## 「モノ」と「コト」の融合が生む、ダンロップのスクール事業

　「スポーツを愛する人のココロを動かし、笑顔をつくる」という企業理念を掲げ、長年にわたり高品質なスポーツ用品を提供してきたダンロップスポーツマーケティング。同社のビジネスにおける最大の強みは、製品の提供（モノ）と、プレーする楽しさを直接届ける「スクール事業（コト）」の融合にあるという。「モノ」と「コト」がシームレスにつながることで、スポーツを愛する人々の人生をより豊かに彩っていく狙いだ。

## 約30年の実績を生かし、練習と実践をつなぐゴルフレッスン

　開校から約30年の実績を持つ「ダンロップゴルフスクール」は、初心者から経験者まで、幅広い層の上達を支えている。

　レッスンでは、体の構造や動きに着目した独自のスイング理論と、動画解析による客観的な分析を取り入れている。感覚だけに頼らず、自分のスイングを確認しながら学べる点が特長だ。

　さらに、同社の認定資格を持つティーチングプロによるラウンドレッスンも実施。実際のコースで指導を受けることで、日頃の練習をプレーに生かす機会を提供している。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/dF4kpwY8a7ydPNwnPqH8bQ/6ebae005-7e82-42b9-aeb8-6f66a6d4d6ae.jpg)

## 世界基準のメソッドで展開するダンロップテニススクール
　「ダンロップテニススクール」では、日本テニス協会も推奨する世界基準の指導メソッド「TENNIS PLAY & STAY」を取り入れている。

　年齢やレベルに応じたクラスを設け、技術の向上を目指す人はもちろん、初めてラケットを握る人も、楽しみながらテニスに親しめる環境を整えている。

　スクールが担うのは、技術を教える役割だけではない。テニスを通じて人と人が出会い、交流するコミュニティの場としての役割もある。プレーの楽しさに加え、仲間とのつながりも、スポーツを続けるきっかけとなっている。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/dF4kpwY8a7ydPNwnPqH8bQ/79f92243-ca6c-4237-8f08-1fa3ac97f688.jpg)

## SNS発信も充実！ 若年層にも広がるゴルフ、テニスの魅力

　同社は、若い世代や初心者に向けた情報発信にも力を入れている。SNSなどを活用し、ゴルフやテニスの楽しさ、スクールの魅力を紹介。体験レッスンのショート動画も公開している。

　実際のレッスンの様子を伝えることは、これからスポーツを始めたい人が、スクールの雰囲気を知る手がかりになる。情報発信と体験の機会を通じて、ゴルフやテニスへの関心を、最初の一歩につなげている。

## スポーツ用品メーカーならではのトータルな信頼性

　長年、トップアスリートを支えてきたダンロップブランドの製品に関する知見は、スクール事業にも生かされている。

　専門スタッフによる製品選びのアドバイスと、スクールでのレッスン。その両面からプレーヤーを支えられることが、同社の強みだ。

　スポーツを始めるきっかけをつくり、上達を支え、交流の場を育む。ダンロップのスクール事業は、製品の提供にとどまらず、人々が日常の中でスポーツを楽しみ続けるための役割を担っている。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/dF4kpwY8a7ydPNwnPqH8bQ/66dd44c3-c818-4db7-b234-a9a4fa78af85.jpg)

ダンロップゴルフスクール  
https://sports.dunlop.co.jp/golfschool/  
ダンロップテニススクール  
https://sports.dunlop.co.jp/tennisschool/  

ダンロップゴルフスクール　体験レッスンショート動画  
https://www.youtube.com/shorts/rqkhyIGmypI  
ダンロップテニススクール　体験レッスンショート動画（大人クラス）  
https://www.youtube.com/shorts/-CqaRSxIsGU  
ダンロップテニススクール　体験レッスンショート動画（ジュニアクラス）  
https://www.youtube.com/shorts/6XPuLSLAQTk  


製品の提供やスクール事業を通じて、スポーツの楽しさを届けるダンロップスポーツマーケティング。約30年の実績を持つゴルフスクールや、幅広い世代が学ぶテニススクールの取り組みから、技術の上達とスポーツを通じての交流を支える役割を紹介する。

製品とレッスンで支えるスポーツの楽しさ――ダンロップのゴルフスクールとテニススクールの役割

　原材料高騰や人口減少に伴う国内市場の縮小など、地方のものづくり企業は既存のビジネスモデルからの脱却を迫られている。しかし、BtoB主体の構造やリソース不足が足かせとなり、自社主導の新事業展開に一歩を踏み出せない企業も少なくない。

　これまで5万件以上のプロジェクトを見てきたマクアケの常務執行役員であり「Makuake」事業責任者の松岡宏治氏は、地方企業が陥りがちな構造的ボトルネックをどう分析しているのか。単なる先行販売に終わらせず、テストマーケティングから顧客獲得、事業の組織変革へとつなげる「共創循環モデル」のビジネスロジックを紐解く。

## 既存モデルの限界と、地方企業を縛る「リソースの構造的ボトルネック」
ー現在、地方の製造業・ものづくり企業が直面している外部環境の変化と経営上の構造的課題についてどう分析されているか。

松岡氏：マクロ環境視点から、人口減少に伴う労働力不足と人件費上昇、さらに地政学リスクや為替・関税等の外圧による原材料費の高騰がダイレクトに経営を圧迫しています。いわゆるコストプッシュ型の構造の中で利益率を維持・向上させることが極めて困難になっています。

トップライン（売上）を伸ばすには「単価×数量」の再定義が必要ですが、国内の消費人口自体が減っているため、従来と同じ手法で「数」を追うモデルは立ち行かなくなっています。

また、従来のBtoB下請け取引や中間流通を挟む流通構造では価格決定権が自社になく、利益率を高めにくい仕組みになっています。そのため、自社で価格決定権を持てる分野を特定し単価を引き上げる、自社主導で直接消費者に届けるD2C・新規事業の柱を立てる、あるいはグローバル市場に展開する、など事業構造のシフトが必然的に求められている状況です。

ー新しい事業展開の必要性を理解しながらも、実行に移せない企業が多い構造的・組織的な要因はどこにあるか。

松岡氏：本質的な要因は「新規事業に割くリソース（人財）の不足」と「既存事業とのインセンティブの不一致」にあります。地方都市では採用市場の流動性が低く、新規事業を専任で担当できる人材の確保が容易ではありません。既存事業で手一杯の現場にトップダウンで指示を出しても、短期的なオペレーションが優先され、不確実性の高い新規の取り組みは後回しにされてしまうのが実態です。

この構造を打破している企業の多くは、事業承継のタイミングにある「後継者」がキーマンとなっています。10〜30年という中長期の経営責任を負う後継者は、既存事業の延長だけでは会社が持続しないというリスクを当事者として認知できるため、リソースを未来の教育や投資に振るという合理的な判断を下すことができます。

一方、老舗企業の事業承継だけでなく、ゼロから地方で創業するスタートアップの参入も注目されます。福島県南相馬市や浪江町などでクラフトサケを手がけるhaccobaのように、人口が減少した地域を新しいチャレンジができる機会と捉え、自治体や地域の人間関係を巻き込んで新事業を立ち上げるプレイヤーの登場も、地方の産業構造に刺激を与えています。

## 仮説検証から一気通貫のグロースへ。実績が証明する「愛される先進企業」への変革プロセス
ー「Makuake」を活用して企業の事業構造そのものを変革させた事例について教えてください。

松岡氏：例えば、樹脂製品メーカーの石川樹脂工業様（ブランド名：ARAS）の事例では、下請け主体の利益率や不透明な市場環境から脱却すべく、自社直販の新ブランド立ち上げを行いました。

当時、高価格帯のプロダクトであったため「実際に市場に受け入れられるか」という仮説の検証が必要でした。そこで「Makuake」を通じて事前テストマーケティングを実施したところ、市場の受容性と適正価格の検証、初期顧客の獲得という客観的な数値データと確信を得ることができたんです。

この初期の成功体験とデータに基づき、経営陣はデジタルマーケティングや成長施策へ本格的な投資を決断。立ち上げ当初から事業規模を飛躍的に成長させ、収益構造の転換に成功されています。

ー「Makuake」での実施結果が、一般流通や会社組織全体にどのようなインパクトを与えますか。
松岡氏：「Makuake」を活用するメリットは、マーケティング・検証・販売・顧客対応・物流といった「EC/D2C事業に必要な全工程の検証」を一気通貫で完結できる点にあります。

第一に、初期段階で数百個規模の注文（需要）をまとめて獲得できるため、ロットや配送コストの最適化、検品フローの実証をリスク最小限で行うことができます。
第二に、「Makuake」で獲得した初速の売上実績と熱量あるユーザー評価は、大手ECモールや全国の大手量販店・百貨店等のバイヤーに対する最も強力な営業エビデンスとなります。

さらに定性面では、自社製品に対するユーザーからのダイレクトな評価や感謝の声が社内にフィードバックされることで、硬直化していた組織文化が自社ブランドへの自負と能動的な挑戦体質へと変容する効果も確認されています。

## 挑戦のハードルを下げる構造改革。マクアケが提示する「PDGサイクル」と持続的エコシステム
ーマクアケが地方企業の伴走に力を入れる経営上の狙いと、プラットフォームとしてのエコシステムについてお聞かせください。

松岡氏：日本の産業構造において、高い技術力や素材、製造基盤（サプライチェーン）が集積しているのは間違いなく地方都市です。これらの資産が活かされずに縮小することは、日本全体の経済競争力低下を意味します。

そこでマクアケが目指しているのは、単発の資金調達やマーケティングのためツール（点）ではなく、新商品の企画（Plan）・デビュー（Debut）・拡販（Growth）という挑戦のサイクル（PDGサイクル）を回転させる持続的なプラットフォーム（線）の確立です。

このサイクルを回すことで、得た利益と知見を基に事業者が次の挑戦を繰り返すという「持続的な成長循環」の定着を目指しています。

ー最後に、事業変革や全国展開へ一歩を踏み出せずにいる経営層に向けて、ビジネス視点での提言をお願いします。

松岡氏：一足飛びに大規模な投資を行う必要はありません。まずは50人〜100人程度の初期ファンをターゲットに最小単位で事業性を検証し、小さな挑戦から始めるべきです。

国内に様々な産業のサプライチェーンが整っていること自体が、これからのAI時代における大きな価値になりうると考えています。作るものや販売先など、ビジネスモデルをアップデートすれば、Makuakeを活用して飛躍されている企業のように、全国へ展開できる可能性は十分にあると考えています。マクアケはその最初の一歩のリスクを抑え、成長までを一気通貫で共創するパートナーとして、全国の挑戦者を支援していきます。


地方の製造業が直面する原材料高騰や人口減少。既存モデルからの脱却に悩む企業に対し、マクアケの松岡宏治氏は「リソースの構造的ボトルネック」を指摘する。後継者の役割やテストマーケティングの重要性を説き、単なる先行販売を超えた「PDGサイクル」によって、地方企業が全国区ブランドへ飛躍する戦略を提言する。

「新商品デビュー」から「持続的な成長」へ。Makuake5万件以上のデータと現場から紐解く、地方製造業が直面する構造的課題と変革への道

## 圧倒的なスピード！ 平均支払日数は「0.58日」へ

　病気やケガで不安な時、「保険金や給付金を1日でも早く受け取りたい」と願うのは切実な思いだ。ライフネット生命は、生命保険会社の最も大切な責務は、ご契約者さまの万が一の際に、迅速かつ確実に保険金・給付金をお届けすることにあると考えているという。

　同社は顧客の不安な時間を少しでも短くするため、日々「お支払いのスピード」と「質」の両立にこだわってきた。その成果は数字に如実に表れている。これまでの平均支払日数は、2024年度の「1.91日」から、2025年度には「1.08日」へと大きく前進。そして直近の2026年度第1四半期では、なんと平均 **「0.58日」** という驚異的な記録を打ち立てたのだ。

　これにより、請求したその日のうちに顧客の口座へ支払いができるケースが増え、いざという時の安心をより迅速に届けられる体制が整ってきている。

![Image](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/owqR2D5V2UANPRxBFx7ncp/ba22e517-1c6c-4258-9c25-78ffe12178c1.png)

## 早さの秘密は「スマホ完結」×「リアルタイム送金」

　なぜ、これほど早い支払いが可能なのか。その秘密は、最新テクノロジーの活用にある。

　同社は銀行システムとの「API連携」によって送金基盤をリアルタイム化した。これにより、社内での確認手続きが完了すると、すぐに顧客の口座へ直接着金する仕組みを作り上げた。さらに、請求手続き自体もスマートフォンだけで完結する手軽さを追求している。

　実際に請求を行った顧客のアンケートでは、「請求手続きがすべてスマホで完了したことに感動した」「入金までとても早くて驚いた」といった声が寄せられており、手続きの簡単さとスピードの双方が高く評価されている。

## 当時、業界初として始まったライフネット生命の「スマ速請求」

　「スマ速請求」とは、医療保険の給付金請求における必要書類を、スマートフォンなどで撮影し、「マイページ」からアップロードする請求方法だ。これにより、医療保険の給付金請求手続きがオンラインで完結する。


　スマ速請求の利用により、必要書類のコピーやポスト投函といった手間が省ける点は、顧客にとって大きなメリットだ。2016年に導入されたこのサービスは、給付金請求がオンラインですべて完結する業界初（2016年3月同社調べ／生命保険会社40社に対する聞き取り調査） の画期的なサービスとして始まった。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/d538b33d-677b-44d2-85d4-b2a562b2f71d.png)

　現在では、この「スマ速請求」が「最短当日支払い」の仕組みと連動することで、さらに利便性が向上している。実際に「退院したその日にスマ速請求をしたところ、その日の夕方には銀行口座に給付金が振り込まれていた」といったケースも生まれている。

## プロジェクトメンバーが語る「最短当日支払い」への想い

　この劇的なスピードアップの裏側には、顧客へ安心を届けるために奮闘したプロジェクトメンバーの強い想いがあった。

　 **「万が一の時、少しでも早く給付金をお届けするのが生命保険会社の誠実さです。保険金等の請求書類の到着後、最短でその日に保険金をお支払いできるよう、長年続いていた従来の業務プロセスを抜本的に見直しました」** （全体統括担当）

質の高さとスピードを両立させるため、銀行との連携テストや協力会社との調整を何度も重ね、実現にこぎ着けた。

　 **「エラー時でも絶対にお支払いを止めない、強固な運用を実現しました」** （運用オペレーション設計担当）

　一刻も早く、かつ確実に支払いをするため、他部門とも連携しながら事務フローを構築。API連携による即時送金はもちろん、万が一のシステム障害時でも支払いが滞らないバックアップ体制を徹底的に整備したと担当者は語る。

## 「最短当日支払い」の先にある、最高の保険体験の実装へ

　ライフネット生命は2008年の開業以来、日本初のモバイルサイトでの保険申込やWebでの給付金請求など、常に顧客目線でサービスを創出してきた。    

　代表取締役社長の横澤淳平氏は、今後も顧客に「最高の保険体験を届ける」ためには、先進テクノロジーの活用が不可欠であると語る。

　現在、同社は中期計画の重点領域として「Tech & Services」を掲げ、AIやマイナンバー制度等の情報インフラを活用した新サービス開発に注力している。具体的には、マイナポータルデータを活用した「引受リスク予測AI」の実証実験を進めており、実運用に至れば保険引受範囲の拡大や手続きの利便性向上が期待される。また、顧客自身で請求漏れがないか確認できる「請求勧奨サービス」の実用化も検討中だ。

　将来的には、保険の申し込みからお支払いまでの流れを、人の手をほとんど介さずに完結させる構想も描いている。オンライン生命保険のリーディングカンパニーとして、同社は新しい発想とテクノロジーで「最高の保険体験を届ける」べく、さらなる進化を続けていく構えだ。


ライフネット生命が保険金・給付金の「最短当日支払い」を開始し1年が経過した。
2026年度第1四半期には平均支払日数が0.58日まで短縮。スマホ完結の「スマ速請求」と銀行API連携により業界の常識を覆すスピードを実現している。テクノロジーを活用し、安心をいち早く届ける同社の挑戦と描く未来像を追った。

保険金が平均0.58日で手元に。ライフネット生命が実現した「最短当日支払い」の功績 

　Appleやキーエンスをはじめとする企業が採用している「ファブレス経営」は、製品の製造工程をすべて外部の専門企業に委託するビジネスモデルです。企画・開発やブランド構築といったコア業務にリソースを集中させることで、圧倒的な経営スピードと高い利益率を両立させる戦略として、多くの経営者や事業開発担当者から注目を集めています。

　本記事では、基本概念から導入のメリット・デメリット、適している業界、さらには最新トレンドまでを解説します。

## 基本構造と注目される理由
　ファブレス（Fabless）とは、生産工場を意味する「Fabrication facility」と「-less」を組み合わせた言葉です。その名の通り自社工場を持たない経営形態を指します。自社は製品の「企画」「研究開発」「マーケティング」「販売」に特化し、「製造」はOEM（受託製造）企業やファウンドリ（製造専門会社）などのパートナー企業に全面的に委託します。

　似た言葉として「ファブライト」がありますが、これは自社工場を完全に排除するのではなく、コア技術に関わる一部の製造ラインのみを自社に残す形態を指します。完全に工場を持たない経営は、設備投資や工場の維持管理にかかる固定費を大きく削減できる点が特徴です。

　現代のように市場のニーズが目まぐるしく変化し、テクノロジーの進化が著しい時代においては、莫大な設備投資を行ってもすぐに設備が陳腐化してしまうリスクがあります。変化の激しいビジネス環境において、資産を抱え込まずに機動力を高められるファブレス経営は、現代の市場環境に適合した経営戦略の一つと言えます。

## 4つの大きなメリット
　導入することによって企業が得られる利点は、経営資源の最適化と財務体質の強化です。具体的なメリットを順番に見ていきましょう。

　第一に、初期投資および固定費の削減が挙げられます。工場建設や機械設備の導入には多額の資金が必要となりますが、これらの設備投資（CAPEX）が不要となります。

　第二に、自社の強みへのリソース集中です。製造ラインの運用や労務管理から解放されることで、自社の人材や資金を「企画」「デザイン」「R&D（研究開発）」といった高付加価値を生み出す部門に集中的に投入できます。結果として、他社には真似できない革新的な製品を生み出しやすくなります。

　第三に、市場環境の変化に対する高い柔軟性です。自社工場を持っている場合、需要が減少しても工場の稼働率を維持しなければならず、柔軟な減産や仕様変更が困難になります。しかしこの手法では、需要の波に合わせて委託先との調整を行うことで、柔軟な生産コントロールが可能となります。

　第四に、資産効率の向上です。総資産を小さく抑えながら高い売上と利益を上げることができるため、ROA（総資産利益率）やROE（自己資本利益率）といった投資効率を示す指標が改善し、投資家からも高い評価を得やすくなります。

## 認知しておくべきリスクとデメリット
　大きなメリットが存在する一方で、固有のリスクも潜んでいます。事前に回避策を講じておくためにも、デメリットを理解しておくことが重要です。

　まず懸念されるのが、品質管理や納期コントロールの難しさです。製造現場が自社の目が届く範囲にないため、委託先における不良率の上昇や出荷遅延を未然に防ぐことが難しくなります。万が一、品質不良が発生した場合でも、自社内に専門的な製造ノウハウが蓄積されていないと、原因究明や改善指示に時間を要してしまう恐れがあります。

　次に、機密情報や知的財産（IP）の流出リスクです。製品の設計図や仕様書を外部企業に共有するため、技術やデザインが模倣されたり、競合他社へ漏洩したりする危険性が高まります。厳格な秘密保持契約（NDA）の締結はもちろんのこと、製造パートナーの選定段階から強固な信頼関係を構築することが不可欠です。

## 適している業界の特徴
　すべての業界で適しているわけではありません。この戦略が高い効果を発揮するのは、一定の特徴を持つ業界です。

　代表的な例が、半導体やハイテク機器の分野です。半導体の製造には数千億円規模の最新設備が必要であり、技術革新のスピードも極めて早いため、設計と製造の分業化（ファブレスとファウンドリの協調構造）が定着しています。

　また、アパレルや日用品、エンターテインメントIPを活用したグッズ業界なども適しています。これらの業界は消費者のトレンドの移り変わりが非常に早く、ブランド力やデザイン性が直接的な購買理由となるため、企画とマーケティングに特化するモデルが大きな効果を発揮します。

　一方で、独自の製造加工技術そのものが最大の競争力である材料・素材メーカーや精密一次加工業界などにおいては、製造現場と研究開発が密接に連携する必要があるため、自社工場を持つ垂直統合型モデルが適していると言えます。

## グローバル経済の激変に伴う最新トレンド
　近年、グローバル情勢やデジタル技術の変化に伴い、ファブレスのあり方にも大きな進化が見られます。

　例えば、サプライチェーンの分散化です。かつては製造コストの低い単一の国や地域に生産を集中させる手法が主流でしたが、地政学リスクや国際物流の混乱を背景に、単一拠点への依存は甚大な経営リスクとなることが浮き彫りになりました。現在では、複数の国や地域に委託工場を分散配置し、リスクを平準化する動きが進んでいます。

　また、AIやデジタルツールの進歩も後押ししています。例えば、IoTカメラやAIを活用した遠隔品質監視システムを導入することで、自社のエンジニアが現地に行かずとも委託工場の稼働状況や品質データをリアルタイムで把握できるようになりました。さらに、デジタルツイン技術を活用して仮想空間で試作や検証を行うことで、製品開発から量産開始までの期間を短縮することが可能となっています。

## 終わりに
　適切な戦略に基づいて運用すれば、ファブレス経営という選択肢は競争力と収益性をもたらす強力なフレームワークになります。

　自社の強みがどこにあるのかを明確にし、質の高いパートナー企業を選定した上で、AIなどのテクノロジーを活用した強いガバナンスを効かせることが成功への鍵となります。変化の激しい時代を勝ち抜くための経営選択肢として、導入や見直しを検討してみてはいかがでしょうか。

ファブレス経営は、製造を外部に委託し、自社は企画や開発に集中する経営手法です。設備投資や固定費削減、柔軟な生産対応、高い利益率が魅力ですが、品質管理や情報流出のリスクもあります。半導体やアパレルなど変化の激しい業界に適し、AI等の活用による進化も進んでいます。

工場を持たないモデル「ファブレス経営」とは？メリット・成功の重要ポイントから最新トレンドまで解説

　スーパーやコンビニエンスストアの棚に当たり前のように並ぶ、カップ入りの浅漬け。実はこの「当たり前」の売り場をいち早く切り拓いたのが、株式会社ピックルスコーポレーションだ。同社は、大ヒット商品「ご飯がススムキムチ」を筆頭に、伝統的な漬物業界に次々と革新をもたらしてきた。1983年に当時の親会社である東海漬物製造株式会社（現・東海漬物株式会社）へ入社し、同社に出向して以来、商品開発から全国網の工場設立、そして自社農場の立ち上げなどの新規事業まで、同社の成長を最前線で牽引してきた影山直司社長。2027年に迎える会社設立50周年を前に、イノベーションを生み出す組織の文化や、日本の農業に対する強い危機感、そして海外展開への挑戦について話を伺った。

## 業界の常識を覆した商品開発と、強固な全国インフラの構築
### コンビニ向けの「カップ入り浅漬け」の開発から全国的な生産網の構築まで、漬物業界の常識を次々と覆してこられましたが、どのような経緯があったのでしょうか。
　私が親会社である東海漬物に入社したのは1983年のことです。翌年、子会社の東海デイリー（現・ピックルスコーポレーション）へ出向し、そこから大手コンビニエンスストア様向けの商品開発に関わることになりました。

　当時、スーパーマーケットで売られているお漬物といえば、袋の中に液がたっぷりと入っていて、きゅうりが丸ごと2本入っていたり、白菜が大きく切られて入っているものが主流でした。しかし、そうした商品は持ち帰る際に手が濡れてしまうなど、コンビニで手軽に買ってお弁当と一緒に食べるようなニーズには合っていません。そこで私たちが開発したのが、**カップ入りで個食サイズにした浅漬けや、液が入っていないお新香の盛り合わせ** です。デスクでも手軽に開けて食べられるこの商品は、お客様から「便利だ」と非常に高く評価されました。今でこそ当たり前の商品ですが、当時は画期的なアイデアだったのです。

　その後、コンビニエンスストア様の店舗数が急速に拡大し、全国へとドミナント出店していく流れに合わせて、我々も生産拠点を全国に整えていきました。自社でお金をかけてすべての工場を建てるのではなく、地元の企業様と協力したり、全く別の食品メーカー様にノウハウをお伝えして工場と従業員を用意していただいたりしながら、**北海道から九州まで全国どこでも同じ品質の商品を供給できるインフラ** を構築しました。この全国対応できるベンダー機能と生産体制こそが、他社には真似できない大きな差別化となり、その後のスーパーマーケット様などとのお取引拡大にも繋がっていきました。

## 「キムチが苦手な社員」が開発した大ヒット商品と、現場主義の組織づくり
### 貴社がこれほどまでに新しいアイデアを形にし、イノベーションやヒット商品を生み出し続けられる源泉は、どこにあるのでしょうか。
　一言で言えば、**「課題解決（ソリューション）」に取り組む姿勢** から生まれています。そして何より、現場で働く「人」の力がすべてだと考えています。

　例えば「ご飯がススムキムチ」は、実を言うと入社1年半ほどのキムチが苦手な女性社員が開発した商品なんです。それまでのキムチといえば、辛くて酸っぱくてにんにくが効いているのが当たり前でした。しかし、「自分が食べられないから、食べられるものを作りたい」という発想から、辛くなくて甘みがあり、お子様やキムチが苦手な方でも美味しく食べられる商品が生まれました。結果として、これまでキムチを食べてこなかった層を取り込み、**全く新しい市場を創り出すこと** に成功したのです。

　また、全国に十数カ所ある私たちの工場の責任者は、学歴に関係なく現場からの叩き上げで育ってきた人材がほとんどです。工場の運営はマネジメントであり、現場でしっかりコミュニケーションを取りながら物事を進められる人が求められます。現場の社員たちが「お客様に美味しいものを届けたい」「安全なものを作りたい」というルールを徹底して守り、自ら考え行動する。そうした**現場の意見を大切に拾い上げ、新しいことに挑戦させる文化** が、私たちの事業を力強く支えています。

## 持続可能な食の未来を守る「ピックルスファーム」の設立
### 食の課題解決という点では、自社農場である「ピックルスファーム」を設立されたことも大きな話題となりました。どのような背景や危機感から、農業への参入を決められたのでしょうか？
　私たちの商品は白菜が主要な原材料であり、日本で作られる白菜全体の生産量から試算すると、国内で流通する約3%を当社が使用している計算になります。そのため、**持続可能な農業ができている農家の方々としっかり取り組んでいかないと、メーカーとして原料調達ができなくなる** という非常に強い危機感を持っています。現在、日本の農業従事者の平均年齢は68歳とも言われ、農業人口は激減しています。市場で野菜を買うだけでなく、契約農家の方々がどうすれば長く作り続けられるかを真剣に考えなければなりません。

　そこで立ち上げたのが「ピックルスファーム」です。自社で農場を作ったのは、我々が自ら野菜をすべて作るためだけではありません。**野菜を作る技術を学び、将来的に農家の方々の重労働を我々がお手伝いするため** です。農家の高齢化が進むと、最後に最も厳しくなるのは「1玉3キロほどにもなる白菜を収穫し、箱に何個も詰めて道路まで運ぶ」という重労働です。ゆくゆくはプロの農家の方に野菜を育てていただき、収穫などの負担が大きい作業を我々が受託する仕組みを作れないかと考えています。

　工場を建てる際にも、工業団地ではなくあえて農地を転換して工場を建てさせてもらい、地元の野菜を積極的に活用する取り組みを行ってきました。行政とも連携し、地域の高齢者が健康のために畑で働き、そこで収穫された野菜を私たちが買い上げる仕組みを作った町もあります。単なる仕入れ先としてではなく、**地域社会や生産者とWin-Winの関係を築きながら、持続可能な食の未来を守っていくこと** が私たちの大きな使命です。

## 伝統からの脱却と、次の50年に向けた果敢な挑戦
### 2027年には50周年という大きな節目を迎えられます。次の50年に向けて、現在どのような展望や目標を描いていますか。
　まずは、社内の働き方や生産の仕組みを抜本的に改革していきます。実を言うと、私は今、社内で「40年以上前に私が作った製造ノウハウを変えていい」と言っています。現在、工場には漬物を漬ける大きなコンテナが2,500個ほどあり、女性従業員が多い中で重い重石を載せたり運んだりする作業は怪我のリスクも伴う重労働です。これを**5年以内に新しい技術へ置き換え、大きなコンテナでの手作業をゼロにする** という目標を掲げています。伝統を守るだけでなく、今の時代に合わせて従業員が安全で働きやすい環境を作ることが不可欠です。

　そして事業面では、ホールディングス体制へと移行したことで、各事業会社が自立し、社会の課題解決に向けた新たな提案を加速させていきます。スーパーやコンビニだけでなく、外食、給食、配食といった業務用商品の展開や、未利用の農産物を活用した食品ロス削減など、我々が貢献できる領域はまだまだ広がっています。

　さらには、**海外展開へのチャレンジ**も大きな目標です。日本の漬物マーケットが縮小していく中で、日本を代表するトップブランドのキムチとして、私たちの商品が世界で認められる可能性も十分にあります。実際に社員をアメリカに派遣して試食会を行ったところ、大きな反響を得た事例もあります。

　失敗を恐れずに行動すれば、そこに必ず改善のヒントがあり、次の成功へのチャンスが生まれます。50周年という節目を一つのきっかけとして、全従業員が経営視点を持ち、一緒に知恵を出し合いながら、**野菜と発酵と健康をキーワードにした新たな価値** を世界へ向けて発信し続けていきたいと考えています。


大手コンビニ向けの浅漬け開発を皮切りに、全国的な生産網を構築してきたピックルスコーポレーション。「ご飯がススムキムチ」誕生の裏側や、農業従事者の高齢化を見据えた自社農場の立ち上げなど、食の課題解決に挑み続ける影山直司社長が、設立50周年を目前に控えた同社の歩みと今後の展望を語ります。

「ご飯がススムキムチ」はどのようにして生まれた？「漬物屋」から「ソリューション企業」へ——会社設立50周年を迎えるピックルス影山社長の挑戦

　かつては「質より量」や「コスパ重視（元を取る）」というイメージが強かった食べ放題（バイキング・ビュッフェ）。しかし今、その姿が急速に進化を遂げています。

　なぜ今、食べ放題の業態が増え続けているのでしょうか？そこには、消費者が求める「体験型消費」への変化だけでなく、深刻な人手不足やDX（デジタルトランスフォーメーション）化に悩む外食産業側の切実なビジネス戦略がありました。

## 市場に起きている意識の変化
　以前の食べ放題といえば、学生やファミリー層が安価に満腹になるための場所という側面がありました。しかし近年のトレンドは、「量」の提供から「体験価値」の提供へと大きくシフトしています。

　最大の変化は、ユーザーが求める価値が「元を取る損得勘定」から「好きなものを自由に選ぶワクワク感」へ変わった点です。友人や家族と大皿を囲み、自分好みにカスタマイズしながら食べるプロセスそのものが、一つのレジャーとして楽しまれています。

　さらに見逃せないのが、現代人が重視する「タイパ（時間対効果）」と「ストレスフリーな空間」です。定額制であれば会計時に割り勘の計算で悩む必要がなく、グループ内に食べ物の好き嫌いがあっても全員が自分の好きなメニューで満足できます。このように、「余計な気を遣わずに食べられる利便性」が、現代の消費ニーズと見事に合致したのです。

## なぜ飲食店は「食べ放題」を増やしたいのか
　消費者からの人気の高まりだけでなく、店舗側にとっての「経営メリットの大きさ」こそが、異業種からの参入を強力に後押ししています。

　第一のメリットは、外食産業の最大の課題である人手不足を解決する「DX×省人化」との相性の良さです。削減できた人件費を食材の仕入れコストに還元できるため、「安くて美味しい」という高コストパフォーマンスが実現するのです。

　第二に、原価率の平準化とフードロスの削減が挙げられます。定額制にすることで顧客が選ぶメニューの組み合わせ（原価の高いお肉や魚、原価の低いご飯やスープなど）が自然と平均化されます。結果として全体で適正な原価率（約30〜35%前後）を維持しやすくなるうえ、需要予測が立てやすいため売れ残りによる廃棄も最小限に抑えられます。

　第三に、客単価のブレがなく売上予測が立てやすい点です。通常の飲食店では「ドリンク1杯だけで長居する」といった単価の下振れリスクが付きまといますが、食べ放題は来店した瞬間に確実な売上単価が確定します。経営の安定性が高まるため、飲食店にとって魅力的なモデルと言えます。

## 【最新事例】進化する異業種の特化型ビジネス
　現在話題を集めているのは、従来の王道である焼肉やしゃぶしゃぶだけではありません。ニッチな強みを打ち出した「尖ったコンセプト」の食べ放題が続々と登場しています。

　例えばご飯のお供に特化した事例として、「博多ふくいち」や「やまや」のように、明太子やからし高菜を食べ放題にして集客のフックにする専門店が増加しています。また、老舗納豆メーカーが手掛ける「国産納豆食べ放題」や「高級卵かけご飯（TKG）バイキング」など、日常的な食材をエンタメ化する試みが成功を収めています。

　さらに居酒屋業態では、各テーブルにサワーのサーバーを設置して「待ち時間ゼロ」を実現した卓上サーバー飲み放題や、レトロな缶詰やおでんを定額で自由に選べる居酒屋など、楽しさと効率化を両立させたシステムがヒットしています。

　高級路線においても、夏季限定の最高級メロンや、高級和牛・生海鮮を目の前で調理するオーダーバイキングなど、「プチ贅沢」を満たす高単価なビュッフェ市場が存在感を示しています。

## まとめ：外食産業の「効率化×エンタメ」の到達点
　店舗側にとっては「DXとセルフ化による人手不足対策と経営の安定」、顧客側にとっては「気兼ねなく好きなものを楽しめる体験価値とタイパの追求」という、双方のニーズが時代背景と見事に噛み合った結果が現在の食べ放題の拡大に繋がっています。

　「効率化しながらエンタメ性を高める」という考え方は、外食産業にとどまらず、あらゆる接客業やサービス業に応用できるビジネスのヒントに溢れています。ユニークな食べ放題を見かけた際は、ぜひその裏にある仕組みにも注目してみてください。

かつて量やコスパ重視だった食べ放題は、体験価値や効率性を重視する現代のニーズに合わせて進化中です。DXや省人化による経営安定やフードロス削減、特化型業態の登場など、外食産業と消費者双方にメリットが広がっています。

「元を取る」から「エンタメ」へ。なぜ今、異業種の“食べ放題”参入が止まらないのか？

　数々のヒット曲を生み出してきた音楽プロデューサーが、なぜ「食」のプラットフォーム事業を立ち上げたのか。Gigi株式会社の代表取締役を務める今井了介社長は、東日本大震災をきっかけに、日本における「食のインフラ」の不在に気づいたという。同社が展開する「こどもごちめし」は、子ども食堂が抱える心理的ハードルをITの力で解消する画期的なサービスだ。「誰かの幸せが自分の幸せ」という音楽制作にも通じる哲学と、一強が利益を独占しない「三方良し」のビジネスモデル。持続可能な社会課題の解決を目指し、新たなインフラ構築に挑む今井社長の原点と未来へのビジョンを伺った。

## 3.11を機に痛感した「食のプラットフォーム」の不在

### 「ごちめし」というビジネスモデルの着眼点や、事業の原点について教えてください。
　一番の大きなトリガーになったのは、東日本大震災です。私は音楽プロデューサーとして、以前から音楽を通じて社会貢献ができないかと活動してきました。しかし、自分の国で起きた未曾有の災害や、足元にある子どもの食の貧困問題を知れば知るほど、生きるか死ぬかを決める「食」に関する基盤が弱すぎることに気づいたのです。

　音楽業界には、お金を集めて権利者に分配する強固な仕組みがあります。しかし、全国の飲食店の会計帳簿をつなぎ、必要な人に分配するような機能を持つプラットフォームは一つもありませんでした。飲食業界のDXといえば、予約やデリバリー、レビューサイトなどばかりで、根本的に**人に食を届けるためのプラットフォームが著しく欠けていた** のです。

　音楽は極論、10年聴かなくても死にませんが、食は1週間食べなければ命に関わります。ITの力を使って食にまつわるプラットフォームを構築すれば、被災地の飲食店を支援のハブにしたり、子どもたちの困窮を解消したりと、さまざまな社会課題を解決できると考えました。もちろんこれはボランティアではなく、無駄を省きながら適切に収益を上げ、**永続性の高いサステナブルな事業として成立させる** ことを目指しています。

## ITの力で「こども食堂」の心理的ハードルを解消する

### 子ども食堂を利用することへの心理的なハードルについて、どのように解決を図っているのでしょうか。
　心理学の用語で「スティグマ」と呼びますが、人間には自分の不名誉や経済的な困窮を人に知られたくないという強い心理があります。シングルマザーのお母さんや子どもたちからすれば、「あそこの家庭は子ども食堂に通っている」という目で見られたくないのは当然です。その結果、**本当に支援が必要な人に限って子ども食堂に行けないというバッドサイクル** が存在していました。

　また、従来の子ども食堂はボランティアベースであるため、開催日も限られ、衛生管理の面でも万全とは言えないケースがあります。

　そこで私たちが提供しているのが、街の飲食店で食事ができる仕組みです。親御さんや子どもたちが、提携している飲食店へ行き、電子決済を利用して食事をします。周囲からは **普通に外食に来てキャッシュレス決済をしているようにしか見えないため、プライバシーが完全に守られます**。吉野家さんのような大手チェーンをはじめ、365日いつでも衛生的な環境で、利用したい日を選んで温かいご飯を食べることができる。日本の素晴らしい飲食文化とITを掛け合わせることで、この問題を非常にシンプルに解決できると考えました。

## 音楽制作と事業開発に共通する「幸福度の高い関係人口」

### 音楽プロデューサーとして大衆の心をつかんできたご経験は、現在の事業開発にも通じるものはありますか。
　事業を始めた当初は気づきませんでしたが、今振り返ると大きな共通点があります。私たちの会社のクレドの1つに、「Your happiness is my happiness（あなたの幸せは私の幸せ）」という言葉があります。

　音楽制作において、私が直接向き合うのはテレビ局やレコード会社などのクライアントですが、その楽曲が世に出た先で、どれだけ多くのリスナーの生活を豊かにし、喜んでいただけるかが最も重要です。**どれだけの人を幸せにできたかが、結果的に楽曲の経済規模にダイレクトにつながる** のです。

　Gigiのビジネスも全く同じです。サービスや仕組みによって幸福度が上がる「関係人口」が圧倒的に増えれば、それは絶対にビジネスとして、経済として成立します。私はただ「いい人」ぶりたいわけではなく、**社会の課題を解決し、受益者が増える仕組みを作れば、結果として大きな経済圏が生まれる** と確信しています。時代や価値観が「時々刻々と」変わる中で、窮地を救えるプラットフォームになりたいという想いが、社名である「Gigi」にも込められています。

## 一強が独占しない「三方良し」が持続可能な仕組みを作る

### 事業を持続可能な仕組みとして成立させるために、最も重きを置いているポイントは何でしょうか。
　全員が得をすること、いわゆる **「三方良し」の構造を作ること** です。強者やプラットフォーマーが一強で利益を独占してしまうような仕組みは、絶対に長続きしません。

　例えば音楽業界のDX化の過程では、プラットフォーマーが非常に強い力を持つようになりました。CDの製造や流通にかかっていた莫大なコストが削減されたにもかかわらず、その浮いた利益の多くをプラットフォーマーが吸収し、クリエイター側は食い扶持に困るという持続不可能に近い状況が起きています。

　これと同じことを繰り返してはいけません。プラットフォームを作るルール策定側は、自分たちの利益だけを追求するのではなく、社会への還元を組み込む必要があります。私たちの仕組みでは、企業版ふるさと納税なども活用しながら、**支援する企業、自治体、利用する子どもたち、そして売上が立つ飲食店の全員がWin-Winになる形** を目指しています。誰かに無理を強いる「やりがい搾取」ではなく、全員が「続けたい」と思える経済的メリットがあるからこそ、仕組みはサステナブルに回り続けるのです。

## 食の枠を超え、体験格差の解消や寄付の透明化へ

### 今後、食以外の領域におけるビジネス展開について、どのようにお考えですか。
　大きく2つの新しい取り組みを進めています。1つ目は、**体験や習い事における格差支援** です。経済的に困窮している家庭では、子どもがダンスやサッカー、英会話などを習いたくても通わせることができません。自治体が補助金を出しても、現金給付では別の生活費に使われてしまう課題がありました。そこで私たちの電子決済の仕組みを応用し、地域の教室などでしか使えない「色のついたお金」として支給することで、確実に子どもの体験機会を創出します。

　2つ目は、**ブロックチェーンとステーブルコインを活用した寄付金のトレーサビリティの透明化** です。日本で寄付文化が根づかない最大の理由は、「自分が出したお金が何にどう使われたか分からない」からです。私たちの特許技術を使えば、誰から預かったお金が、いつ、どこで使われ、どれだけのソーシャルインパクトを生んだかを一瞬で可視化できます。

　国が推進する電子システムなどとも連携しながら、真に支援が必要な受益者を適切に精査し、寄付をする人も受け取る人も安心できる、クリーンで効率的な寄付経済のインフラを社会に実装していきたいと考えています。

## 他人の成功譚よりも、自分の決断と責任を信じる

### 最後に、次世代の経営者やリーダーに向けてメッセージをお願いします。
　アドバイスとして言えるのは、 **「他人の成功譚は気にしなくていい」** ということです。世の中には成功した経営者の武勇伝があふれていますが、その裏には同じことをして失敗した人が山ほどいます。経営者たちの成功譚は、たまたまその時代や環境に合致してうまくいっただけのことも多いのです。

　だからこそ、自分の心と直感を信じて判断し、その人生の責任は自分で取るべきです。他人の言葉に従って失敗したら後悔が残りますが、自分で決断した道であれば、どんな結果であれ受け入れられます。

　若いということ自体が、すでに才能であり、次世代の文化を創る力です。上の世代の言うことなど真に受けず、自信を持って、自分だけの正解を見つけて突き進んでほしいと思います。


Gigi株式会社の今井社長は、音楽プロデューサーとしての経験を経て、食のプラットフォーム事業を立ち上げました。東日本大震災を契機に気づいた「食のインフラ」の欠落。「こども食堂」の心理的ハードルをなくし、関わる全員が恩恵を受ける持続可能なビジネスモデルで、社会課題の解決を目指す独自の哲学に迫ります。

音楽プロデューサーが挑む“食のDX”と「三方良し」の経済圏――Gigi今井社長が語る、サステナブルな社会課題解決の仕組み

## 鮮度保持の常識を覆す。「本当に菌は減るのか？」という現場の疑念にデータで挑む、中西製作所・6次営業の流儀

　多くの方が日常的に口にする野菜や果物。しかし、その鮮度を当たり前に保ち続けることがどれほど困難なことか、一般には意外と知られていない。

　収穫の時期は限られている一方で、消費者の需要は一年中続く。このギャップを埋めるのが保管という工程だが、そこには常にカビや腐敗、そして「廃棄」という課題がつきまとう。

　「ロスを減らせないか」「年間を通じて販売できる状態をつくれないか」――。そんな切実な課題に対し、業務用厨房機器メーカーの中西製作所が、独自の切り口で解決の糸口を見出そうとしている。キーワードとなるのは、野菜の「衛生処理」と、その根拠となる「菌数低減」の実証だ。

## 6次営業は、社内の「チャレンジ投資」から生まれた
　中西製作所が食品加工・6次産業への本格的な取り組みを始めたのは、7年前のことだという。それまで同社がリーチできていなかった新しい市場や顧客層を開拓するプロジェクトとして始動した。社内で新規事業を認定し投資を行う「チャレンジ投資」案件として認められたこの試みは、現在では総勢13名が名を連ねる一大プロジェクトへと成長している。

　「食品加工・6次営業プロジェクト」と銘打たれたこのチームは、同社が長年、学校給食や病院給食の現場で培ってきた衛生ノウハウや技術を土台に、自社製品を新たな市場へ広げるための部門横断的な組織だ。ターゲットは農作物や水産・畜産物の加工場から、道の駅、観光販売所、カット野菜工場、惣菜工場まで、多岐にわたる。

　この新市場において、同社がまず着目したのが、自社製品である「過熱水蒸気オーブン」だった。業界トップクラスの実績を誇る一方で、さらなる付加価値を模索していた同社は、産学連携先である北海道の酪農学園大学との共同研究の中で、過熱水蒸気による処理が野菜の菌数低減に寄与する可能性をつかむ。

　「ならば、野菜の衛生処理に特化した専用機を作ろう」。この発想が、野菜殺菌装置開発の原動力となったという。

## 学校・病院の営業から、6次営業へ。髙木浩太氏が担う市場を拓く仕事
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/0478a479-c247-497a-8ea9-abbd29306417.png)
▲中四国支店 営業課長 髙木浩太氏

　今回取材したのは、この6次営業を牽引する一人、髙木浩太氏だ。髙木氏はもともと、学校や病院を対象とした営業として現場を走り回っていた人物である。そこから一転、未知の領域である野菜殺菌装置の販売を担うことになった。

　しかし、扱うプロダクトが変われば、営業の難易度も一変する。厨房機器であれば導入後の厨房の動きはイメージしやすいが、目に見えない「衛生処理」の価値は伝わりにくい。商談の場で必ずと言っていいほど投げかけられる問いがあった。

　「本当に（菌数が）下がるの？」

　髙木氏はこの問いに対し、単なる営業トークでは通用しないと痛感したという。「営業の現場で一番聞かれるのは、ここなんです。『本当にできるの？』って。だから、言葉じゃなくて、根拠で返せる状態にしないと前に進まない」。そう髙木氏は振り返る。

## 営業が「研究」に踏み込む理由
　髙木氏の動きで特徴的なのは、営業の枠を越え、研究や検証のプロセスに深く踏み込んでいる点だ。過去には群馬工場の研究開発チームと共に、もやしを対象とした衛生処理の検証を実施。さらに大阪本社のテストキッチンでも検証を重ね、現場の疑問にデータで即答できる体制を構築している。

　「『できるはず』ではなく、『この条件ならこうなる』と言い切れなければお客様は動けない。結局そこが信頼に繋がるんです」。営業担当が自ら検証に関わることで、顧客の信頼を勝ち取っていくという。

## 広島のレモンが、価値を厨房の外へ連れていった
　中四国エリアを担当する髙木氏が、象徴的な事例として挙げるのが、広島のレモンをはじめとする柑橘類の現場だ。柑橘類は収穫時期が限られているため、生産者は通年での販売を希望している。しかし、保管中にカビが発生し、泣く泣く廃棄せざるを得ないケースが後を絶たない。

　現状、お湯による処理やフィルム包装、冷蔵保管といった対策が採られているが、現場の負荷は高く、ロスを完全に防ぐことは難しい。もしここで、専用機による高度な衛生処理が実現すれば、ロスが激減し、通年販売が可能になる。それは生産者の収益向上だけでなく、地域の持続可能性にも寄与するはずだ。

　髙木氏はこれを「まさにSDGsだ」と表現する。食品ロス削減という観点から、衛生処理技術を厨房内にとどめず、生産・流通・販売というサプライチェーン全体の課題解決に繋げようとしているのだ。

## 検証は食材別に進む。鍵は「菌数」と「品質」の両立
　現在、同社ではあらゆる食材での検証を加速させている。その一部を紹介しよう。※数値は一般生菌数。ブランク（未処理）との比較。
※食材の特性に合わせた複数パターンで検証。

- かぶ  
　・すべての条件で一般生菌数が 100分の1〜1000分の1に低減。  
　・明確な低減傾向が見られ、加熱による可食部（身の部分）の変化もほぼ見受けられない。  
- とうもろこし  
　・ブランク：5.5×10⁵  
　・すべての条件で <300 に低減。  
　・外皮が厚いため、加熱による品質への影響もほとんどない。  
- 柿  
　・すべての条件で <300 に低減。  
　・食材が固く丈夫なため、加熱による影響を抑えつつ殺菌が可能。  
- オレンジ  
　・ブランク：5.5×10⁵  
　・すべての条件で <300 に低減。  
　・外皮の厚さにより、内部品質を保ったままの処理が可能。  
- そらまめ  
　・ブランク：2.9×10⁴  
　・すべての条件で <300 に低減。  
　・加熱による影響はほぼ見られない。  

## 次のテーマは「見える化」
　髙木氏が次に見据えているのは、菌数という数値だけでなく、視覚的な「見える化」だという。菌数検査で良好な結果が出た食材を使い、「衛生処理をしたサンプル」と「未処理のサンプル」を同じ条件で保存し、カビの発生や腐敗の進行にどれだけの差が出るかを比較検証していく。さらに、野菜の「種」への研究にも広げ、装置の効果を多角的に実証する方針だ。

## 6次営業とは、「現場の疑問」を「市場の価値」に変える仕事
　この取り組みの本質は、単に「新しい装置を売る」ことではない。営業が現場の切実な疑問を拾い上げ、それを検証の場へ持ち帰り、確かなデータへと変換して現場へ戻す。この循環を生み出すこと自体に価値がある。

　「本当にできるの？」という問いは、不信感ではなく、導入を決断するための切実な確認である。その問いに、勘や経験ではなく「根拠」で答える。そして、食品ロスという大きな社会課題に対し、現場から一つずつ答えを積み上げていく。中西製作所の6次営業、そして髙木氏の挑戦は、まさにその最前線にある。

## 副次的な価値としての「共創」
　このプロジェクトは、装置単体で完結するものではない。食材特性の評価、保存条件の設計、さらには包装や物流まで含め、現場で再現可能な形に落とし込む必要がある。中西製作所では、こうした検証や実装をさらに加速させるため、外部のパートナー企業との連携も視野に入れているという。

　中西製作所の **「いただきます」の未来をつくる。** という挑戦は、6次産業という新たなフィールドにおいて、着実にその結実を迎えようとしている。

収穫後のカビや腐敗による食品ロス。この難題に、業務用厨房機器大手の中西製作所が挑んでいる。営業自らが研究に踏み込み、「菌数低減」という見えにくい価値をデータで証明。広島のレモンなど地方特産品の通年販売を目指す、「6次営業」プロジェクトの最前線と、実証実験が明かす驚きの成果を追った。

「本当にできるの？」現場の疑念をデータで粉砕。営業が自ら“研究”に踏み込む、中西製作所「6次営業」の突破力

## 「米」はもはや農産物ではない。京都の老舗・八代目儀兵衛が仕掛ける「体験型価値」への大転換
　日本の食文化の象徴である「米」。しかし、長らく米業界は、産地や銘柄のブランド力のみに依存した競争に終始してきた。そんな硬直化した市場において、一石を投じる存在がある。京都の老舗・八代目儀兵衛だ。彼らが打ち出したのは、米を単なる農産物や食糧として扱うのではなく、五感を揺さぶる「体験」として再定義する、極めて現代的なビジネスモデルだという。

## 飲食事業を「メディア」として活用する逆転の発想
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/bQ5Y57q9SxQpvEpjCEZi8N/9ecd98a1-a38d-40af-a469-45f3039a01bb.jpg)

　八代目儀兵衛の戦略において特筆すべきは、京都・祇園や東京・銀座に展開する「米料亭」、そして旗艦店「OMOYA」の存在だ。一般的な飲食店が「食事の提供」を主目的とするのに対し、同社はこれらの拠点を、いわば「究極の米体験」を届けるショールーム（メディア）として機能させている。

　炊き立てのごはんの香りが立ち込める店内で、土鍋の蓋を開ける瞬間、そして噛み締めるほどに広がる甘み。顧客はこの圧倒的な「体験」を通じて、初めて自身の米に対する価値観がアップデートされることを実感するのだという。ここで重要なのは、同社が「美味しい米を売る」ことではなく、「米によって心が動く瞬間」を売っているという点だ。

## 五感をデザインするギフト事業の革新
　この体験価値の思想は、ギフト事業にも色濃く反映されている。同社の代名詞とも言える「十二単」シリーズは、米を色鮮やかな風呂敷で包み、視覚的な感動から始まる「物語」を演出した。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/bQ5Y57q9SxQpvEpjCEZi8N/add0a19b-2f72-4291-9bce-b10f5c1b6c95.jpg)

　八代目儀兵衛は、はじめて「お米のギフト」を生み出し、そこに「美しさ」と「高揚感」を付与した。箱を開けた瞬間の色彩美、手触りの良い布、そして用途（和食、洋食、おむすび等）に合わせてブレンドされた米の使い分け。これらはすべて、顧客の日常生活の中に「非日常の体験」を組み込むための、緻密な設計に基づいている。

## スペック競争からの脱却と独自の職人技
　同社がこれほどまでに強気な「体験型ビジネス」を展開できる背景には、八代目当主、橋本儀兵衛氏による圧倒的な「食味」の技術がある。産地や銘柄といった既存のブランドスペックに依存せず、その年の出来栄えを実際に味を見て「一番美味しい配合」を創り出す。

　この「ブレンド」、さらには「目利き」「精米」「炊飯」といった独自のこだわりを追究した技術こそが、同社の体験価値を下支えし、ご飯としての品質を担保しているのは間違いないだろう。お米の消費量が減り続ける現代において、八代目儀兵衛が示しているのは「産業の再構築」そのものだ。その転換こそが、衰退産業と言われる分野に新たな光を当てる鍵となると、同社は提示している。  

京の米老舗 八代目儀兵衛  
[https://hachidaime.com/](https://hachidaime.com/)


米を「農産物」から「体験型価値」へと再定義し、衰退産業に風穴を開ける京都の老舗・八代目儀兵衛。米料亭を「究極の米体験」を届けるメディアと位置づけ、視覚的感動を伴うギフト事業を展開。産地銘柄に頼らない目利きやブレンド技術を武器に、新たな市場を創出する同社の革新的なビジネスモデルに迫る。

米を「農産物」から「体験型価値」へ再定義する。視覚的な感動から始まる「物語」の設計と、八代目儀兵衛が追究し続ける「体験」の質

回転ずしが、いま海外でも支持を集めています。ただ、それは「日本食ブームが再び来た」という話ではありません。日本食がすっかり定着した市場の中で、回転ずしが選ばれている──その変化が、いま各地で進んでいます。

アメリカ、タイ、台湾、中国。食文化も市場環境も異なるこれらの地域で、回転ずしが受け入れられているのは偶然ではありません。外食のあり方が問われるなかで、回転ずしという業態が、それぞれの市場に“はまった”結果なのです。

## 「日本食が珍しい」時代は、すでに終わった
まず押さえておくべき前提があります。日本食は、もはや海外で珍しい存在ではありません。特にアジアでは、日本食レストランの数が増え、寿司やラーメンは日常的な食事の選択肢になりました。

その結果、消費者の目は確実に肥えています。「日本食だから」という理由だけでは選ばれず、価格、利便性、体験、安心感といった要素が、他国料理と同じ基準で比較されるようになりました。市場は成長期を過ぎ、競争と淘汰のフェーズに入っていると言えます。

## 高級すしとカジュアル和食が直面する限界
この成熟市場で、特に難しい立場に置かれているのが高付加価値型の専門店と、低価格・大量供給型の飲食店という両端の業態です。

高級すしは、品質や職人技で評価される一方、価格帯が高く、日常利用にはなりにくい。景気や為替の影響も受けやすく、利用シーンが限られます。

一方、カジュアル和食は参入しやすい反面、差別化が難しく、価格競争に陥りやすい。店舗数が増えるほど、持続的に選ばれ続けるのは困難になります。

この二極の業態の間にあった“空白地帯”を埋めたのが、回転ずしでした。

## 回転ずしが持つ、業態としての強さ
回転ずしが世界で残っている理由は、味や文化以前に、構造そのものが強いことにあります。

一皿ごとの価格が明確で、客は自分で食べる量と支出を調整できる。注文から提供までの流れがシステム化され、人手不足や人件費上昇にも対応しやすい。さらに、ネタや味付けを地域ごとに変えやすく、ローカライズ耐性が高い。成熟した外食市場が求める条件を、同時に満たせる業態は多くありません。回転ずしは、その数少ない例の一つでした。

以下では、海外の主要市場に目を向け、回転ずしがどのような理由で支持を集めているのかをご説明します。

## タイ──「日本食が増えすぎた市場」で選ばれる理由
タイでは、日本食レストランの数が増え続けています。その中で、すし業態に求められているのは「日本らしさ」ではなく、「価格に対して、どこまで納得感のある体験を提供できるか」です。

回転ずしが評価されているのは、一皿単位で価格が把握でき、客単価を自分で調整できる点にあります。加えて、提供スピードが速く、滞在時間も比較的短い。外食頻度の高い都市生活者にとって、「使いやすい外食」として定着した理由です。

味付けやネタ構成も、現地の嗜好に合わせて柔軟に調整されています。たとえば、生魚中心ではなく、火を通したネタや揚げ物、甘辛いソースを使った寿司を増やすなど、食べ慣れた味に寄せた工夫が行われています。その結果、回転ずしは、日本食が日常的に食べられるようになった市場で、もっとも合理的な外食の選択肢の一つとして定着しました。

## 台湾──「一人外食」と「回転率」に最適化された存在
台湾で回転ずしが定着した最大の理由は、外食の使われ方にあります。台湾では一人で外食する文化が根付いており、食事にかける時間も比較的短い。30〜40分で完結する外食が好まれます。

回転ずしは、この条件をほぼ完璧に満たしました。入店から注文、提供、会計までがスムーズで、一人でも居心地が悪くならない。価格帯も極端に高くなく、皿数で量を調整できるため、「今日は軽く」「今日はしっかり」と柔軟に使えます。

ネタ構成も台湾向けに最適化され、脂の強さより食べやすさが重視される傾向があります。温かいメニューやデザートの存在感も大きく、回転ずしは寿司専門店というより、一食完結型の外食として完成度を高めていきました。

## 中国──「可視化された仕組み」が信頼を生む
中国の都市部では、外食の選択肢が非常に多い一方で、「何が出てくるか分からない店」への警戒感も根強くあります。

その中で回転ずしが支持された理由は、分かりやすさと安心感でした。価格が明示され、料理の提供プロセスが見える。注文方法もシンプルで、待ち時間の見通しが立つ。こうした要素が、リスクの低い外食として受け入れられました。

ネタも日本型に固執していません。火を通したメニューや肉類、濃い味付け、地域色の強いソース。「寿司＝生魚」という前提を外したことで、より広い層にとって入り口の広い業態になりました。

## アメリカ──「食事」より「体験」として消費される
アメリカにおける回転ずしの特徴は、エンターテインメント性にあります。回転ずしは単に寿司を食べる場所ではなく、体験する場所として認識されています。レーンを流れる皿の動き、注文した料理が高速で届く演出、子どもでも直感的に操作できるタブレット注文。これらは、テーマパーク的な要素に近く、食事時間そのものがイベントになります。

週末には、家族で外食を楽しむ場として選ばれ、「何を食べるか」以上に「どこで過ごすか」が重視されます。

また、チップ文化のある市場では、セルフ型・半自動型の回転ずしは会計が明確で、心理的負担が少ない外食でもあります。合理性と楽しさを同時に満たした点が、幅広い層の支持につながりました。

## 世界で残ったのは「寿司」ではなく「仕組み」
こうして各国を見渡すと、共通点が浮かび上がります。評価されているのは寿司という料理そのものではなく、回転ずしという仕組みです。

価格の透明性、効率的な運営、体験性、ローカライズのしやすさ。

成熟した日本食市場において、これらを同時に満たせる業態は多くありません。回転ずしは、流行ったのではなく、選び残された。その結果、今世界で存在感を放ち、それぞれの場所で支持されているのです。

## 日本の日常が示す、次のヒント
日本では当たり前になりすぎた回転ずし。しかし世界では、いまなお完成度の高い外食モデルとして機能しています。

重要なのは、日本文化をそのまま輸出したことではありません。日本で磨かれた仕組みを、各地の生活や価値観に合わせて再編集してきたこと。その積み重ねが、回転ずしを世界に残しました。

回転ずしの成功は、日本の「日常」がどのような形であれば世界に受け入れられるのかを考えるうえで、重要なヒントを与えています。


回転ずしは海外でも支持を拡大していますが、その理由は単なる日本食ブームではありません。価格の明確さや利便性、ローカライズの柔軟さなど、各国の成熟した外食市場に最適化された業態として選ばれ、独自の存在感を示しています。

世界で残ったのは「寿司」ではなかった――回転ずしが証明した、日本式外食モデルの強さ

通勤途中の駅構内や、ショッピングモールの一角。あるいは観光地の雑踏の中で、ずらりと並んだカプセルトイマシンに足を止めたことはないでしょうか。

「子どもの遊び」というイメージが強かったカプセルトイは、いつの間にか大人も気軽に楽しむ存在となり、さらに訪日外国人の“体験消費”の定番にまで成長しました。

実は今、小さなカプセルが動かしている市場は、想像以上の規模に膨らみ、ひとつの成長産業として注目を集めています。

## 市場規模は右肩上がり──“縮小産業”の真逆を行く存在
日本のカプセルトイ市場は、近年一貫して拡大傾向にあります。業界団体や専門メディアの調査によれば、国内市場規模は2023年で約800億円規模に達しており、2010年代前半と比べておよそ2倍に拡大しました。少子化の影響で玩具市場全体が伸び悩む中、この分野は成長を続けています。

成長を支えている理由の一つが、1回200〜500円前後という手に取りやすい価格帯です。「何が出るか分からない」という偶然性が、子どもから大人まで幅広い層の消費行動を刺激してきました。さらに近年は、カプセルトイが単なる玩具ではなく、回す瞬間の高揚感や収集欲を満たす体験消費型の商品（モノそのものの所有価値よりも、「使う・参加する・感じる過程」そのものに価値が置かれる商品やサービス）として再定義されたことも、市場拡大の大きな要因とされています。

市場を牽引してきたのは、老舗メーカーであるバンダイを中心とした大手企業です。同社の「ガシャポン」ブランドは、アニメやゲームなどのIP（知的財産）と結びつき、シリーズ累計で数千万個規模を売り上げる商品を継続的に生み出してきました。

一方、近年は食品ミニチュアや文房具、企業ロゴを模した雑貨など、大人の日常生活に溶け込むジャンルが急増しています。この変化により、カプセルトイは「子ども向け玩具」という枠を超え、雑貨やエンタメ、コレクション分野にまで広がる存在へと進化しました。

## なぜ大人が回すのか──心理を突く三つの要因
カプセルトイが大人からも支持される理由は、単なる懐かしさではありません。

まず一つ目は、偶然性です。中身が分からないという仕組みは、いわば低価格の“くじ引き体験”。数百円でドキドキを買える点が、忙しい日常の中で、短時間・低コストで得られる娯楽として受け入れられています。

二つ目は、完成度の高さです。最近のカプセルトイは、素材感や彩色、サイズ感において、かつての玩具とは一線を画します。SNSで「これがガチャガチャのクオリティ？」と驚かれること自体が、商品の価値になっています。 

三つ目は、集める楽しさです。自分でお金を使えるようになったからこそ、1つしか買ってもらえなかった子供時代とは違い、全種類を揃えたいという欲求が、自然とリピートを生みます。ここに“もう一回”を誘発する強力な仕掛けがあります。

## 観光客が列を作る理由──日本文化を気軽に味わえる体験
カプセルトイは、今や訪日外国人観光客にとって欠かせない日本体験の一つです。背景には、日本独自の「カワイイ文化」や精密なものづくりへの評価があります。数百円で持ち帰れる“日本らしさ”として、これ以上分かりやすい土産はありません。

実際、空港や繁華街に設置されたカプセルトイコーナーでは、外国語が飛び交う光景が珍しくなくなりました。操作が直感的で、言語を必要としない点も強みです。

さらに、カプセルという形状はスーツケースに入れやすく、割れにくいものです。こうした実用的な側面も、観光消費と相性が良いといえます。

## 専門店ビジネスの台頭──“設置”から“空間”へ
市場拡大とともに変わったのが、売り場の形です。かつてはゲームセンターや量販店の片隅に置かれていたカプセルトイが、今では専門店として独立しています。照明やレイアウトにこだわり、まるでセレクトショップのような空間を演出する店舗も増えました。

単なる機械の設置ではなく、「回す体験そのもの」を売る場へと進化した点が、従来型ビジネスとの大きな違いです。

## 事業に参入するには何が必要か──甘くない現実
カプセルトイ市場の成長を見て、「自分も参入できるのでは」と考える人は少なくありません。しかし、参入障壁は決して低くないのが実情です。

まず重要なのは、商品調達力です。人気IPの商品は大手メーカーが押さえており、個人や新規事業者が自由に扱えるわけではありません。差別化を図るには、オリジナル商品や独自テーマの開発が不可欠になります。

次に立地です。人通りが少ない場所では回転率が上がらず、機械はすぐに“置物”になります。商業施設や観光動線上など、継続的な人流を確保できる場所が求められます。

さらに、補充・メンテナンスといった地味な運営コストも無視できません。カプセル切れや故障が続けば、利用者の満足度は大きく下がります。

## 成功事例に共通する視点──「売る」より「回させる」
成功している事業者に共通するのは、「何を売るか」より「どう回してもらうか」に注力している点です。

たとえば、SNS映えを意識したラインアップ構成や、季節ごとの入れ替え。さらには、あえて“外れ感”を減らす商品設計など、細かな工夫が積み重なっています。

この視点を取り入れることで、単価は低くとも、回転率とリピート率で収益を確保するモデルが成立します。カプセルトイは、薄利多売ではなく「高頻度小額消費」のビジネスなのです。

## まとめ──小さなカプセルが示す、大きなヒント
カプセルトイ市場の拡大は、偶然の産物ではありません。不確実性を楽しむ心理、所有より体験を重視する価値観、そして観光と結びついた日本文化の強み。これらが重なり合い、カプセルトイは一つの経済圏を形成しています。

もし事業参入を考えるなら、単なる流行として捉えるのではなく、「なぜ人は回したくなるのか」という本質から考えることが不可欠です。

次にカプセルトイを回すとき、そこに詰まったビジネスの仕組みを思い出してみてください。あなたの見え方は、きっと変わるはずです。

カプセルトイ市場は、子ども向け玩具から大人や訪日観光客にも支持される体験型消費へと進化し、2023年には約800億円規模に拡大。偶然性や高い完成度、収集欲を刺激する仕掛けが成長要因で、専門店の台頭や観光需要も追い風となっている。

カプセルトイ市場はなぜ拡大し続けるのか――観光客や大人も虜にする“ガチャガチャ経済圏”の正体

　「みなさんの会社や研究室にも、“活かしきれていない特許”はありませんか？」

　実は日本国内に存在する特許のうち、実際に活用されているのはわずか3割程度と言われています。知らず知らずのうちに大きな機会損失を生み出している一方で、特許の維持には毎年多額のコストがかかっています。

　一方、海外では“特許＝攻めのビジネス資産”として、積極的に収益化を図る例が急増中です。今こそ見直したい「特許の収益化」の最新トレンドと実践のポイントを、具体的な事例を交えながら解説します。

　※ 記事内の情報は2025年12月時点のものです。

## 特許の収益化とは
　「特許で稼ぐ」と聞いて、どのようなイメージを持たれるでしょうか。従来、日本では「特許＝自社製品の独占や他社牽制のため」という“守り”のイメージが強いものでした。

　しかし、特許は、使わなければ宝の持ち腐れです。特許の収益化とは、保有している特許を他社にライセンス供与したり、譲渡したり、あるいは訴訟やファンドの形でマネタイズすることを指します。

## 日本の現状
　特許庁の調査によれば、日本国内に存在する特許の実利用率は3割ほど。つまり、約7割の特許が“休眠”状態にあるのです。大手メーカーでも、事業構造の変化で使われなくなった特許が大量に残っている現実があります。
- 特許の維持費だけがかかって収益化されていない
- せっかく取得した技術が、他国企業の手に渡り競争力低下につながるケースも発生しています

## 世界は今、特許で稼ぐ時代
　一方、米国や欧州では特許の収益化が活発です。たとえば、米IBMは自社特許のライセンスだけで年間10億ドル（約1,400億円）以上の収益を上げています。さらに、携帯通信規格分野で圧倒的な存在感を持つクアルコムは、特許ライセンス料が売上の大半を占めるほどです。

　大学の例でも差は歴然です。米国スタンフォード大学やカリフォルニア大学は、年間数百億円規模の特許ライセンス収入を得ています。対して、日本の大学トップの特許収入はせいぜい数億円規模。国単位でも日米間で100倍もの差がついているのが現状です。
### 米国が強い理由
- **知財部門の交渉力**：米国の大学は100名規模の専門チームでライセンス交渉に臨む
- **訴訟をいとわない文化**：侵害があれば高額和解金を得ることも
- **知財ファイナンス活用**：特許を担保にした資金調達が一般化  
　

　こういった「攻め」の戦略が、巨額の知財収益を生み出しているのです。

## 特許収益化の主なビジネスモデル
　実際に特許を収益化するにはどのような方法があるのでしょうか？代表的なモデルを整理します。
### **ライセンス供与（ロイヤリティ収入）**
　最も一般的な方法です。特許権者が第三者に特許の利用を許可し、その対価としてライセンス料（ロイヤリティ）を受け取ります。
- **通常実施権**：複数の企業に同様の許諾が可能。相場は売上の3～5％程度
- **専用実施権**：特定企業に独占的に許諾。相場は10％前後  
　

　支払方法も多様で、「定額払い」「一括払い」「売上連動（ランニングロイヤリティ）」など、交渉次第で柔軟に設計できます。
#### 【ポイント】
- 製造・販売リスクを負わず収益化できる
- 眠っていた特許を“復活”させられる
- 取引先や業界ネットワークが広がるきっかけに
### **特許譲渡（売却）**
　特許そのものを第三者に売却して一時金を得る方法です。まとまった額を即時に得られる、維持費の負担から解放されるといったメリットがあります。

　ただし、将来その技術が大きく花開いた際の“果実”も手放すことになるため、慎重な判断が必要です。
### **仲介・ブローカーの活用**
　専門業者（特許ブローカー）やオンラインプラットフォームを通じて、売り手と買い手、ライセンサーとライセンシーのマッチングを図る方法です。自社だけでは接点のない異業種企業とも出会える可能性が広がります。
### **訴訟型収益化（NPEモデル等）**
　特許侵害を発見した場合、訴訟を起こして損害賠償や和解金を得るモデルです。米国では、ファイナンス企業が訴訟費用を肩代わりし、勝訴時に利益を分け合う“訴訟ファイナンス”も普及しています。

　反面、訴訟自体のリスクや社会的批判（“パテントトロール”問題）もあり、戦略的バランスが求められます。
### **特許ファンド**
　特許を投資対象とするファンドが、複数企業の未利用特許をまとめて取得・管理。ライセンス供与や事業支援を通じて収益化を図る動きも広がっています。

## 実際に大きな収益を出した特許の例
　医薬品では、従来の治療体系を変えるような薬を開発できると、莫大な収益を上げることができ、そのような薬は製薬業界で「ブロックバスター薬」と呼ばれています。

　例えば、がん免疫療法薬「キイトルーダ」は様々な種類の癌に効果が期待できる薬であり、開発したメルク社は2024年に295億ドル（約4.5兆円）以上を売り上げました。

　また、インスタントカメラを開発したポラロイド社は、後発のコダック社が類似商品を出した際に、特許侵害で訴訟を起こし、約9億ドル（当時で約1,000億円）の賠償金を得ました。

　さらに、特許による収益は法人だけのものではありません。ある主婦は、洗濯物の糸くずを何とかしようとして洗濯機の糸くず取りネットを発明しました。メーカーとのライセンス契約によって、約3億円を得たと言われています。

## 日本企業・大学が直面する課題と「巻き返し」のヒント
- 交渉力・専門人材が圧倒的に不足
- 訴訟リスクを恐れたり、強気のライセンス料が設定できない
- 特許を担保にした資金調達や、知財を活用したベンチャー創出の仕組みが弱い  
　

　このような構造的課題が、日本の特許の収益化を遅らせています。
### 逆転のヒント
#### **知財収益化の仕組みを整える**
- 特許マッピングで「使う・売る・守る」を明確化
- M&Aや資本提携時には特許網・契約の精査を徹底
#### **IPファイナンスを活用**
- 特許を担保にした融資やファンド出資で、研究開発→収益化の好循環を生む
#### **発明者・研究者へのインセンティブ強化**
- ロイヤリティ分配や株式オプションで、優秀な人材の流出を防ぐ
#### **大学と産業界の連携強化**
- 共同出願や段階的ロイヤリティモデルで、双方のメリットを最大化
#### **公的支援・マッチングの活用**
- 独立行政法人INPITの「開放特許情報データベース」（J-PlatPat）など、公的な流通促進サービスを積極的に使う  
　

　特許の収益化は、単なる一時的な利益獲得だけでなく、「新たなイノベーションへの再投資サイクル」を生み出すことができます。得た収益を次の研究や開発に振り向けることで、企業や大学、そして社会全体の競争力を高める好循環が生まれるのです。

## まとめ――今こそ「眠れる知財」を目覚めさせよう
- **日本企業・大学の特許“未活用”は、大きな機会損失**
- **収益化の仕組みと専門人材の強化が急務**
- **ライセンス、売却、ファンド活用、仲介、訴訟型など多様な収益化モデルが存在することを意識**
- **得た収益は新たな研究やイノベーション投資の原資に**  
　

　特許収益化は、決して遠い話でも大企業だけの話題でもありません。中小企業や個人発明家、大学・研究機関にも実現可能な“現実的な成長戦略”です。

　今こそ、自社の知財ポートフォリオを見直し、“攻めの収益化”に向けて動き出してみてはいかがでしょうか。


「みなさんの会社や研究室にも、“活かしきれていない特許”はありませんか？」

実は日本国内に存在する特許のうち、実際に活用されているのはわずか3割程度と言われています。知らず知らずのうちに大きな機会損失を生み出している一方で、特許の維持には毎年多額のコストがかかっています。

一方、海外では“特許＝攻めのビジネス資産”として、積極的に収益化を図る例が急増中です。今こそ見直したい「特許の収益化」の最新トレンドと実践のポイントを、具体的な事例を交えながら解説します。

※ 記事内の情報は2025年12月時点のものです。

## 特許の収益化とは
「特許で稼ぐ」と聞いて、どのようなイメージを持たれるでしょうか。従来、日本では「特許＝自社製品の独占や他社牽制のため」という“守り”のイメージが強いものでした。

しかし、特許は、使わなければ宝の持ち腐れです。特許の収益化とは、保有している特許を他社にライセンス供与したり、譲渡したり、あるいは訴訟やファンドの形でマネタイズすることを指します。

## 日本の現状
特許庁の調査によれば、日本国内に存在する特許の実利用率は3割ほど。つまり、約7割の特許が“休眠”状態にあるのです。大手メーカーでも、事業構造の変化で使われなくなった特許が大量に残っている現実があります。
- 特許の維持費だけがかかって収益化されていない
- せっかく取得した技術が、他国企業の手に渡り競争力低下につながるケースも発生しています

## 世界は今、特許で稼ぐ時代
一方、米国や欧州では特許の収益化が活発です。たとえば、米IBMは自社特許のライセンスだけで年間10億ドル（約1,400億円）以上の収益を上げています。さらに、携帯通信規格分野で圧倒的な存在感を持つクアルコムは、特許ライセンス料が売上の大半を占めるほどです。

大学の例でも差は歴然です。米国スタンフォード大学やカリフォルニア大学は、年間数百億円規模の特許ライセンス収入を得ています。対して、日本の大学トップの特許収入はせいぜい数億円規模。国単位でも日米間で100倍もの差がついているのが現状です。
### 米国が強い理由
- **知財部門の交渉力**：米国の大学は100名規模の専門チームでライセンス交渉に臨む
- **訴訟をいとわない文化**：侵害があれば高額和解金を得ることも
- **知財ファイナンス活用**：特許を担保にした資金調達が一般化  
　

こういった「攻め」の戦略が、巨額の知財収益を生み出しているのです。

## 特許収益化の主なビジネスモデル
実際に特許を収益化するにはどのような方法があるのでしょうか？代表的なモデルを整理します。
### **ライセンス供与（ロイヤリティ収入）**
最も一般的な方法です。特許権者が第三者に特許の利用を許可し、その対価としてライセンス料（ロイヤリティ）を受け取ります。
- **通常実施権**：複数の企業に同様の許諾が可能。相場は売上の3～5％程度
- **専用実施権**：特定企業に独占的に許諾。相場は10％前後  
　

支払方法も多様で、「定額払い」「一括払い」「売上連動（ランニングロイヤリティ）」など、交渉次第で柔軟に設計できます。
#### 【ポイント】
- 製造・販売リスクを負わず収益化できる
- 眠っていた特許を“復活”させられる
- 取引先や業界ネットワークが広がるきっかけに
### **特許譲渡（売却）**
特許そのものを第三者に売却して一時金を得る方法です。まとまった額を即時に得られる、維持費の負担から解放されるといったメリットがあります。

ただし、将来その技術が大きく花開いた際の“果実”も手放すことになるため、慎重な判断が必要です。
### **仲介・ブローカーの活用**
専門業者（特許ブローカー）やオンラインプラットフォームを通じて、売り手と買い手、ライセンサーとライセンシーのマッチングを図る方法です。自社だけでは接点のない異業種企業とも出会える可能性が広がります。
### **訴訟型収益化（NPEモデル等）**
特許侵害を発見した場合、訴訟を起こして損害賠償や和解金を得るモデルです。米国では、ファイナンス企業が訴訟費用を肩代わりし、勝訴時に利益を分け合う“訴訟ファイナンス”も普及しています。

反面、訴訟自体のリスクや社会的批判（“パテントトロール”問題）もあり、戦略的バランスが求められます。
### **特許ファンド**
特許を投資対象とするファンドが、複数企業の未利用特許をまとめて取得・管理。ライセンス供与や事業支援を通じて収益化を図る動きも広がっています。

## 実際に大きな収益を出した特許の例
医薬品では、従来の治療体系を変えるような薬を開発できると、莫大な収益を上げることができ、そのような薬は製薬業界で「ブロックバスター薬」と呼ばれています。

例えば、がん免疫療法薬「キイトルーダ」は様々な種類の癌に効果が期待できる薬であり、開発したメルク社は2024年に295億ドル（約4.5兆円）以上を売り上げました。

また、インスタントカメラを開発したポラロイド社は、後発のコダック社が類似商品を出した際に、特許侵害で訴訟を起こし、約9億ドル（当時で約1,000億円）の賠償金を得ました。

さらに、特許による収益は法人だけのものではありません。ある主婦は、洗濯物の糸くずを何とかしようとして洗濯機の糸くず取りネットを発明しました。メーカーとのライセンス契約によって、約3億円を得たと言われています。

## 日本企業・大学が直面する課題と「巻き返し」のヒント
- 交渉力・専門人材が圧倒的に不足
- 訴訟リスクを恐れたり、強気のライセンス料が設定できない
- 特許を担保にした資金調達や、知財を活用したベンチャー創出の仕組みが弱い  
　

このような構造的課題が、日本の特許の収益化を遅らせています。
### 逆転のヒント
#### **知財収益化の仕組みを整える**
- 特許マッピングで「使う・売る・守る」を明確化
- M&Aや資本提携時には特許網・契約の精査を徹底
#### **IPファイナンスを活用**
- 特許を担保にした融資やファンド出資で、研究開発→収益化の好循環を生む
#### **発明者・研究者へのインセンティブ強化**
- ロイヤリティ分配や株式オプションで、優秀な人材の流出を防ぐ
#### **大学と産業界の連携強化**
- 共同出願や段階的ロイヤリティモデルで、双方のメリットを最大化
#### **公的支援・マッチングの活用**
- 独立行政法人INPITの「開放特許情報データベース」（J-PlatPat）など、公的な流通促進サービスを積極的に使う  
　

特許の収益化は、単なる一時的な利益獲得だけでなく、「新たなイノベーションへの再投資サイクル」を生み出すことができます。得た収益を次の研究や開発に振り向けることで、企業や大学、そして社会全体の競争力を高める好循環が生まれるのです。

## まとめ――今こそ「眠れる知財」を目覚めさせよう
- **日本企業・大学の特許“未活用”は、大きな機会損失**
- **収益化の仕組みと専門人材の強化が急務**
- **ライセンス、売却、ファンド活用、仲介、訴訟型など多様な収益化モデルが存在することを意識**
- **得た収益は新たな研究やイノベーション投資の原資に**  
　

特許収益化は、決して遠い話でも大企業だけの話題でもありません。中小企業や個人発明家、大学・研究機関にも実現可能な“現実的な成長戦略”です。

今こそ、自社の知財ポートフォリオを見直し、“攻めの収益化”に向けて動き出してみてはいかがでしょうか。


日本の特許の多くが未活用で維持費のみが発生する現状を指摘し、海外では特許が積極的に収益化されている事例を紹介。ライセンス供与や売却、ファンド活用など多様なモデルや成功事例、課題、巻き返しのヒントを解説し、特許収益化の重要性を訴えています。

特許は“守り”から“攻め”の資産へ：収益化の最新トレンドと実践ポイント

　プライベートや仕事でも、スターバックスを利用したことがある人は多いのではないでしょうか？しかし、そもそもスターバックスとはどんな企業なのでしょうか？そして、なぜこれほどまでに世界中で成功を収めることができたのでしょうか。

　この記事では、スターバックスの歴史や特徴、そしてその独自の魅力について解説します。

## 「コーヒー豆専門店」から始まった意外な歴史
　スターバックスが誕生したのは1971年。アメリカ・シアトルのパイク・プレイス・マーケットに、ジェリー・ボールドウィン、ゴードン・バウカー、ゼブ・シーゲルの3人によって開かれた小さな店がその始まりです。当初は今のように店内でコーヒーを飲むカフェではなく、「新鮮なコーヒー豆を量り売りする専門店」だったのです。

　この背景には、1960年代アメリカ西海岸で巻き起こったスペシャルティコーヒーの革命があります。当時のアメリカにもコーヒーはありましたが、スーパーで買う豆は小麦が混ざったりしており、味が悪いものでした。そこで、コーヒー豆の品質と焙煎方法に徹底的にこだわったアルフレッド・ピートが、カリフォルニア州バークレーで「ピーツ・コーヒー＆ティー」を開業。彼の情熱が、多くの若者の心を動かし、その中の3人がスターバックスを立ち上げた、というわけです。
### ピートの「本物志向」が若者の心を掴んだ理由
　この時代、アメリカの若者は自分らしさや個性を求めていました。大量生産品や旧来型の価値観から離れ、「本物」や「自然」への憧れが強くなっていた時代背景。そんな中、コーヒーの産地や焙煎にこだわるスペシャルティコーヒーは、「自分は違う」という自己表現の証になったのです。

## カフェ文化の転換点となった「ハワード・シュルツ」の登場
　スターバックスの歴史を語る上で欠かせないのが、1982年に入社したハワード・シュルツの存在です。彼はマーケティング責任者として入社後、イタリア・ミラノを訪れ、現地のエスプレッソバーに衝撃を受けます。そこは単なるコーヒースタンドではなく、人が集い、会話やコミュニティが生まれる「第三の場所（サードプレイス）」としての役割を果たしていました。

　「これこそ、アメリカにも必要な新しい文化だ」――シュルツはそう確信し、スターバックスのオーナーたちにカフェ業態への転換を提案します。しかし、当時の経営陣はコーヒー豆の販売にこだわり、彼のアイデアは受け入れられませんでした。
### 独立から逆転の買収、そして急成長へ
　シュルツは自ら「イル・ジョルナーレ」というエスプレッソバーを立ち上げ、成功を収めます。その後、運命的な転機が訪れます。1987年、スターバックスのオーナーたちが事業継続を断念し、シュルツに買収を持ちかけたのです。

　シュルツはスターバックスを買収し、カフェ業態への大胆な転換とともに、全国的なチェーン展開を開始しました。この決断が、スターバックスの急成長と世界進出の原動力となったのです。

## スターバックスの「成功の本質」とは何か？
　「おいしいコーヒーを提供しているから」「サードプレイスを作ったから」――こうした理由だけでは、スターバックスの成功を説明しきれません。実は、その裏には時代の大きなうねりを読み取り、「新しい自己表現の場」を生み出したという本質があります。
### 1. 時代の変化をとらえた「軽やかさと本物志向」の両立
　1980年代、アメリカ社会は新自由主義の台頭で「個人の自由」や「軽やかな自己表現」が重視されるようになりました。重厚なこだわりや伝統が敬遠され、より気軽でおしゃれな価値観が求められたのです。

　スターバックスは、イタリア語を使ったカップサイズ（グランデ、ベンティなど）や、エスプレッソベースの多彩なカスタマイズドリンク、さらには「ノンファットラテ」や「フラペチーノ」といった新商品を次々と導入。従来の「コーヒー通」だけでなく、若者や女性、さらにはコーヒーを飲まない人までをも巻き込む柔軟な経営判断を重ねました。

　この「本格志向」と「大衆性」の絶妙なバランスこそが、スターバックスが他社と一線を画した最大のポイントです。
#### 具体例：ヒット商品「フラペチーノ」の誕生
　1995年、カリフォルニアの店舗スタッフが「夏でも楽しめる冷たい商品を」と提案したことから生まれた「フラペチーノ」。コーヒーを飲まない層にも支持され、今や世界中で親しまれる看板商品となりました。
### 2. 「カスタマイズ」と「手書き」の温かさで生まれる体験価値
　スターバックスでは、ドリンクのカスタマイズはなんと17万通り以上。エスプレッソショットの追加、ミルクの種類、シロップやソースの選択まで、お客様一人ひとりの好みに合わせてオーダーメイドの一杯を提供しています。

　また、店内のチョークボードやカップへの手書きメッセージ、バリスタのネームプレートなど、「手書き」の温かみを大切にする文化も特徴的です。こうした工夫が「自分だけのスターバックス体験」を生み出し、リピーターを増やしています。
### 3. 「パートナー」が生み出す独自の接客スタイル
　スターバックスでは従業員のことを「パートナー」といい、マニュアルに縛られない接客が基本。「いらっしゃいませ」ではなく「こんにちは」と声をかけることで、自然なコミュニケーションを生み出しています。

　さらに、「ブラックエプロン」のバリスタが在籍する店舗も。彼らは厳しい社内試験をクリアしたエキスパートであり、おすすめのコーヒーを尋ねると深い知見をもって応えてくれます。

## グローバル企業としての進化と挑戦
　スターバックスは1996年、銀座松屋通り店を皮切りに日本へ進出。以降、世界75カ国以上に3万店舗以上を展開し、グローバルブランドへと成長しました。

　近年では「スターバックス リザーブ® ロースタリー」のような、美しい没入型のスペースで熟練した焙煎職人などがコーヒーを格別な体験とともに提供する新しい形の店舗も展開しています。さらにデリバリーサービスの拡充や、SDGs（持続可能な開発目標）への積極的な取り組みなど、時代や社会の変化に合わせて進化を続けています。

## スターバックスの「本当の強さ」とは
　スターバックスの強さとは、「時代の変化に敏感であること」と「人々の新しい自己表現の場を提供し続けていること」にあります。
- ただ美味しいコーヒーを出すだけでなく、その時代の価値観やライフスタイルを映し出す場所であること。
- お客様一人ひとりの「自分らしさ」を叶えるカスタマイズやサービスを用意すること。
- そして、変わり続ける社会において、常に新しい提案や体験を生み出し続けること。  
　

　これこそが、スターバックスが世界的なブランドへと進化した最大の理由です。

## まとめ：スターバックスから学べること
　スターバックスの歴史を振り返ると、時代と人の心を捉え続けるイノベーション企業であることが分かります。今後も新たな体験や価値を提案し、世界中の人々の「日常の一部」であり続けることでしょう。

　次にスターバックスに立ち寄ったときは、「自分だけの一杯」と「新しい発見」を楽しんでみてはいかがでしょうか。


プライベートや仕事でも、スターバックスを利用したことがある人は多いのではないでしょうか？しかし、そもそもスターバックスとはどんな企業なのでしょうか？そして、なぜこれほどまでに世界中で成功を収めることができたのでしょうか。

この記事では、スターバックスの歴史や特徴、そしてその独自の魅力について解説します。

## 「コーヒー豆専門店」から始まった意外な歴史
スターバックスが誕生したのは1971年。アメリカ・シアトルのパイク・プレイス・マーケットに、ジェリー・ボールドウィン、ゴードン・バウカー、ゼブ・シーゲルの3人によって開かれた小さな店がその始まりです。当初は今のように店内でコーヒーを飲むカフェではなく、「新鮮なコーヒー豆を量り売りする専門店」だったのです。

この背景には、1960年代アメリカ西海岸で巻き起こったスペシャルティコーヒーの革命があります。当時のアメリカにもコーヒーはありましたが、スーパーで買う豆は小麦が混ざったりしており、味が悪いものでした。そこで、コーヒー豆の品質と焙煎方法に徹底的にこだわったアルフレッド・ピートが、カリフォルニア州バークレーで「ピーツ・コーヒー＆ティー」を開業。彼の情熱が、多くの若者の心を動かし、その中の3人がスターバックスを立ち上げた、というわけです。
### ピートの「本物志向」が若者の心を掴んだ理由
この時代、アメリカの若者は自分らしさや個性を求めていました。大量生産品や旧来型の価値観から離れ、「本物」や「自然」への憧れが強くなっていた時代背景。そんな中、コーヒーの産地や焙煎にこだわるスペシャルティコーヒーは、「自分は違う」という自己表現の証になったのです。

## カフェ文化の転換点となった「ハワード・シュルツ」の登場
スターバックスの歴史を語る上で欠かせないのが、1982年に入社したハワード・シュルツの存在です。彼はマーケティング責任者として入社後、イタリア・ミラノを訪れ、現地のエスプレッソバーに衝撃を受けます。そこは単なるコーヒースタンドではなく、人が集い、会話やコミュニティが生まれる「第三の場所（サードプレイス）」としての役割を果たしていました。

「これこそ、アメリカにも必要な新しい文化だ」――シュルツはそう確信し、スターバックスのオーナーたちにカフェ業態への転換を提案します。しかし、当時の経営陣はコーヒー豆の販売にこだわり、彼のアイデアは受け入れられませんでした。
### 独立から逆転の買収、そして急成長へ
シュルツは自ら「イル・ジョルナーレ」というエスプレッソバーを立ち上げ、成功を収めます。その後、運命的な転機が訪れます。1987年、スターバックスのオーナーたちが事業継続を断念し、シュルツに買収を持ちかけたのです。

シュルツはスターバックスを買収し、カフェ業態への大胆な転換とともに、全国的なチェーン展開を開始しました。この決断が、スターバックスの急成長と世界進出の原動力となったのです。

## スターバックスの「成功の本質」とは何か？
「おいしいコーヒーを提供しているから」「サードプレイスを作ったから」――こうした理由だけでは、スターバックスの成功を説明しきれません。実は、その裏には時代の大きなうねりを読み取り、「新しい自己表現の場」を生み出したという本質があります。
### 1. 時代の変化をとらえた「軽やかさと本物志向」の両立
1980年代、アメリカ社会は新自由主義の台頭で「個人の自由」や「軽やかな自己表現」が重視されるようになりました。重厚なこだわりや伝統が敬遠され、より気軽でおしゃれな価値観が求められたのです。

スターバックスは、イタリア語を使ったカップサイズ（グランデ、ベンティなど）や、エスプレッソベースの多彩なカスタマイズドリンク、さらには「ノンファットラテ」や「フラペチーノ」といった新商品を次々と導入。従来の「コーヒー通」だけでなく、若者や女性、さらにはコーヒーを飲まない人までをも巻き込む柔軟な経営判断を重ねました。

この「本格志向」と「大衆性」の絶妙なバランスこそが、スターバックスが他社と一線を画した最大のポイントです。
#### 具体例：ヒット商品「フラペチーノ」の誕生
1995年、カリフォルニアの店舗スタッフが「夏でも楽しめる冷たい商品を」と提案したことから生まれた「フラペチーノ」。コーヒーを飲まない層にも支持され、今や世界中で親しまれる看板商品となりました。
### 2. 「カスタマイズ」と「手書き」の温かさで生まれる体験価値
スターバックスでは、ドリンクのカスタマイズはなんと17万通り以上。エスプレッソショットの追加、ミルクの種類、シロップやソースの選択まで、お客様一人ひとりの好みに合わせてオーダーメイドの一杯を提供しています。

また、店内のチョークボードやカップへの手書きメッセージ、バリスタのネームプレートなど、「手書き」の温かみを大切にする文化も特徴的です。こうした工夫が「自分だけのスターバックス体験」を生み出し、リピーターを増やしています。
### 3. 「パートナー」が生み出す独自の接客スタイル
スターバックスでは従業員のことを「パートナー」といい、マニュアルに縛られない接客が基本。「いらっしゃいませ」ではなく「こんにちは」と声をかけることで、自然なコミュニケーションを生み出しています。

さらに、「ブラックエプロン」のバリスタが在籍する店舗も。彼らは厳しい社内試験をクリアしたエキスパートであり、おすすめのコーヒーを尋ねると深い知見をもって応えてくれます。

## グローバル企業としての進化と挑戦
スターバックスは1996年、銀座松屋通り店を皮切りに日本へ進出。以降、世界75カ国以上に3万店舗以上を展開し、グローバルブランドへと成長しました。

近年では「スターバックス リザーブ® ロースタリー」のような、美しい没入型のスペースで熟練した焙煎職人などがコーヒーを格別な体験とともに提供する新しい形の店舗も展開しています。さらにデリバリーサービスの拡充や、SDGs（持続可能な開発目標）への積極的な取り組みなど、時代や社会の変化に合わせて進化を続けています。

## スターバックスの「本当の強さ」とは
スターバックスの強さとは、「時代の変化に敏感であること」と「人々の新しい自己表現の場を提供し続けていること」にあります。
- ただ美味しいコーヒーを出すだけでなく、その時代の価値観やライフスタイルを映し出す場所であること。
- お客様一人ひとりの「自分らしさ」を叶えるカスタマイズやサービスを用意すること。
- そして、変わり続ける社会において、常に新しい提案や体験を生み出し続けること。  
　

これこそが、スターバックスが世界的なブランドへと進化した最大の理由です。

## まとめ：スターバックスから学べること
スターバックスの歴史を振り返ると、時代と人の心を捉え続けるイノベーション企業であることが分かります。今後も新たな体験や価値を提案し、世界中の人々の「日常の一部」であり続けることでしょう。

次にスターバックスに立ち寄ったときは、「自分だけの一杯」と「新しい発見」を楽しんでみてはいかがでしょうか。


スターバックスは1971年にシアトルで創業し、豆の専門店からカフェ文化の先駆者へと進化しました。時代の変化を捉えた柔軟な経営や多様なカスタマイズ、温かみある接客により、世界中で「自己表現の場」として支持されるブランドとなっています。