　このたび、「原石からダイヤへ」の連載に執筆の機会をいただきました。

　ご推薦くださった株式会社ジム代表取締役会長兼社長の八木原 保様には、日頃より大変お世話になっております。八木原様は経営者としてだけでなく、社会貢献活動や地域振興にも情熱を注がれており、私自身、多くのことを学ばせていただいております。このような貴重な機会をいただきましたことに、心より感謝申し上げます。

　私はこれまで、通信インフラ事業、ペットフード事業、そして業界団体活動と、様々な立場で仕事に携わってまいりました。現在は、一般社団法人 人とペットの幸せ創造協会会長をはじめ、一般社団法人 ペットフード協会名誉会長、一般社団法人 日中ペット産業振興会会長、公益財団法人 日本ヘルスケア協会理事兼ペットとの共生によるワンヘルス部会部会長、公益財団法人 日本補助犬協会理事、ヤマザキ動物看護大学客員教授、国際ビジネスコンサルティング株式会社 代表取締役社長、一般社団法人 世界女性企業連盟顧問、ワールドヘルスケア株式会社 代表取締役会長などを務めながら、主に「人と動物が共に幸せに暮らせる社会づくり」をライフワークとして活動しております。

　78歳となった今も、新しい挑戦を続けています。多くの方々から「なぜ今でもそんなに活動的なのですか」と尋ねられることがあります。振り返ってみますと、その原点は私が生まれ育った新潟県十日町市にあります。豪雪地帯の大自然の中で育ち、幼い頃から牛や豚、鶏、犬、小鳥、亀、金魚など、多くの動物やペットたちと触れ合いながら過ごしました。そこで学んだのは、人は決して一人では生きていけないということです。家族、地域の人々、動物たち、そして自然。そのすべてに支えられて生きていることを、幼い頃から当たり前のように感じていました。

　その後、卓球に打ち込み、挫折を経験しました。英語の勉強に挑戦し、発展途上国での仕事に飛び込みました。30代では安定した環境を離れ、将来性を信じてペットフード事業を選択しました。しかし、不思議なことに、どの選択にも共通していたのは、「目先ではなく長期的な価値を見る」という考え方でした。

　私は若い頃から、「ショートターム（短期）」よりも「ロングターム（長期）」という視点を大切にしてきました。すぐに結果が出なくても、社会の役に立つこと。すぐに利益にならなくても、多くの人や動物の幸せにつながること。誰もやっていなくても、未来に必要になること。そう信じたことに挑戦し続けてきた結果が、今の私の人生であるように思います。

　ペット関連業界も大きく変わりました。私がこの業界に入った頃、日本のペットフード市場はまだ小さく、獣医療との連携も十分ではありませんでした。しかし、今日では、家族の一員としてペットと暮らす文化が広がり、人と動物の関係性は大きく進化しています。さらに近年は、「人の健康」「動物の健康」「環境の健全性」は一つであるという“ワンヘルス”の考え方が世界的に注目されています。私はこれからの時代こそ、人と動物が共生する社会づくりがますます重要になると考えています。

　本連載では、雪国で育った少年時代から、英語との出会い、発展途上国での挑戦、ペットビジネスへの転身、そして業界発展への取り組みまで、私の人生を振り返りながらお話しさせていただきます。成功した話だけではなく、失敗や挫折、迷いや葛藤についても率直にお伝えしたいと思います。

　もし、私の経験が、これから挑戦しようとする若い世代の方々や、新しい一歩を踏み出そうとしている方々の参考になれば、これほど嬉しいことはありません。人生は何歳になっても挑戦できます。

　学生時代に、英文紙 Japan Times の学生向け英文紙 Student Times があり、読んでいました。ある日の社説に“Life is a Chance Encounter!” というタイトルでの記事がありました。日本語で「人生は出会いである！」という言葉ですが、人との出会いとご縁こそが人生を豊かにしてくれる最大の財産であると信じています。

　この連載を通じて、皆さまとその思いを共有できれば幸いです。


ご挨拶～執筆にあたって～

　私は新潟県十日町市で生まれ育ちました。そこは、国内でも有数の豪雪地帯。冬になれば積雪で1階が完全に埋まり、家の2階から出入りしなければならないという環境でした。

　そんな大自然のなかで、私は文字通り泥だらけ、雪だらけになって遊ぶ子供でした。夏になれば山へ分け入って木を切り、チャンバラごっこに興じる。蝶やセミ、カブトムシを追いかけては夢中で昆虫標本を作る。冬になれば、学校の体操の時間はおろか、毎日の通学もスキーを履いて行うのが日常でした。豪雪の合間に友達と「ほんやら洞（かまくら）」を掘り、その中でちいさな炭火を囲んでお餅を焼き、冷えた手を温めながら他愛のない話に花を咲かせたりしました。

　この豊かな自然環境と並んで、私の人生の土台を作ってくれたのが、「動物たちとの触れ合い」です。当時、親戚が農家を営んでおり、牛や豚、鶏など、たくさんの家畜を飼育していたのです。私は用もないのにその農家へしょっちゅう出向いては、動物たちと触れ合って過ごしていました。

　欧米の研究データに「乳幼児期に動物と触れ合うと、アレルギー疾患や感染症のリスクが下がる」というものがあります。その恩恵を授かったのかは分かりませんが、振り返ればこれまで花粉症とは全く無縁で、大きな感染症に脅かされることもなく、健やかな身体を保ち続けてきました。ありがたいことに、新型コロナウイルスにも一度も感染していません。「あの幼少期に、大自然と動物たちに育まれた経験が、私の身体に一生モノの免疫力を授けてくれたのではないか」――今では確信を持って、そう故郷に感謝しています。

　そんな十日町市は、私にとって大きな誇りでもあります。日本一のブランドである魚沼産コシヒカリの中心地であり、当時は京都に次ぐ全国2位の生産高を誇る着物の街でもありました。私の父はその着物の卸問屋に勤めており、東京の三越など一流のデパートへ十日町が誇る織物を売り込みに行っていたと、よく誇らしげに語ってくれたものです。食を語れば、乾麺の分野で日本一を連続で獲得する「へぎそば（妻有そば）」があり、歴史を紐解けば、国宝である「火焔土器（深鉢形土器）」が発掘された地でもあります。かつて東京オリンピックの際には、この火焔土器をモチーフにした聖火台を作ろうという壮大な計画が真剣に検討されました。実現こそしなかったものの、それほどまでに深い歴史と、独自の文化が息づく街で育ったことは、私のアイデンティティの根底にあります。

　そんな自然と動物の温もりの中で育った私が、中学に入学して没頭したのが、卓球でした。高校、そして大学の1年生まで卓球に打ち込み、毎日泥臭く汗を流し、学校対抗の試合にすべてを賭けていました。中学時代に一度だけ、数学の試験で「全校生徒の中で100点を取ったのは私一人だけ」というような一コマもありましたが、基本的には勉強の記憶はあまりありません。

　しかし大学1年生の時、私のそんな「卓球一色の人生」を一変させる出来事が訪れます。

　代々木体育館のコートで私が対峙したのは、当時の日本チャンピオンであり、国内不動のナンバーワンだったシチズンの高橋浩選手でした。結果は、まさに「こてんぱん」。手も足も出ないとはこのことで、圧倒的な実力差を前に、私は完膚なきまでに打ちのめされたのです。「卓球で飯を食っていくのは不可能だ」と、私はこのとき悟り、潔くラケットを置く決意を固めました。

　卓球という生きがいを失い、「これからの時代、語学だけは武器にしておかなければならない」と感じた私は、大学2年生でいわば背水の陣で英語研究会（ESS）に飛び込みます。それまで全く手をつけてこなかった英語を、ゼロから必死に這い上がるようにして学び始めたのです。卓球に向けていた熱量をそのまま注ぎ込んだ結果、気がつけば東京都の大学対抗英語弁論大会で優勝を飾り、聖心女子大学で行われた関東大会でも4位に食い込むところまでいきました。あの惨敗という挫折がなければ、今の私の語学の道は絶対に拓かれていませんでした。

　私の学生時代を支え、導いてくれたのは、新潟時代の中学・高校の担任の先生方でした。教育者である先生方は、多感だった私に人生の根幹となる心構えを植え付けてくれました。

　「努力をすることは、何よりも重要なのだ」

　先生がよく口にされていたその教えは、松下幸之助氏の「成功とは成功するまでやることだ」という言葉とも重なります。そして、こうも言われました。

　「本当に自分がやりたいことを目指すのであれば、常に強く、その未来を念じ続けなさい」

　自分が進むべき道を強く思い描き、成功するまで泥臭く努力を重ねる。恩師から授かったこの強い意志の力は、その後の私のビジネス人生において、あらゆる困難を突破するための最大の武器となったのです。


豪雪の地が育んだ健やかな身体と、挫折から切り拓いた英語の道

　私が大学を卒業し、最初に就職したのはNTTの海外コンサルティングを担う会社でした。主に発展途上国における電気通信網のインフラ発展をサポートする業務でしたが、海外の方と協働するこの職場で、私はある一つの目標を立てました。「英検1級」の取得です。

　当時、その会社には英検1級を取得すると5万円の報奨金が出るという制度があり、それが一つのモチベーションになりました。当時の英検1級といえば合格率がわずか3%程度、100人が受験して3人しか受からないと言われた時代でしたが、幸いにも試験に合格し、報奨金をいただくことができました。

　これほど英語に打ち込むようになった背景には、やはり大学時代の苦い経験があります。かつて熱中していた卓球の道で、日本チャンピオンの圧倒的な壁に打ちのめされ、「卓球では食べていけない」と痛感した私は、これからの時代を生き抜くために語学の力を身につけようと決意したのです。英語を習得することそのものが目的ではなく、強力な武器になると確信し、大学2年生から英語研究会（ESS）に入って勉強を始めました。

　当時は「海外の人とコミュニケーションを取りたい」という一心で、とにかく貪欲に行動しました。英語弁論大会の原稿を書いた時期などは、山手線などの電車内で外国人を見かけると、たとえ見ず知らずの相手であっても「今、お時間よろしければ、ちょっと原稿を見てもらえますか？」と積極的に声をかけていきました。中には「今夜暇か？」と誘ってきたり、握手をする際に爪を立ててきたりする少し危ない雰囲気の人もいたため、もちろんそれは断りましたが、外国人を怖がることなく手当たり次第にアドバイスを求めにいったものです。新潟にいた頃は大人しい子供だったのですが、東京に出てきて様々な刺激を受けたことで、色々な人と積極的に話す学生へと変わっていきました。

　こうした私の挑戦を、両親はいつも温かく見守ってくれました。我が家の教育方針は、子供が興味を持ったことに対して背中を押し、自由にサポートしてくれる、本当にありがたい環境でした。卓球で勝ったときも、大学の弁論大会で優勝したときも、両親は非常に喜んでくれました。その顔が見たいからこそ、「もっと両親を喜ばせたい、もっと英語力を伸ばそう」と、さらに努力を重ねることができたのだと思います。

　しかし、社会人として歩み始めた矢先、私を大きな悲しみが襲いました。父が、私が大学を卒業した翌年の1971年、体を壊して入院し、息を引き取ったのです。初任給で、父に大好きなお酒をプレゼントしたばかりのことでした。

　今にして思えば、胃潰瘍を患った後にすぐに手術をすればよかったのですが、入院期間が長引いたことで体力が落ち、弱ってからの手術となってしまいました。東京から急いで戻り、父の手を握り術後を見守りましたが、父は手術の翌日にそのまま亡くなってしまいました。大学を卒業して就職し、1年も経たないうちのあまりに早すぎる別れでした。

　社会人になり、これから一人の男として、父から色々なことを学びたいと思っていた矢先の出来事。あまりにも突然の喪失に、当時は非常に残念で、精神的にも少し不安定になっていきました。

　この大きな心の傷をどうにか克服し、心を強く保ちたいという思いから、私は様々な本を読み漁るようになりました。様々な偉人の伝記や、精神的に強くなるための書籍を読み進める中で、かつて学生時代に恩師から言われた「強く思うことの大切さ」を改めて学び直しました。

　また、作家の吉川英治氏の言葉として知られる「我以外皆我師也」という教えにも感銘を受けました。自分の周囲にいる人は、本も含めてすべて自分に何かを教えてくれる師である、という考え方です。この経験を経て、私は「誰からでも、どんな状況からでも学ぼう」という謙虚な姿勢と、人のアドバイスによく耳を傾けることの大切さを、人生の確固たる指針として心に深く持ち続けるようになりました。


社会人のスタートと、挑戦を支え続けた父との別れ

　社会人としての私のキャリアは、NTT系列の海外コンサルティング会社から始まりました。海外事業部に所属し、主にヨルダンやバングラデシュといった発展途上国へ出張し、現地の電気通信網を整備するためのインフラプロジェクトに携わることになりました。当時はまだこれらの国々において、現代のような通信環境がほとんど整っていない時代です。私たちはそこにコンサルタントとして入り、プロジェクトを進めていきました。

　具体的には、日本電気（NEC）や富士通、沖電気といった日本の主要メーカーをはじめ、世界各国のグローバル企業から募った入札書のレビューを行い、通信回線の新設工事を担当する最適なメーカーの選定を行います。そして、現地の電電公社に対して、どのような通信網を構築すべきかのアドバイスや提案をするのが、私たちの役目でした。

　技術面に関する詳細な検証は、同行する専門の技術者が担当しましたが、私の主たる任務は、各国の電電公社の総裁にあたる最高責任者と直接向き合う契約交渉や、締結に至るまでの英文契約書の作成・整備でした。さらに、プロジェクトの推進過程でメーカーと現地の電電公社との間に何らかの問題や摩擦が発生した際には、双方の間に立って仲介し、事業が円滑に進むようサポートする役割も担っていました。

　入社してかなり早い段階から、このような国家レベルの巨大プロジェクトの最前線に立たせていただくことができたことは非常に幸運だったと感じています。最初は先輩方から業務を教えてもらいながらのスタートでしたが、間もなく単身に近い形でヨルダンやバングラデシュへの出張を任されるようになりました。新人としては異例の抜擢だったかもしれませんが、その背景には当時、海外事業部内でも英語を不自由なく話せる人材が非常に限られていたという事情がありました。大学時代から死に物狂いで語学力を磨き、英検1級を取得していたことが、ここで大きなチャンスを引き寄せる鍵となったのです。

　さらに恵まれていたのは、社内で私の英文作成能力を劇的に引き上げてくれる恩師と出会えたことです。それが、英文毎日新聞の名誉社員でもあった亀井種治郎（かめい たねじろう）さんです。亀井さんは社内で英語に興味のある人間を集め、通称「亀井塾」のような勉強会を毎週のように開いてくださいました。私はそこで、日々の業務で作成する英文契約書やビジネス文書を徹底的に添削していただき、毎週プロの目から直接アドバイスを受け、厳しく指導していただきました。この経験が、私のビジネス英語の基礎、とりわけ「正確な文章を書く力」を鍛え上げるうえで、この上なく大きな財産となったのです。

　一方で、出張先での実務や生活環境は、想像以上にタフなものでした。私の場合は現地に駐在する形ではなく、日本と現地を何度も往復する1〜3週間単位の出張ベースでしたが、それでも当時の途上国の環境には驚かされることばかりでした。

　例えばバングラデシュでは、現地に滞在していた商社の方々から「川魚などを食べると肝炎になるリスクがあるから本当に気をつけたほうがいい」と、生々しい警告を受けました。その話を聞いて以来、現地での食事は恐怖心もあり、完全に火が通っていることが担保されているカレーばかりをひたすら食べて過ごした時期もあります。また、滞在するホテルの部屋は、当たり前のように様々な虫やゴキブリが四方八方を歩き回っているような衛生状態でした。

　しかし、こうした過酷な環境で揉まれたことで、私は精神的にも肉体的にも非常に鍛えられ、海外のどんな場所へ行っても全く物怖じしなくなりました。現在は衛生面が格段に進化し、虫一匹いない清潔なホテルに泊まれることを思うと、まるで天国のように快適だと心から感じます。今の若い世代の方々は、当時の私たちに比べれば環境の面で非常に恵まれていると思いますが、あの混沌とした過酷な環境があったからこそ強くなれ、手探りで国家インフラを動かしていく交渉に携われたことは、私にとって何物にも代えがたい貴重な原体験となっています。


発展途上国における挑戦——過酷な環境が育ててくれた強靭な肉体と精神

　新卒で入社したNTTの海外コンサルティング会社での日々は非常に充実していましたが、30歳を迎えた時、人生の大きな転機が訪れました。

　会社から「ナイジェリアに2年間駐在してくれ」と打診されたのです。

　ちょうど子供が生まれたばかりのタイミングだったこともあり、私は自らのキャリアと家族のこれからについて深く考えさせられました。そして、これからは発展途上国だけでなく、先進諸国を舞台にしたビジネスにも挑戦してみたいという思いが強くなり、転職を決意したのです。

　1978年、私は縁あって日本コルゲート・パルモリーブ株式会社（現・日本ヒルズ・コルゲート株式会社）に籍を移しました。外資系の消費者マーケティングに関する経験は全くありませんでしたが、面接を経て採用していただくことができました。当時の日本コルゲートは、歯磨き粉、ペットフード（ヒルズ）、そしてスポーツシューズ（ランニングシューズやゴルフシューズの「エトニック」やテニスシューズの「フレッドペリー」）という3つの異なるビジネスを展開しており、私はそれらすべての事業をサポートする役割を担うことになりました。

　転職から数年が経った1985年、社内で大きな組織変更があり、事業部制へ移行することになりました。その際、上層部から「ペットフードとスポーツシューズ、どちらか片方の事業を選びなさい」と告げられたのです。

　当時、世の中は空前のスポーツブームに沸いており、ダイワ精工さんが代理店を務めてくれていたスポーツシューズ事業は、すでに大きな売上を誇り順調に成長していました。一方のペットフード事業は、まだ組織としても市場としても非常に小さな存在でした。後輩社員たちは「大きなビジネスであるスポーツシューズをやらせてもらえるなら、むしろ嬉しい」と言っていましたが、私は迷うことなく、当時はまだ小さかったペットフード事業を選びました。

　目先の華やかさや売上の大きさではなく、中長期的なポテンシャルを見たときに、これからは確実にペットビジネスが伸びるという確信があったからです。もし、あのときスポーツシューズを選んでいたら、後にコルゲートはその事業を売却したため、私は今のペット業界とは全く無関係の人生を歩んでいたはずです。会社の事業との出会いや選択が、その後の人間をいかに成長させるかの分かれ道になるかを、私は身をもって体験しました。

　私が確信を持ってペットフード事業を選べた背景には、ブランドが持つ「ストーリー」と「大義」がありました。ヒルズの製品には、開発者であるマーク・モーリス博士が、腎臓病を患った愛犬「バディ」をなんとか助けたいという一心で、塩分やタンパク質を制限した特別なフードを開発したという歴史があります。博士はそのフードを定期的に製造してもらうためにヒルズ社に協力を仰ぎ、そこからすべてが始まりました。「動物のQOL（生活の質）を高める」という明確な大義とストーリーを持つブランドは、中長期的に必ず強くなる。そう直感し、大きな魅力を感じたのです。

　振り返れば、大学の就職活動でNTTのグループ会社を選んだときもそうでした。華やかな産業ではありませんが、資源の少ない日本から海外の発展途上国へ赴き、通信設備がなくて困っている人たちを支援することに深い意義を感じていました。

　「困っている人がいたら助けなくてはいけない」という姿勢は、幼少期に新潟で、町内会や親戚が困ったときにいつも救いの手を差し伸べていた両親の姿を見て育ったからこそ、自分の中に自然と根づいていたものだと思います。大学時代に商学部で学び、「ショートターム（短期）ではなくロングターム（長期）で投資と将来のリターンを考える」という視点を持てたことも、この選択を強く後押ししてくれました。エジソンが長い時間をかけて最終的に偉大な発明を成功させたように、人がまだやっていない分野でも、社会的な意義がありポテンシャルのある事業であれば、成功するまでやり続ける価値があると考えていたのです。

　また、転職して間もない頃、当時の花王石鹸の丸田芳郎社長や佐川専務といった錚々（そうそう）たる方々と、コルゲートのトップが合弁会社（花王コルゲートオーラルプロダクツ）の打ち合わせをする場に同席させていただく機会がありました。資本金10億円を「5億円ずつ」出し合うというフィフティ・フィフティ（50:50）の出資で始まったビジネスでしたが、事業を進める中で双方の主張が平行線をたどり、話し合いがなかなか噛み合わない場面が度々ありました。どちらかのシェアや製品力が圧倒的ではない対等な関係だからこそ、お互いの主張を繰り返してしまい、完全な折半出資による事業運営というのは一筋縄ではいかないものなのだなと、若いながらに大変勉強になるリアルなビジネスの洗礼も受けさせていただきました。

　就職活動のときには、自分が将来ペット事業に関わるなどとは夢にも思っていませんでしたが、幼少期に新潟の親戚の農家で牛や豚、鶏、そして犬などの多くの動物と触れ合って育った経験が、ここで不思議な縁となって繋がっていきます。大好きな動物たちの健康に貢献できるという新しい舞台に、私は大きな期待を胸に一歩を踏み出したのです。


30歳で迎えた転機——ロングタームで選んだペットビジネスへの道

　日本コルゲート・パルモリーブ（当時の社名）で私がペットフード事業を選んだとき、ビジネスは非常に小さな状況からスタートしました。当時はアメリカから製品を輸入していたのですが、社内の人員が限られていたため、まずは日本国内での強固な販売の仕組みづくりが急務でした。そこで、販売会社として総代理店を立てる戦略をとりました。病気の犬猫を対象とした特別療法食（療法食）の販売は森永乳業さんの系列である森乳サンワールドさんへ、そして健康な犬猫用の「サイエンス・ダイエット」はセルウェルさんへそれぞれお願いし、本格的な展開を模索し始めたのです。

　実は、この「療法食」というカテゴリー自体、ヒルズが1948年に世界で初めて開発した製品群です。しかし、当時の日本にはまだそのような概念が定着していませんでした。いくら私たちが「この製品は素晴らしい」とアピールしたところで、新しい食事療法の価値を簡単には信用してもらえません。やはり、飼い主様から最も信頼されている「プロフェッショナルである獣医師の先生方」がその価値を認め、自ら使って推奨してくれる環境を作ることこそが、最大の近道であり本質であると考えました。

　そこで私は、森乳サンワールドさんのサポートも受けながら、開業獣医師の先生方を集めたセミナーの全国展開に乗り出しました。アメリカから高名な専門医を招聘し、通訳を介して小動物の臨床栄養学についての講義をしてもらうところから地道にスタートしていったのです。

　さらに決定的な転機となったのが、1985年に世界小動物獣医師大会が日本の京王プラザホテルで開催されたときのことです。当時、日本には16の獣医大学（現在は17大学）がありましたが、そのすべての大学の先生方を隣のハイアットリージェンシーホテルにお招きし、小動物の臨床栄養学に関する大規模なシンポジウムを開催しました。

　その後、各大学の先生方の同意をいただきながら、さらに未来を見据えた草の根活動へと移行します。将来獣医師となる学生たちに、学生のうちから臨床栄養学を学んでもらおうと考えたのです。私はアメリカの講師陣とともに、毎年全国16の獣医大学をくまなく回って講演をサポートし続けました。この地道な教育支援活動こそが、学生たちが社会に出たときに「ヒルズの製品を使おう」という流れを生む、確固たる基盤となりました。

　日本の獣医師の先生方に製品の科学的根拠を深く理解していただき、自らの言葉で推奨してもらう。この「獣医師の推奨」を中心とした愚直なマーケティングが功を奏し、初年度はわずか1億円程度だった売上は、驚異的な成長を遂げました。

　私が社長としての最終年である2009年には、売上高269億円、営業利益90億円を計上するまでに至ったのです。実に269倍の成長です。私が社長として在任していた期間の後半、2006年から2009年は、業界トップの推奨ブランドとして、金額シェアでもナンバーワンの座を獲得し続けることができました。

　しかし外資系企業の常として、トップが変わるとその方針が一変してしまう危うさもあります。私の後に就任した歴代の社長たち（アメリカ、オーストラリア、日本、ヨーロッパ出身の計4名）は、「ここまでブランドが育ったのだから、わざわざ手間をかけて大学や獣医師の先生、動物看護師の方々のペットに大量のサンプルを配ったり、頻繁にセミナーを続けたりしなくても売れるだろう」と驕（おご）り、私が長年築き上げてきた獣医師や大学との核となるリレーションプログラムを止めてしまいました。

　当然、競合他社であるロイヤルカナンさんなどがその隙を見逃すはずはありません。ヒルズが築いた大学や病院のネットワークへ猛然とアプローチを開始し、結果としてヒルズのシェアは徐々に落ちていくこととなります。歴代の社長たちは短期間で交代を余儀なくされましたが、効果的なプログラムを継続することの重要性と、現場への驕り高ぶりがもたらすリスクを、私自身も外から複雑な思いで見つめていました。

　2009年に社長を退任して以降、私はヒルズのビジネスからは完全に離れましたが、同年にペットフード協会の会長を引き受けることとなりました。そこから、「これまでに人がやったことのない新しい仕組みを作りたい」という持ち前の情熱を、ペット業界全体の発展へと注ぎ込むようになりました。

　振り返れば、2009年から「インターペット」の立ち上げを模索した際も、既存のジャパンペットフェアを運営するペット用品工業会さんなどからの強い反発があり、大変な生みの苦しみを味わいました。しかし、中長期的な大義を信じて道を拓いてきた経験は、今のすべての活動に繋がっています。次回は、その当時の激しい葛藤と、それをいかにして乗り越えてきたのか、具体的なエピソードをお話ししたいと思います。


ゼロからの市場開拓——269倍の成長を支えた「獣医師の推奨」と私の信念

　私が30歳で外資系の日本コルゲート・パルモリーブ（現在の日本ヒルズ・コルゲート）へ転職したのは、1978年6月のことでした。前職のNTT系列の会社から、息子が生まれた直後に「ナイジェリアへ2年間駐在してくれ」と打診され、家族の未来と、新たな先進国ビジネスへの挑戦を天秤にかけ、悩んだ末の決断でした。消費財を扱った経験は全くありませんでしたが、2カ月ほどかけてさまざまな方と面接を重ね、最終的にオファーをいただいたのです。

　入社当初は、ペット事業、スポーツシューズ（エトニック）、そして世界シェア1位でありながら日本国内ではライオンさんがダントツだった歯磨き粉という、毛色の違う3つのビジネスすべてに関わっていました。当時は花王石鹸さん（現在の花王）と5億円ずつを出し合い、資本金10億円で「花王コルゲートオーラルプロダクツ」という合弁会社をスタートした時期でもありました。

　その中で、花王の丸田芳郎社長や佐川専務、そしてコルゲートのトップが集まる会議に、通訳のサポートを兼ねて出席させてもらう機会がありました。そこで痛感したのは、出資比率50対50（フィフティ・フィフティ）の合弁会社運営の難しさです。双方が対等であるがゆえに、互いの主張をぶつけ合ってしまい、なかなか話がまとまらない。「経営とはどちらかが51%以上の株を持ち、主導権を握らなければいけないのだな、こうした出資比率の合弁はうまくいかないのだな」と、実際の会議の場にいて身をもって学ばせてもらいました。

　その後、1985年に社内で事業部制が導入される際、「どれを選ぶか最初に権利をあげます」と言われ、私は迷わず当時一番小さかった、ペットフード事業を選択しました。当時はダイワ精工さんに流通してもらっていたスポーツシューズ事業の方が売上も大きく、世の中のスポーツブームもあって好調でしたが、私にはペットフードの未来の方に、強い魅力を感じられたのです。

　なぜなら、私たちが扱うヒルズの製品には、他社にはない圧倒的な「ストーリー」がありました。ブランドの世界ではよく、ストーリーがあるブランドは非常に強いと言われますが、ヒルズもまさにその通りでした。

　当時、アメリカに腎臓疾患を患った「バディ」という盲導犬がいました。そのバディを救うため、マーク・モリス博士がタンパク質と塩分を控えた特別な食事を手作りで与えたところ、バディは腎臓疾患をマネージすることができたのです。しかし、ずっと手作りを続けていくのは難しいため、博士はカンザス州にあったヒルズ社のバートン・ヒル社長に製造を依頼しました。これが、1948年に世界で初めて誕生した特別療法食ヒルズの「プリスクリプション・ダイエット」の始まりです。

　さらにヒルズは1968年、今では当たり前となっている子犬・成犬・高齢犬といった「ライフステージ」という概念を確立したヒルズの「サイエンス・ダイエット」を世に送り出します。「動物の健康を守る」という明確な使命とストーリーのあるブランドに、私は専念して取り組むことを決断したのです。


30歳での外資転身と、ビジネス人生を賭けた「ストーリー」との出会い

　1985年からペットフード事業に専念することになった私ですが、当時の日本ではまだペットの食事を「餌（えさ）」と呼ぶ時代でした。私たちはまず、その呼び方を「フード」に変えていくことから意識的に始めました。

　当時の日本のペットフード市場は、まだ国内企業が主流でした。予算を投じて華やかなテレビコマーシャルを打つ競合他社が多いなか、私たちは全く違う戦略をとることにしました。それは、飼い主から最も信頼される「獣医師の先生方に推奨してもらえる仕組みづくり」への投資です。もともとアメリカの本社では、第三者機関の明確なデータをもとに「米国の獣医師がナンバーワンに推奨」というタグラインで展開していたため、日本でも同様に、獣医師の先生方と太いパイプを築いていこう、と考えたのです。

　当時はまだ私たちの会社も人が少なかったため、総代理店に販売をお願いすることにしました。アメリカの事情をよく知るモートン・アングリスト氏が社長を務めていたセルウェルさんに、健康な犬猫用の「サイエンス・ダイエット」を、そして療法食に強い興味を持ってくださった森乳ペットフードさん（現・森乳サンワールド）には、療法食の販売をお願いしました。

　そして森乳さんと一丸となり、開業獣医師の先生方を集めた地道なセミナー活動を全国で開始しました。アメリカからマーク・モリス研究所のマーク・モリス博士を招いて講演会を開き、その後の懇親パーティーの費用は森乳さんがサポートしてくださる形で、丁寧に製品の価値を伝えていきました。サンプルを差し上げ、説明を尽くす。これが、日本における最初の導入時点で非常にうまく機能しました。

　さらにこの流れを決定づけたのが、1985年に東京の京王プラザホテルで開催された世界小動物獣医学会でした。この機を捉えて、私は当時日本にあったすべての獣医大学（当時は16大学、現在は17大学）の先生方を近くのホテルにお招きし、マーク・モリス研究所の専門家の先生による大規模な小動物臨床栄養学セミナーを開催したのです。

　大学の先生方に製品の価値を深く理解していただいくからには、さらに次世代を見据えたアプローチをスタートさせました。「将来、獣医師になる学生たちに、今のうちから療法食を知ってもらおう」と考えたのです。私はアメリカから来日した研究所の先生とともに、毎年全国16の獣医大学をくまなく回りました。当時は私がスライドを投影する係を務めながら、手探りでセミナーをサポートしていたのをよく覚えています。

　毎年、全国の大学を回ってセミナーを行い、シンポジウムを開催し続ける。この地道な草の根活動の積み重ねによって、ヒルズの製品は日本の獣医師の先生方の間に、確固たる信頼とともに、少しずつ、しかし着実に浸透していきました。自分たちが「良い製品だ」と叫ぶのではなく、プロフェッショナルが納得し、自らの言葉で勧めてくれる。この本質的な仕組みをつくり上げたことこそが、私たちが日本市場で大きくシェアを拡大していく強固な土台となったのです。


「餌」から「フード」への転換と、16獣医大学を回った草の根の啓発活動

　日本市場において、健康な犬猫用の「サイエンス・ダイエット」を本格的に普及させていくにあたり、私は一つの大きな戦略的決断を下しました。それは、販売ルートを動物病院、ペット専門店（ペットショップやペットサロン）、そしてブリーダーという「専門店チャネル」に完全に限定することでした。

　当時、多くのメーカーは売上を追い求めてホームセンターやスーパーといった量販店への流通を競っていましたが、私たちはそうした市場には一切製品を出さない方針を貫きました。この限定戦略は、一見すると販路を狭めるリスクのように思えるかもしれません。しかし実際には、「うちのお店を指名して大切にしてくれている、このブランドを一生懸命に売ろう」という、ペット専門店側の強いモチベーションと信頼を生み出す結果につながったのです。

　私たちはただ販路を絞るだけでなく、専門店の皆様の商売を心から応援するための仕組みづくりにも投資しました。その象徴が「ペットステーションプログラム」です。これは、全国の協力店舗の店頭に「サイエンス・ダイエット」のロゴが入った鮮やかな電飾看板を設置してもらう取り組みで、専門店の皆様に対しての有益なセミナーを提供するプログラムで、最終的には全国で2,200店舗にまで拡大しました。街のペットショップにとって、外資系ブランドの電飾看板が掲げられることはステータスとなり、店舗の活性化や販売意欲の大幅な向上につながりました。

　さらに、獣医師の先生方へ行ったのと同様に、専門店の方々を集めた地道な、かつ有益なセミナーも全国規模で開催しました。これらは単なる製品説明会ではありません。例えば、JAL（日本航空）出身の講師を招いた本格的な接客マナー講習と、ペットフードの栄養学講習をタイアップさせた、実践的なスクール形式のセミナーです。これまでにない最先端の学びの機会は、全国のショップやサロンのオーナー、スタッフの方々に非常に喜ばれました。

　一方で、動物病院さんに対しては「AHT（アニマル・ヘルス・テクニシャン／現在の動物衛生看護師）・奥様セミナー」を展開しました。当時は、獣医師の先生と奥様が二人三脚で事務を切り盛りしているような個人病院も多かったため、「AHT・奥様セミナー」と称して企画したのです。それまで病院のスタッフや先生の奥様が、外に出て体系的な知識を学んだり、ホテルの交流会で美味しい食事を囲んで他の参加者と意見交換をしたりする機会はほとんどありませんでした。この取り組みは、総代理店をお引き受けいただいた元大日本製薬株式会社の動薬部の皆様と共に実施いたしました。非常に好評を博し、長年にわたって私たちの強固な基盤を支えてくれました。

　こうしたプログラムは、アメリカの本社でもやっていない、私たちが日本で独自に考え出したものでした。私は昔から、人がやっていない新しい仕組みを企画することが何よりも好きな人間です。どうすれば現場の人々が本当に喜んでくれるか、その視点に立って徹底的に知恵を絞り、愚直に実行に移していきました。


「専門店チャネル」への集中と、現場の心を動かした独自のサポートプログラム

　動物病院やペット専門店の現場を回るなかで、私はさらに一歩踏み込んだ手法を取り入れました。それは、獣医師の先生や動物看護師の方、そして専門店のスタッフが、実際に「自宅で一緒に暮らしているペット用」として、無償でフードのサンプルを提供するという取り組みです。

　これには明確な意図がありました。毎日ペットの健康と向き合っているプロフェッショナルの方々自身が自宅で使い、その毛並み、便の変化や健康状態の良さを実感していただくことが、何よりも強力な納得感を生むと考えたからです。実際に使って「これは本当にいい」と確信していれば、飼い主様から「先生、どのフードが良いですか？」と聞かれたときに、心の底から「『サイエンス・ダイエット』が良いよ」と薦めてくれるようになります。

　同じように、ペットショップで子犬や子猫が新しく購入された際、そのオーナー様に「子犬用・子猫用のフードを無償でプレゼントする」というサポートも始めました。他社がまだどこもやっていない時代でしたから、ショップ側も「これでお客さんに喜んでもらえる」と大歓迎してくれ、こぞって私たちへの協力を約束してくれました。

　こうした動きを見て、危機感を覚えた競合メーカーが「うちのフードも置いてくれ。一頭売れるごとにショップに1,000円の協力金も払うから」という逆攻勢をかけてきたこともあります。私たちはそれに対抗し、従来通りの無償フードに加えて1,000円の協賛金を出す形をとるなど、一時期は支払額が2,000円にまで跳ね上がるような激しい競争にも巻き込まれました。しかし、すでに現場のプロとの間に築かれていた信頼の絆は揺るぎませんでした。

　テレビCMなどの派手な宣伝は打たず、徹底して専門家ルートを攻める。この戦略が実を結び、1995年には日本のドライペットフード市場において、犬ではマーケットシェア1位、猫では3位を獲得。そして2006年から2009年にかけては、全体のペットフードメーカーの中で、ついに業界ナンバーワンのシェアを確固たるものにすることができました。

　この日本での実績が認められ、私は後にアジア太平洋地域の担当社長を任されることになります。私の役割は、オーストラリア、ニュージーランドをはじめ、台湾、香港、韓国、インドネシア、フィリピン、タイ、マレーシア、シンガポールといった国々の事業を統括することでした。

　ここでも私の軸はブレませんでした。各国の方針を「テレビ広告に頼るな。獣医師、ブリーダー、ペット専門店の3つを集中して攻めろ」と統一したのです。そして毎年、オーストラリアやタイ、シンガポールなど開催地を毎年変えながら、アジア太平洋地域のカンファレンスを開催しました。それぞれの国のディストリビューター（販売代理店）に自国の成功事例を英語で発表させ、互いにアイデアを共有し、吸収し合う相乗効果を生み出した結果、私が担当したすべてのアジア諸国において、専門家チャネルでのナンバーワンシェアを達成することができたのです。

ビジネスの根幹にあるのは、国籍を超えた強固な「人間関係」と、現場の熱量にほかなりません。どれほど時代が移り変わり、デジタル化や効率化が進もうとも、最後に人を動かし、市場を動かすのは、泥臭く積み上げた信頼と「この産業を良くしたい」という人間の情熱です。日本、そしてアジアで培ったこの絆と現場主義の精神こそが、私の経営者人生における大きな財産であり、これからの共生社会を切り拓く、確かな礎になると確信しています。


ビジネスの根幹をなす「人間関係」と、アジア全域でのナンバーワンの獲得

　アジア太平洋地域の責任者として各国を統括していた頃、私はただ机の上で数字を見るだけでなく、自ら現地の動物病院やペットショップの店頭へと足を運んでいました。店舗を訪れては棚の並び方をチェックし、代理店のスタッフと一緒に商品の並べ替え作業を行ったりしました。

　ある時、現地のスタッフが「高い棚の上が目立つと思って並べました」と言うのを、「いや、消費者が一番注目し、手に取りやすいのは、目線から少し下がった位置だよ」と自ら手を動かしてレクチャーしたこともありました。外資系企業において、売上と利益の拡大は絶対的な使命です。一般的に2年連続で業績を落とせば即座に更迭（クビ）される厳しい世界ですが、私は激しい為替の変動期を除いて、2年連続で業績を落とすことは一度もありませんでした。そして私の日本における最終年である2009年には、売上高269億円、営業利益90億円という、日本のヒルズの歴史で過去最高額を計上して退任の日を迎えたのです。

　しかし、その後のヒルズの歴史は、外資系企業が陥りがちな典型的な罠にはまることになります。私の後を継いだ歴代の社長たち——アメリカ人、オーストラリア人、日本人、ヨーロッパ出身者という4名のトップは、「ここまでブランドが確立したのだから、わざわざ手間とコストをかけて大学や動物病院、ペットショップにサンプルを配ったり、大々的且つ地道なセミナーを続けたりしなくても売れるだろう」と判断し、有益なプログラムを次々と廃止してしまったのです。

　これは、トップを走る者が最も警戒すべき「驕（おご）り高ぶり」の罠です。外資系の社長の多くは、前任者とは異なる独自の新しい方針を打ち出したいという欲求がどうしても強くなりがちです。しかし、そのためにすでに成功している本質的な仕組みまでも止めてしまったのです。その隙を突いて、競合他社が一気に大学や病院のネットワークへ入り込み、結果として、ヒルズは長年守り続けてきたトップの座から転落し、4人の社長たちは短期間での交代を余儀なくされました。

　私がヒルズを離れて長い年月が経ちましたが、最近になって非常に嬉しい出来事がありました。現在新しくヨーロッパから赴任してきた新社長が、歴代の社長の中で初めて「かつての成功の歴史から学びたい。ぜひいろいろと教えてほしい」と、私のもとを訪ねてきてくれたのです。会社へ出向いて話をしましたが、彼は非常に素直で、日本語も懸命に勉強しようという熱意を持っていました。さらに今週には、彼のさらに上のグローバルマネジャーが来日し、私と昼食をともにしながら意見交換をする予定になっています。

　この新社長の姿勢を見て、私は改めてビジネスにおける「人間性」の大切さを深く噛み締めています。外資系か日本企業かという国籍や文化の違いは、本質的な問題ではありません。最も大切なのは、他者から学ぼうとする謙虚な姿勢であり、松下幸之助翁が言われたような「素直な気持ち」で物事を見つめられるかどうかです。相手がどれほど大きな実績を持つ人間であっても、あるいは過去の歴史であっても、そこに敬意を払い、素直に耳を傾けることができる人間性。それこそが、時代を超え、国境を越えて、再び持続可能な成功を手にするための唯一の鍵なのだと確信しています。


トップを走る者が陥る「驕り」の罠と、国境なきビジネスに不可欠な人間性

　外資系企業の日本トップを任されるということは、そこにいるすべての社員と、その家族の生活を背負うということに他なりません。私の中に常にあったのは、「社員の生活を何としても守っていかなければならない」という強い覚悟でした。そのためには、会社が持続的に売上と利益を上げ続ける強固な体質を作ることが大前提となります。

　私が経営において実践したのは、売上や利益の成長に対して、一般管理費の伸びを低く抑える仕組みづくりでした。例えば、売上が10%伸びたからといって、一般管理費も同じように10%増やしてしまっては、利益は残りません。売上が10%伸びても、一般管理費の増加は4%にとどめる。このバランスを徹底することで、売上高の成長に伴って利益が確実に、そして大きく膨らんでいく企業体質を構築していきました。

　一方で、削るべきではない投資には十分な予算を投じました。広告宣伝費に関しては、常に売上の10%という明確な基準を設けていました。例えば、ビジネスが過去最高額である269億円に達した最終年には、年間で約27億円もの広告宣伝費を動かしていたことになります。

　同時に、社員が何の不安もなく、高いモチベーションを持って仕事に打ち込める環境づくりにも注力しました。その一つが「給与保障保険」への加入です。定年が65歳だった我が社において、社員が業務中かプライベートかを問わず、万が一の大きな事故などで出社できなくなった場合でも、60歳までは従来の給与の約7割保障する制度を整えました。社員が安心して働ける組織にすることこそが、トップの責任だと考えたからです。

　さらに、全社を挙げて目標へと突き進むため、独自のインセンティブボーナスシステムを導入しました。もともと、年間の固定ボーナスとして5.4カ月分を支給していましたが、それに上乗せする形で、トータルの年収の2割から最大5割を引き上げられるスキームを作ったのです。

　仕組みは至ってシンプルです。会社全体の売上・利益の達成度と、個人が掲げた5つの目標の達成度合いを掛け合わせ、評価が最大に達すれば、年収1,000万円の社員は1,500万円に、年収1,500万円の社員であれば2,250万円にまで到達する設計にしました。この明確なリターンシステムは社員にとって非常に大きなモチベーションとなり、みんなが想像以上の底力を発揮して会社を引っ張ってくれたと、今でも感謝しています。


トップとしての覚悟——「社員の生活を守る」仕組みとインセンティブ制度

　年間売上高の約10％という広告宣伝費を動かしていた時代、私の個人的な人間関係から、思いがけない大きなビジネスチャンスが舞い込んできたことがあります。

　私の高校時代のクラスメートが、たまたまディズニーのリゾートラインの社長を務めており、ある時彼から「ディズニーランドとディズニーシーに設置されているペット預かり所（ペットクラブ）のスポンサーにならないか」という提案を受けたのです。

　当時の年間協賛費は、両パーク合わせて2億5,000万円。金額だけを見れば決して小さくありませんが、当時のヒルズは非常に高い利益を上げており、広告予算から考えれば、十分に戦略的投資と言える範囲でした。私は即座に引き受ける決断を下し、米国の了解も得た上で、スポンサー契約を結びました。パークのペット預かり所に愛犬や愛猫を連れてこられた飼い主様へ、私たちの「サイエンス・ダイエット」をサンプルとしてプレゼントするプロモーションは、ディズニーランド・ディズニーシーへのお客様のご招待キャンペーンも含めて、認知度と信頼性を高める上で非常に大きな効果を発揮しました。

　しかし、この成功の先に、さらに大きな可能性が隠されていました。ディズニー側から「ディズニーブランドのペットフードを一緒に作って展開しても良い」という、非常に前向きな打診をいただいたのです。

　もし「ディズニー公式のペットフード」をOEMとして私たちが製造販売できれば、それは途方もない市場の拡大を意味します。日本国内はもちろんのこと、「私たちはあのディズニーに製品を提供している」という実績そのものが、アジア全域、世界へ向けた最大のブランドアピールになる。私はこれ以上ない千載一遇のチャンスだと確信し、興奮気味にアメリカ本社の社長へ提案しました。

　ところが、アメリカのトップの反応は私の期待とは全く異なるものでした。「我々はあくまで『サイエンス・ダイエット』という自社ブランドの普及で行きたい」と、一歩も譲らなかったのです。そこには、アメリカ人と日本人が捉えるディズニーの価値や市場へのインパクトの大きさに、どうしても埋められない認識のズレがありました。どんなに言葉を尽くして説得を試みても、本社の頑なな姿勢を変えることはできず、結局のところ、この歴史的なチャンスは見送らざるを得なくなりました。

　今振り返っても、本当にもったいない機会を逃してしまったと非常に残念に思います。しかし、これが外資系企業のリアルな側面でもありました。2009年、私がペットフード協会の会長就任を要請された際、その旨を本社に伝えると、「そちらの活動も忙しくなるだろうから、社長の座はアメリカから送る後任に引き継いでくれ」と言われ、私は日本の社長を退任し、会長へと退くことになりました。

　アメリカから赴任してきた後任の社長は、「自分のアイデアで新しいことをやりたい」という思いが強すぎたのか、私たちが長年かけて現場と築いてきた成功プログラムを次々と止めてしまい、ブランドの歯車が少しずつ狂い始めることになります。トップの交代がもたらす組織の変容を、私は複雑な思いで見つめていました。


ディズニーでの大きなチャンスと、外資系組織が抱える経営の壁

　2009年に一般社団法人ペットフード協会の会長という重責を引き受けて以来、私の視座は大きく変わりました。それまではあくまで「一企業の売上と利益」を追求する目線だったのが、「日本のペット業界全体の底上げ」が使命となったのです。日本のペット市場をより健全で豊かなものにするため、私は改革を起こす決意を固めました。

　まず着手したのは、日本のペット産業の存在感を広く世界にアピールするため、メッセ・フランクフルトと共同で国際見本市「インターペット」を立ち上げることでした。そしてもう一つ、私が以前から温めていた念願の構想を実行に移しました。それが、業界のバリューチェーン全体を網羅する「3つの資格制度」の創設です。

　私が企画したのは、ターゲットが全く異なる3つの資格でした。1つ目は一般の飼い主様を対象とした「ペットフード・ペットマナー検定」、2つ目はホームセンターや専門店、GMSなどの店頭で販売に携わる人たちのための「ペットフード販売士」。そして3つ目はメーカーの製造現場を守るための「ペットフード安全管理者」です。

　この構想を理事会に諮った際、メンバーからは「確かにどれもあった方が良いが、リソースにも限りがある。まずは一つずつ、ゆっくりと進めていったらどうか」という慎重な意見が大半を占めました。しかし、私は「これらはアプローチする対象が完全に異なるからこそ、足並みを揃えて同時にスタートさせるべきだ」と強い信念を持って周囲を説得しました。ありがたいことに、最終的には理事の皆様が私の熱意に賛同してくださり、プロジェクトが動き出したのです。

　教材の作成や全体の取りまとめにあたっては、各委員会の委員長始め、委員の皆様ならびに、ヒルズに所属していた優秀な獣医師たちも快く委員会に参画してくれて、総力を挙げてカリキュラムを作り上げました。最初に「安全管理者」からスタートし、続いて「販売士」と「ペットフード・ペットマナー検定」は、ほぼ同時期に世に紹介し、3つの制度を確立することができたのです。

　この資格制度を作った原動力には、強烈な危機感がありました。それは、当時ペットフードの安全に関する新しい法律が整備される中、フードを作る側、売る側、そして与える側のすべての知識レベルを等しく引き上げなければ、本当の意味での理解や安心は得られないというものです。プロの販売員が的確なアドバイスを行えるようになり、一般の飼い主様が正しい知識とマナーを身につけ、メーカーが厳格な安全管理を徹底する。知識を持つ人々を一人でも多く輩出することは、私たちメーカーにとっても良いプレッシャーとなり、結果として日本全体のペットフードの品質向上、そしてお互いが切磋琢磨する理想的な関係性へとつながるのだと確信していました。

　あれから年月が経ち、これらの試験は毎年多くの受験者が集まる重要な制度へと成長しました。昨年、インターペットの事業とこの3つの資格制度を合わせた収入は、協会に加盟する会員企業様からいただく会費の総合計を大きく上回る金額になりました。自ら生み出した新しい仕組みが、後任および現会長、委員会の皆様のご尽力もあり、今や協会の強固な財政基盤となり、様々な市場調査やより充実した飼育率調査の費用等へと充てられています。あの時、妥協せずに3つの資格を立ち上げて本当に良かったと、今改めて深く実感しています。


ペットフード協会会長への就任——業界の未来を変えた「3つの資格制度」

　私がペットフードの品質向上や資格制度の創設にこれほど情熱を注いできた原点には、自らの人生を豊かにしてくれた愛犬や愛猫たちとの愛おしい記憶があります。

　これまでに犬や猫をはじめ、幼少期の新潟では犬、小鳥、亀、金魚、昆虫など、常に多くの生き物たちに囲まれて育ちました。なかでも強く印象に残っているのは、我が家にやってきた捨て猫たちです。最初の猫は、夜の7時を過ぎた頃、近所の子供たちが何人かで連れてきました。学校で猫を見つけたものの「先生から『学校では飼えない』と言われ、周囲のご家庭でも次々と断られて行き場がない」と、泣きそうな顔で我が家の門を叩いたのです。我が家ではその小さな命を引き取ることに決めました。その猫は私の家族も含めて深い愛情を注がれ、最終的に18歳（マリー）という大往生を遂げてくれました。さらにその後、家の前をうろついていた別の白い野良猫も保護して面倒を見ましたが、その猫はなんと19歳（シロ）まで長生きしてくれたのです。これらの2頭は藤村かおりさんの著書『長寿猫』に紹介されました。近所から譲り受けたアメリカン・コッカー・スパニエルのミックス犬を育てたことも、かけがえのない経験です。

　彼らと過ごす日々の中で、私は「正しい栄養を含んだ本当に良いフードを与えれば、彼らは確実に長生きしてくれる」という事実を、身をもって実感していました。だからこそ、ペットに関わるすべての人々が正しい知識を身につけることは、単なる学習ではなく、命を守るために不可欠なのだという信念が生まれたのです。

　2009年にペットフード協会の会長に就任した際、私は日本のペット産業をさらに発展させるための新しいグランドデザインを描いていました。ちょうどその頃、世界最大級の見本市を主催するメッセ・フランクフルトの日本法人から、「日本で新しいペットの展示会を立ち上げませんか」という提案をいただいたのです。私はそのビジョンに深く共鳴し、「ぜひやりましょう」と間髪入れずに快諾し、ペットフード協会の理事会でもご承認をいただきました。

　しかし、既存の枠組みからの反発は想像以上に激しいものでした。それでも私には、どうしても成し遂げたいイノベーションがありました。当時、一般社団法人日本ペット用品工業会さんが主催の「ジャパンペットフェア」という歴史ある展示会が存在しており、それが用品工業会さんにとって貴重な大きな収入源となっていたからです。私が新しい展示会を始めると伝えた際、先方の会長や理事会のメンバーの方々から「なぜそんな余計なことをするんだ」「ジャパンペットフェアがあるのに」と、激しい抗議の言葉をぶつけられました。
　それでも私が一歩も引かなかったのは、既存の展示会と私が目指す「インターペット」とでは、そのコンセプトの広がりが根本から違っていたからです。従来のペットフェアは、あくまでペットフードメーカーや用品メーカーなど、既存の「ペット業界の村社会」の中だけで完結していました。さらに、海外企業の参入も閉ざされていたため、市場としての広がりや発展性が頭打ちになっていると感じていました。

　私が目指したのは、国境を越え、また、業界の垣根を越えて、あらゆる産業が「ペット」というキーワードで融合する場所でした。これからの時代、自動車、住宅、IT、旅行、家電など、全く異なる業界が必ずペットとの共生に関わってくる。その柔軟な発想をウェルカムの精神で迎え入れ、お互いのアイデアを融合させてこそ、日本のペット産業の真の未来が切り拓かれると確信していたのです。


捨て猫たちが教えてくれた長寿の命と、「インターペット」の革新的な産声

　異業種を巻き込むという全く新しいコンセプトで舵を切った「インターペット」ですが、2011年の第1回開催を迎えるにあたり、私たちは日本全体を揺るがす未曾有の試練に直面することになりました。それは言うまでもなく、東日本大震災の発生です。

　震災直後の混乱と自粛ムードの中で、産業界全体が新しい試みをストップさせ、イベントの開催自体の中止や延期を求める声が各所から湧き起こりました。「このような大変な時期に、新しく華やかな展示会を強行すべきではない」という慎重論もありました。

　しかし、私は「今だからこそ、絶対に開催すべきだ」という強い決断を下しました。もしここで私たちが萎縮して立ち止まってしまえば、ペット産業の活力は失われ、ひいては日本経済の復興を支えることすらできなくなってしまう。企業や団体が健全に発展し、しっかりと利益を生み出していなければ、困っている人々を長期的に支えるための支援ファンドのための原資を創出することなど到底できないと考えたのです。

　私は長年「ライオンズクラブ」に所属しており、これまで2度にわたって会長を仰せつかってきました。実はこの7月からも、昨年度から連続して3回目の会長を務めてくれと要請されて引き受けたばかりなのですが、こうした奉仕活動を通じて痛感しているのは、持続的なサポートの裏には必ず強固な事業基盤が必要だということです。私たちは「事業は事業として毅然と成功させ、その力をもって社会を全力でサポートしていく」という姿勢を崩しませんでした。

　そうして2011年、幕張メッセで第1回「インターペット」が幕を開けました。未曾有の緊張感に包まれる中、「果たしてこの状況で、どれほどの人が会場に足を運んでくれるだろうか」と、大きな不安を抱えていました。しかし、ゲートが開くと、私たちの予想をはるかに超える多くの動員を記録したのです。あの時の熱気と、ペットとともに笑顔を取り戻していく人々の姿を見たときの感動は、今でも忘れることができません。それ以来、インターペットは年々その規模を拡大し、今やアジアを代表する巨大な見本市へと成長を遂げました。

　しかし、展示会が華やかに発展を続ける一方で、現在の日本のペットを取り巻く市場環境には非常に強い危機感を抱いています。現在、富士経済のデータでは、日本のペット関連市場全体は約1兆5,000億円という規模に達していますが、飼育頭数そのものは減少の一途をたどっています。日本は毎年、人口が約60万人減少し、約160万人が亡くなり、65歳以上の高齢者は29.4%となる超高齢社会です。生まれてくる子供の数は年間70万人を割り込んでいます。

　この人口減少に伴う頭数減少の背景には、もう一つ大きな要因があります。それは、全国の小学校や中学校から「学校飼育動物」がほとんど姿を消してしまったことです。かつてはほとんどの小学校にもいたウサギや鶏などの世話を通じて、子供たちは幼少期に命の尊さや動物と触れ合う喜びを学んでいました。しかし今では、管理の負担やアレルギーの問題などから飼育が廃止され、動物の扱い方を子供たちに教えられる教員もいなくなってしまいました。この「幼少期における動物との原体験の喪失」こそが、将来的にペットを家族として迎えようと考える人を減らしている最大の構造的課題なのです。


震災の苦難を越えたインターペット第1回開催

　前回述べた、人口減少と学校飼育の崩壊という日本の厳しい現状を打破するためには、次世代のリーダーたちが世界に目を向け、新しいビジネスモデルを主体的に構築していく必要があります。

　今年5月、私は10日間の日程でドイツへ赴いていました。目的は、イオンペットの元社長・会長を歴任され、一般社団法人スペシャルワンクルーアソシエーションを立ち上げた小川明宏理事長さんから「これからの日本のペット業界を引っ張る若い次世代のリーダーたちを育てたい。何度も欧州を訪れている越村さんに、ぜひ現地を案内してほしい」と要請されたことです。私は喜んで引き受け、また、昔からお世話になっており、ドイツで活躍されている獣医師の先生と打ち合わせ、ドイツ語の通訳を兼ねた同行をお願いしました。参加者は、若手経営者や現役で活躍している企業の幹部候補生を含めた総勢10名ほどをご案内する目的で、ドイツで隔年開催されるヨーロッパ最大の展示会「インターズー」視察を含めて、様々な動物関連施設の視察ツアーをコーディネートしました。また、各施設における事前の詳細な質問事項も作成させていただきました。さらに、現在の日本の状況に同じく危機感を持っていた東京都獣医師会の上野弘道会長や、日本動物病院協会（JAHA）の宗像俊太郎会長からも「私たちも勉強のために連れて行ってくれ」と頼まれ、お二人も急遽この視察に加わることになりました。

　ドイツでの視察は、参加した全員にとって目から鱗が落ちるような強烈な体験となりました。私たちが理想とする「人とペットの真の共生社会」が、そこには当たり前の日常として存在していたからです。

　欧米の社会、とりわけ今回訪れたドイツでは、人とペットが完全に同じ空間を共有しています。飛行機に乗れば、国内線国際線ともに、犬たちはケージに閉じ込められることなく、オーナーの足元で静かに「伏せ」の姿勢のまま客室（キャビン）に入ることができます。但し、米国では大型犬も乗れますが、ドイツの場合はキャリーの重さを含めて8kgまでの動物と規定されています。街中のレストラン、カフェ、あらゆるブティックや用品店にも、当然のように犬たちが一緒に入店していきます。極めつけは広大な森の中です。そこではすべての犬たちがノーリード（リードを外した状態）で、オーナーと並んで自由に自然を楽しんでいました。もちろん、それを可能にしているのは、社会全体の高いマナー意識と動物に対する深い理解、そして徹底されたしつけの文化です。日本のリーダーたちにこの光景を直接肌で感じてもらい、そのエッセンスを日本に持ち帰って新たな事業づくりに活かしてもらうこと。それこそが、現在の私に課せられた重要な役割だと考えています。

　私は2015年6月に長年勤めたヒルズの職を完全に退任しました。そして翌7月には、即座に「一般社団法人人とペットの幸せ創造協会」と、自身の会社である「国際ビジネスコンサルティング株式会社」の2つを立ち上げ、新たなスタートを切りました。

　現役時代は競合関係にあったため、他社のサポートをすることは当然できませんでしたが、退任から1年間の競業避止義務の期間が明けてからは、多くの日本の著名企業からアドバイスを求められるようになりました。ユニ・チャームさんやライオンさんからは特定の重要なプロジェクトにおけるコンサルティングを要請され、ペット関連の卸会社として国内トップを誇るジャペルさんからは、請われて長年にわたり顧問を務めさせていただきました。かつてのライバルたちも含め、私が培ってきた経験や外資系の挑戦的な思考のプロセスを、惜しみなく日本の企業へ注入し、業界の健全な発展に貢献できることは、コンサルタントとして、そして一人の人間として、これ以上ない大きな喜びです。


ドイツに学んだ真の共生社会と、生涯現役で果たすコンサルティングの使命

新潟県十日町市生まれ。動物に囲まれて幼少期を過ごし、中高生のときに、「成功するまで努力を重ねる」ことの重要性を訓えられ、大いに感銘を受ける。部活の挫折から一念発起、英語学習に力を注いだことで、社会に出て多くの挑戦の機会を得る。日本ヒルズ・コルゲート社でペットフードと出会い、その市場の将来性を確信し、以来地道に営業戦略を練り、次々とビジネスチャンスを創出。そのアイデアの源泉は今も揺るぎない。

ペットフード市場の可能性を見抜き持ち前の開拓者精神で次々とアイデアを出し続ける同氏の先見の明とヒットメイクの秘訣に迫る。

ペットフード協会名誉会長
越村義雄氏のアイデアの源泉と開拓者精神

兵庫県三木市生まれ。両親からの一貫した放任主義教育により、自己責任力を養う。地元の三木高校から東京大学に進学。大学院修了後、東レに入社。当時からFor the Company精神と「答えはすべて現場にある」という確信を持ち、数多くの事業を推進し、副社長、社長歴任後、会長就任。日覺氏のものづくりに込めた哲学と通底した「現場主義」経営の秘訣とは。

東レ会長
日覺昭廣氏の
ものづくり哲学と「現場主義」経営

誰もが最初から輝いていたわけではない。挑戦と失敗を繰り返し、磨かれることで本物の輝きを手にする――。

「原石からダイヤへ」は、各界で実績を築いてきたプロフェッショナルの人生を深掘りする特別連載です。経営者、政治家、経済人、文化人、スポーツ選手など、多様な分野で活躍する人物が、自身の目線で幼少期から現在に至るまでの歩みを語ります。

志を持つようになった原点、壁にぶつかったときの決断、挫折を乗り越え成長する努力の軌跡――彼らの物語を通じて、挑戦するすべての人に未来を切り拓くための示唆を届けます。