがある」などという考え方を持っているのは世界中で日本人くらいです。海外へ出てみれば、「いいものは高く、悪いものは安い」のが当たり前の共通認識です。

　私がフランスに赴任していた頃、現地で家具を買ったのですが、これがすぐに壊れてしまいました。店に文句を言いに行くと、店員は悪びれもせずこう言ったのです。「なんでこっちの高い方を買わなかったんだ？ こんな安いもの、すぐ壊れるに決まっている」と。それで終わりです。海外のスタンスはそれくらい明快なのです。

　翻って日本はどうでしょうか。たとえバーゲンで安く買ったタンスであっても、少しでも不具合があれば、お客様は当然のように怒り、お店側も「大変申し訳ございません！」と平謝りして新品と交換します。たとえ値段は安くても、最初から完璧な品質を求める。だからこそ、日本のメーカーは必死になってプロセスや設備を改良し、凄まじい企業努力を重ねて、高品質なものを信じられないような低価格で作ってしまうのです。

　この日本のモノづくりの力は、一見すると素晴らしいことのように思えます。しかし、それはかつて日本製の品質が圧倒的だった時代の話であり、新興国でもそれなりの品質の製品が作られるようになった現在、結果として自分たちの首を絞めることになっているのです。

　海外のメーカーは、安く売るために一生懸命になってコストダウンの改善努力はしません。「これだけ良いものを作るのだから、これだけのコストがかかるんですよ」と堂々と主張し、高い価格で販売します。一方で、日本人は血のにじむような努力でコストを下げ、それをそのまま販売価格に反映させて安く売ってしまう。いくら生産性や能率を上げても、今の時代では自ら製品の価値を叩き売っているようなものです。これでは儲かるはずがありませんし、企業の収益体質が健全でなければ、巡り巡って日本人の給料が上がらないのは当然の帰結です。事実、日本の賃金水準は、今や韓国などにも完全に負けてしまっています。

　価値の序列というものを、海外のマーケットは冷徹に見ています。

　日本国内では、価格を上げるとその下をくぐる競合が出てきてシェアを落としてしまうことがあるので、価格設定には慎重にならざるを得ません。しかし今やグローバル競争においては、最終製品も価値に見合った価格設定にして自らのブランド価値を高めていかなければ勝ち抜ける時代ではありません。そのためには、素材や部品のメーカーも、自らの製品の価値をもっと主張すべきです。

　海外の優れたブランドは、自分たちの「価値」を守る戦い方を熟知しています。フェラーリは、もし10万台も作って安売りしてしまえばブランド価値が崩壊することを知っているからこそ、台数を限定して1台3,000万〜5,000万円という高価格で売る。ボルボも多くとも年間数十万台の規模で、価格に見合った高い価値を提供し続けています。コストベースで価格を決めるのではなく、市場価値から価格を設定しているのです。

　このような状況の日本で、どれほど「給料を上げよう」と号令をかけ、大手企業が価格を上げたとしても、今度は安さをウリにした競合他社が「さらに安くて良いもの」を作って追いかけてくる。そして、地方の中小企業は「安くしなければ採用してもらえない」と恐怖を抱き、身を削ってでも値段を下げようとしてしまう。これは個別の業界構造というよりも、日本人のメンタリティそのものの問題です。

　このデフレ心理を払拭し、社会のありようを根本から変えていかなければ、日本の製造業に本当の未来はありません。だからこそ私は今、日本繊維産業連盟や日本能率協会といった場でも、このマインド転換の必要性を強く訴えかけています。コストダウンや生産性向上の努力は、安売りするためではなく、適正な利益を得て、従業員に正当な給料として還元するために行うものです。日本の製造業は自らの製品と技術にもっと誇りを持ち、「良いものは高く売る」という世界標準の覚悟を持つべきなのです。


「安くていいもの」は日本だけの幻想――自らの首を絞める器用貧乏から、価値に見合った価格設定へ

　前回、日本企業の根深いデフレマインドについてお話ししましたが、この問題の本質は、業界の構造云々というよりも、私たち日本人の「メンタリティ」そのものにあります。「個人的に買い物をするなら、やっぱり安い方が嬉しい」という気持ちはよく分かります。ディスカウントスーパーへ行けば、300円台でボリュームのあるお弁当が買える。生活者としては確かに助かるのですが、社会全体の健全性という視点で見れば、この「安さの日常化」は極めて異常な事態です。

　海外の物価は、すでに私たちの想像を遥かに超える地平へ行っています。ハンガリーのブダペストでマクドナルドに入れば、セットメニューで日本の感覚からはかけ離れた金額を請求されます。軽く食べるだけでも、数千円吹き飛んでしまうこともあります。日本人が海外旅行に行く際、向こうの食費が高すぎるからとわざわざカップヌードルを持参する時代です。日本国内の「ハンバーガーや牛丼が数百円、セットにしても1,000円前後で食べられる」という現状は、世界標準から見れば完全に置いて行かれています。

　今から30年前、私たちが海外へ赴任していた頃は全く逆でした。「海外は物価が安くて素晴らしい」と、日本人が世界中のブランド品を買い漁り、日本企業がアメリカのロックフェラー・センターを丸ごと買収した時代もありました。それが今や完全に逆転し、外国人たちが「日本は信じられないほど安くて天国だ」と大喜びで観光に訪れ、海外の企業が日本の不動産や企業を買い叩いている。かつて誇った日本の国力が、為替や物価という冷徹な数字によって大きく毀損している現実を、私たちは直視しなければなりません。

　なぜ、これほどまでに日本は「貧乏」になってしまったのか。その原因は、日本のモノづくりの現場が持つ「愚直なまでの真面目さ」にあります。

　東レの原糸を使ってテキスタイル（織・編物）を作っている北陸などの産地企業を回ると、目を見張るほど素晴らしい高機能素材に出会います。展示会で社長たちに話を聞くと、「日覺さん、うちのこの生地、ルイ・ヴィトンやエルメスに採用されたんですよ！」と嬉しそうに教えてくれます。そのような欧州高級ブランドの店頭に並べば、その生地を使ったバッグや衣服が数十万円から100万円以上の高値で売られるわけです。

　しかしその生地をそのブランドにいくらで納めているかを聞くと、「いや、ライバルもいるので、今回は従来より15パーセントほど価格を下げて納めました。うちは工場がしっかり回って、適正な利益が出ればそれで十分ですから」と言うのです。

　私は、これほどもったいない話はないと思います。欧州高級ブランドが100万円で売るほどの絶対的な価値を認めた技術なのですから、コストベースで計算して安売りするのではなく、最終製品で100万円になるだけの価値を堂々と素材の価格にも載せて売るべきなのです。しかし、日本人は「原価がこれだけだから、利益をこれだけ上乗せすれば十分」と、コストから逆算して価格を決めてしまう。海外のブランドは、付加価値という「幻影」を巧みに作り上げて高く売る一方、川上の日本メーカーからは安く買って大きな利益を上げています。日本人はあまりにも真面目で、あまりにも奥ゆかし過ぎるのです。

　先日、山形県のある素晴らしいニットメーカーを訪ねました。彼らが作る極上のカシミヤセーターは、卓越した技術の結晶で、我々が見ても本当にモノが良い。それが日本の店頭では4万8,000円で販売されていました。ところが、全く同じレベルのカシミヤをイタリアのブランドが扱うと、7万5,000円以上のプライスタグがつきます。

　同社の社長は、「日覺さん、日本では国産の衣料品に5万円以上出す人はほとんどいないんです。でも、イタリア製というブランドがつくだけで、みんな7万5,000円でも喜んで買うのですよ」と悔しそうにおっしゃっていました。

　日本人の心の中には、「海外のブランド（舶来品）は高くて当然だが、日本の国産品は安く買えて当たり前だ」という、奇妙な劣等感が未だに根強く残っています。実際に、安くて品質の良い製品が次から次へと出てくるのが日本の現状です。そうなると消費者の金銭感覚はさらに麻痺し、日本の優れた匠の技に対して正当な対価を支払おうとしなくなります。そのしわ寄せは、すべて自分たちの賃金カットや、地域産業の衰退という形で跳ね返ってくるのです。

　かつて、技術水準が世界全体でまだ低かった時代には、日本の「安くて良いもの」は圧倒的な武器となり、世界市場を席巻しました。しかし、新興国の技術が底上げされ、世界全体の給料が上がっていく中で、日本だけが「身を削る安売りマインド」から脱却できず、完全に一人負けの状況に取り残されてしまいました。また、日本には古くから「サービスやアフターフォローはタダ（無料）であたりまえ」という慣習がありますが、これも付加価値に正当な対価を払わない国民性の表れです。

　この閉塞感を打破するためには、日本の製造業に携わるすべての人々、特に地方の産地企業が「自分たちの技術は世界一だ」という誇りを取り戻すしかありません。利益を生み出せるチャンスがあるならば、価格を徹底的に引き上げる。そして、得られた利益をそのまま従業員の給料として還元する。この好循環を国全体で起こしていかなければ、国力の低下は止まりません。時流のデフレ心理に迎合するのを今すぐやめ、誇り高き「日本的経営」の原点に立ち返り、世界に対して堂々と高い価値を訴求していくべき時が来ているのです。


欧州高級ブランドが絶賛する技術を安売り——「真面目すぎる日本人」の弱点と舶来信仰の罠

兵庫県三木市生まれ。両親からの一貫した放任主義教育により、自己責任力を養う。地元の三木高校から東京大学に進学。大学院修了後、東レに入社。当時からFor the Company精神と「答えはすべて現場にある」という確信を持ち、数多くの事業を推進し、副社長、社長歴任後、会長就任。日覺氏のものづくりに込めた哲学と通底した「現場主義」経営の秘訣とは。

東レ会長
日覺昭廣氏の
ものづくり哲学と「現場主義」経営

福岡県に生まれ、両親が営む酒屋兼青果商店「野本商店」にて、両親の姿に商売の基礎を学ぶ。早稲田大学理工学部卒業後、東京急行電鉄（現：東急）へ入社。住宅開発やメディア事業、まちづくりなどに関わり、2011年に社長に就任。二子玉川などの沿線開発をはじめ、渋谷再開発や東急歌舞伎町タワーなど、多彩な事業展開を指揮してきた。

両親から学んだ商売人の訓えを糧に、
東急グループ代表として指揮を執るまでに至った
野本氏の人間学と経営の流儀とは。

東急グループ代表
野本弘文氏が語る
人間学と経営の流儀

誰もが最初から輝いていたわけではない。挑戦と失敗を繰り返し、磨かれることで本物の輝きを手にする――。

「原石からダイヤへ」は、各界で実績を築いてきたプロフェッショナルの人生を深掘りする特別連載です。経営者、政治家、経済人、文化人、スポーツ選手など、多様な分野で活躍する人物が、自身の目線で幼少期から現在に至るまでの歩みを語ります。

志を持つようになった原点、壁にぶつかったときの決断、挫折を乗り越え成長する努力の軌跡――彼らの物語を通じて、挑戦するすべての人に未来を切り拓くための示唆を届けます。