　海外に子会社や取引先を持ちグローバルに事業を展開する企業のセキュリティ環境は、不確実性を増しています。実際にサイバー攻撃により事業が停止するなどの被害も発生しています。最近の国際情勢を踏まえて経済産業省などがサイバーセキュリティ対策の強化に関する注意喚起を発出し、海外拠点を含めてリスク低減のための措置を継続して講じるように呼びかけています。

　しかし、サイバーセキュリティへの対処は単に技術的な問題ではありません。グローバルな環境で企業が直面する複数の課題に効果的に対処するためには、組織ガバナンス、人的要素、法的遵守、技術的進歩、技術革新への対応能力、インシデント対応能力、文化的感受性といった複数の要素を総合的に考慮する必要があります。

　このコラムでは、これらの要素がどのように組み合わさり、グローバルなセキュリティ対策に影響を与えるのかを探ります。また、日進月歩で進化するサイバー攻撃への対処法として、技術的進歩の重要性にも焦点を当てます。

　特に、私の経験をもとにサイバーインシデント事例を考察しつつ、文化的感受性、法的な遵守、技術的進歩という3つの領域を中心に、進化し続けるサイバーセキュリティの脅威に対応するためには、企業がさまざまなセキュリティ課題に対処するためのアプローチを取り上げて、思うところを書いてみます。本コラムが少しでも読者の取り組みの参考になればと願っています。

## サイバーインシデントのグローバルな事例からの知見

　まず、サイバーセキュリティです。2017年に「WannaCry」というランサムウェア攻撃がありました。この攻撃はセキュリティパッチを適用していないWindowsシステムを標的とし、データを暗号化して身代金の支払いを要求しました。当時、150カ国以上に影響を及ぼし、数十万台のコンピュータが感染しています。被害がこれだけ広範囲に及んだことは、パッチ管理とソフトウェア更新の重要性を浮き彫りにしました。

　2020年には、米SolarWindsの「Orion」というソフトウェア製品のサプライチェーンを悪用した攻撃がありました。製品ベンダーによるソフトウェアアップデートという信頼されたメカニズムを悪用し、数千の企業と政府機関に影響がありました。製品のサプライチェーンを通じた攻撃は対処が難しく、グローバルなビジネスネットワークにおける脆弱性を示すと同時に、第三者によるリスク管理を強化する必要性が認識されました。

　グローバルに事業を展開する企業において問題となるのは、ITインフラの更新頻度やセキュリティ対策の徹底度には、国ごとに大きな差があるという現実です。そのため地域差を考慮したセキュリティ戦略を立案・実行する必要があります。

　ところが日本企業では、海外拠点のITインフラの状況や運用実態が現地任せになっており詳細に把握できていないケースが散見されます。まず、海外拠点の状況を詳細な管理実態を洗い出すことが今後のセキュリティ戦略を立案するための第一歩になります。

## 文化的感受性とコミュニケーションへの考慮
　異なる文化や習慣を持つ国々で情報セキュリティ対策を効果的に行うためには、文化的感受性と効果的なコミュニケーションが不可欠です。例えば日本では「情報の共有」よりも「情報の保持」に重きを置く傾向が見られますが、欧米ではオープンな情報共有と透明性が重視されます。

　このような文化的差異を理解し、異なる地域におけるセキュリティポリシーの策定や教育プログラムの展開においてはその差異を重要な要素として考慮する必要があります。そのうえで地域における推進体制を確立しながら、地域特有の文化や事情に応じたアプローチを採用し、地域ごとのセキュリティ意識を高めることが欠かせません。

　私の勤務先では各国で異なるデータ保護法に準拠するために、地域ごとにカスタマイズしたデータポリシーを制定して活動していました。セキュリティ教育でも、米国やアジア、欧州といった地域統括会社のセキュリティ推進担当が中心となって各国の制度や文化に合わせた内容でトレーニングし、従業員がセキュリティの重要性を理解しやすくする工夫を凝らしていました。

　さらに国際的なプロジェクトでは、異なる文化間でのコミュニケーションを円滑にするために、多言語対応のセキュリティプロトコルや文化的差異を考慮した協働のためのガイドラインを設けたこともあります。これにより、異なる文化的背景を持つチームメンバー間での信頼と理解を築き、効果的な情報セキュリティ対策を推進できたと考えます。

## 重要性増す世界各地域・各国の法制度への適応
　もう1つ、グローバル企業においては地域ごとの法制度に対応する必要があります。典型例がEUの一般データ保護規則（GDPR）です。GDPRでは個人データの扱いに関する厳格な規則が設けられており、違反すると企業は最大で年間売上高の4％、または2,000万ユーロ（約33億円）のうち高い方の罰金が科されます。GDPRはデータ主体の同意取得、データの透明性、データ漏洩時の報告義務など、企業に多くの責任を課しています。

　一方、米カリフォルニア州の消費者プライバシー法（CCPA）は、消費者が自身の個人情報について知る権利、その情報を削除する権利、および情報の販売をオプトアウトする権利を含む消費者のプライバシー保護を定めています。

　アジアでもいくつかの国が独自のデータ保護法を導入しています。例えば、シンガポールの個人データ保護法（PDPA）は、個人データの収集、使用、開示に関する基準を定め、データ保護責任者の指定を義務づけています。インドでは2023年8月にデジタル個人データ保護法案（The Digital Personal Data Protection Bill）が成立し、データ保護の新たな枠組みが導入されました。

　このような異なる地域での法規制に対応するために、複数の重要な要素に注意を払う必要があります。企業は活動する各地域でのデータ保護法の要件を理解し、それに従うことが不可欠です。これは、法律順守だけでなく、顧客との信頼関係を築き、保持するためにも重要です。

　順守の取り組みは、データ保護オフィサー（DPO）や専門チームによって運営され、常に最新の法律変更に対応できるようにすべきです。特にGDPRのような厳格な法規制下では、個人データの国境を越える移転は特別な注意を要します。さらに企業は適切なデータ保護措置が施されていることを保証し、移転先国の法規制も満たしていることを確認する必要があります。

　このような各地域・国によるデータ保護法規制への準拠・対応は一度きりの取り組みではなく、継続的な活動が求められます。法制度は常に改定されるからです。各企業は技術的、法的、文化的な側面を統合したアプローチを採用し、グローバルなビジネス環境におけるプライバシーとデータ保護の要件を満たす必要があります。そこまでやってようやくグローバル市場での競争力を保ちつつ、顧客の信頼を獲得し、維持できます。

## テクノロジーとITツールの選定も重要なミッション
　サイバー攻撃への対応、法制度順守のいずれについても、企業は適切なテクノロジーやITツールの選定・導入・活用が求められます。クラウドベースのセキュリティソリューション、エンドポイント保護、多要素認証などのセキュリティ技術を活用することが、グローバルな規模でのセキュリティ保護を実現するために欠かせません。適切なテクノロジーを導入していなければ、データ保護への取り組みが不十分であると見なされる可能性があるからです。

　しかし、これもまた難題であり、重要なミッションの1つです。テクノロジーやITツールを導入・活用するためには、地域ごとの法規制やインフラの違いを十分に考慮する必要があります。単に技術的な問題だけでなく、文化的、組織的な課題も含まれます。サイバーインシデントの情報を収集し、文化的感受性を持ちながら、適切なセキュリティ戦略と教育プログラムを展開することが、企業の貴重な情報資産を保護する上で不可欠なのです。

## 情報セキュリティ分野での革新を
　情報セキュリティ、なかでもサイバーセキュリティは、企業がグローバルな市場で競争力を維持し、顧客からの信頼を確保するための基盤となります。ここでは技術の進化、法制度の変化、そして文化的差異の理解という3つの柱を不可欠な要素として取り上げました。サイバーセキュリティ強化の取り組みは、これらの要素を統合的に考慮し、進化する脅威への継続的な対応により企業の持続可能な成長と顧客の信頼獲得を実現することが可能となります。

　これらの取り組みには完了はありません。最新の情報を感度高く把握し、常に柔軟かつ効果的に対応できる体制や取り組みを確立することが求められています。それは終わりのない旅路でもあります。未来を見据え、企業は新たなチャレンジの機会と捉え、革新を続ける必要があります。私としましては、今後とも読者の皆様と一緒に議論し、知見や実践を深めていきたいと考えています。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/x6iQC5MttiJb8fqJr9jaka/e52b77dc-50e5-43d2-904e-08849cca8af2.png)

 **東本 謙治（ひがしもと けんじ）**  

1956年神戸市生まれ。1979年松下電器産業（当時）入社。情報システム部門において全社経理システムの開発・運営、全システムの基盤技術・運用を担当。2005年の情報セキュリティ本部発足に伴い、グローバル情報セキュリティ施策の立案に携わる。以降、定着化やCSIRT立ち上げなどを担当し、2016年退職。2016年から5年間、監査法人において関西企業を中心として活動、2021年退職。2023年9月CIO Lounge加入。妻との旅行が趣味。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の東本 謙治氏のコラムを掲載する。

経営戦略としてのセキュリティ——グローバル企業が直面する課題と解決策

## AIパイロットが「本番」に至らない正体は、「知能」ではなく「土台」
　2026年6月9日から10日にかけて、セールスフォース・ジャパンの年内最大級イベント「Agentforce World Tour Tokyo 2026」が開催された。その初日、基調講演の壇上で突きつけられたのは、AI導入を進める経営層が抱く「手応えのなさ」というシビアな現実であった。

　象徴的だったのは、MIT NANDAの調査「The GenAI Divide, State of AI in Business 2025」が示した「AIパイロットの95%は、本番稼働に至らない」という1つの数字だ。セールスフォース・ジャパン代表取締役会長兼社長の小出伸一氏は、顧客のCIOやCxOとの対話を通じ、「『まだ一歩、本番に踏み出すにはハードルが高い』という声が必ず返ってくる」と、現場の閉塞感を明かしている。

　講演では、この「95％の壁」の正体を、「人との協働」「自律的アクション」「データ分断」「ワークフロー連携」「権限とセキュリティ」という5つの断層に分解して見せた。つまり、AI活用において足りないのは「知能」そのものではなく、その知能が十全に機能するための「土台」であるという指摘だ。

　その解決策として提示されたのが、次世代の企業像 **「Agentic Enterprise」** である。人とAIエージェント、そしてそれらが駆動するプラットフォームが有機的に連携する組織のあり方を指すという。

　この概念を具体化した設計図が「Agentic Enterprise Architecture」だ。コンテキストを供給する「Data 360」、顧客記録の「Customer 360」、AIエージェント「Agentforce」、エンゲージメントを担う「Slack」、インサイトを導く「Tableau」を各層に配置し、それらを信頼の基盤「Trust layer」で下支えする構造となっている。

　「データが分断され、ワークフローとも繋がらず、必要な権限もない。それは、新入社員に机もPCも与えないまま成果だけを求めるようなものだ」——。同講演では、このArchitectureこそがAIエージェントにとっての「職場」であるという、極めて本質的なメッセージが投げかけられた。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/dzFhcFzRodT8sNhVUbkjuv/e7c50b79-2b44-47ca-b63d-7c09cfdd2c26.jpg)

## 矢継ぎ早の新製品と、すでに「成果」を出す先行事例
　本イベントでは、AIを実務に組み込むための新製品も相次いで発表されている。
- **Salesforce Headless 360**  
Salesforceの全機能をAPI・MCP・CLI経由で開放。Salesforceの画面を通さずとも、任意のアプリやインターフェイスから機能を呼び出せる、いわばArchitecture全体の「窓」となる。  
- **Agentforce Coworker**  
専門特化したAIエージェントを、必要に応じて呼び出せる「AIのチームメイト」として定義。  
- **Agentforce Operations**  
バックオフィスのボトルネックを解消。既存の業務プロセスをエージェンティックなワークフローへと自動変換する役割を担う。  

　  
　また、講演で特に注目を集めたのが、かんぽ生命保険によるデモだ。谷垣邦夫・取締役兼代表執行役社長が登壇し、AIと人間の新たな関係性を示した。

　デモでは、地方の父のために深夜、東京の息子がコールセンターへ電話をかけるシーンを再現。「Agentforce Voice」が応対し、複数のAIエージェントが連携してデータの確認から支払い査定までを安全に実行することで、通話だけで給付金手続きが完結する様子が公開された。

　谷垣社長は、「AIとは、その温度を消すものではなく、もっと深める力だと思っています」と語る。創業110周年、2万の郵便局と1,700万人の顧客が築いた信頼を、AIによって「消す」のではなく「深める」。世代を超えた「信頼のバトン」をAIが繋ぐというビジョンに、会場は静かな熱気に包まれた。

　他にも、世界各国の「Agentic」な実装事例が紹介されている。
- **Canada Goose（agentic retailer）**  
「Agentforce Service」が電話応対し、本人確認の繰り返しなしに返品処理を実行。複雑な相談はスムーズに人間のスタイリストへ引き継ぎ、現在は定型業務の89%を処理しているという。  
- **Engine（agentic travel company）**  
AI SDR「Eva」を活用。英語サイト上で日本語での対話を実現し、顧客の問いから「商談の本気度」を見抜いて自動で商談化。商談準備時間を40%削減した。  
- **Dell（agentic technology company）**  
Agentforce Operationsが業務フローを自動生成。サプライヤーのオンボーディング業務の85%を担うまでに至っている。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/dzFhcFzRodT8sNhVUbkjuv/c88bc52b-113b-46fc-a36f-8ec37d0b9a86.jpg)

## 日本市場への「3つの約束」と、勝敗を分ける「つなぎ方」
　日本市場に向けた具体的な支援策も3つ提示された。
1.	**日本自ら本番環境へ**  
AI SDR「Piper」の公式サイト運用開始など、自ら実践。Help Agentの日本語自律解決率は68%に達した。
2.	**FDE Partner Networkの発足**  
成果到達まで伴走する「Forward Deployed Engineers（FDE）」と認定パートナー9社によるネットワークを構築。
3.	**Slack上への集約**  
6,000以上のMCP対応アプリやエージェントをSlackからワンクリックで呼び出せる環境を整備。

　  
　検証フェーズから本番運用へ。経営者と現場が直面する壁を、技術と体制の両面から突破しようとする構えだ。


　基調講演の結びに残されたのは、「あなたのAIエージェントは、顧客を理解しているか」という問いだ。今やAIモデルの性能そのものは、もはや差別化要因ではなくなりつつある。問われているのは、賢さそのものではなく、データや業務をどう「つなぐか」という設計力に他ならない。

　AIを単なる「試験導入」で終わらせるか、ビジネスの「成果」へと昇華させるか。その分岐点に立つ今、企業の真価が問われている。

**▶記事全文はこちら：**  
[【Agentforce World Tour Tokyo 2026 基調講演】95%が本番に辿り着けない。AIを「試す」から「成果」に変える分岐点（Salesforce公式ブログ）](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-agentforce-world-tour-tokyo-2026-keynote-speech/)


AIがなぜ本番稼働に至らないのか。「Agentforce World Tour Tokyo 2026」で示されたのは、AIパイロットの95％が挫折するという衝撃の事実。鍵は「知能」ではなく、データやワークフローが有機的に繋がる「土台」にある。試作で終わらせず、真の成果へ繋げるための新戦略を読み解く。

なぜ企業のAI導入の95％が挫折するのか。その壁を打破する「エージェント型企業」への転換とは

　筆者は現在、ITコンサルタントとして活動しています。最初からそうだったわけではなく、一般企業のIT部門がキャリアのスタートでした。以来45年、大変な思いもしましたが、さまざまな機会や運に恵まれて今日に至っています。ここではそんな筆者が経験した転機と折々の気づきを書かせていただきます。一言でまとめると、「変化対応＝成長」だったと思います。

## 新人SEとしてプログラミングやシステム開発を経験
　1979年に大学を卒業した筆者は、松下電器産業（現・パナソニック）に入社。システムエンジニア（SE）の職務に就きました。コンピューターに詳しいわけではありませんでしたが、当時の配属はそんなもの。やるしかないと腹をくくったのですが、困ったことがありました。

　同期10人のうち筆者だけが松下通信工業に配属。1979年はオイルショックからの復活途上で松下電器も採用を絞っており、身近な先輩も6歳ほど離れていて、新人の筆者からみれば雲の上の人でした。当時はメインフレームを活用した自社システム開発の全盛期。当たり前ですが、SNSはもちろんインターネットも電子メールもありません。同年代のSEとの接点がほぼなく、自己成長の確認方法に戸惑ったのです。

　先輩から「COBOLプログラムはできて当たり前。アセンブラが使えてようやく一人前」との指導を受け、その言葉を頼りにCOBOL1年、アセンブラ1年を自らの目標としました。プログラミングだけでなく、当時はシステムの企画から設計、開発、テスト、導入を1人で行うスタイルです。今から考えると牧歌的な時代ですが、なんとか目標を達成してSEとしての基礎固めができました。

　その頃はIT部門の名前が、電算システム部から情報システムセンターに変わった時期でした。特定業務の合理化を担う部門からさまざまな業務をシステム化する専門部門に変化した時代でもあります。そんな中、一人前の定義も、アセンプラのプログラミングができる人材から情報をハンドリングできるプロセス設計者に変わったと思います。プログラミングに加えて設計から導入をこなしたおかげで時流に乗ることができました。

## 海外出向でオープン化、パッケージ利用を経験
　最初の転機は1993年、米国にあった製造会社のIT責任者として出向した時に訪れました。松下通信工業には5つの海外製造会社がありましたが、設立時期が異なることもあってITは各社各様でした。基本機能は「受発注＋決算」と変わりませんが、地域本社提供のシステム利用、松下電器貿易が作成したシステムを利用、「IBM System/36」のRPGで独自開発したシステムを利用──などとバラバラだったのです。

　そこで各社で運用可能であり、日本から一定のサポートが可能であるという条件で、海外製造会社のための標準システムの構築が重要テーマとして浮上。筆者は企画から参画し、導入までを担当しました。メインフレームやオフコンからオープン系サーバーへの移行期で、海外要員が維持運用できることを前提にパッケージを選定。3年間（1年開発・2年展開）で全5工場に導入しました。

　この仕事を通じて、スクラッチ開発からオープン系のパッケージ活用へというITの新しい波を経験し、自前主義から脱却して将来を見極めながらベストの選択を行うことの重要性、それに海外要員とのコラボレーションの重要性、を学ぶことができました。余談ですが、当時選んだのは米ゼロックス（Xerox）が開発した「ChESS（チェス）」というパッケージでした。この製品は現在、富士通の「GLOVIA」にマイグレートされています。

## 視野の拡大、ステークホルダーとの合意に悪戦苦闘
　次なる転機は1996年に日本に帰任し、松下電器本社の情報システムセンターにて多くの全社プロジェクトに参画したタイミングでした。松下通信工業や海外製造会社ではステークホルダーが少なく、合意形成や承認（実施決裁など）はシンプルでした。松下電器産業では逆にステークホルダーが多く、全社システムとなると合意形成を得るのも一筋縄ではいきません。

　特に関係したプロジェクトの多くはERPパッケージを活用していたため、Fit to Standardか、アドオン開発するかを巡って、何度も業務サイドとの丁々発止のやり取りをしました。米国の製造会社でのパッケージソフトの導入経験は使い物にならず、慣れない根回しに悪戦苦闘の日々を過ごしたことを今も鮮明に覚えています。

　それでもプロジェクト関係者の努力で初期の目標（納期・コスト・効果）は、おおむね達成できました。この過程で、ベンダーはパートナーとして敬意をもって対峙することの大切さを学びました。

## 2014年、突然のアウトソースで外資系に移籍
　筆者にとっての大きな転機はもう1回ありました。パナソニックが情報システムを日本IBMにアウトソースするのに伴い、2014年7月に日本IBMの子会社、日本IBMサービス（ISC-J）に約600人の仲間と移籍することになったのです。35年間過ごしたパナソニックのIT部門から外資系への移籍は異なる企業文化との触れ合いであり、文字どおり驚きの連続で今までの価値観の否定でした。

　今だから話せますが、アウトソースの話が出るまではパナソニックで定年を迎え、完全リタイア（“サンデー毎日”状態）するとイメージしていました。本当に大きな転機でしたが、期せずして59歳から新たな環境（職場）に身を置き、2018年からはITコンサルタントとして多くの企業のIT部門の方々などと接点を持たせていただき、各社各様の風土を肌で感じる毎日です。この8年間を振り返ると「臆せず融通無碍」がキーワードになったと思います。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/9mWS4UpLiPZHcP7cGe4kQE/fa6f9f5e-3072-4053-b502-cc1adef42750.png)
 **井上 尚（いのうえ ひさし）**   
1979年、松下電器産業（現・パナソニックホールディングス）に入社。SCM系アプリケーションSEとしてキャリアをスタート。米国の製造会社への出向などを経て、本社のシステム構築に参画。2014年、所属部門が日本IBMの子会社となり移籍。各種のパッケージ（SAP、Oracle、GLOVIA、Teamcenterなど）導入プロジェクトに異なる役割（PMO、PL、PM等）で携わった経験から、現在はITコンサルタントとして活動中。趣味は神社仏閣巡り、ウォーキング。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の井上 尚氏のコラムを掲載する。

「変化対応＝成長」IT部門のSEからITコンサルタントへの道のり

　鉄道業界において、異彩を放つトップがいる。現場のヘルメット姿から信託銀行への出向、さらには東京駅や渋谷駅の巨大再開発プロジェクトを牽引してきたキャリアを持つ平野邦彦氏だ。同氏は、開業25周年という大きな節目を迎えた埼玉高速鉄道株式会社の代表取締役社長を務める。就任以降、若手社員の抜擢やフルフレックス、フリーアドレスの導入など、次々と組織改革を断行。長年の悲願である「延伸」構想が本格的に動き出す中、安全安定輸送という使命と、デジタル化の波をいかに両立させるのか。これからの時代に求められるリーダーシップや、若手ビジネスパーソンに贈る「5つの実践」など、興味深いお話を伺った。

## 縦割りの壁を越えよ。若手タスクフォースが手作りで1万人を集めた25周年イベント

### 先日開催された25周年記念イベントは大きな反響を呼びました。イベントを振り返って、どのような思いをお持ちですか。

　今回の25周年イベントは、単なる記念行事ではなく、組織のあり方を変えるための大きな挑戦でした。鉄道会社は安全を担保するために、どうしても上意下達で系統ごとの縦割り組織になりがちです。しかし、それでは新しいものは生まれません。そこで、**横断的に串を刺すためのタスクフォースを作り、選出したリーダーの下、自ら手を挙げた11人に1年がかりのプロジェクトを任せました。** 

　結果として、社員の手作りでありながら約1万人ものお客様にご来場いただくことができました。日頃から社員が地域の皆さまと築いてきた関係値の賜物です。イベントでは、沿線のゆるキャラを「25周年だから」という理由で全25体集結させました。**「神は細部に宿る」と言うように、やるからには徹底的にこだわり、背景にストーリーを持たせることが大切です。** 「お客様への感謝」という明確な思いが原動力となり、自分たちで考えた企画が具現化する喜びを社員も感じてくれたはずです。このようなワクワクする成功体験こそが、会社を前に進める力になると信じています。

## 「還暦前の人間ドック」と長年の悲願である「延伸」。会社が迎える2つの大きな節目

### 25年という節目を迎えた今、経営トップとして最も強く感じている課題は何ですか。

　大きく分けて2つのテーマがあります。1つは、**設備のメンテナンス** です。人間で言えば還暦の手前、そろそろ体のきしみが出てくる時期です。人間ドックに入るように、安全安定輸送のための大型機器や車両の更新をきっちり行っていくステージに来ています。

　もう1つは、長年の悲願である**路線の「延伸」** です。国や自治体との綿密な検討を経て、ついに事業実施要請を受けるという大きな節目を迎えました。今は終点で他の路線と接続しない、いわゆる「盲腸線」であっても、将来の人口減少や超高齢化を見据えれば、他路線である東武線と岩槻で繋いで人の流れを生み出すことが絶対に必要です。延伸によってアクセスが格段に良くなり、沿線価値は飛躍的に上がり、新しい街づくりへのトリガーになります。

　こうした次なるステージに向かうには、今のままの組織風土では対応できません。そこで、経営企画本部を新設する大幅な組織改編を行い、本社オフィスのリニューアルも実施しました。**フルフレックスやフリーアドレスを導入し、部署の垣根を越えてコミュニケーションが生まれる環境** に作り変えました。環境を変え、意識を変えなければ、新しいチャレンジは生まれません。

## 「検討はやめて、やってみる」。正解のない時代を切り拓くリーダーの条件
### 「挑戦」という言葉が出ましたが、組織を動かす上で社長が最も大切にしている視点は何でしょうか。

　鉄道事業はサービス業です。**常に使っていただくお客様の視点に立ち、自らの仕事や現場を客観的に見直す姿勢** が欠かせません。私はよく社員に「検討はやめてくれ」と言っています。会議で「今検討しています」と言っても何も生まれません。**会社である以上、やるかやらないかしかなく、とりあえずやってみて、失敗しそうならすぐに改善すればいい** のです。勝算が5割でもあるなら、まずは動き出すスピード感が何よりも重要です。

　私自身、東日本旅客鉄道（JR東日本）在籍時代には現場からいきなり信託銀行へ出向したり、東京駅や渋谷駅の巨大な再開発プロジェクトを任されたりしました。白紙のキャンバスに絵を描き、異なる思惑を持つ企業や行政と調整を重ねる日々でした。そこで学んだのは、**自らが「どうしたいのか」という強い思いを持ち、自ら描かなければ人は寄ってこない** ということです。正解がない中でプロジェクトを進めるためには、自分なりに考え抜き、分からなければ謙虚に外へ出て教えを乞う。そうしてチームで成し遂げていくしかありません。

## 大手から貪欲に学ぶ。デジタルの効率化と「リアルな移動」の価値

### デジタル化が急速に進む中で、リアルのインフラである鉄道は今後どのように進化していくべきとお考えですか。

　リモートワークが普及した一方で、音楽のライブやイベントなど、リアルな体験への需要は爆発的に伸びています。**鉄道は単に人を運ぶだけでなく、「人の思い」を乗せて走り、そこでの出会いや感動を生み出す手段** です。このリアルの価値がなくなることは決してありません。

　一方で、業務の効率化や安全性向上のためのデジタル化は急速に進める必要があります。例えば、直通他社の車両に搭載されているモニタリング装置を借用することでタイムリーに軌道の状態を把握しメンテンナンス行うといった「CBM（Condition Based Maintenance）」を推進し効率化を図っています。我々のような規模の会社は、自前で大規模な投資をするよりも、**大手企業が開発した優れた技術にアンテナを張って、いち早く取り入れるスピード感こそが最大の武器** になります。

## 障子を開け、外を見よ。これからの未来を担う若手ビジネスパーソンへ

### 今後の「次なる挑戦」と、これからの時代を牽引する若手ビジネスパーソンへのメッセージをお願いします。

　今後の挑戦としては、やはり延伸構想の実現と、社員一人ひとりが自立したプロフェッショナルになるための「スキルアッププログラム（SUP）」の定着です。面談を通じて目標を明確にし、変化の激しい時代に対応できる人材を育成していきます。

　若い方々に伝えたいのは、 **「5つの実践」** です。すなわち、**自らを磨くこと、自らを変えること、自らやってみること、目を外に向けること、そして事実（ファクト）を知ること** です。豊田佐吉翁の「障子を開けてみよ、外は広いぞ」という言葉があるように、内側だけに目を向けるのではなく、どんどん外へ出て様々な人から学んでください。私自身、今でも気になるお店やプロジェクトがあれば、ためらわずに裏側まで視察に行き、人に話を聞きに行きます。

　そして何より、**強い「思い」を持ち、最後まで「やり切る」こと。** 思いがなければ、すべては「やらされ仕事」になってしまいます。たとえ失敗しても、強い思いを持って挑んだ失敗は必ず大きな糧になります。謙虚に学び、ためらわずに動き出す。そうした姿勢が、自らの未来を切り拓く力になるはずです。


開業25周年を迎えた埼玉高速鉄道の平野邦彦社長。若手主体のタスクフォースによる記念イベントの成功やフリーアドレスの導入など、組織風土の改革を推し進めている。「5割の勝算で実行する」「神は細部に宿る」など、豊富な経験から導き出された独自の経営哲学と、念願の路線延伸に向けた未来への熱い思いに迫る。

「検討はやめて、まずやってみろ」——開業25周年を迎えた埼玉高速鉄道・平野社長が語る、組織の壁を壊すリーダーシップと「延伸」への果てなき情熱

　電車に乗る時に使う黒い裏面の磁気切符。この切符が次世代の「QR乗車券」へと変わり、鉄道利用スタイルも大きく進化しようとしています。JR東日本は新しい乗車券のイメージを公開し、2027年春からの導入に向けて準備を進めています。この記事では、その仕組みやメリット・デメリット、そしてこれからの鉄道の変化を解説します。

## 切符の中身がQRコードになった新しい仕組み
　従来の磁気切符は、切符本体に乗車区間や利用日時などの情報を記録し、自動改札機でその内容を読み取るものでした。それに対しQR乗車券は、紙に印字またはスマートフォンの画面に表示されたQRコードを、改札機のセンサーにかざして通過します。

　QRコードの特徴は、情報を格納するだけでなく、改札機のカメラで瞬時に読み取れること。さらに、スマートフォンで表示すれば紙の発券さえ不要になるため、「デジタルチケット」としての側面も持っています。

## なぜ導入を進めるのか
　ICカードは広く普及していますが、それでも従来の切符を使うユーザーもいます。そのため、磁気切符を扱う自動改札機を撤廃はできませんが、その維持が深刻な課題となっていました。切符を物理的に中に吸い込んで運ぶため、内部構造が非常に複雑です。そのため、ちょっとした紙詰まりや異物混入で故障しやすく、メンテナンスコストが膨大に膨らんでいました。1台1000万円とも言われる改札機の初期費用、そして定期的な点検・部品交換。さらに、磁気層を含む切符のリサイクルにも手間がかかっていました。こうした背景から、よりシンプルで持続可能なシステムへの移行が急務となっていたのです。

## QR乗車券がもたらすメリット
　具体的なメリットを、実際の利用シーンに即してご紹介します。

　まず一つ目は、「スマートフォンひとつで移動が完結する」点です。事前にネットやアプリで購入しておけば、スマホの画面に表示されたQRコードを改札機にかざすだけで通過できます。財布から切符を取り出す手間や、うっかり紛失してしまうリスクがありません。荷物が多いときや子ども連れの外出でも、片手でスマートに操作できるのは大きな魅力です。

　次に、「家族や友人へのチケット共有が簡単になる」点が挙げられます。たとえば、遠方に住む家族が帰省するとき、事前に自分が購入したQRコードの画面（スクリーンショットなど）をLINEやメールで送ることができます。紙の切符を郵送する手間がなくなり、急な予定変更にも柔軟に対応できるようになります。


　「スマホを持っていない」「駅で現金で買いたい」という場合も安心です。駅の券売機で現金を使って購入すると、従来の磁気切符の代わりに「QRコードが印刷されたレシートのような紙の切符」が発券されます。これを改札口のセンサーにかざすだけで通過できます。

　このように、デジタル（スマホ）とアナログ（紙）の両方で「券面をセンサーにかざすだけ」のシンプルな利用スタイルに統一されます。これにより、改札機の構造がシンプルになってメンテナンスの必要性が減ることは、結果として駅の混雑緩和やスムーズな移動に繋がり、鉄道会社とユーザー双方に大きなメリットをもたらすのです。

## 知っておきたい注意点（デメリット）
　ICカードと比べて、いくつか意識しておきたいポイントがあります。

　まず、改札を通過する際の「スピード感」が異なります。ICカードは、改札機にタッチするだけで瞬時に認識され、ストレスなく通れますが、QR乗車券はカメラでコードを読み取るため、ほんのわずかですが認証に時間がかかります。おおよそ0.5秒から1秒程度、静止してコードをかざす必要があり、特に朝の通勤ラッシュ時や混雑した駅では「少しもたつく」と感じることもあるでしょう。

　また、スマートフォンで利用する場合、バッテリー残量がゼロだと改札を通過できません。万が一、電池切れや画面のトラブルが起きると、駅係員に対応してもらう必要が出てきます。

　加えて、定期券や複数路線の乗り継ぎなど「複雑な運賃計算」への対応は、まだ発展途上の部分もあります。

## これからの展望
　今、首都圏や関西の鉄道各社では、本格導入に向けた準備が加速しています。2027年春からは、JR東日本をはじめとした主要鉄道事業者が、近距離乗車券をQRコード化し、順次、現行の磁気切符を廃止していく計画です。

　すでに一部の特急列車や地方の観光路線、私鉄各社でも、実証実験や限定導入が進行中です。大阪メトロや阪急電鉄など、関西圏でもスマートフォンを利用したデジタルチケットの普及が進みつつあります。特に観光やイベント利用では、交通と施設利用が一体化した「ワンストップチケット」が新たな常識となりつつあります。

　導入初期には「慣れない」「失敗しそう」と感じる場面もあるでしょう。しかし、QR乗車券は、私たちがより自由に、そしてスマートに移動するための「未来の移動への第一歩」と言えます。切符が変わるだけでなく、移動そのものの価値が変わる未来が、すぐそこまで来ています。

JR東日本など鉄道各社が2027年春から磁気切符を廃止し、新たにQRコードを使った乗車券を導入します。スマホや紙で利用可能で利便性向上やメンテナンス費削減が期待される一方、認証速度やバッテリー切れなど課題もあります。鉄道利用の新時代が始まります。

2027年春に磁気切符が廃止へ！新システム「QR乗車券」のメリット・デメリットを徹底解説

　皆さん、こんにちは。私は1980年に精密機器や測定機器、医療機器などを製造する島津製作所に入社し、44年間、同社で勤務してきました。さまざまな職務を担った中で最も長いのがIT部門であり、在籍年数は累積25年に及びます。この間、IT部門に求められる役割は大きく変遷し、非常に重要な部門になったことを実感しています。以下では4つの段階に分けてその変遷を述べながら、今後のIT部門の役割について説明させていただきます。

　入社した1980年代前半当時はバッチシステムからオンラインシステムへの切り替え期でした。私自身、経理・会計業務のオンライン化に取り組みました。当時はパッケージなどありませんから、経理・会計部門と仕様の相談をしながらシステムを開発しました。

　そのときの目的を思い起こすと、経理・会計部門の業務効率の改善とともに手計算によるミスを撲滅することでした。つまりIT部門の役割は、特定の限定された部門や業務をシステム化することだったわけです。私はというと、プログラミングの技術の習得とともに、経理・会計業務の知識、特に経理仕訳のノウハウを身につけました。

　この仕事の後、営業関連業務のシステム化に取り組むことになりました。具体的には海外の販売系子会社のシステム開発と、国内では物流を含む販売システムの開発です。当時はパッケージソフトウェアが出回り始めた時期であり、海外販売会社のシステム開発ではパッケージを活用しました。個別の国や地域ごとにシステム化したため、取引先や品目などのマスターファイルの統一にかなり苦労したことが記憶に残っています。

　国内販売のシステム化では、当時普及し始めたEDIを活用して代理店や取引先とのネットワークを構築しました。それを通じて蓄えたデータを活用することがポイントの一つでした。当時、よく使った言葉に「MIF（Machines In the Field：市場における累積稼働台数）」があります。営業部門長と一緒に、代理店チャネルの管理（効率性、施策のデータによる検証）にMIFを活用し、時期により市場カバー率の向上を目指す時期と勝率の拡大を目指す時期を使い分け、代理店評価などにも取り組みました。

　この頃、IT部門に求められた役割を分析すると、全体最適の視点でシステムを構築すること、そしてデータを活用して事業の拡大に寄与することへと変わったと考えます。実際に私もマテリアルフローやキャッシュフロー全体として業務やシステムを把握・理解しました。この経験は、その後に本社の海外営業部長や中国に赴任して事業責任者になった時、大いに役立ったと思っています。

　その後、IT部門はERPシステムの導入に進んでいくことになります（島津製作所ではOracle E-Business Suite〈EBS〉を採用）。ご承知のとおり、ERPは個々の業務をシステム化するパッケージとは全く異なる思想で作られており、どのように活用すれば事業の拡大につながるかのアイデアが重要です。我々はERPの導入に併せて営業の自動化、工場における倉庫・ラインの管理、開発におけるPDCAの見える化にも取り組みました。

　これが、ITを活用してあらゆる局面で事業拡大に寄与するという、IT部門の役割の3段階目です。ERPは事業と直結しており、事業とそれを構成する業務の関わりを十分に理解して導入にあたらなければなりません。私はERP導入に携わった後、分析機器事業の事業部長を拝命したのですが、このときの経験が大変役に立ったことを実感しています。

　では4段階目とは、どんなものでしょうか？ それはデジタルへの対応であり、顧客ニーズの変化への対応でもあります。上述の事業部長を務めた時、当初は機器の開発・製造・販売がミッションでした。ハードウェアの性能・機能・品質が最重要だったのです。しかし最近ではソフトウェアの重要性が飛躍的に高まっています。

　一例が機器を顧客のネットワークに接続すること。病院や研究機関ではLAN経由で上位システム、あるいはラインに機器を接続することが求められます。つまり分析機器は単独で動作するのではなく、一連の業務プロセスの中で求められる役割を果たす存在として位置づけられるのです。必然的に顧客のデジタル化やDX、セキュリティを強く意識する必要があります。

　こうなると機器の開発者や技術者だけで十分かというと、そうではありません。社内の業務や情報システムで経験を積んできたIT部門の技術者が社外、顧客のところで活躍する時代に入りつつあると思います。IT部門は社内のシステムを通じて事業に貢献することに加えて、事業そのもの、すなわち製品やサービスの提供に直接関与するようになるのです。

　以上、IT部門の役割の変化を4つの段階に分けて説明し、それぞれの段階で何が求められ、どのように対応してきたかを述べてきました。これらの変遷を経て、IT部門は内部のサポートから事業の成長を推進する重要部門へと進化してきたことがわかります。

　今後は顧客のニーズに直接応えるIT技術者が求められますから、これに対応するためにIT部門はこのような役割を果たせる人材を育成することが重要となります。皆様の一層の活躍を期待しております。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/goLCjuPcT3X7XHGgeJ4uYT/745f6611-f03f-41b4-83c2-51176c9824fc.png)

 **馬瀬 嘉昭（ませ よしあき）**  
1980年に島津製作所に入社。情報システム部門で約17年間、基幹系システムの開発に従事。その後、経営戦略室に異動し、事業戦略の立案や中国の販売会社に副責任者として駐在。2007年に本社に戻り、ERPシステムの導入に関わった後、CIOとしてシステム、製造の責任者となり、また、中国総責任者、分析計測事業部の事業部長を経験。2023年4月より役員を退職し、シニアエグゼクティブという立場で主に臨床事業のサポートを行っている。趣味は読書（数学系、天文学系のやさしい本）しながらワインを飲むこと。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の馬瀬 嘉昭氏のコラムを掲載する。

今、求められるIT部門の役割をその変遷から考える

　2001年の創業以来、コンビニエンスストアという身近な場所にATMを設置し、私たちの生活に欠かせない社会インフラを構築してきたセブン銀行。キャッシュレス化やAI技術の進化など、社会環境が目まぐるしく変化する中で、同社はどのような未来を描いているのか。

　今回は松橋正明代表取締役社長にインタビューを敢行した。20代後半での苦い経験から見出した「社会の役に立つ」という使命感、学生時代から変わらない「違うものを組み合わせる」モノづくりの原点、そして2029年に向けた「第5世代ATM」の構想。常に常識を疑い、挑戦の歩みを止めないトップが語る、新たな時代の切り拓き方に迫る。

## AI時代にこそ問われる「感性」と指揮者としての役割

### ここ数年で様々なAIが登場し進化を続けていますが、この流れの中で守るべきものと破壊すべきものの判断についてはどのようにお考えですか。
　私は2016年頃から、AIの可能性に強い関心を持っていました。当時、機械学習や強化学習によって自ら試行錯誤しながら最適なルートを見つけていくAIの動きを見たとき、「これからはプログラマーやエンジニアがいらなくなるな」と直感したのです。AIを活用すれば、いずれ自分にすべてを任せられる銀行が作れるようになる。そう考え、淘汰される危機感とともに自らAIの取り組みを始めました。

　ITが進化すればするほど重要になるのは、オーケストレーター、つまり全体をコントロールする指揮者の存在です。これからの時代は、**最高の指揮者がAIを使って社会を変える** のだと思います。コンサートのためにテーマを決め、出したい音に合わせて臨機応変にAIを使いこなせる指揮者が、世界を塗り替えていくのでしょう。

　そのような時代において「破壊すべきもの」は、前例踏襲の考え方です。常識を疑い、業界の垣根を越えることはもはや当たり前です。一方で「守るべきもの」は、お客さまの立場で考えることと、挑戦を続けることの2つです。私たちが提供しているのはサービスであり、**日頃使っていただくお客さまが何を感じているかを把握し、感覚や感性を磨き続けなければならない** という、事業者としての責任があります。AIの視点だけで考えるのではなく、社会が変化したときにどこに課題があるのかを見抜く「勘」や「感性」を持って攻めていくことが、より大切になると考えています。

## 「3年間の空白」が教えてくれた、社会の役に立つモノづくりの本質

### 松橋社長が経営で大切にしているスタイルや、モノづくりへのこだわりに行き着いた原体験があれば教えてください。

　20代後半の頃、開発だけを進めて顧客ニーズに全く合わない「売れない商品」を作ってしまったことがあります。なぜ売れないのかと考えたとき、事業者側の都合だけで作ってしまっていたことに気づきました。その3年間は、世の中の誰のためにもなっていない、完全に無駄な時間でした。

　この経験を活かしたいという思いから、**世の中のため、社会が便利になるために自分の時間を使っていくべきだ** と強く考えるようになりました。技術を使って少しずつ社会を変えていくことが、私の存在意義です。また、やりたいことに思い切りチャレンジし続けるためには、一つひとつの事業でしっかりと利益という成果を出さなければ次へは進めません。その両立が、現在の経営基盤に繋がっています。

　実は、モノづくり自体は学生時代から大好きでした。車のデザイン画を描いたり、バイクのプラモデルを「チョッパー」と呼ばれる形に自分で変形させたりしていました。既存のものをそのまま作るのが嫌で、想像を働かせて自分だけのオリジナルにしたいという思いが強かったのです。

▼松橋社長が改造したバイクのプラモデル  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/tFxuuPmPP8uDYX1yjfB5Px/f241a482-6245-4f3e-86fb-2231a652cefc.jpg)

　例えば、プラモデルの写真を撮って画像編集ソフトで合成し、スタジオで撮影したかのように見せるといった工夫もしていました。この**違うものを組み合わせて新しい価値を作る** という発想は、私の仕事の原点です。銀行の窓口端末を作った際にも、郵便局のOCR（光学文字認識）技術を組み合わせて、お客さまの伝票を自動で読み取れるようにしました。異質なものを掛け合わせて新しい製品を作るというアプローチは、昔から変わっていません。

▼画像編集ソフトで合成したプラモデル  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/tFxuuPmPP8uDYX1yjfB5Px/f7f821d4-2abe-4df0-ac7d-924e7cb0a46c.jpg)

## セブン-イレブンのDNAと「違うものの組み合わせ」が革新を生む

### 独自のサービスを生み出し続ける背景には、どのような考え方があるのでしょうか。

　当社のパーパスである「お客さまの『あったらいいな』を超えて、日常の未来を生み出し続ける。」を実現するためには、誰も追従できないレベルまで考え抜き、高度に仕上げたものを作らなければなりません。中途半端な差別化ではすぐに真似されてしまい、社会にインパクトを出せないからです。

　2001年の創業時にコンビニATMを立ち上げた際も、ゼロからハードウェアを作り上げ、未だに他社が真似できない「現金を数えないオペレーション」の仕組みを構築しました。

　そしてもう一つ重要なのが、セブン-イレブンのDNAを金融に持ち込んだことです。セブン-イレブンには、美味しいチャーハンを作るために、専用の鍋から開発するという発想があります。私たちもそれと同じように、**理想とするものを作るためにインフラから作り直す** という技術的アプローチをとりました。警備機能を一体化させ、現金センターや警備会社の配送の仕組み自体を、コンビニの共同配送のように作り直したのです。私の原体験である「差別化して作る」ことと、「セブン-イレブンの発想」を掛け合わせた結果が、今のセブン銀行の基盤となっています。

## リアルな接点だからこその安心感。第5世代ATMが描く未来

### これから第5世代に向けて、ATMのビジョンをどのように描かれていますか。

　現在、2029年に第5世代のATMを出すことを視野に入れ、私たちが提供すべき価値は何かを徹底的に議論しています。

　これからの環境変化を考えると、サイバー空間やネットに対する不信感や疲れが出てくる一方で、AIはさらに普及していきます。その中で、リアルな接点を持っている私たちだからこそ提供できる「手堅く大事なもの」が必ず残ると考えています。たとえば、スマートフォンで行うには心理的ハードルが高い高額な処理でも、ATMに足を運び、キャッシュカードや多要素認証を使うことで得られる「安心感」という世界観は確実にあるでしょう。

　当面の目標は、**お金の出し入れだけでなく、情報の出し入れを安全に行うプラットフォーム** へと進化させることです。銀行業務や行政サービス、さらには学校の手続きなど、現在人が行っている業務の多くをATMで代替できる世界を作っていきたいと考えています。

　また、デジタル化が進むほど、**人間が主体性を持ってコントロールしている感覚** が重要になります。何でも機械に自動化されてしまうと、人間はつまらなく感じてしまう。だからこそ「ここだけは自分で操作したい」「自分が操っている」という感覚を、リアルなATMというインターフェースを通じて提供していくことに価値があるのです。

## 国ごとの「違い」を楽しむ。三方良しを追求するグローバル展開

### 海外展開を進める中で、日本独自のノウハウをどのように反映させているのでしょうか。

　海外は国によって金融の習慣が全く異なります。たとえばアジアの一部では、銀行口座は持っていないけれどQRコード決済のアカウントは持っている人が増えており、「QRコードから現金を引き出したい」という新たなニーズが生まれています。また、本人確認の技術も国ごとに様々に進化しています。

　私たちは日本のノウハウをベースにしながらも、現地の習慣や事業者に合わせて最適化されたサービスを展開しています。無理に一つのモデルに統一するのではなく、**自分たちだけが勝つのではなく、お客さま、提携機関、そして私たちという「三方良し」のモデル** を作ることにこだわっているからです。持続可能なビジネスにするためには、現場に合ったローカライズが不可欠です。

　国ごとに全く違うシステムやセキュリティの考え方が乱立する状況は、ある意味で複雑ですが、私はそれを楽しんでいます。AIにはできない、泥臭くて人間らしい最適化のプロセスにこそ、ビジネスの面白さがあると感じています。

## 「かつては銀行だった」と言われる未来へ。チャレンジャーが覚醒する組織

### 社会が変化していく中で、セブン銀行という会社を今後どのようにしていきたいとお考えですか。

　目指しているのは、**「かつては銀行だった」と言われるくらい、社会の変化に応じて変容している企業でありたい** ということです。社会の変容に常に対応し、常にお客さまの役に立つ存在であり続ける。私たちが新しいサービスを出したときに、世の中の人から「ワオ！」と驚いてもらえるような存在が理想です。

　それを実現するためには、**チャレンジャーが次々と覚醒していく企業** でなければなりません。社員が「やりたい」というWILL（意志）を最大の原動力にできるよう、最新のAIツールにアクセスできる環境を整えたり、手を挙げれば挑戦できる仕組みを用意したりしています。

　また、対話を重視し、私自身もメンバーとフラットに議論を交わします。半年に一度のアワードなどで挑戦者を全社的に称賛し、ロールモデルを作ることで「自分もああなりたい」という連鎖を生み出しています。実際に、新しい事業を立ち上げる部隊は若手が中心で、非常に高いエンゲージメントで難題に挑んでくれています。

　自分自身も進化し、メンバーが育ち、会社全体が進化していくのを日々感じられるのは本当に嬉しいことです。難しい課題ほど楽しい。「他で誰もできないなら、私たちでやる」。そんなチャレンジ精神が当たり前のように根付く組織と共に、これからも新しい社会のインフラを創り続けていきます。


AIが急激に進化する時代において、セブン銀行が提供する「リアルな接点」の価値とは何か。学生時代からのモノづくりへの情熱、30代で学んだ顧客起点の本質、第5世代ATMが描く未来像、そして自律的に挑戦する組織づくりまで、社会と共に進化し続ける独自の経営哲学を紐解く。

「かつては銀行だった」と言われる未来へ。世界初の価値を生み出し続けるセブン銀行松橋社長が語る、モノづくりの原点とAI時代のATM進化論

　プロジェクトは生き物で、1つとして同じものはありません。ゆえに私たちは大きな失敗を起こさないようにプロジェクトマネジメントを勉強し実践経験を積みます。しかし、それでも失敗するのはなぜでしょうか。

　私は1989年松下電器産業（現・パナソニック）に入社して以来約35年間、社内情報システム部門に所属し、数々の大規模なプロジェクトに参画してきました。プログラマー、システムエンジニア、プロジェクトリーダー、プロジェクトマネジャーと立場はその時々で変わりましたが、一貫してシステム開発・導入プロジェクトに携わってきました。楽だったと思えるプロジェクトは記憶になく、常に全力で突っ走っていたように思います。

　そんな経験から、プロジェクトの成否に直接影響することが2つあると考えます。1つはやはり「プロジェクトの成否は人次第」であることです。プロジェクトには計画を立てても達成できない、業務知識が乏しく要件定義に穴がある、テストの網羅性が不足、結果としてコストの抑えが効かない、など人に起因するリスクがたくさんあります。

　そのため、人数合わせのような体制だと、どんな高レベルのプロジェクトマネジメントも機能しません。社運をかけた全社プロジェクトともなれば、その会社で一番優秀な人をアサインしなければなりません。また、ご支援いただくITベンダーには該当案件に長けたエース級をお願いしたいところです。アサインする経営陣がそのことを認識していなければ、キックオフの時点ですでにマイナスからスタートしていることになります。

　もう1つが「組織風土」です。厳しさの中にもチームワークがあり、役割分担はするが壁は作らず、三遊間のゴロを積極的に拾いに行く、お互い声を掛け合い気遣う──といった風土はプロジェクトには必要なことです。うまくいっていないプロジェクトは、これらが欠落していることが多いのではないでしょうか。修羅場をくぐった経験豊富なメンバーであればこれらは自然にできます。

　そうは言っても、常にこれらが成立するとはかぎりません。たとえ脆弱な体制であってもプロジェクトを進行しなければならない状況は必ずあります。その場合、だれしも経験があると思いますが、コストと納期に融通性（バッファ）をもたせつつ、覚悟をして取り組むことになります。いったんプロジェクトが走り出すと、炎上でもしないかぎり、そう簡単にメンバーの交代・補強はできず後手に回るのが常ですので、プロジェクトマネジャーは先手先手でアラートを上げ、経営幹部はそれを直視しなければなりません。

## 私の失敗経験——どうにもならない初モノプロジェクト
　プロジェクト成否に占める「人」の割合が大ではあるものの、そう単純ではありません。要注意なのが“初モノ”のプロジェクトです。どういうことか、私自身の失敗例をいくつか紹介しましょう。

 **B2C ECシステムのスクラッチ開発プロジェクト（2008年前後）**  

　社内に経験者がおらず、要件定義から大手ITベンダーにも大きく依存しました。後から痛感することになるのですが、ECには社内業務システムにはない勘所が多く、特に商品をショッピングカートに入れてから決済までのプロセスは複雑です。品質担保に苦労し、本番稼働後もトラブルが多発しました。加えて本番前に「返品」の仕組みが要件定義から漏れていることが発覚したり、クレジットカードの与信ロジックに見落としがあったりと、本番前後は戦場と化しました。

　当時はまだECサイト構築用のパッケージが少なく、検討の結果、スクラッチ開発することになったのですが、知見のない初モノに取り組むことの難易度の高さは想像以上でした。今なら思いつく、ECサイトに精通した専門ITベンダーやエンジニアに参画してもらう手立てにも、考えが及びませんでした。当時は、次々に露呈する問題に1つ1つ取り組む以外にありませんでした。

 **海外B2B顧客向けホームページ構築プロジェクト（2013年前後）**  

　そもそも情報システム部門に社外向けWebサイト構築の経験がないのに、開発を担当してしまったプロジェクトです。ITベンダーの話を聞いたり書籍などで必死に勉強したりしましたが、CMS（Content Management System）の選定を誤り、購入したパッケージを半年後に捨て、イチからやり直すという損失を出しました。目利きができなかった／ベンダーの謳い文句が本当にそうなのかを突き詰められなかった、という大きな反省と教訓となりました。

## だれが取り組むかで結果はいくらでも変わる

　もちろん初モノでも成功したプロジェクトもあります。これについても紹介します。

 **AWSクラウドの活用（2017年前後）**  

　今なら想像できませんが、当時、クラウドは脆弱でリスクが大きいという風潮があり、大企業の情シスほど採用に二の足を踏んでいました。私は論理的に説明がつかないこの風潮を突破したいと考え、オンプレミスで稼働していた「一般消費者向け大規模会員サイト」のAWSクラウドへの移行を進言しました。

　情シスの上層部は「重要システムのクラウド化は時期尚早」といった感覚でしたので、簡単にはゴーサインが出ません。約2カ月にわたり毎週、幹部に説明して了承にこぎつけました。社内ではチャレンジングな取り組みと言われましたが、無事成功。後続のクラウドプロジェクトはやり易くなったと思います。

 **顧客接点強化のためのCDP構築プロジェクト（2018年前後）**  

　一般コンシューマーを対象としたCDP（Customer Data Platform）構築プロジェクトのケースです。私は途中参加でしたので、パッケージ選定は当初横目で見ていました。しかし手段先行の違和感があり、過去の反省（前述のCMS選定ミス）を踏まえて候補の各パッケージのベンダーを1人で訪問行脚し、パッケージ特性を深く調査しました。要件と照らし合わせた結果、選定とは別のSaaSパッケージを採用するべきと提案しました。

　そのパッケージはスタートアップで、付き合ったこともないベンダーのものだったため、情シス内では賛同されませんでしたが、ギリギリのところで食い下がり粘り勝ちしました。非常に優秀なベンダーSEの支援もあって、短期間でマーケティング部門が望む形をつくることができました。危うく説明力のなさを猛省し、ステークホルダーにご迷惑をかけるところでした。

## 人に恵まれるプロジェクトのほうが稀かもしれない

　会社の規模によって大きく異なるのは人財の豊富さです。情シスが100人いる企業と20人の企業では、プロジェクト運営に大きな差が生じます。加えて組織風土の差まであると相当苦労することになります。私は2020年秋、情シスだけで1,000人いる企業から20人の企業に転職しました。その後、2022年前後に携わったのが、大規模な基幹システム全面刷新プロジェクトです。

　すでにプロジェクトが開始されていましたが、広範囲かつ45年ぶりの全面刷新で移行難易度も高く、またITベンダーとしっかり組む経験のないメンバーで構成するのだから相当難航すると思いました。それでも、この全社プロジェクトの失敗はあってはならないものです。私も途中参加ながら全力を尽くし最後まであがく覚悟で推進したものの、懸念は現実になり、当初計画から1年延期した2023年5月に本稼働することとなりました。

　私もメンバーも疲弊する中、経営陣が全面バックアップし続けてくれたことが大きな救いでしたし、また今回の参画でプロジェクトメンバーの成長は著しく、苦杯をなめることでさらに頼もしくなったのは大きな成果でした。30年以上この仕事をしてきていても、合格点をとれないことに歯ぎしりをしながら、次の事業場横展開に取り組んでいる最中です。

　冒頭でも述べましたが、システム開発・導入プロジェクトは、人と人との共同作業の集合体であり、メンバーである「人」が最も重要な要素です。ちょっとしたことに気づく人、アクションをとってくれる人がいるかどうかで、結果は大きく変わります。100点はとれなくともコンスタントに合格点をとれるよう組織風土の醸成も含め取り組んでまいりたいと思います。ここ数年、内製化に舵を切る企業が増えているのはアジリティの確保だけでなく、内製化による経験や知識習得が組織力・プロジェクト遂行力を向上させることに直結しているからだと思います。

　最後に教訓を4つ挙げておきます。

①体制図に名前が入ったら体制構築完了したと安心しないこと  
②鳥瞰図やグランドデザインの書き物がないプロジェクトは危険  
③成果を示す数値目標がないプロジェクトも危険  
④QCDの納期を疎かにする人は信用できない  

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/poNp8Sna3CVfSXKsv3yRqf/d24b9360-5ba0-4a4a-89d5-327dfa993c47.png)

 **三好 力（みよし りき）**  

1989年、松下電器産業（現・パナソニック）入社。社内システムエンジニアとして製造事業部の販売管理・補修部品管理システム、SCM計画系、EC事業（現Panasonic Store Plus）、CRM系の開発プロジェクトを担当。2015年、パナソニックインフォメーションシステムズへ転籍、会員サイト「CLUB Panasonic」やCDPプロジェクトを担当。2020年に同社退職。2020年、住友精密工業入社、コーポレート戦略部門長補佐 兼 情報システム部長（現職）。趣味はドライブ。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の三好 力氏のコラムを掲載する。

皆さんの大規模プロジェクトは順調ですか？

　邦銀、特に大手銀行におけるオンラインシステム（勘定系システム）は、昭和40年代に導入された第1次オンラインから昭和末期に構築された第3次オンラインに至るまで、主に内製で開発されました。ここで内製とはシステム化の要件だけでなく、システム設計や開発・保守を自らの責任の下に行っている状態を指します。担い手の全員が社員ではないとしても、自らの責任の下であれば内製です。私は1990年に銀行に入社しましたが、当時は実際にそうでした。

　しかし時代が平成になると大きく変わり、請負契約によるシステム開発プロジェクトが増え始めました。SI（System Integration）という言葉が広まり、銀行を含む一般企業のIT部門では、要件定義などの上流工程と発注者としてのプロジェクト管理が主業務になりました。多くの企業のITが1990年代を通じて、それまでの内製から外部委託へとシフトしたのです。

　そこには、いくつかの要因があります。当時はダウンサイジングが進み、1人1台のPC普及やインターネットの登場など技術が急速に進歩した時期であり、その習得・活用に多くのリソースが必要となりました。IT部門で人材を採用したり、育成したりしていては間に合いません。それよりも専門的なスキルや人材を持つIT企業にシステム開発・保守を委託して効率的に新技術を導入し、柔軟にリソースを活用する意図があったと思われます。

　当時、外部委託の究極の形、つまりシステムの企画から要件定義・開発、保守・運用までの一切を外部に委ねるITアウトソーシングも広まります。この頃、ERPをはじめとするパッケージソフトが注目され始めました。その導入にはERPに長けたITコンサルティング会社に請負で委ねるのが適していたため、外部委託を加速させたと思われます。

　さらに「IT Doesn't Matter（ITは必要だが、競争力や収益向上には直結しない、注1）」という、そんな風潮もありました。

注1："IT Doesn't Matter"は米国の著述家、ニコラス G. カー（Nicholas G. Carr）氏が米ハーバード・ビジネス・レビューの2003年5月号に寄稿した論文のタイトル。

## DXの進展とシステム内製化
　その後、2010年前後の「バイモーダルIT」という考え方を経て、2010年代後半にはデジタルトランスフォーメーション（DX）という概念が登場します。そんな中で「DXのカギはシステム内製化である」という話を皆さんも耳にされたことがあると思います。説明は要しないかもしれませんが、あえて説明しましょう。

　経済産業省が2018年9月に公表したDXレポートでは「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革すると共に、業務そのものや組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と、DXを定義しました。データとデジタル技術を活用するのですから当然、IT部門は大きな役割を果たす必要があります。

　加えてビジネスモデルや企業文化の変革をするには、外部委託では心もとない状況です。またVUCAの状況下においては、顧客や社会のニーズが刻々と変化しています。業務効率化がシステム化の目的だった時代と異なり、顧客満足やユーザー体験向上を目的とする今日では、事前に要件を定義するのが難しいこともあります。つまり従来の請負契約・ウォーターフォールでの開発には限界があり、このような背景から内製への回帰が注目されるのです。

　もう1つ、「2025年の崖」問題もあります。温存してきたレガシーシステムがブラックボックス化し、変革の足を引っ張りかねないリスク要因になっていることです。DXを推進するにはこの問題の解決が不可欠であり、ブラックボックスを解消する有効な手段の1つが内製化です。

　こう見てくると1990年代の外部委託やアウトソース、2010年代の内製化はいずれも、時代背景や技術と事業の関係などの面で必然性があったと考えられます。時々の状況に対応してきたといっていいでしょう。したがって今日、内製化は簡単ではないとしても多くの企業に欠かせない取り組みであると考えられます。

## 内製化の取り組みでの“気づき”
**①社員エンジニア確保**  

　冒頭で「内製の担い手がすべて社員である必要はない」と指摘しました。一方で一定数は社員であるべきです。自らの責任ということはもちろん、ノウハウ蓄積やプロダクトへのモチベーションという観点から、これは重要です。かつてのようにシステムをリリースしたら完了というプロジェクト志向ではなく、リリース後の改良が必須のプロダクト志向を実現する上でも、社員の方がその意識が強いはずです。

**②新規システムから着手**  

　内製のプロダクト開発は何から始めるとよいでしょうか。答えは新規システムです。既存システムの改修や移行は環境が整っているというメリットがありますが、委託先ごとに異なる環境やドキュメント整備も十分でないなどハードルが高いからです。内製を成功させ、定着させるには新規システムから取り組む方がベターだと思います。既存システムは、更改などの時期を捉え、対処するのが適切ではないでしょうか。

**③ビジョンの明確化とステークホルダーの協力**  

　技術進歩のスピードが増す中、内製化するにしてもIT企業の協力は不可欠です。一方でユーザー企業の内製シフトは、SIerの主要な売上である請負型プロジェクトの減少を意味します。ユーザー企業としては、内製化により目指すところを明らかにし、SIerのビジネス機会を奪うだけではない、共に成長するビジョンを描く事が求められると思います。

　また内製シフトのためにIT部門の社員数を増やすには、その効果について経営への説明責任が生じます。内製化によるコスト削減は分かり易い効果ではありますが、それだけを目指してはSIerの協力は得難く、内製化により開発スピードや柔軟性向上などのアジリティを確保し、それをビジネスの成長や創造につなげていくというシナリオを描くことが重要であると考えています。

　以上、説明させていただいたように私はここ数年、内製化に取り組んできました。しかし投資額で見た割合は、まだ1割程度にすぎません。もっと増やしたいと考えていますが、簡単な施策ではないので拙速に進めるのはリスクも高いと感じます。技術的な準備だけでなく、ステークホルダーとの意思疎通をしっかりと行い、適材適所で適用範囲を見極め、社内だけでなく外部リソースをうまく活用しながら、バランスよく取り組んでいくことが大事と感じています。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/vMvqYkbCvW2Vkd6jCbWcxu/d73b19e4-cadf-4009-8c26-f4b782a71457.png)
 **滝沢 卓（たきざわ たく）**  

1990年、三和銀行入社。経営統合によりUFJ銀行・三菱UFJ銀行を経て、auじぶん銀行に出向。その後セブン銀行に転じ、現在同社執行役員金融ソリューション部担当。その間、海外支店のシステム刷新プロジェクト、経営統合に伴うシステム統合、インターネットバンキングシステム構築などの開発プロジェクトのほか、システム部門の企画・管理業務にも従事する。趣味は、司馬遼太郎や池波正太郎などの歴史小説。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の滝沢 卓氏のコラムを掲載する。

外部委託から内製へのシフトは時代の要請、IT部門は慎重かつ大胆に準備しよう

　私は以前、大手電器メーカーにおいて国内外の事業所の業務改革とIT導入を担当していました。海外での勤務も多く、自社・他社を問わずさまざまな外国人の方々とコミュニケーションする機会に恵まれました。そんな方々との何気ない会話の中で、ITに関する認識の違いを痛感したり、自身の考え方やIT化の推進方法を見直したりといったことが多々ありました。どういうことか、まず事例を3つ紹介しましょう。

## ①役員クラスがシステムに精通している
　欧米の事業所で情報システムの説明を受ける際、役員クラスが説明してくれることが多くあった。日本の事業所とは違う点だが、理由は簡単に解明できた。システムはマネジメントのツールであり、経営の意思決定の仕組みだからである。上位役職者になるほどシステムを理解していた。これに対し、日本の業務部門責任者からは「システムのことはよく分からない」という言葉を聞く。

## ②月中と月末月初で業務量の差はない
　出張で月初めに北米財務部門を訪問した際、MLBの観戦に誘われた。月末や月初は決算時期なので「財務部門は忙しいでしょうし、そんな余裕はあるのですか？」と尋ねると、こんな回答が返ってきた。「毎日すべきことをしているので、月中と月末月初でプロセスの違いはありません。強いて言えば決算仕訳の作業が1つ増えるだけです」。実際、午後4時にはボールパークに観戦に出かけた。

## ③ERPの展開は長くても3カ月
　ERPのグローバル展開に携わっていた時、アジアのEMSメーカーとERPの導入展開の期間の話をする機会があった。「我々は6カ月で展開できる」と少し自信をもって話をすると、「初期導入の話ですか？ 完成したプロセスとシステムを横展開で活用できているなら、展開に6カ月かけるのでは長すぎますよね。長くても3カ月でしょう？」と言われてしまった。理解できる範囲を超えていたようだった。

　読者の皆様はどう思われるでしょうか？ 役員クラスがシステムに精通している／システムを使っているのだから月中と月末月初で業務量の差はない／ERPの展開にかけるのは長くても3カ月──。これらは多くの日本企業にとって目指したい姿ではあっても、意外と到達できていないのではないでしょうか？

　「いったい、彼我の違いは何なのだろう。これまでやってきたIT化の何が問題なのか。何かが稚拙なのか、あるいはIT化の押さえどころや勘どころを理解していないのだろうか」──。私にとっては自らの仕事を考える良い機会でした。実のところ、技術力などのスキルやITの知識の差に起因するものではないとも感じていました。

　熟考の結果、違いや差は「プロセス構築である」という仮説（私にとっては確信）が浮かび上がりました。ITを駆使して強いプロセスを構築するという意識の差や認識の有無が、上記のようなエピソードにつながっていると考えたのです。それ以降、海外に追いつくために、私はプロセス構築を心がけました。いくつかの具体例を紹介します。

## ①エンドツーエンドの業務プロセスの構築
　日本ではシステム構築における業務フローの定義は入力画面で始まり、出力帳票で終わる“システムフロー”になるケースが多い。例えば入力の元情報となるモノやデータが発生するプロセスが考慮されることはほとんどない。

　実はこのプロセスが煩雑で、データの精度や鮮度に課題を残していたり、煩雑さを回避するために必要な粒度を妥協していることが多く見受けられる。つまり使えない、信用できないデータを蓄積していることになる。そうではなく、発生のプロセスを明確にしてシームレスにデータや情報を入力できるよう、プロセスの簡素化と標準化が重要である。

　出力情報も同じだ。データを処理・蓄積することに安堵するのではなく、その先の経営の意思決定プロセスや各種改善活動までのプロセスに着目する必要がある。それがないシステムフローでは意思決定するために出力情報を元にしたデータの加工や補完が必要で、それに多くの工数が費やされる。

　結果、データを使って意思決定する時間がなくなり、人の経験や勘で意思決定してしまう。そうではなく、組織や役職の役割を認識し、各々の意思決定プロセスを明確にし、その意思決定が正しいか否かを問う振り返りのTPDCAまでを、エンドツーエンドの業務プロセスとして描き切ることが重要だ。

## ②原理原則に沿った業務プロセスの構築
　業務プロセスを定義する際に、「ケースバイケース」「臨機応変に対応」といった曖昧さを許したり、「例外」という特殊事情などを深掘りすることなく、現場対応のプロセスとして残したことはないだろうか？ 実は私、以前はそうすることが変化対応力を備えた柔軟なプロセスだと思っていた。しかしそれは日本人特有の《なあなあ》の間柄で仕事をすることで、プロセスとしては脆弱になる要因になる。

　そんなときに思い出したのが、松下電器創業者の松下幸之助氏の次の言葉だ。
### 「雨が降れば傘をさすような、こうした当たり前のことを着実に実践していくところに発展の秘訣があるというわけだ。ところが経営、商売となると、とにかく私心にとらわれて、傘もささずに歩き出すようなことをしがちなのである」
　プロセス構築も同じで、原理原則に沿っていることが重要である。具体的には、コードはどうあるべきか？／ルールは？／役割は？／判断は？ といったことを追求することが重要で、その結果できあがったものが経営管理を支えるプロセスになる。

## ③目標設定から落とし込まれた継続的な業務プロセスの構築
　多くの場合、当初のプロジェクト目標はどこへやらで、システム導入がゴールになっている。つまり企画書に明記した目標が、プロジェクトが進むにつれて雲散霧消することがある。それを回避するために、私は試行錯誤した末にシステム導入の前フェーズとして「価値観共有フェーズ」を設けている。

　そのポイントは「事業のトップを巻き込み、KGIを設定、全員で共有化する」「KGIが達成できるか否かを、すべての判断基準にし、あるべき姿を明確にする」の2点。これらをシステム導入を開始するためのゲートの成果物にしたのである。こうすれば、その延長線上で策定される業務プロセスとシステムは、必ず継続的で価値あるタスクとして落とし込まれたものになる。つまり、そのプロセスの実現の先には、経営効果が必然的に達成される。

　──改めてこのように説明すると、いずれも当たり前で基本的なことだなと感じます。一方で全員が同じ思いになるには難易度が高いと今も実感していますし、そうだからこそ常に強く意識し続ける必要があります。

　加えて言えば、このことはデジタルトランスフォーメーション（DX）の推進に欠かせないとも思っています。IT化をうまく進められないままでは、DXを推進するとしても自ずと限界があるからです。以上、プロセス構築にこだわることが、IT化、ひいてはDXを推進する上で成功の鍵であるという私なりの気づきを紹介させていただきました。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4XTBVoNrthyPNTuUnyWnAE/aeb604be-676f-41cc-8899-bd7357958014.png)

 **井本 滋久（いもと しげひさ）**   

1990年、松下電器産業（現パナソニック）に入社。事業所のIT部門に所属し、国内外の事業所の業務標準化とITインフラ統一や、個々の事業環境に沿った業務改革の推進に従事。その後、事業所の情報部門責任者を歴任した。2017年、化学メーカーのダイセルを経て、2022年から京セラコミュニケーションシステム（KCCS）に勤務。エグゼクティブエキスパートとして京セラ事業所のICT推進を担当。趣味は旅行とタイガース応援。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の井本 滋久氏のコラムを掲載する。

海外で感じたITに対する考え方の違いと「強いプロセス構築」の必要性

　デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（本社：東京都中央区、代表取締役社長執行役員：市川 聡、以下DIT）は、2026年5月1日付で、経済産業省が定めるDX認定制度に基づき、「DX認定事業者」として認定されました。  
 
## DX認定制度とは  
　DX認定制度は、企業がデジタル技術による社会変革を踏まえた経営ビジョンを掲げ、その実現に向けたDX推進方針・体制を整備するとともに、これらの取り組みをステークホルダーに対して適切に情報開示しているか等、国が評価・認定する制度です。  
## 品質保証を起点としたDITのDX推進  
　DITでは、DXを単なるIT活用ではなく、「業務プロセスと意思決定を変革する経営の取り組み」と位置付け、全社横断でのDX推進を進めてきました。特に、自社業務におけるDXの実装を重視し、品質保証を担うクオリティエンジニアリングカンパニー（QE）を起点とした変革に取り組んでいます。  

　長年培ってきた検証ノウハウをデジタル資産として体系化した検証標準「Q-Compass」や、AIとセキュリティ技術による品質保証サービス「Qualicia」を活用し、開発・検証プロセスのデータ駆動型変革を推進しています。これにより、属人性の排除や業務効率の向上に加え、高品質なサービス提供を可能とする基盤の整備を進めてきました。  

　AIとセキュリティ技術による品質保証サービス「Qualicia」については[【こちら】](https://www.ditgroup.jp/showcase/case31.html)からご覧ください。  
  
　また、R&D部を中心に、生成AIやデータ活用技術を取り入れた業務改革を進めるとともに、人材育成やガバナンス体制の整備を通じて、DXを継続的に実行できる組織基盤の強化を図っています。こうしたDX戦略および実行状況を社外に対して継続的に開示してきた点が総合的に評価され、今回のDX認定取得に至りました。  
## 今後の展望  
　DITは今後も、自社で実践してきたDXの成果と知見を生かし、顧客や社会のDX推進を支援するとともに、パーパスである「『進歩』を続けるデジタル社会（変化）をITの力（対応力）で支え、人々の生活を豊かに。」の実現に向け、自社DXのさらなる高度化と、その知見を活用した価値提供を通じて、2030年ビジョンに掲げる「信頼され、選ばれるDITブランド」の確立を目指してまいります。  

【経済産業省 DX認定制度】  
https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/investment/dx-nintei/dx-nintei.html  
### 【会社概要】  
 **デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（東証プライム3916）**  
業務系・組込み開発を安定基盤とする独立系IT企業で15期連続増収増益を達成。Web改ざんを瞬間検知・瞬間復旧するセキュリティ商品 WebARGUS「ウェブアルゴス」や、業務効率化を支援する業務自動化プラットフォーム商品 xoBlos「ゾブロス」といった独自商品でさらなる成長を図る。  
当社HPは[【こちら】](https://www.ditgroup.jp/index.html)から。


デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（DIT）は、経済産業省が定めるDX認定制度の認証を取得しました。品質保証部門を起点に、検証標準「Q-Compass」や品質保証サービス「Qualicia」を活用し、業務プロセスと意思決定の変革を推進しています。

デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社、経済産業省「DX認定事業者」に認定

　ICT（情報通信技術）という言葉は、2000年から徐々に広がり、今では一般的に使われています。私は、2003年からこの分野を担当していました。主業務は、社内で個々に運営していたメールシステムを、お客様に向き合うためにブランドを意識し、統一したドメインに移行する仕事でした。

　今となっては笑い話ですが、当時、「メールは電話・ファクスの補完機能だ」と安易に考えていました。しかしコミュニケーションの基幹システムとして活用が広がる一方で、誤送信や悪質利用、SPAMメールなどによる情報漏洩が問題となり、計画外のリソース増強やセキュリティ対策強化に追われました。単にICTに強みがあるだけではだめで、世の中の動向を注視し、将来の展望をもって企画しないとまずいと、強く反省したことを覚えています。

　反省しただけではありません。メールのプロトコルであるSMTP/POP3/IMAP4はすでにグローバルに広がっており、まったく違うプロトコルになることはないと考え、商用のソフトから、OSを含めてオープンソースソフトウェアで再構築。同時に浮いた費用でセキュリティ対策を徹底しました。以後10年間、このメールシステムは大きな障害なく24時間365日稼働し続け、コミュニケーションの基幹システムとしての役割を果たしました。

　しかし10年も経つと時代遅れになるのは避けられません。2010年代には企業チャットやWeb会議も重要なコミュニケーション手段になりました。何よりも、コミュニケーションに必要なシステムを自前で設計・構築・運用する時代ではなくなっていました。そこで二転三転しましたが、私たちもクラウドサービスに切り替えました。その時の選定基準は一般に広く使われ、企業にも浸透していることです。特にWeb会議はコロナ禍が追い風になり、リモートワークが常態化する中で一気に定着しました。

## セキュリティで常に一歩先を行くことが重要

　クラウドサービスに切り替える際、「セキュリティは大丈夫か？」という声があったのは事実です。しかし年々、巧妙化する攻撃に対して、自社でセキュリティ対策を強化するのも限界があります。自宅の金庫より銀行の金庫の方が安全なのと同じで、クラウドの機能を活用して強化する方が安全だと主張しました。

　もちろん、それだけでは済みません。セキュリティをクラウドサービスの事業者に委ねることは、大きなリスクです。そこで私たちはいくつかの対策を実施しました。まずPCやタブレット、スマートフォンといったデバイスのセキュリティ対策の強化です。IT資産管理をきちんと実施し、各デバイス上で稼働するソフトのバージョンを管理し、脆弱性を排除しました。

　エンドポイントセキュリティも必須です。ストレージの暗号化やID管理、未知のマルウェアなどの感染リスクを抑えるための各デバイスの通信のふるまい監視などです。さらにパブリックなシステム環境の活用を進めるにあたり、ITリテラシーの低さによる危険な操作などのリスクを抑えることも重要です。

　教育や研修はもちろん、USBデバイスなど不必要な外部装置の接続防止、クラウドプロキシによるアクセス制限、指定した特定のデバイスのみを社内アプリに接続できる環境構築を行いました。インシデント発生時に不可欠になるIDやログ管理を強化し、対応する組織（CSIRT：Computer Security Incident Response Team）も組織しました。いずれも今となっては当然であり、最低限のことです。

　今後、クラウドサービスの利用はさらに拡大するはずです。加えてネットワークは衛星活用の時代になり、ITの活用はさまざまな場所・環境に広がります。センサーや半導体技術の発展と共に、IoTの利用も今とは異なる次元で加速するでしょう。

　そうしたさまざまな場所のITやIoTが生み出す膨大なデータをAIで処理し、顧客価値の拡大や新サービスの創出・提供が進むこともまず間違いありません。そうである以上、そのときのことを想定し、セキュリティの姿を構想しておくことは、決定的に重要だと考えます。何かあってからでは遅いし、セキュリティに不安があるのでやるべきことをできないような事態は、避けなければならないからです。

　こうしたことは読者の皆様には釈迦に説法かもしれません。しかし自戒の念を込めて言えば、ついつい目先の問題や費用にとらわれ、常に先んじる姿勢をおろそかにしがちなのも事実ではないでしょうか？ そうではなく、常に先を読み、今、何をすべきかを考えて実践する専門家であり続けたいと思っています。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pN5J3ZHH59VDuaTpG6F8Jh/29426faa-34ff-46c1-a5fc-894630239139.png)  

 **中西 秀明（なかにし ひであき）** 

兵庫県出身。1986年、旧・松下住設機器に配属。当初、CAD/CAM/FAなどのシステム開発を担当、1995年、松下電器産業（現・パナソニック）に異動し、メインフレーム中心のインフラ業務を担当、2003年より全社のICT環境構築及びデータセンター運営を担当。2019年よりIT子会社の監査役。2023年よりパナソニック コネクトにてお客様サポート関連の業務を推進。趣味は海釣りとマラソンで、“還暦サブ4”を目指し練習中。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の中西 秀明氏のコラムを掲載する。

ICTで変わる職場・事業環境とセキュリティ

　2023年3月、ニッポンハムグループは北海道北広島市に、北海道日本ハムファイターズの新球場「エスコンフィールドHOKKAIDO」（写真1）を核とした「北海道ボールパークFビレッジ」を開業しました。「自分たちの町にボールパークを建設したい」。北広島市の皆さんは、新千歳空港と札幌の中間に位置する北広島に球場を誘致するために大変なご苦労をされたと聞きます。その根底にあったのは文字通り、札幌農学校クラーク博士の「Boys, be ambitious（青年よ、大志を抱け）」の精神だったとのことです。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/fHnTynkmZR2YUfbK2GELkw/d8cbe3a9-2374-4eac-9f5d-bceac7c7238d.jpg)
写真1：話題を呼んだ、北海道日本ハムファイターズの新球場「エスコンフィールドHOKKAIDO」（出典：北海道ボールパークFビレッジ）

　さて、1987年に日本ハムに入社後、IT部門に配属され、IT戦略部長を務めた私は2021年に日本ハムシステムソリューションズ（NHSS）の社長に就任しました。グループのシステム会社で従業員数は約200名。決して大きな会社ではありませんが、責任者として、(1)NHSSの経営基盤を強化、(2)グループの発展をITで加速・推進する、何よりも(3)従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場とする、を実現しなければなりません。新型コロナが蔓延していた時期でもあり、どうすべきか思い悩みました。

　数カ月の間、検討を尽くした結果、かっこいい言葉や耳障りのよいメッセージではなく、自身が仕事を通して得たことや感じたこと、想いを率直に発信しようと考えました。具体的には5つのチャレンジ項目（C）と「Think!」をスローガンとして発信したのです。同じ立場の皆様に少しでも参考になればと思い、概要を説明させていただきます（図1）。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/fHnTynkmZR2YUfbK2GELkw/75648b6b-6053-48c6-9e55-ed2adfef3478.png)
図1：5Cチャレンジと＋THINK

　チャレンジ項目の一丁目一番地は、風通しのよい組織・風土を作るためには絶対に欠かせない「コンプライアンス」についてです。会社も個人も不幸となるハラスメントは、絶対に許さないとの思いを込めました。2つ目は、仕事を進める上で非常に重要となる「コミュニケーション」、3番目は、仕事を行き当たりばったりではなく、自身が主体的に計画を立て進めてもらいたいとの考えから「シナリオ」を掲げました。

　4番目は、従来のやり方にこだわることなく、創造力を発揮しチャレンジングな目標に主体的に取り組んでもらいたいという意味を込めて「クリエイト」、最後の5番目は「コミットメント」としました。自分が立てた目標に執着心を持って達成してもらいたいという思いからです。「Think!」については説明不要かも知れません。自ら考えを尽くし、自分の言葉で遠慮せずに発信・主張して欲しいとの意図を込めています。

　もちろん、一度発信しただけでは従業員には伝わりません。コロナ禍でフェイスツーフェイスのコミュニケーションが難しい状況もありました。そこで従業員とのコミュニケーションを図り距離を縮めるため、いくつかの施策を実施しました。1つが一人ひとりと面談する「社長雑談ミーティング」です。仕事に対する思いや普段感じている問題に加えて趣味などプライベートな話まですることで、従業員の考えや悩みを理解すると共に私自身、いろいろな気づきがありました。

　コロナ禍で社内のイベントや飲み会などができず、顔と名前が一致しないといった声が聞こえる中、一風変わったこともやりました。TV番組の「アメトーーク！」をご存じでしょうか？ それに倣ってゲストやテーマを設定し、私自身がファシリテートして動画を作成し、配信するものです。その名も「タグトーーク！」。新入社員やキャリア採用者、海外駐在員を迎えて、人となりをインタビュー形式で紹介しました。社内でのコミュニケーションの強化策ですが、突っ込みもボケもあり、従業員のウケは良かったようです。

　ゴルフ場で実施した「NHSSゴルフNo.1決定戦」も、「タグトーーク！」で動画配信しました。ゴルフ好きの従業員の好プレイや珍プレイ満載で、大いに盛り上がりました。

　このほか「リモート職場参観」も行いました。家族の方を職場に招待して実施していた職場参観ですが、コロナ禍のためリモートで翌春の新入社員や従業員のご家族も招待して実施したのです。

　手を変え、品を変えつつも一方通行では不十分です。そこで毎期末に、全従業員に無記名で「社長通知簿」を付けてもらいました。「大変よくできました」から「がんばりましょう」までの私に対する評価に加え、会社や職場をもっとよくするための意見などを書いてもらうわけです。改善できることは改善し、結果をフィードバックします。通知簿の結果は幸いある程度の評価でしたが、私自身の発言の影響が思ったより大きいことや、想像した以上に従業員が私のこと見ていることを再認識させられました。

　冒頭で示した北海道ボールパークFビレッジはニッポンハムグループにとってチャレンジングな取り組みです。思い返せば私自身、ITの可能性の広がりを感じながらグループ発展のための変革やチャレンジングな気持ちで取り組んできたように思います。

　今日、生成AIをはじめとするテクノロジーの進化には目を見張るものがあります。当社の従業員のみならず、システム、ITに携わる方には目の前の課題・難題に立ちむかうとともに、決して縁の下の力持ちだけではなく、新たなテクノロジーを用い、高い視点・視座の「be ambitious」マインドで、社内の関係者やステークホルダー、オーバーに言えば日本の発展のために活躍してもらえれば大変うれしく思います。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。


### 筆者プロフィール

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/fHnTynkmZR2YUfbK2GELkw/087de3fc-338c-43e4-b58e-0b438aa27674.png)

 **田口 稔（たぐち みのる）** 

1987年、日本ハム入社。システム部門に配属。2016年、同社IT戦略部長就任。ニッポンハムグループ全体のIT戦略企画・立案、全社基幹システム刷新、プロジェクト推進などに取り組む。2021年、日本ハムシステムソリューションズ社長に就任。CIO Loungeには2023年より参加。趣味は、ファイターズ応援といつまでたってもうまくならないゴルフ（2023年8月に北海道でのゴルフコンペで、偶然に偶然が重なり人生初のホールインワンを達成し、本人もビックリ）。


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の田口 稔氏のコラムを掲載する。

新しいテクノロジーと共に、“be ambitious”マインドで！

　FM大阪で放送中のラジオ番組『THE CIO LOUNGE』。前回は、個人、法人それぞれに最適化されたセキュリティソリューションを提供するトレンドマイクロ株式会社 取締役副社長 大三川 彰彦（おおみかわ・あきひこ）氏が、サイバーセキュリティの甘さが企業、引いては国家の存続をも揺るがすとの危機意識を訴えた。3月28日（土）オンエアの第13回も引き続き大三川氏が登壇。限られた予算の中で、優先度を見極め、効率よくセキュリティ対処をとる意義と仕組みを解説。また、工場などで活用されるOT（オペレーショナル・テクノロジー）の脆弱性が狙われる昨今、その対策が重要度を増していると訴えた。コメンテーターは矢島 孝應（NPO法人 CIO Lounge理事長）氏が務める。
## 相手のサイバー攻撃を予測しながらコストも抑える――AI時代の新しいセキュリティープラットフォーム
 **珠久：** 先週話題にしたランサムウェアと並んで脅威と言われているのが、AIの悪用と言われているそうですね。

 **矢島：** 技術が発展して便利になる一方、脅威もどんどん増えています。銀行の通帳や身分証などがデジタル化され、すべてスマホに集約される時代になりましたが、もしその中の情報が消えたり使えなくなったりすると、自分が本人であることや、資産を持っていることすら証明できなくなる可能性があります。

 **大三川：** 昔は詐欺メールが来ると、日本語が不自然で「怪しい」と気付けましたが、今はAIの進化で自然な文章が作れるようになり、見分けがつきにくくなっています。さらにディープフェイク技術によって、2、3秒ほどの音声や動画データがあれば学習し、本人そっくりの声や映像を簡単に作ることもできるのです。これまで人間が行っていた、標的探しや侵入方法の検討といったサイバー攻撃の準備も、AIが短時間で行えるようになっています。攻撃用のマルウェアの作成などもAIで自動化されつつあるのです。

 **珠久：** AI時代に合わせたセキュリティ対策ツールは絶対的に必要ですね。AI駆動型のセキュリティプラットフォーム「TrendAI Vision One™」というものをリリースされたそうですが、どんなものでしょうか？ 

 **大三川：** AIを活用して、企業のセキュリティ対策をわかりやすく管理するプラットフォームです。まず、AIが会社のシステム全体を分析、どう攻撃されるかというシナリオも予測して、ビジネスへの影響度を踏まえた上で「どこが危ないか」、「どこを優先して守るべきか」をスコアで可視化します。そして問題が起きたときは、「何からどの順番で対応すべきか」を示してくれます。こうした情報を1つの画面でまとめて確認し、効率よく対処をすることができます。

 **矢島：** セキュリティ対策はどれだけお金をかけても万全にはできないので、現役CIOの頃は悩みましたね。全財産を使って頑丈な金庫を作って、金庫に入れるお金がなくなるようなものです。なので、全体を俯瞰して効率的にセキュリティ対策をするのは、経営視点でとても大事なことなんです。

 **大三川：** 経営者として、その会社を継続させることは、従業員とお客様に対して果たすべき責任です。ただすべてを同じレベルで厳重に守ろうとすると、コストも手間もかかりすぎて現実的ではありません。そこで、重要な部分はしっかり守り、優先度の低い部分はある程度柔軟に対応する、という考え方が必要です。AIを使って攻撃が始まる前に対策することでコストも抑えられ、海外をはじめ、国内でもすでに実績もあります。我々が裏側からシステムをしっかり守りますから、お客様には安心して新しいテクノロジーに挑戦していただきたいです。

## ものづくり大国日本——工場の脆弱性が企業全体の麻痺に波及する？
 **珠久：** トレンドマイクロさんはOTセキュリティにも注力されているということですが、OTとは何でしょうか。

 **大三川：** OTとは「オペレーショナル・テクノロジー」という意味です。主にパソコンや社内システムなどの情報やデータを扱うIT、すなわちインフォメーション・テクノロジーに対し、工場や設備などの運用を支える技術を指します。工場が止まると大きな損害に繋がるのでOTは設備や生産ラインを「止めないこと」が最優先になりますが、そこにも脆弱性はあります。システムを狙われると、制御しているはずのマシンがとんでもない動きをしたり、温度が上がると働くはずのスプリンクラーが作動せず、火事が起こってしまったりといった事態になります。しかしITとは仕組みや通信方法が違うため、適したセキュリティ対策が必要になります。

 **矢島：** 工場だけに「セキュリティ対策ちゃんとやっとけよ」と言っておけばいいという時代ではなくなりました。経営者、CIOは工場の制御についてもしっかりと理解する必要がありますね。

 **大三川：** 工場の「見える化」は多くの企業が取り組んでいますが、従来のITベースのツールでは限界があります。工場のシステムにも様々な階層があり、末端の細かな機械の動きまでは十分に把握できません。そこで、工場専用の技術、当社から独立し、OTセキュリティに特化したソリューションを提供している「TXOne Networks *1」では、これまで見えなかった内部の動きや弱点まで可視化できるOT向けのソリューションを提供しています。これにより、トラブルで設備が止まるリスクを減らすことができます。さらに、その情報をIT側とも連携して一体的に管理することで、より効果的な運用と安全対策ができます。

*1 TXOne Networks Japan 合同会社（日本法人）

 **矢島：** ものづくり大国である日本は、工場を止められると経済も止まってしまいますから重要な対策ですね。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/2EvgPDDCX6FXaShVNVYFMR/bf722297-db5a-42b9-a648-7a21724f5827.jpg)
## 迅速なニーズとシーズの結びつけが、日本経済強化の鍵
 **珠久：** FM大阪The CIO Lounge、今回でファーストシーズンは終了です。毎回、力のある素敵な方々をゲストにお迎えできました。いい勉強をさせていただいて、日本の未来は明るい、まだまだいける！ と思えました。

 **矢島：** いろいろな新しいテクノロジー、ソリューションがありましたね。ニーズとシーズという考え方がありますが、まだ気づいていない課題や需要（ニーズ）をいかに早く企業が持つ技術や強み（シーズ）と結びつけるかが重要だと感じました。この両者をうまくつなげることが、日本経済を強化する鍵になりますね。そして、日本はスピード面での遅れが指摘されましたので、迅速に対応していくことも大切です。

　とはいえ、CIO、経営者の方は、孤独な中で決断を迫られることも多いと思います。ご相談があれば、NPO法人CIO Loungeをぜひ頼っていただきたいです。

 **珠久：** 本当にご相談に無償で対応してくださって、加盟するといろいろな繋がりも広がっていきます。

　それでは、近いうちにセカンドシーズンでまたお会いしましょう。リスナーの皆さまも本当にありがとうございました！
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/2EvgPDDCX6FXaShVNVYFMR/3202c1d0-7747-4d2b-acd8-3859813636e2.jpg)
※番組収録時のディレクターズカット版をポッドキャストでお聞きいただけます。  
https://www.fmosaka.net/_ct/17831845

※収録の雰囲気も楽しめるYouTube動画をご覧いただけます。
https://www.youtube.com/watch?v=I5YY1sFzaaM

＜番組情報＞   
番組名：「THE CIO LOUNGE」  
放送日時：毎週⼟曜⽇ 7：00〜7：25  
放送日：2026年3月27日（土）7：00〜7：25  
放送局：FM大阪

 **ゲスト：大三川 彰彦（おおみかわ・あきひこ　トレンドマイクロ株式会社 取締役副社長）**  
1982年、日本ディジタルイクイップメント株式会社（現・日本ヒューレット・パッカード合同会社）に入社、営業としてキャリアをスタート。
1992年、日本マイクロソフト株式会社に入社し、2000年、同社執行役員に就任、ビジネスインターネット事業部長、エンタープライズ営業本部長、ゼネラルビジネス統括本部長を歴任。
2003年、トレンドマイクロ株式会社に入社。日本国内における個人ユーザならびに企業ユーザ向けビジネスの総責任者として活動。2012年に取締役副社長に就任。現在、国内ビジネスに加え、グローバルビジネスや新規ビジネス開発にも携わる。
また2019年、トレンドマイクロがMoxa社と設立したOTセキュリティソリューションを提供するTXOne Networksでも会長を務める。
2025年6月、アステリア株式会社 社外取締役に就任。

 **コメンテーター：矢島 孝應（特定非営利活動法人 CIO Lounge理事長）**  
元ヤンマー株式会社取締役CIO。パナソニック、三洋電機、ヤンマー3社で情報システム責任者を経験。現在理事長を務めながら、数社の社外取締役や顧問等の立場で活動。趣味はゴルフとワイン。

 **パーソナリティー：珠久 美穂子（FM大阪DJ）**  
大阪府出身。2000年にFM大阪の『Hit Street Midnight Special』でDJデビュー。趣味はドローン、ゴルフ、テニス。珠算検定2級、暗算検定2級、秘書検定2級。


FM大阪『THE CIO LOUNGE』第13回はトレンドマイクロの前回に続いて大三川彰彦氏が登壇。限られた予算で最大の効果を生むセキュリティ対策の優先順位について議論します。さらに、工場等のOT領域が狙われる中、組織を守り抜くために今、何をすべきなのか。効率的な防御戦略の要諦とは。

THE CIO LOUNGE 第13回——際限ないセキュリティ対策に最適解。AIによる攻撃にはAI駆動型プラットフォームで迎え撃つ！

　FM大阪で放送中のラジオ番組『THE CIO LOUNGE』。前回は、株式会社システムズの代表取締役、小河原 隆史氏より、レガシーシステムを新しい環境に再構築して再利用する「マイグレーション」という手法が提示された。3月21日（土）オンエアの第12回では、個人、法人それぞれに最適化されたセキュリティソリューションを提供するトレンドマイクロ株式会社 取締役副社長、大三川 彰彦（おおみかわ・あきひこ）氏が登壇。高度化・巧妙化する昨今のサイバー攻撃について詳説し、サイバーセキュリティに関する危機意識の向上を訴えた。コメンテーターは矢島 孝應（NPO法人 CIO Lounge理事長）氏が務める。
## グローバルにビジネスを展開する日本発のセキュリティベンダー
 **矢島：** 唐突ですけれど、家に泥棒が入ってきて、お金を盗まれたとします。その家の人をどう思いますか？

 **珠久：** 盗まれた人はかわいそう、大変だと思いますね。

 **矢島：** そうですよね、それが普通の世の中です。ところがコンピュータの世界は逆で、盗まれた被害者がバッシングされるんです。「お宅の金庫が悪かったから盗まれたんだ」と。最近システム障害のあった、アサヒビールさん、アスクルさんは、経営陣の方が頭を下げていました。今日はそういうことがないように日夜働いておられる、素晴らしい方に来ていただきました。

 **珠久：** パソコンを買ったら、必ずセキュリティソフトを入れますけど、私はウイルスバスターにとてもお世話になりました。それを開発しているのがトレンドマイクロさんですね。

 **大三川：** 一般的なイメージとして外資系セキュリティベンダーだろうと思われることが多いですが、実は弊社は38年目を迎える日本企業です。企業系、個人系のサイバーセキュリティをまんべんなく網羅し、日本を含む44の国と地域でビジネスを展開しています。

 **矢島：** このIT業界って、本当にいろんなソフトウェアがありますよね。ただ、ここまでグローバルに展開しているソフトウェア企業を見ると、本社が日本にある会社は本当に少ないんです。日本で会社を立ち上げて、世界展開を目指すケースももちろんあるんですが、実際には途中で難しさに直面して、方向転換したり、海外展開を断念してしまう企業が多い、というのが実態のようです。
## 詐欺電話ブロックアプリを無償提供、警察庁とタッグを組んで詐欺防止に貢献
 **珠久：** サイバーセキュリティに長く携わる中で、どのような変化があったでしょうか。

 **大三川：** 20年前は、パソコンなどのデバイスを守ることがセキュリティの中心でした。その後、企業がサーバーにデータを集約して活用するようになり、今度はサーバーを守る必要が出てきました。さらに、サーバーがネットワークにつながってクラウドの利用も広がり、今は自動車やロボットなど、IT技術の進化によってセキュリティが必要な領域はどんどん広がっています。全体を可視化して把握すること、事前に対処すること、そして何かあったときにどうリカバリーするかが問われています。

 **珠久：** 高市首相がサイバーセキュリティの抜本的強化を政策の柱の一つに据えておられますよね。一般の私たちがこれから直面する脅威は何でしょうか。

 **大三川：** 個人については、金銭の窃取を狙ったフィッシング犯罪ですね。広告をクリックしたことで個人情報を奪われて、そこから詐欺メールがきてしまう。投資詐欺、ロマンス詐欺など詐欺の被害額は昨年1年間で3,200億円以上、スマホから来るものも多く、新しい手口として急増しているニセ警官詐欺では10代、20代の相談も多いそうです。「以前の○○の件で」など、なりすましの語り口も巧妙です。ひどいことになると、スマホを乗っ取られそのまま盗聴されます。

 **珠久：** 詐欺電話をブロックできる「詐欺バスターLite」が、警察庁から推奨アプリとして認定されたそうですね。ありがたいです！

 **大三川：** もともと弊社では、「詐欺バスター」というアプリを出していたのですが、警察庁から「国民のために無償で配りたいので協力してほしい」と要望を受けてそのような運びとなりました。詐欺バスターの機能の1つを流用し、詐欺電話をブロックするアプリです。弊社では詐欺電話に関する膨大なデータベースを構築し、情報収集をしています。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/oFE9b2UKY5suvrfH38MBRa/c59752e5-5ca3-4245-bfaa-b49ba64a90dc.jpg)
## 国家を揺るがすサイバー攻撃——脆弱な国は世界のサプライチェーンから外される？
 **珠久：** 国や企業が晒されている脅威についてはいかがですか。

 **大三川：** 2024年末から翌年の始めにかけて、たくさんのアクセスでシステムに過剰な負荷をかけて動かなくするDDoS攻撃が相次ぎ、航空会社や金融機関が止まったりしましたよね。最近のニュースでは、ランサムウェア被害の6割ぐらいが中小企業だと報道されていました。これは、セキュリティの甘い中小企業にまず潜り込んで、そこに繋がっている大企業を狙う目的が大きいようです。さらに近年はAIを活用した攻撃も増えており、国レベルになれば、サイバー攻撃で電気やパイプラインなど他国のインフラを止めることもあります。政治的な動きもあるので非常に厄介です。

 **矢島：** 今や戦争でも、まずテクノロジーによる攻撃が行われる時代になっています。最初にサイバー攻撃をかけて、次に実弾を撃つという形になってきているんです。

 **大三川：** 高市首相のおっしゃる通り、国としてIT意識を高めることは、絶対に必要です。サイバーリスクに対する危機管理ができなければ、友好国同士での情報交換で仲間外れにされる恐れもあります。アメリカ・イギリス・カナダ・オーストラリア・ニュージーランドはサイバー脅威について情報共有の枠組みを作っていますが、日本も入ることを希望すると、国としてまず信頼されないといけません。だから経営者は、サイバーセキュリティにおいて各国がどう動いているかも意識しないと、世界で戦えません。場合によっては、世界のサプライチェーンから外されてしまいます。

 **矢島：** SDGsの観点から欧米を中心に「環境対応ができてない企業とは取引しない」とする流れがあります。同様に「セキュリティに問題がある企業とは取引しない」ということですよね。日本にいくら製品力、技術力があっても、サイバーセキュリティの足かせで欧米と取引できなくなるおそれがあるのです。

 **珠久：** トレンドマイクロさんが果たす役割が一層大きくなっていきますね。

 **大三川：** 弊社では脆弱性を発見した研究者に対して金銭的インセンティブを与える取り組み、Zero Day Initiative（ZDI）を行っています。20,000人以上のホワイトハッカー（情報システムやセキュリティの問題を特定・解決する専門家）から、常時、脅威情報を収集しており、世界中で発見される脆弱性の73%をZDIが発見し、リスクへの対応を行っています。また、長年AI技術を活用しており、こうした人の知見とAIツールを組み合わせて、最適なソリューションを提供しています。あらゆる手段を用いてシステムのリスクを事前に想定・可視化し、継続的に守っていくのが弊社のサービスです。

 **珠久：** 気になるサービスの具体的な内容、来週是非詳しくお聞かせください。  
【第13回に続く】
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/oFE9b2UKY5suvrfH38MBRa/771bc956-2001-42ce-a926-d35244465b4e.jpg)
※番組収録時のディレクターカット版をポッドキャストでお聞きいただけます。  
https://www.fmosaka.net/_ct/17830362

※収録の雰囲気も楽しめるYouTube動画をご覧いただけます。
https://www.youtube.com/watch?v=eDnTDB-DWhY

＜番組情報＞  
番組名：「THE CIO LOUNGE」  
放送日時：毎週⼟曜⽇ 7：00〜7：25  
放送日：2026年3月21日（土） 7：00〜7：25  
放送局：FM大阪

 **ゲスト：大三川 彰彦（おおみかわ・あきひこ　トレンドマイクロ株式会社 取締役副社長）**  
1982年、日本ディジタルイクイップメント株式会社（現・日本ヒューレット・パッカード合同会社）に入社、営業としてキャリアをスタート。
1992年、日本マイクロソフト株式会社に入社し、2000年、同社執行役員に就任、ビジネスインターネット事業部長、エンタープライズ営業本部長、ゼネラルビジネス統括本部長を歴任。
2003年、トレンドマイクロ株式会社に入社。日本国内における個人ユーザならびに企業ユーザ向けビジネスの総責任者として活動。2012年に取締役副社長に就任。現在、国内ビジネスに加え、グローバルビジネスや新規ビジネス開発にも携わる。
また2019年、トレンドマイクロがMoxa社と設立したOTセキュリティソリューションを提供するTXOne Networksでも会長を務める。
2025年6月、アステリア株式会社 社外取締役に就任。

 **コメンテーター：矢島 孝應（特定非営利活動法人 CIO Lounge理事長）**  
元ヤンマー株式会社取締役CIO。パナソニック、三洋電機、ヤンマー3社で情報システム責任者を経験。現在理事長を務めながら、数社の社外取締役や顧問等の立場で活動。趣味はゴルフとワイン。

 **パーソナリティー：珠久 美穂子（FM大阪DJ）**  
大阪府出身。2000年にFM大阪の『Hit Street Midnight Special』でDJデビュー。趣味はドローン、ゴルフ、テニス。珠算検定2級、暗算検定2級、秘書検定2級。


FM大阪『THE CIO LOUNGE』第12回は、トレンドマイクロの取締役副社長、大三川彰彦氏が登壇。CIO Lounge矢島孝應氏と共に、日々巧妙化するサイバー攻撃の脅威について詳説します。企業の資産を守るために、今私たちが持つべきセキュリティへの危機意識と、必要な対策のあり方とは。

THE CIO LOUNGE 第12回——個人から大企業、国家規模まで、巧妙化するサイバー攻撃。セキュリティの脆弱性は日本を孤立させる？

　創業から120年を超える歴史を持ち、1970年代から一貫して中小企業市場に特化してきた大同生命保険株式会社。同社は経営者ならば誰しも抱くであろう、厳しい経営環境の中で「相談相手がいない」という孤独を解消すべく、生命保険という枠を超えた経営者向けオンラインコミュニティ「どうだい？」の開発を発表した。そこでこだわったのは、あえて無機質なデジタル空間に「温もり」を持ち込むことだったという。今回はこの中小企業のためのユニークな取り組み「どうだい？」について取り上げる。

　保険会社ならではの堅実な開発手法を覆すアジャイル開発への挑戦や、単年度の利益よりも中小企業の成長支援を重視する独自の経営哲学。すべての中小企業がつながり、共に成長する未来を目指す想いと開発の裏側について、本サービスを揺籃期から育ててきた、大同生命保険株式会社 お客さまバリュー開発部 長谷部氏にサービス誕生の背景・想いについて語っていただいた。

## 中小企業と共に歩んだ歴史。「経営者の孤独」に寄り添う新たな挑戦

### そもそも、なぜ生命保険会社である御社がオンラインコミュニティ「どうだい？」を開発されたのでしょうか。
　創業120年を超えますが、1970年代以降、個人市場から中小企業市場へと舵を切って歩んできた歴史があります。高度成長期を経て中小企業経営者が抱えるリスクや責任が増大した時期でもあり、そのニーズにお応えする形で当社も成長することができました。**今日の大同生命があるのは、間違いなく中小企業のお客様のおかげ** なのです。

　中小企業と共に歩んできた50年以上の歴史の中で、私たちは中小企業経営者のお声を数多く聞いてきました。環境変化のスピードが速くなるにつれ、経営者の悩みは多様化し、複雑化しています。以前、経営者1万人を対象にしたアンケートを実施し、その後、毎月5,000人から7,000人の経営者の声を集めていますが、そこから見えてきたのは、**経営課題を抱えていても「相談できる相手がいない」という深い孤独** でした。

　地元のコミュニティでは噂になることを恐れて本音が言えず、取引先などとの“公的な場”では、どうしても仕事への影響を気にしてしまい、すべてを素直に打ち明けて相談することが難しいという声もあります。

　中には、ご家族にすら心配をかけまいと悩みを打ち明けられず、一人で抱え込んでいる方もいらっしゃいます。当社はこれまで、保険を通じて企業の事業継続を支えてきましたが、保険以外にもできることがあるのではないか、と考えました。そこで、**経営者の孤独を解消し、悩みを共有できる場所を作りたい** という想いから生まれたのが、オンラインコミュニティ「どうだい？」なのです。

## 無味無臭ではなく「温もり」を。名前の由来と大同生命らしさ

### 「どうだい？」という親しみやすいネーミングには、どのような思いが込められているのでしょうか。
　一般的にオンラインコミュニティというと、利用者自身が生成するコンテンツが中心となるため、プラットフォーム側はカラーのない無味無臭な空間になりがちですが、**私たちが一番大事にしたかったのは、「温もり」です。** 経営者の孤独を解消する場所である以上、人と人との体温が感じられる場所でなければならないと考えたのです。

　このネーミングを考える際にも、本当に気軽に声をかけ合えるような、そして「最近どうだい？」と尋ね合えるような温かさを表現したいと考えました。また、「どうだい」という言葉が「大同」と響きが近いということも決め手になりました。実はカタカナ表記の横文字の候補もあったのですが、もし横文字にしていたら、現在のようには会員数が伸びていなかったと確信しています。

　また、イメージキャラクターの「どうだいくん」も、耳を大きくデザインしました。これも、**中小企業経営者の声をしっかりと聞く** という、私たちの根本姿勢を表現したものです。

## 保険会社の常識を覆す。経営陣の理解とアジャイル開発への挑戦

### 御社にとって初めての取り組みだったと思いますが、開発過程でどのような苦労がありましたか。
　まず、オンラインコミュニティという概念そのものや、「どうだい？」という柔らかい名前を通すことについて、経営陣の理解を得る必要がありました。取り組みを続ける中で「どうだい？」の意義が社内にも浸透し、今では多くの応援者が増え、前に進む力となっています。

　また、システム開発の手法も大きな壁でした。通常、保険商品の開発はミスが絶対に許されないため、最初からゴールを定めて段階的に作り込む「ウォーターフォール型」で行われます。しかし、今回のサービスでは、実際に経営者のご意見や反応を見ながら柔軟に変更していくことを第一としました。そこで、**大同生命としては初めて、状況に応じて改善を繰り返す「アジャイル開発」の手法を取り入れた** のです。これは当社にとって非常にチャレンジングなことでした。柔軟性を高めつつ、ミスの起こりづらい体制とするために、密なコミュニケーションを徹底しました。

　現在でも、毎月一度は何らかの改善をリリースしております。

　サービスを作る上で徹底したのは、経営者目線です。当社の主要なお客様である50代から60代の経営者は、必ずしもITリテラシーが高い方ばかりではありません。そのため、文字の大きさに配慮したり、記事の長さも「コーヒー1杯分で読み終わる程度」に調整したりと、使いやすさにこだわりました。

　開発当初は、経営者の方々は積極的に発信してくれるだろうと予想していましたが、実際には「身バレ」（身元の特定）を恐れて投稿に慎重な方が多いという意外な発見もありました。そのため、匿名機能のあり方を調整するなど、常に経営者の声を聞きながらブラッシュアップを続けています。

## 目先の利益より中小企業の成長を。長期視点に立つ独自の経営哲学

### 非保険事業であるコミュニティ運営に投資することについて、社内の理解や採算面はどうお考えでしょうか。
　大同生命の社員の多くは無自覚かもしれませんが、当社には **「中小企業のためになるなら何でもやる」という文化**が根付いています。他社から見れば「採算はどうなのか」と問われるような事業でも、目的が中小企業の支援であれば、全社が同じ方向を向いて進むことができているのです。

　採算についてお話しすると、生命保険会社はそもそも単年度の利益だけを追うビジネスモデルではありません。当社は、**今の新契約が将来にわたってどういう利益を生み出すのかという、長期的な企業価値を重視する「EV（エンベディッド・バリュー）経営」** を行っています。

　この「どうだい？」というプラットフォームを通じて、中小企業の経営者同士がつながり、共に成長し強くなっていく。それが実現できれば、結果的に日本の多様性を支える中小企業が守られ、将来的に当社の保険マーケットを守ることにも返ってきます。足元の利益を生み出すことよりも、**「中小企業を守っていくこと」に主眼を置いているからこそ、長期的な目線で投資を続けることができる** のです。

## すべての中小企業がつながり、共に成長できるソリューションプラットフォームへ

### 最後に、「どうだい？」の今後の展望や、どのような方に利用していただきたいか教えてください。
　日本の企業の99.7%は中小企業であり、労働人口の7割がそこで働いています。日本の多様性や豊かさは、間違いなく中小企業によって支えられています。だからこそ、**「どうだい？」は全国に存在するすべての中小企業に使っていただきたい** と考えています。

　特定のターゲットに絞るのではなく、多様な経営者に集まっていただくことが重要です。コミュニティに多様な方が集まれば集まるほど、そこから生まれる解決策の質や、解消できる悩みの総量が上がっていくからです。

　今後は、コミュニティとしての価値を高めるだけでなく、経営の表に出てきた「人手不足」や「IT化の遅れ」といった具体的な課題に対し、適切な解決策を提案できる **「ソリューションプラットフォーム」へと進化させていきたい** と考えています。直近では、より手軽に情報を受け取れるよう、スマートフォンアプリを開発。2026年3月にリリースされています。

　一つひとつの中小企業が孤立するのではなく、つながることで共に成長していける場を作る。それこそが私たちの使命であり、これからも日本の社会に新たな価値を生み出していきたいと強く願っています。

▶どうだい？サイト  
https://dodai.daido-life.co.jp/  

▶どうだい？アプリ  
AppStore  
https://apps.apple.com/jp/app/id6758188033?pt=000021&ct=cus2026_dv2604&mt=8  

GooglePlayStore  
https://play.google.com/store/apps/details?id=jp.co.daido.life.dodaiapp


中小企業市場に特化し成長を遂げてきた大同生命が、経営者向けオンラインコミュニティ「どうだい？」を立ち上げた。経営者の「孤独」に寄り添い、共に成長できる場を目指す背景には、目先にとらわれない長期視点と「中小企業のためなら何でもやる」という情熱があった。第1回は、本サービス誕生の背景・思いを紹介する。

「中小企業の孤独を救いたい」――大同生命が挑む、経営者コミュニティ「どうだい？」に込めた温もりと長期視点の経営哲学

　デジタルトランスフォーメーション（DX）という言葉が一般的になり、あちこちで使われてもいます。にもかかわらず、Transformationという意味合いの改革が進まないのはなぜでしょう？

　独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が発刊した「[DX白書2023](https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/dx-2023.html)」によると、デジタイゼーション（Digitization）やデジタライゼーション（Digitalization）の成果の割合は日米で大差はありません。しかし、新規製品・サービスの創出やビジネスモデルの変革については歴然とした差があります（図1）。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/nLu75ehun6yGTZeB7NjatP/de0ff9d9-8355-4cc8-b12d-b38b827e17e8.png)
図1：日米におけるDXの成果（出典：IPA「DX白書2023」）

　この差の背景には何があるのでしょうか？ 仮説の1つが人材（人財）です。図2に日米それぞれのDXを推進する人材の過不足の状況を示しました。2022年、米国におけるDX人材は「やや過剰である」と「過不足はない」の合計、すなわち「充足」が73.4％。日本はたった10.9％しかありません。

　さらにいうと「大幅に不足している」との回答が、米国では2021年の20.9％から22年は3.3％へと減少したのに対し、日本は30.6％から49.6％と大幅に増えています。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/nLu75ehun6yGTZeB7NjatP/74950644-2fbd-4629-86de-13ac303f93a0.png)
図2：日米におけるDXを推進する人材の過不足の状況（出典：IPA「DX白書2023」）

　日本のDX人材不足の一番の原因は、IT人材が絶対的に不足しているからだと筆者は考えます。過去から現在に至るまで、日本企業はシステム開発を行う際にその大半をITベンダーに委託し、自社内で構築することを行ってきませんでした。そのツケが溜まりに溜まって一般企業におけるIT人材不足を起こしているのです。DXはデジタル技術を活用して改革を起こすことなので、デジタル人材が少ない日本企業でDXが進まないのは当然といえます。

　一方で、スポーツの世界では、昨今の日本人の活躍は素晴らしいものがあります。米メジャーリーグにおける大谷翔平選手の活躍は言うまでもありません。フィジカルで劣るラグビーでも日本は今やワールドカップの常連になりました。バスケットボールは、自力でパリオリンピック出場権を勝ち取るなど、多くの競技で世界に通用するようになりました。いささか乱暴ですが、ここから類推すると個々の人材の能力には、日本と米国など海外で大きな差はないと考えられます。

　日本経済はどうでしょう。国際経営開発研究所（IMD）の世界競争力ランキングによると、日本は2021年：31位、22年：34位と順位を落とし、2023年はさらに35位となりました。GDP世界3位の日本が、統計の対象になっている主要64カ国で半分以下の順位に成り下がっています。このことからも日本経済の立て直しは急務となっています。

　日本の経済の国際競争力をアップさせる方策の1つとして、DXは必須といっても過言ではありません。もし、このままDXが進まない状況が続くと、高齢化が進む日本で働き手の不足を補うことができないばかりか、デジタル化による新たなビジネスチャンスを見逃すことになり、ますます国際競争力が低下することになるでしょう。

## DX人材の獲得は競争熾烈、社内での人材育成をどうするか
　DXを成功裏に進めるためにはデジタル技術を活用して変革のリーダーシップを取ることができるDX人材の確保こそがカギになると考えます。しかし、日本企業のほとんどはDXを推進できる人材がいないのが現状です。DX人材を社外から採用することができれば一番簡単で即効性が期待できます。資金に余裕があり、優秀な人材が見つかった場合はぜひそうしてください。

　ただ、DX人材が引く手数多の現状において、採用できる企業は多くありません。コンサルティングファームやSIベンダーなどの外部パートナーを活用することもできます。しかし、これも一時的なプロジェクトであればよいのですが、DXのように終わりのない取り組みの場合は非効率です。DXは単発で終わるものではなく、環境の変化が続く限り継続的に行われるべきものだからです。

　結局、安定的・継続的に人材を確保してDXを推し進め、企業の競争力を高めるためにはDX人材を社内で育成していくしかないと思います。人材育成は社外リソースを利用する方法と比較すると、非常に大きな時間と労力が必要になります。しかし、そうしないと社内に知見を残せません。外部リソースと社員が一緒に改革を進めていき、改革を進める中で社員が知見をためていく──この最もオーソドックスな方法が企業負担が少なく、現実的でしょう（図3）。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/nLu75ehun6yGTZeB7NjatP/68c7f412-720f-485b-a6ce-efcba11680e9.png)
図3：DX人材育成のあり方

　上記の図3を補足します。DXは推進者に加えて、事業部などの協力が必須です。そのため全社一丸となってDXを推進するためのルールを明確にします。これを組織横断の横軸として、縦軸には経営者が、なんのためにDXを行うのかという目的を定めて全社員に周知し組織を統制します。さらに、「失敗を恐れない風土」を作り上げ、チャレンジャーを俯瞰的に支えるようにします。

　DX推進の取り組みを最初から自社で進めることは難しいので、社外リソースを使ってリーダーシップを取ってもらいます。最初は比較的簡単、あるいは小さなテーマから始めるのが良いでしょう。小さくとも成功体験を積み重ねることで、DX推進者の自信と推進力、社内の求心力が大きくなっていきます。それとともに取組課題の難度を少しずつ高めます。

　そうなれば社内のDX推進者がリーダーシップを取る機会が増え、最後には社外リソースに頼らなくてもDXを推し進められるようになるという構図です。筆者はプロジェクトに臨む際に、必ずこの方式で人材育成も一緒に行いました。プロジェクトの結果の良し悪しは別にして、人材育成には大きな成果が出たと自負しています。

　DXはビジネスに変革を起こすための手法にすぎません。この手法を上手に利用して実践できる人材がリーダーシップを取って進めてこそ変革を起こすことができます。DX人材に必要なスキルや組織としてサポートしなければならないことはたくさんありますが、準備ばかりに時間がかかって実践できないようなことだと本末転倒です。

　まず、経営者自身が覚悟を決めて方針を出し、その方針達成のために行わなければならない項目を決めて実践し、修正しながらゴールに向かう。その過程で学習し次の課題に取り掛かるといったPDCAを回しながらDX人材を育てる方法が、一番現実的な方法であると信じて疑いません。日本のDXは海外に比べてかなり出遅れていますが、挽回することはまだまだ可能です。一緒にがんばりましょう！

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/nLu75ehun6yGTZeB7NjatP/5d3ee8aa-b3bd-480c-b0aa-39a5e83d6f61.png)

 **岸本 満（きしもと みつる）**  
1983年アパレルメーカーに入社、文系出身だが情報システム部に配属される。1991年建材メーカーに転職、2015年にロート製薬に入社。一貫して情報システム部に所属し、建材メーカーとロート製薬で部長を経験後、現在は通販とお客様サポートのシステム運用を行っている。60歳を過ぎてからマリンスポーツに挑戦中！


CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の岸本 満氏のコラムを掲載する。

実践を通じた人材の育成がDX推進のカギ

　FM大阪で放送中のラジオ番組『THE CIO LOUNGE』。前回は、Nexthink合同会社ジャパンプレジデントの萩野 武志氏を迎え、デジタル環境の快適さを測る指標として注目される「デジタル・エンプロイー・エクスペリエンス（DEX）」が紹介された。3月14日（土）オンエアの第11回では、株式会社システムズの代表取締役・小河原 隆史（おがわら・たかし）氏が出演。旧言語でプログラミングされた基幹システムを捨てずに新環境へと再構築する「マイグレーション」という手法を通し、変化の激しいIT業界において“レガシーを継承する”という新たな価値観を提示した。

　コメンテーターは矢島 孝應（NPO法人 CIO Lounge理事長）氏が務める。
## 古い基幹システムを流用し新システムへ移行する、「マイグレーション」という選択肢
 **珠久：** 株式会社システムズは先代のお父様が創業されたそうですね。

 **小河原：** はい、今から57年前です。当時はまだコンピューターという言葉がなく、電子計算機と呼ばれている時代でした。当時はキーボードもなかったので、プログラムはパンチカードに穴を開けて入力しており、この穴開けを仕事にしていたのです。それが時代とともに技術者を派遣する会社になりました。しかし、技術者を派遣するだけでは今後ビジネスが広がっていきません。そのためお客様に付加価値を提供できるようなサービスをしようと考え、その一つとして「マイグレーションビジネス」を強化しようと舵を切ったのです。

 **矢島：** マイグレーションとは、どんなものでしょうか。

 **小河原：** マイグレーション（migration）とは「引っ越し」という意味で、老朽化した基幹システムをうまく流用して、新しいシステムへの移行をお手伝いするサービスです。携帯電話を新しい端末に変えるときはボタンを1つ押せば新しいハードウェアに移行できますが、一般企業のシステムの移行はそうはいかず、引き継ぎ作業は大変です。そのため古いシステムを捨ててゼロから新しくシステムを構築する企業も多いですが、内容はあまり変わらないのに数億円のコストがかかってしまいます。そこで、今使っているシステムを利用して新しい環境に移行するのが、我々のビジネスなんです。

 **矢島：** 今、ITの世界は本当に技術革新が速く、コンピューターには新しい言語で新しい指示をしないといけない。新しい言語がどんどん生まれるので、当然古い言語も増えていきます。ここにいち早く着目した先見性は素晴らしいですね。

 **小河原：** 新しいシステムも、5年、10年経てば必ず古くなります。古いものと新しいもの、両方をしっかり理解して、新しい環境に再構築することが社会的にも必要になるだろうと考えていました。また今あるものを効率的に使ってコストを抑えれば、その分他のDXや新しいビジネスに投資することも可能になるのです。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3036b822-30bb-4b6c-b7f1-da9a2ea46750.png)
## 旧システムの再構築に困った時の駆け込み寺、“レガシー侍”とは
 **矢島：** 「古臭い」とネガティブに捉えられがちなレガシーシステムをポジティブに再利用して、ムダをなくす。小河原さんはその促進のために「レガシー侍」というコミュニティを作っているとも伺いました。

 **小河原：** 古いプログラミング言語を知っている60～70代の人たちはどんどん引退していっているので、知っている人がいなくなっています。しかし金融や電力、重厚長大産業の業界では、30～40年前に使われた「COBOL」や「アセンブリ」といった古い言語で動いているシステムがまだ存在します。この古いシステムを再構築するときにはレガシー技術者の力が必要で、そういった人たちが集まるコミュニティを前もって作っておかなければと考え、2022年に立ち上げました。

 **珠久：** 若い方が古いシステムを担当したら、何これ！ ってなるわけですよね。そんな時にコミュニティの方に質問したり相談したりすると、サポートをしていただけるのですね。

 **矢島：** 企業の中では、既存技術と最新技術を組み合わせながらIT化を進めていかないといけない部分がありますよね。伊勢神宮の式年遷宮も、20年ごとに社殿を新たに造り替える過程を通じて、宮大工の技術を計画的に次世代へ継承していく側面を持っていますよね。

 **小河原：** 日本の伝統芸能・文化には、「継承すること」が仕組みとして組み込まれているのですが、IT業界に関しては同様の考えがまだないんです。40、50年の歴史の浅い分野ですから、作ったら捨ててまた作り直すという文化しかないんですよね。だから私は「使えるものは使っていきましょう」と言いたいのです。全部が全部作り直せばいいということではなくて、今のままでも直して使えるものもあるのだと。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/9U57pQfh25JaPT9xS2TAuH/d4143efb-f970-43b4-9896-0456c0c8e1d4.jpg
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## 伝えるべきものを残し、変えるべきものを変える──AI時代のレガシー刷新論
 **珠久：** リストラクチャAI（Re:Structure AI）という生成AIを使ったサービスを提供開始したそうですが、これについて教えてください。

 **小河原：** リストラクチャAIは既存システムのソースコードや、運用担当者のナレッジから、システムの仕様書を生成するツールです。マイグレーションを行う際、人海戦術でやる部分が多く、それを生成AIの活用によって効率化を図る目的で作ったものでした。生産性の向上に役立っており、工数を今までの半分か3分の1程度に減らすことができます。例えばシステムを移行する際に必要な情報が揃っていないことが結構あるので、準備にかなりの時間を取られていました。移行の半年から1年前にリストラクチャAIを入れて、不足している情報を事前に洗い出して整理しておくことで、スムーズに作業を進められるようにします。

 **矢島：** 紙の仕様書が残っていないこともありますよね。

 **小河原：** そうなんです。そのため、プログラムを解析して機能を明らかにし、現場担当者の知識など、文書化されていない情報も事前に集めて整理します。準備をしておくことで、移行時に無駄なく、確実に作業を進めることができます。

 **矢島：** 企業の目指すもの、システムを使う目的を明確にして、伝承すべきものと変えていくべきものを見極めていくのが大事になるでしょうね。過去のノウハウを残しながらも、どんどん進化するテクノロジーを組み合わせていかないといけない。この組み合わせをしっかりとできた企業が、これから10年、20年先の日本をリードすると思います。その助けになる小河原さんの仕事は、非常に重要だと思いますね。

 **小河原：** ありがとうございます。企業のシステムは古くなり続けていきますので、それをしっかり新しいシステムに繋げ、価値のあるビジネスに繋げることを今後も社会に提供していきたいなと思っています。実は現在、書籍の出版を準備しています。レガシーシステムに携わって30年の経験から、システム刷新のあり方に関してまとめました。古いものをしっかり使っていこう、とIT業界に広げていきたいです。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/9U57pQfh25JaPT9xS2TAuH/1c865505-fd89-45a1-a726-d5c45b6b5abf.jpg)
※番組収録時のディレクターカット版をポッドキャストでお聞きいただけます。  
https://www.fmosaka.net/_ct/17828664

※収録の雰囲気も楽しめるYouTube動画をご覧いただけます。
https://youtu.be/SshPTcrHNbs?si=PoFOEQSY_r3K2_Bk


＜番組情報＞  
番組名：「THE CIO LOUNGE」  
放送日時：毎週⼟曜⽇ 7：00〜7：25  
放送日：2026年3月14日（土）7：00〜7：25  
放送局：FM大阪

 **ゲスト：小河原 隆史（おがわら・たかし　株式会社システムズ 代表取締役社長）**  

　新卒でパソコンや周辺機器を扱う商社に入社し、営業職を経験。1999年、先代社長（父）が創業した株式会社システムズに入社し、SEとして開発・PL/PMなどを約5年間経験。その後、アメリカ・シリコンバレーに留学し、帰国後は新設営業部門の責任者を務める。2007年、執行役員マーケティング事業本部長に就任。2011年、二代目として代表取締役社長に就任。

 **コメンテーター：矢島 孝應（特定非営利活動法人 CIO Lounge理事長）**  

元ヤンマー株式会社取締役CIO。パナソニック、三洋電機、ヤンマー3社で情報システム責任者を経験。現在理事長を務めながら、数社の社外取締役や顧問等の立場で活動。趣味はゴルフとワイン。

 **パーソナリティー：珠久 美穂子（FM大阪DJ）**  

大阪府出身。2000年にFM大阪の『Hit Street Midnight Special』でDJデビュー。趣味はドローン、ゴルフ、テニス。珠算検定2級、暗算検定2級、秘書検定2級。


FM大阪『THE CIO LOUNGE』第11回は、株式会社システムズの小河原隆史氏が登場。CIO Lounge矢島孝應氏と共に旧来の基幹システムを捨てずに新環境へ再構築する「マイグレーション」の真髄に迫ります。変化の激しいIT業界であえて“レガシーを継承する”ことで生まれる新たな価値とは。

THE CIO LOUNGE 第11回——レガシーを未来資産へ。「マイグレーション」とAIが拓く日本企業のシステム刷新

　創業約100年の歴史を持つ三谷産業株式会社。化学品やIT、樹脂・エレクトロニクスなど多角的な事業を展開する総合商社でありながら、近年は「AI社外取締役」の導入や「月刊ムー」とのコラボレーションなど、ユニークな取り組みで注目を集めている。同社を率いる三谷忠照・代表取締役社長が掲げるのは、あらゆる施策を「完成させず」に試行錯誤しながら進める「プロトタイピング」という考え方だ。AI時代に求められる柔軟な組織づくりから、学生時代の原体験、そして祖業である石炭事業から脈々と受け継がれる同社のDNAについて、その思いを語る。

## 制度も事業も「完成させない」。変化の時代を生き抜くプロトタイピング経営

### 全社を実験場と位置づけ、次々と新しい施策を打ち出されています。その背景にはどのようなお考えがあるのでしょうか。
　私は事業や施策において、最初から完璧なものを目指すのではなく、**最小単位でリリースし、常に改善とアップデートを続ける「プロトタイピング」の考え方** を大切にしています。

　たとえば、人事制度もプロトタイピングの対象です。定年退職の事実上の廃止といった大がかりなものから、AIの知識を問う「G検定」に合格した際の全社的な報奨金制度まで、あえて「時限措置」として導入しています。理由は、普通、人事制度は慎重に設計するものですが、企業の制度を作るスピードと、時代の変化の速さが合っていないからです。かつてモーターが家庭に普及し、今ではあらゆる家電に溶け込んでいるように、コンピューターやAIもやがて社会に完全に溶け込み、今とは求められる知識が変わるはずです。だからこそ、環境の変化に合わせて柔軟に制度を変えていくプロトタイピング的なアプローチが、今の時代には合理的だと考えています。

　具体的に、プロトタイピングを落とし込んだ製品もあります。グループ会社のモジュール家具「Tesera」で、用途・空間に応じて組み合わせることで、デスクやシェルフなど多種多様な家具に組み替えることができます。オフィスもTeseraを活用して、事業部毎のカラーで、働きやすい環境づくりにつながっています。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/a7pFBTX4TAcRTc3tEJbzxB/cce7f685-900c-4530-93c4-40bdd04d267a.jpg)
## 「何でもやっていい」空気感が原点。先進技術に触れた学生時代

### そのような柔軟な発想や行動力の原点は、どこにあるのでしょうか。
　原体験は、慶應義塾の高等部に通っていた高校時代に遡ります。同級生の半数が帰国子女という環境で、隣の大学キャンパスに行けば、コンピューター系の先進的な先生方がいて、新しい技術がゴロゴロ転がっていました。NTTドコモの方が「2010年のビジョン」の映像を見せてくれるなど、新しくてワクワクするものに触れる機会に恵まれました。

　そこにあったのは、**「何でもやっていい」という自由な空気感** です。大学時代には、まだ一般的ではなかった電子書籍デバイスのハードウェア設計に没頭し、アメリカのシリコンバレーでの就職後も、この電子書籍デバイスの取り組みが評価され、日本のコンテストで優勝したことがありました。

　私は昔から、**お堅い環境の中で少しはみ出ているバランス** が好きなんです。三谷産業という歴史あるカチッとした会社の中で、少し緩んでいたり、枠からはみ出したりする部分を残しておくことが、私にとって非常に心地よい状態なのです。

　組織においても、部署や立場など既存の枠をはみ出して新結合を生む環境があります。例えば、事業部がたくさんあるからこそ、お客様のニーズに応じて、全く別分野の事業部によるソリューションと組み合わせた、複合的な提案につなげることができます。また、現場のアイデアの事業化を応援する「550制度（みんなで550万円使える探索型プロトタイピング応援制度）」を活用することで、思いがけないアイデアが商品化されることもあります。ただ、そういった様々なメンバーが集うときは、会議の場でその部署だけの「方言」、つまり専門的な用語を使わず、みんなで文脈を共有しながら行う、ということは心がけています。

## スリーピースを着て真面目にふざける。「AI社外取締役」に込めた遊び心

### ビジネスコンテストの開催や「AI社外取締役」など、ユニークな取り組みも話題ですね。
　主催するビジネスコンテストに宇宙服を着て登場したり、「月刊ムー」さんとコラボレーションしたりと、一見ふざけているように思われるかもしれません。しかし、私たちはあくまで **「スリーピースを着て、ネクタイを締め、すごい真面目な顔をしてふざける」のが三谷産業らしさ** だと思っています。真面目な形をしているのに、どこか変なものが混じっていて違和感がある。そういう会社でありたいのです。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/a7pFBTX4TAcRTc3tEJbzxB/fe40aa8a-0b07-4c1a-aef7-b62996a59b40.jpg)
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/a7pFBTX4TAcRTc3tEJbzxB/cdd7dd5d-59a6-414a-8eb9-ee8946fec090.jpg)
  
　「AI社外取締役」の導入も、その延長線上にあります。AIの時代において、生成AIを使う作業そのものがプロトタイピングです。最初から100点の答えが出るわけではなく、6割、7割の精度のコメントを発言するのに対し、微調整を繰り返して理想に近づけていく。

　ビジネスも同じです。真っ直ぐ一直線に走るだけでは壁にぶつかってしまいますが、小刻みに軌道修正を繰り返せば、致命的な失敗を避けられます。ドラえもんの漫画に、ひみつ道具によって体のパーツがばらばらにくっついてしまったのび太くんが「これはこれで面白いじゃない」と言うシーンがありますが、まさにその精神です。**当初想定していなかった面白い結果を見つけることこそが、プロトタイピングの醍醐味** だと考えています。

## 「自分たちは何屋か」を定義せず、常にアップデートし続ける

### まもなく創業100年を迎えられますが、会社のアイデンティティについてはどのようにお考えですか。
　実は、私は周年行事などの節目そのものは、あまり重視していません。なぜなら、100周年の翌日には、また違うものが生まれているかもしれないからです。

　社内でも「自分たちは何屋なのか」を常に問い直しています。私はよく **「もうすぐ創業100年のベンチャー企業です」「イノベーションを作れる複合商社です」** と名乗ります。AとBの事業があるだけでなく、AとBを掛け合わせて新しいXを生み出す。そう名乗ることで、自分たちの意識もイノベーションに向かっていきます。

　ある葬儀屋さんの話があります。急な雨で参列者が困っている時、「うちは葬儀屋なので傘の用意はありません」と答えるのか、それとも自分たちを「大切な人とのお別れコーディネート業」と捉えて傘を買いに走るのか。**自分たちの事業の輪郭を固定してしまうと、やらないことも明確になりすぎてしまう危うさ** があります。だからこそ、枠組みをカチッと決めすぎず、常にアップデートし続けることが重要なのです。

## 石炭事業からIT・化学品など6つの事業へ。時代を超えて受け継がれる「三谷産業のDNA」

### 事業領域が変化し続ける中で、変わらずに大切にしている「芯」のようなものはあるのでしょうか。
　私たちの祖業は石炭の卸売ですが、そこから受け継がれているエピソードがあります。当時、お客様から「石炭を10トン持ってきてもらいたい」と言われても、私たちは生産現場を確認し「ボイラーへの投入量が多すぎる。6トンで十分です」と提案していました。最初は怒られましたが、結果的に経費削減と貯炭場のスペース削減につながり、空いた場所で新たな事業を始めることができました。  

　また、戦後には化学肥料を作る際に出る硝酸の燃えカスを引き取り、石炭への配合用として全国の練炭工場に販売し、何十年もかけてその山をなくしたこともありました。**ある人にとって無駄な廃棄物が、別の人にとっては良質な原料になる** のです。

　この考え方は、現在にも脈々と息づいています。お客様から「在庫管理システムが欲しい」と言われても、現場を見て「作りすぎが原因だから、必要なのは生産管理システムです」と提案する。都市鉱山から資源を回収し、新たな原料として再利用する。

　領域がITや化学品などに変わっても、**分野が違う事業領域からの知見を持ち込んで活用しながら、お客様の課題の本質に向き合う姿勢** は変わりません。これこそが、石炭事業時代から獲得してきた三谷産業の遺伝子であり、イノベーションを生み出す源泉なのです。


創業100年を目前に控えながら「ベンチャー企業」を標榜する三谷産業。三谷忠照社長は、人事制度から新規事業まであらゆる領域で「プロトタイピング」を実践する。AI時代の戦い方から、学生時代の原体験、そして祖業である石炭事業から脈々と受け継がれるDNAまで、変化を楽しむ同社の独自の経営哲学に迫る。

「完成させず、アップデートし続ける」――三谷産業社長が語る、AI時代のプロトタイピング経営と100年受け継がれる遺伝子

　私は2018年、長年勤務したNTTデータから日立造船（現・カナデビア株式会社）にIT・デジタル担当として転職しました。今回はその経験から得た想いについて書きます。「IT企業と一般企業の関係を再構築する」「一般企業こそIT/デジタル人材の育成を急ぐ」の2点が骨子です。

　日立造船は英国人のエドワード・ハズレット・ハンター（E.H.Hunter）が1881年に大阪・安治川で創設した大阪鉄工所（Osaka Iron Works）が始まりの会社で、主に造船事業を手がけました。戦前・戦後の13年間、日立製作所グループに属し、以来、この社名になっています。しかし現在は日立製作所と資本関係はなく、主力事業も、ごみ焼却発電設備や橋梁、シールド掘進機など、大きくて重いものが主力。プラント建設工事を請け負うエンジニアリング事業も長年手がけています（写真1）。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cfRuQkwaS963QextMptgf2/6ed6258b-a118-4b47-992d-c54e8666df55.png)
写真1：現在ドバイで建設中の、世界最大級ごみ焼却発電プラント（出典：日立造船）

　いずれもかつての造船で培った技術ゆえですが、2002年には造船事業を分離し、今や造船とは無縁です。最近では全固体電池や培養肉製造装置といった新たな領域にも挑戦しています。そんな中、ようやく2024年10月に社名を「カナデビア（Kanadevia）」に変更することが決定、何回目かの創業期を迎えます。

## IT部門とIT子会社の関係はどうあるべきか
　ここから本題です。日立造船には現在、IT子会社がありません。実は以前に「日立造船情報システム」という子会社があり、造船CADの開発や、新規事業を手がけていました。その1つ、旅行予約サイトの「旅の窓口」はご記憶の方もいるかもしれません。マイトリップ・ネットが運営していたこのサイトは2003年に楽天に事業買収され、現在は楽天トラベルになっています。

　そんなユニークなシステム子会社は2006年、NTTデータに100％譲渡され、NTTデータエンジニアリングシステムズに社名変更しました。日立造船における会計などの基幹システムは同社に委託するなど、最近までそれ以外も社内でシステム開発することは少ない状況が続いていたのです。

　私が日立造船に転職した2018年7月というタイミングは、基幹システムをOracle E-Business SuiteからSAP S/4HANAへ全面刷新をする最中でした。基幹システムを担当する予定ではなかったのですが、日立造船のシステム全体を勉強する中でこの更改プロジェクトが問題になっていることに気づき、立て直しを手伝うことにしました。

　といっても、基幹システムの刷新そのものではありません。それは外部のIT企業に委託しており、遅れはありましたが何とかなる状況でした。問題は当社IT部門でデータ移行を担うメンバーがかなり疲弊していることでした。「データ移行はお客様の役割」とIT企業から言われ、その企業のサポートがほとんどない中、データ移行プログラムの仕様で大きな機能落ちがあったのです。データ移行が更改プロジェクトのボトルネックになっていました。

　一般企業で基幹システムを更改するのは20年に一度くらいです。日立造船でも汎用機ベースのシステムからOracle EBSにオープン化した前回から相当の年数が経過しており、実務経験があるメンバーは皆無。IT企業に頼らざるをえないはずでしたが、前述のように「データ移行はお客様の役割」と言われ、四苦八苦していました。私はIT企業で多くのデータ移行に携わりましたので、データ移行のやり方を抜本的に変更し、移行プログラムの見直しや修正をサポートしました。

　そんな中でデータ移行の最終フェーズで見つかったのが万単位（！）に及ぶ移行対象のデータの誤りです。自ら修正するしかありませんでした。データ移行を仕事として何度か経験している者には簡単なことですが、量があまりに多く、人生最大の過重労働でした……。詳細は書きませんが、「お客様の役割」という理由でデータ移行という重要な仕事を発注者側に負わせた当時のIT企業のやり方は、私にはまったく理解できませんでした。

　そういうIT企業が多いことは最近よく聞きますが、IT企業の皆さんにはぜひ一般企業の状況を考慮して、プロジェクトを推進していただきたいです。一方で、「ITやデジタルに関することを今後もIT企業に依存し続けていいのか、それで私たちの未来は本当にありえるのか」ということも痛感しました。

## DX推進に人材育成が欠かせない！

　日本にはSIerと称されるIT企業が多くあります。私もその一員として30年以上を過ごし、さまざまな企業のニーズに応え、日本を支えてきたという誇りもあります。ですが、今改めて思うのは、こうした分業構造が完成していく過程で、一般企業においてIT人材があまり育たなかったことです。代わりにベンダーマネジメントのノウハウを持ち、「事業をよく知っていて、ITは作れないが理解はしている」ことが期待される風潮があります。

　もちろん契約期間中のIT企業は頼りになり、技術者も我々と一体となって働いてくれます。半面、技術は伝授されませんから一般企業のIT人材が多く育つことはありません。経営層から「DXの推進を！」と言われても人的リソースは少なく、結局、IT企業に発注する現実があります。私は海外の関係会社も見ていますが、海外だとIT人材の流動性があるので、必要な技術者を社員として雇用することが容易です。ですから事業に密接に関わるIT/デジタル技術者が一般企業に在籍しています。

　世はDXの時代になりました。日立造船でも脱炭素など環境関連の事業領域が、一丁目一番地の注力領域になっています。再生エネルギーで電気を作り、水電解装置で水素を作り、ごみ焼却発電所で発生するCO2を水素と触媒反応させてメタンを作り、全体として循環する仕掛けを将来的に安いコストで実現する事業を目指しています。こうした仕掛けは電力会社のエネルギー供給や一般企業における需要が変わっていく市場環境の中で、最適化を実現するプラットフォームとなるはずです。

　当然、そこではITやデジタル技術が必要不可欠な要素（パート）です。それを担う能力をIT企業に依存してよいはずがありません。自社の強み、利益の源泉を生み出すパワーを自ら身に着けなければ生き残れないと強く考えています。当社ではDX戦略を策定して推進しています。事業そのもののデジタル化（事業DX）と、働き方改革を含めた安全性や生産性を高めるデジタル化（企業DX）、そしてそれらのDXを実現するためのDX基盤が3つの柱です。

　DX基盤の重要な要素は、自社IT部門や事業部門の若手も巻き込んだIT/デジタル人材育成です。もちろん今後もIT企業には協力いただきますが、内製化や自社デジタルプラットフォームの構築などを通じて人材を育成していきます。今は特にIoT基盤の整備とデジタル人材育成に注力しています。AWSを活用し、ほぼ内製でIoTセキュアプラットフォーム「EVOLIoT」を開発。IoT化できるすべての機会・設備への展開を推進しています。

　人材育成としては、最初に事業部門のリーダー層にDXのX側ができるスキルを身につけてもらうための研修を実施しました。具体的にはマーケットイン、顧客志向でニーズを発見するデザインシンキングを習得してもらい、次に発見したニーズをデジタルで解決するというアプローチで、新規事業を企画してもらっています。加えて2024年からDXのD側も全社的に推進するための準備をしています。

　私はCIO、CISO、CDOなどの役割ですが、根本にあるのは「日立造船が永続性のある競争力を担保するにはIT/デジタルの技術を自らの強みとすることが非常に大切だ」ということです。繰り返しになりますが、これはIT企業に頼らないという意味ではありません。一般企業とIT企業の新たな関係が必要ということです。本当のWin-Winの関係がどうあるべきかをいつも考えています。

　先に触れました新社名のカナデビアは、日本語の「奏でる」と、ラテン語の「Via」（切り拓く道）を組み合わせています。強みであるモノづくりとエンジニアリングにIT/デジタルを大切なパート（奏でる一要素）として加え、全体の競争力をさらに向上させていきたいと考えています。IT/デジタルに関わるCXOの皆さんと想いは同じでしょう。皆さんと横の繋がりを築き、コミュニティとして情報交換や意見交換していただくことを切に望んでいます。

※本記事は、[CIO Loungeウェブサイト](https://www.ciolounge.org/)に寄稿されたコラムを元に掲載しています。

### 筆者プロフィール
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cfRuQkwaS963QextMptgf2/69c74118-c5a7-4d4d-9b44-39dca9e5827c.png)

 **橋爪 宗信（はしづめ むねのぶ）**   
1988年に日本電信電話（NTT）に入社、データ通信事業本部に配属。同年NTTデータ分社に伴い移籍し、大型汎用コンピュータのアセンブラプログラマーとしてデバッガの開発に携わる。以降もプログラマー・SEとして数多くのシステム開発を経験した。その後、プロジェクトマネジメントや事業責任者を歴任。2018年に日立造船に移籍し、日立造船のICTやデジタル変革をリード。趣味はゴルフ。



CIO Loungeは、経営とITの一体化を目指すCIOやIT責任者が集う場であり、日本企業のIT化を支援している。経営者とCIO間のコミュニケーション不足や中小企業のIT活用不足を解消し、デジタル化を加速させる取り組みとは。今回は正会員の橋爪 宗信氏のコラムを掲載する。